物流管理課程設(shè)計(jì)完整版

1、word摘要1.1 方案設(shè)計(jì)目的一個(gè)優(yōu)秀的公司應(yīng)該有一套完善的管理體系，以保證公司的業(yè)務(wù)流程順暢進(jìn)行。我們主要從SF速運(yùn)集團(tuán)管理上存在的缺陷，提出具體的解決方案，努力使管理標(biāo)準(zhǔn)化，使公司在運(yùn)作時(shí)有章可循。通過對(duì)人力資源管理、采購管理、客戶關(guān)系管理、業(yè)務(wù)流程管理、本錢管理、信息系統(tǒng)管理的優(yōu)化設(shè)計(jì)，提高員工積極性、客戶滿意度、降低本錢和增加企業(yè)利潤。1.2方案設(shè)計(jì)內(nèi)容 整個(gè)方案包括六個(gè)大的方面，每個(gè)方面又有具體的小方案。我們的總體設(shè)計(jì)思路是發(fā)現(xiàn)問題、分析問題和解決問題，最終形成解決的方案。第一局部 人力資源管理人力資源管理主要解決六個(gè)方面的問題：1快遞企業(yè)人力資源的職業(yè)生涯規(guī)劃設(shè)計(jì)2人力資源投放模

2、型考慮員工收益與公司效益雙重約束條件下的人力資源合理安排3人力資源流動(dòng)原因及解決對(duì)策4公司凝聚力問題5大集團(tuán)運(yùn)作效率優(yōu)化680/90后的思想觀念與企業(yè)文化沖突第二局部 采購管理采購管理主要解決六個(gè)方面的問題：1公司采購物品很多，但質(zhì)檢有時(shí)無法進(jìn)行，主要因?yàn)椴少徣藛T有限，工作量大，缺乏專業(yè)技術(shù)人員進(jìn)行質(zhì)檢；2針對(duì)質(zhì)檢問題采用駐廠QC方案后，發(fā)現(xiàn)供給商無法滿足公司的特殊化需求，也就是說沒有和供給商建立戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系。3缺乏一套定量的質(zhì)量改良評(píng)定系統(tǒng)和持續(xù)質(zhì)量改良的實(shí)施細(xì)那么，不利于對(duì)質(zhì)量改良情況的掌握，也不利于對(duì)駐廠QC人員的績效評(píng)估。4需要建立一套采購人員的考核體系，提高采購質(zhì)量。5巴槍采購的

3、供給商選擇問題，怎樣結(jié)合現(xiàn)有掌握的的供給商情況，選擇好供給商。6由于缺乏方案性的需求信息，并且信息沒有系統(tǒng)支持，需求、訂單、庫存都是進(jìn)行內(nèi)部對(duì)賬，信息無法及時(shí)共享，無法使用集中采購。解決方案：(1)根據(jù)SF的企業(yè)特征建立一個(gè)完善的供給商管理體系。(2)由于對(duì)QC人員缺少考核體系，所以要建立采購人員的考核體系。(3)針對(duì)如何使需求方案性和實(shí)現(xiàn)信息共享，建立MRP系統(tǒng)。通過建立新的供給鏈管理體系和實(shí)現(xiàn)信息共享可以解決采購上存在的問題，通過建立采購人員的績效考核方案來衡量采購人員的工作績效。第三局部 客戶關(guān)系管理1快遞企業(yè)市場營銷中大客戶市場細(xì)分與定位問題2快遞企業(yè)大客戶市場開發(fā)策略、流程問題3快遞

4、企業(yè)大客戶信用評(píng)價(jià)體系問題4快遞企業(yè)客戶關(guān)系管理體系問題通過客戶關(guān)系管理可以為企業(yè)保存住老客戶、挖掘潛在客戶，通過為大客戶提供VIP效勞和增值效勞拉住為公司帶來絕大多數(shù)利潤的大客戶。解決方案：1劃分公司現(xiàn)有客戶，收集資料并分析，進(jìn)行大客戶的開發(fā)，建立一套可行的客戶開發(fā)流程； 2建立完善的客戶信用評(píng)價(jià)體系 ； 3運(yùn)用客戶關(guān)系管理理念加強(qiáng)與客戶的交流。第四局部 業(yè)務(wù)流程管理業(yè)務(wù)流程管理主要解決兩方面的問題： 1快件操作流程優(yōu)化設(shè)計(jì)。2操作過程中技術(shù)的改良。解決方案：1通過快件操作流程優(yōu)化設(shè)計(jì)，使操作流程更加合理。第五局部 本錢管理第六局部 信息系統(tǒng)管理1.3方案設(shè)計(jì)框架1.4 創(chuàng)新點(diǎn) 第一局部 人

5、力資源管理我們發(fā)現(xiàn)了企業(yè)在人力資源方面存在著如下幾個(gè)顯著的問題： 一首先是顧客滿意度和效勞員工人數(shù)之間的關(guān)系不好確定，員工處于不同區(qū)域之間的勞動(dòng)強(qiáng)度不同、如何衡量其勞動(dòng)價(jià)值和勞動(dòng)強(qiáng)度也是一個(gè)非常棘手的問題。在材料中，部門里新來了員工老員工就會(huì)不滿，因?yàn)槭沟盟麄兊男匠曜兩倭?，所以新老員工之間存在著一定的矛盾，不利于企業(yè)的和諧相處，企業(yè)管理部門可以制定相關(guān)有效措施： 1.管理者可以制定個(gè)人獎(jiǎng)勵(lì)方案，使員工的收入與工作表現(xiàn)直接聯(lián)系起來，老員工能超額完成或者表現(xiàn)超出預(yù)先訂制的標(biāo)準(zhǔn)，便可以獲得獎(jiǎng)金或者額外的報(bào)酬。這樣就有效的解決了勞動(dòng)價(jià)值與勞動(dòng)強(qiáng)度衡量的問題。 2.組建團(tuán)隊(duì)獎(jiǎng)，老員工和新員工相搭配，這樣

6、可以防止個(gè)人獎(jiǎng)勵(lì)差距太大，有利于新老員工的搭配，有利于默契的形成，更好的提高了工作的效率。 3.同時(shí)可以利用員工考核制使效勞水平較高的員工進(jìn)行與客戶的直接接觸，這樣有利于顧客滿意率的提高，也在某方面提高了企業(yè)的形象?？梢员葦M有效的解決顧客滿意度與效勞員工人數(shù)之間的矛盾。 4.實(shí)行分區(qū)管理模式，每一級(jí)組織、每一個(gè)收派人員負(fù)責(zé)某個(gè)區(qū)域的業(yè)務(wù)拓展，職責(zé)明確；并根據(jù)該區(qū)域業(yè)務(wù)開展的規(guī)模和成熟度，及時(shí)進(jìn)行區(qū)域拆分，從而保證效勞質(zhì)量、快速促進(jìn)業(yè)務(wù)量的倍增。二順豐公司近期以來的人員招聘、培訓(xùn)過于頻繁，只要是人，有車輛，證照齊全，照單全收。這樣也導(dǎo)致了公司的人力資源情況比擬混亂，從而經(jīng)常誘發(fā)公司的營運(yùn)過程處于

7、輕度失控狀態(tài)。這表現(xiàn)出了企業(yè)在人力資源規(guī)劃和員工招募與員工選擇等方面出現(xiàn)了比擬嚴(yán)重的問題，對(duì)于以上的問題人力資源部門應(yīng)該相應(yīng)的給予解決： 1.人力資源規(guī)劃要源于組織的長期方案和運(yùn)營方案，招募的主管人員不僅要看應(yīng)聘人員的技巧和能力，還要注重他們是否有實(shí)現(xiàn)企業(yè)預(yù)定目標(biāo)所需的技能和知識(shí)。 2.在進(jìn)行招募的過程當(dāng)中要有一些必要的篩選，不能盲目的只看到應(yīng)聘人員的外部條件，并且對(duì)應(yīng)聘過程當(dāng)中表現(xiàn)較好的人員進(jìn)行信息的登記，為錄用后的員工信息的完善做準(zhǔn)備。 3.企業(yè)要重視面試者的選擇和培訓(xùn)，但是培訓(xùn)不要過于頻繁，這樣使得企業(yè)的本錢也會(huì)相應(yīng)的增加，各地區(qū)人力資源部門應(yīng)改變“大量招聘，廣泛撒網(wǎng)的方式，要注重招聘的

8、質(zhì)量。 4.人力資源部門應(yīng)對(duì)他們進(jìn)行嚴(yán)格的考核，將局部考核不通過的人進(jìn)行解雇，這樣有利于企業(yè)工作效率和人員素質(zhì)的提高。三材料中和小熊一起進(jìn)入公司的同事有一半左右都離開了SF公司，原因有很多，比方待遇問題，晉升問題，個(gè)人的生活問題等等，員工的頻繁流動(dòng)導(dǎo)致了營運(yùn)的不穩(wěn)定性。從而表達(dá)了人員的穩(wěn)定性也有利于企業(yè)運(yùn)行的穩(wěn)定性的提高。對(duì)于留住優(yōu)秀職員企業(yè)管理人員我們覺得可以做到以下幾點(diǎn)： 1.了解員工的興趣所在，在有可能的條件下，安排與員工個(gè)性相符的任務(wù)和目標(biāo)，給員工做自己喜歡和擅長的事情的時(shí)機(jī)，增強(qiáng)他們的能力。 2.給奉獻(xiàn)比擬大的員工一些優(yōu)厚的待遇，利用豐厚的待遇來收買員工的心，使得他們更好的為企業(yè)效勞

9、，如果員工的效益比擬高時(shí)還可以給他們的家屬一些便利的條件，又或者如住房補(bǔ)貼之類的。 3.要適時(shí)的進(jìn)行提拔，使員工發(fā)揮自己的潛能與才能，獲得最大的滿足。在招募的時(shí)候還可以從內(nèi)部進(jìn)行選擇，創(chuàng)造晉升的時(shí)機(jī)和防止解雇，從而是員工覺得工作的穩(wěn)定性，對(duì)員工的動(dòng)機(jī)和士氣產(chǎn)生重大的積極作用。 4.公司可以適當(dāng)?shù)年P(guān)注一下員工的個(gè)人生活問題，在一定條件下可以幫助員工解決困難，使員工全心全意的為企業(yè)效勞。四順豐公司內(nèi)部的凝聚力正在減弱，上級(jí)與下級(jí)基層之間缺乏有效的溝通。公司內(nèi)部的凝聚力是企業(yè)開展的紐帶，上下級(jí)之間缺乏溝通使得企業(yè)的戰(zhàn)略性決策得不到較好支持，容易出現(xiàn)內(nèi)局部差和員工的流失。凝聚力的缺失嚴(yán)重的會(huì)導(dǎo)致企業(yè)內(nèi)

10、部管理如一盤散沙。所以必須增強(qiáng)企業(yè)的凝聚力：1.加強(qiáng)企業(yè)成員之間的良好溝通，在日常工作中要保持團(tuán)隊(duì)精神與凝聚力，溝通是一個(gè)重要環(huán)節(jié)，比擬暢通的溝通渠道、頻繁的信息交流，使上下層的每個(gè)成員間不會(huì)有壓抑的感覺，工作就容易出成效，目標(biāo)就能順利實(shí)現(xiàn)。當(dāng)個(gè)人的目標(biāo)和團(tuán)隊(duì)目標(biāo)一致的時(shí)候，員工就容易產(chǎn)生對(duì)公司的信任，士氣才會(huì)提高，凝聚力才能更深刻地表達(dá)出來。所以高層要把確定的長遠(yuǎn)開展戰(zhàn)略和近期目標(biāo)下達(dá)給下屬，并保持溝通和協(xié)調(diào)。2.為員工創(chuàng)造可持續(xù)開展的開展環(huán)境，企業(yè)在追求自身可持續(xù)開展的同時(shí)，也要兼顧員工的可持續(xù)開展。為了控制團(tuán)隊(duì)力量的流失，這就要求企業(yè)為員工提供一套完善的鼓勵(lì)培訓(xùn)機(jī)制，營造良好的學(xué)習(xí)與提高

11、的氣氛，幫助員工實(shí)現(xiàn)自我成長，實(shí)現(xiàn)價(jià)值追求。3.正確行使領(lǐng)導(dǎo)職能，領(lǐng)導(dǎo)是引導(dǎo)和影響個(gè)人或組織在一定條件下實(shí)現(xiàn)某種目標(biāo)的行動(dòng)過程，是一種借助他人完成目標(biāo)的過程。作為企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者要在不斷增強(qiáng)自身素質(zhì)、提高管理水平的同時(shí)，應(yīng)善于運(yùn)用民主的方式、恰當(dāng)?shù)氖跈?quán)，給企業(yè)員工和各級(jí)管理者以參與企業(yè)管理、充分展示自己才能的時(shí)機(jī)。4.加強(qiáng)企業(yè)標(biāo)準(zhǔn)建設(shè)，一個(gè)管理混亂的企業(yè)對(duì)員工是缺乏凝聚力的。管理上的標(biāo)準(zhǔn)化、制度化不僅可以使員工在企業(yè)內(nèi)部得到鍛煉與提高，而且能夠創(chuàng)造并實(shí)現(xiàn)企業(yè)公平。五材料中顯示：“區(qū)部各職能部門好似在爭寵一樣，每天有不同的新玩意，表格過多。小熊疲于應(yīng)付，沒有什么時(shí)間和精力來考慮自己部門未來長遠(yuǎn)的開展

12、問題。表現(xiàn)了各職能部門沒有各司其職，使得管理者無法專心的研究本部門的開展路線，這樣延遲了各個(gè)部門應(yīng)該做的工作，在一定程度上也阻礙了公司的開展，這種現(xiàn)象必須較好的進(jìn)行解決： 1.制定嚴(yán)格的規(guī)定，規(guī)劃出各個(gè)部門的具體職責(zé)，使得各個(gè)部門之間做到相互的協(xié)調(diào)開展，各個(gè)部門定期的研究其接下來主要開展的方向與戰(zhàn)略。 2.各個(gè)部門將企業(yè)的效益放在首位，個(gè)人利益與企業(yè)利益相結(jié)合，各部門各司其職，做好本部門的工作。 3.表格過多會(huì)影響決策者的工作效率，下層部門可以自己做好相關(guān)的籌劃給上級(jí)部門進(jìn)行比擬直觀的決策，有利于提高運(yùn)作的效率。六案例中小麥說：“我也知道這工作還不錯(cuò)，但就是覺得干這沒勁，總是提不起精神來可見在

13、企業(yè)中提高新員工工作積極性是一個(gè)不容無視的問題。新來的員工特別是一些大學(xué)生和老的員工在價(jià)值觀方面存在一定的差異，從案例中當(dāng)小熊在對(duì)小麥的談話中說到順豐是他們的共同事業(yè)要好好做好本職工作時(shí)，小麥沉默并說好好思考，可見新一代員工在榮譽(yù)方面也成認(rèn)集體主義，但是更多的是要突出個(gè)人的價(jià)值，在物質(zhì)方面比老員工的要求也高一點(diǎn)。所以企業(yè)應(yīng)該制定新的鼓勵(lì)體制如大幅度的提高員工的薪水，提高員工的福利，并且在管理體制上實(shí)施重大變革：1.管理者可以給一些有豐富經(jīng)驗(yàn)或能力比擬高的員工充分做事的權(quán)利，給員工提供能滿足成就感的時(shí)機(jī)。2.提供持續(xù)學(xué)習(xí)和增長技能的時(shí)機(jī)，使得新來的員工可以學(xué)到有利于促進(jìn)他們工作技能的知識(shí)。這些知

14、識(shí)不單單只局限于他們本職工作的范圍，也可以擴(kuò)展到別的部門領(lǐng)域，有利于職工的工作調(diào)動(dòng)。3.將新來的員工進(jìn)行分組，然后根據(jù)各組的工作效率總和來分配他們的工資薪酬，工作效率較高的可以適當(dāng)?shù)慕o與獎(jiǎng)勵(lì)或提升。當(dāng)然這要建立在員工和睦相處的根底之上。4.建立收派提成制度，將收派人員的收入與業(yè)績掛鉤，充分調(diào)動(dòng)收派人員的積極性和主動(dòng)性。5.企業(yè)還可以定期的給下層員工做一些心理輔導(dǎo)，使新來的員工對(duì)自身的價(jià)值觀可以不斷賦予新的重要內(nèi)涵。 在企業(yè)的開展中員工是開展的主力軍，為企業(yè)創(chuàng)造不斷的效益，所以企業(yè)中有關(guān)于員工的問題顯得尤為的重要，企業(yè)的管理者需要注重企業(yè)開展規(guī)劃的同時(shí)不可無視員工中所存在的各種問題。只有在企業(yè)內(nèi)

15、部與外部相互協(xié)調(diào)開展的前提下，企業(yè)才會(huì)得到更好更快的開展。第二局部 采購管理一、提出問題在SF采購中心的年終總會(huì)上，采購部的同仁們反映了工作中遇到的問題。小張說我公司采購物品的品種很多，但質(zhì)檢有時(shí)無法進(jìn)行。QC方案在實(shí)施過程中對(duì)于文件封、膠袋和編織袋的采購，由于現(xiàn)在客戶需求的差異性，有時(shí)我們提供的文件封、膠袋和編織袋不能滿足客戶的需求。當(dāng)收派員收貨物時(shí)，現(xiàn)有規(guī)格的文件封、膠袋和編織袋不能裝下客戶的物件。收派員也向我反映了這方面的情況，但由于我們和供給商簽訂的合同上沒有要求其生產(chǎn)其他規(guī)格的相關(guān)操作物料，所以我也不能向供給商下訂單。小劉認(rèn)為我們?nèi)狈σ惶锥康馁|(zhì)量改良評(píng)定系統(tǒng)，也缺乏持續(xù)質(zhì)量改良的實(shí)

16、施細(xì)那么。這一方面不利于我們對(duì)質(zhì)量改良情況的掌握，另一方面，這不利于我們對(duì)駐廠QC人員的績效評(píng)價(jià)。小熊認(rèn)為需要對(duì)駐廠QC人員的職責(zé)做更詳細(xì)而具體的標(biāo)準(zhǔn)。小羅認(rèn)為出廠報(bào)告指標(biāo)不夠全面，而且一些指標(biāo)沒能量化，所以不利于我們對(duì)駐廠QC人員進(jìn)行考核。負(fù)責(zé)巴槍采購的小胡談?wù)摿岁P(guān)于巴槍采購中的問題。二問題分析根據(jù)各位員工反映的問題，可以把問題概括為六個(gè)方面：1公司采購物品很多，但質(zhì)檢有時(shí)無法進(jìn)行，主要因?yàn)椴少徣藛T有限，工作量大，缺乏專業(yè)技術(shù)人員進(jìn)行質(zhì)檢；2針對(duì)質(zhì)檢問題采用駐廠QC方案后，發(fā)現(xiàn)供給商無法滿足公司的特殊化需求，也就是說沒有和供給商建立戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系。3缺乏一套定量的質(zhì)量改良評(píng)定系統(tǒng)和持續(xù)質(zhì)量

17、改良的實(shí)施細(xì)那么，不利于對(duì)質(zhì)量改良情況的掌握，也不利于對(duì)駐廠QC人員的績效評(píng)估。4需要建立一套采購人員的考核體系，提高采購質(zhì)量。5巴槍采購的供給商選擇問題，怎樣結(jié)合現(xiàn)有掌握的的供給商情況，選擇好供給商。6由于缺乏方案性的需求信息，并且信息沒有系統(tǒng)支持，需求、訂單、庫存都是進(jìn)行內(nèi)部對(duì)賬，信息無法及時(shí)共享，無法使用集中采購。三、解決問題的方案(1) SF在采購上面臨的各種問題源于沒有一個(gè)完善的供給商管理體系，或者說現(xiàn)有的供給商管理體系不能滿足現(xiàn)在的需求，所以問題的解決關(guān)鍵是根據(jù)SF的企業(yè)特征建立一個(gè)完善的供給商管理體系。(2)由于對(duì)QC人員缺少考核體系，所以要建立采購人員的考核體系。(3)針對(duì)如何

18、使需求方案性和實(shí)現(xiàn)信息共享，建立MRP系統(tǒng)。四、供給商管理體系建立4.1 供給商管理體系的建立 針對(duì)原有的供給商管理體系建立新的供給商管理體系。我們將新的供給商管理體系分為6個(gè)局部：供給商的選擇管理、供給商商務(wù)談判管理、供給商考核與分類管理、供給商關(guān)系管理、供給商檔案管理、供給商的開發(fā)管理。4.2 供給商選擇標(biāo)準(zhǔn)： 選擇供給商的長期標(biāo)準(zhǔn)主要在于評(píng)估供給商是否能保證長期而穩(wěn)定的供給，其生產(chǎn)能力是否能配合公司的成長而相對(duì)擴(kuò)展，是否具有健全的企業(yè)體制、與公司相近的經(jīng)營概念，其產(chǎn)品未來的開展方向能否符合公司的需求，以及是否具有長期合作的意愿等。供給商的長期生產(chǎn)能力主要表達(dá)在以下幾個(gè)方面：1. 供給商的

19、財(cái)務(wù)狀況是否穩(wěn)定供給商的財(cái)務(wù)狀況直接影響到其交貨和履約的績效，如果供給商的財(cái)務(wù)出現(xiàn)問題，周轉(zhuǎn)不靈，就會(huì)影響企業(yè)生產(chǎn)，甚至出現(xiàn)停工的嚴(yán)重危機(jī)。2. 供給商內(nèi)部組織與管理是否良好供給商內(nèi)部組織與管理關(guān)系到日后供給商供貨效率和效勞質(zhì)量。3. 供給商員工狀況是否穩(wěn)定供給商員工的狀況也是反映企業(yè)管理中是否存在問題的一個(gè)重要指標(biāo)。4.3供給商的選擇步驟第一步：確定資源需求。確定資源需求就是要確定所需產(chǎn)品的功能、質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)、價(jià)格標(biāo)準(zhǔn)、附加效勞等。第二步：確定潛在供給商。對(duì)提供所需產(chǎn)品的供給商資源進(jìn)行調(diào)查，通過供給商信息數(shù)據(jù)庫以及采購人員、銷售人員或行業(yè)雜志、網(wǎng)站等媒介渠道，了解市場上能提供所需物品的供給商。第

20、三步：限制供給商范圍。通過 供給商能力調(diào)查表 、供給商信用評(píng)價(jià)、對(duì)供給商進(jìn)行現(xiàn)場評(píng)估認(rèn)證來初步確定供給商范圍。第四步：確定供給商評(píng)價(jià)和選擇方法。根據(jù)所需產(chǎn)品的特征、戰(zhàn)略定位確定提供該類產(chǎn)品供給商的評(píng)價(jià)指標(biāo)，然后選擇適宜的評(píng)價(jià)方法對(duì)供給商進(jìn)行評(píng)估，根據(jù)評(píng)估結(jié)果選擇合格的供給商。第五步：選擇供給商。與供給商進(jìn)行商務(wù)談判，簽訂合同，確定合作關(guān)系。五建立采購人員的考核體系一采購人員績效考核指標(biāo)采購人員績效考核以適時(shí)、適質(zhì)、適量、適價(jià)、適地的方式進(jìn)行，并用量化指標(biāo)作為考核的尺度。主要利用采購時(shí)間、采購品質(zhì)、采購數(shù)量、采購價(jià)格、采購效率五個(gè)方面的指標(biāo)對(duì)采購人員進(jìn)行績效考核。量化指標(biāo)如下表所示。采購人員績效

21、考核指標(biāo)績效考核方面權(quán)重%考核指標(biāo)/指標(biāo)說明時(shí)間績效15%停工斷料,影響工時(shí)緊急采購(如空運(yùn))的費(fèi)用差額品質(zhì)績效15%進(jìn)料品質(zhì)合格率物料使用的不良率或退貨率數(shù)量績效30%呆物料金額呆物料損失金額庫存金額庫存周轉(zhuǎn)率價(jià)格績效30%實(shí)際價(jià)格與標(biāo)準(zhǔn)本錢的差額實(shí)際價(jià)格與過去平均價(jià)格的差額比擬使用時(shí)價(jià)格和采購時(shí)價(jià)格的差額將當(dāng)期采購價(jià)格與基期采購價(jià)格的比率同當(dāng)期物價(jià)指數(shù)與基期物價(jià)指數(shù)的比率進(jìn)行比擬效率績效10%采購金額采購收益率采購部門費(fèi)用新開發(fā)供給商數(shù)量采購?fù)瓿陕叔e(cuò)誤采購次數(shù)訂單處理時(shí)間二績效考核周期采購部經(jīng)理對(duì)于短期內(nèi)工作產(chǎn)出較清晰的記錄和印象以及對(duì)工作的產(chǎn)出及時(shí)進(jìn)行評(píng)價(jià)和反響，有利于及時(shí)地改良工作，以

22、月度為周期進(jìn)行考核；對(duì)于周邊績效指標(biāo)，以季度或年度進(jìn)行考核。三績效考核方法及說明采購人員績效考核采用量化指標(biāo)與日常工作表現(xiàn)考核相結(jié)合來進(jìn)行，量化指標(biāo)占考核的70%，日常工作表現(xiàn)考核占30%。兩次考核的總和即為采購人員的績效。采購人員績效考核計(jì)算方式如下：采購人員績效考核分?jǐn)?shù)=量化指標(biāo)綜合考核得分×70%+日常工作表現(xiàn)×30%四績效考核實(shí)施績效考核小組工作人員根據(jù)員工的實(shí)際工作情況展開評(píng)估，員工本人將自己的考核期間的工作報(bào)告在考核期間交于人力資源部，人力資源部匯總并統(tǒng)計(jì)結(jié)果，在績效反響階段將考核結(jié)果告知被考核者本人。五考核結(jié)果應(yīng)用考核結(jié)果分為五個(gè)層次劃分標(biāo)準(zhǔn)見表，其結(jié)果為人力

23、資源部獎(jiǎng)金發(fā)放、薪資調(diào)整、員工培訓(xùn)、崗位調(diào)整、人事變動(dòng)等提供客觀的依據(jù)?？冃Э己私Y(jié)果等級(jí)劃分標(biāo)準(zhǔn)杰出優(yōu)秀中等需提高差A(yù)BCDE85分以上85分以下75分75分以下65分65分以下50分50分以下根據(jù)員工績效考核的結(jié)果，可以發(fā)現(xiàn)員工與標(biāo)準(zhǔn)要求的差距，從而制訂有針對(duì)性的員工開展方案和培訓(xùn)方案，提高培訓(xùn)的有效性，使員工的素質(zhì)得到提高，最終為企業(yè)管理水平的提高打下堅(jiān)實(shí)的根底。六績效考核實(shí)施工具對(duì)采購人員的績效考核，主要的考核實(shí)施工具有采購人員績效考核表、等級(jí)標(biāo)準(zhǔn)說明表如下表所見。采購人員績效考核表工程權(quán)重等級(jí)說明自我評(píng)分綜合得分杰出優(yōu)秀中等需提高差定量指標(biāo)時(shí)間績效15%品質(zhì)績效15%數(shù)量績效30%價(jià)格

24、績效30%效率績效10%定量指標(biāo)權(quán)重為70%定性指標(biāo)責(zé)任感30%合作度30%主動(dòng)性20%紀(jì)律性20%定性指標(biāo)權(quán)重為30%綜合得分考核補(bǔ)充：六建立MRP系統(tǒng)6.1 MRP系統(tǒng)原理MRP系統(tǒng)對(duì)每一庫存單位的凈需求進(jìn)行方案，根據(jù)主生產(chǎn)方案安排生產(chǎn)的工程、庫存狀態(tài)，編制方案清單并按前置期下達(dá)，以防止未來生產(chǎn)中出現(xiàn)缺貨現(xiàn)象。 6.2 MRP流程圖客戶訂單需求預(yù)測主生產(chǎn)方案MRP物料清單庫存文件結(jié)果與報(bào)告因結(jié)合SF具體情況根據(jù)MRP流程圖建立MRP系統(tǒng)。6.3 MRP系統(tǒng)的優(yōu)點(diǎn) MRP系統(tǒng)能提前通知管理人員，以便他們能在實(shí)際訂單下達(dá)之前看到方案情況；指出何時(shí)應(yīng)加快速度、何時(shí)應(yīng)減慢進(jìn)度；推遲或取消訂單；輔助

25、能力方案；解決資源共享問題。第三局部 客戶關(guān)系管理一、 提出問題SF公司寧波分區(qū)面臨上述危機(jī)下深知，當(dāng)務(wù)之急是重點(diǎn)關(guān)注大客戶業(yè)務(wù)情況和效勞需求、穩(wěn)定大客戶業(yè)務(wù)，客戶維護(hù)重心放到大客戶隊(duì)伍，提升對(duì)大客戶的精細(xì)化管理；開通業(yè)務(wù)區(qū)VIP客戶綠色通道效勞，從業(yè)務(wù)受理、需求響應(yīng)、客戶關(guān)心、效勞流程等細(xì)節(jié)上提供優(yōu)先的一對(duì)一效勞；承接各業(yè)務(wù)區(qū)VIP客戶信息溝通接口，加快VIP客戶需求信息傳遞和響應(yīng)的速度，從而提高大客戶的滿意度和忠誠度，穩(wěn)定大客戶隊(duì)伍。SF公司現(xiàn)行客戶管理體系存在一系列問題：(1)現(xiàn)時(shí)SF公司VIP客戶維護(hù)與管理存在的問題日常過分的與客戶溝通聯(lián)系，但客戶出現(xiàn)問題時(shí)候卻得不到及時(shí)響應(yīng)和解決，沒

26、有起到真正的維護(hù)作用；管理人員得到的客戶異常信息滯后，對(duì)客戶的訴求反響緩慢，造成客戶需求遲遲得不到解決，最終引發(fā)客戶不滿；2SF公司對(duì)VIP客戶篩選方面存在的問題SF公司VIP客戶的篩選原那么是以業(yè)務(wù)區(qū)為單位，主要按照客戶運(yùn)費(fèi)量排名前列的標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行篩選，月結(jié)款排名前列的客戶等級(jí)越高，對(duì)于這樣的篩選原那么不是很健全，例如VIP客戶的篩選主要參照客戶的運(yùn)費(fèi)額，但由于缺乏系統(tǒng)支持，現(xiàn)無法精確計(jì)算客戶的運(yùn)費(fèi)額，因此SF公司應(yīng)該根據(jù)客戶自身的特點(diǎn)進(jìn)行綜合考核確定VIP客戶；二、 解決問題針對(duì)上述問題，SF公司可以結(jié)合客戶關(guān)系管理相關(guān)理論解決其客戶管理問題。(一) 大客戶管理1. 大客戶分析SF兩次遇到的都

27、是大客戶，老客戶“跳槽的問題，大客戶是企業(yè)收益的主要來源，對(duì)此，公司不僅要花心思，而且要制定針對(duì)大客戶的方法和策略。為對(duì)大客戶進(jìn)行有效管理，首先要對(duì)大客戶進(jìn)行識(shí)別與細(xì)分。一般的，公司選擇大客戶的標(biāo)準(zhǔn)有：客戶的采購數(shù)量；采購的集中性；對(duì)效勞水準(zhǔn)的要求；客戶對(duì)價(jià)格的敏感度；客戶是否希望與公司建立長期伙伴關(guān)系。SF在對(duì)大客戶分析時(shí)，首先要了解這些客戶在哪里及他們的實(shí)際情況如何，因此相伴而來的是對(duì)客戶的梳理工作。 從更廣泛的意義出發(fā)，可以這樣界定大客戶： 第一，在銷售中，占據(jù)大的銷售份額的分銷商或零售商； 第二，具有良好的財(cái)務(wù)信譽(yù)； 第三，具有較好的經(jīng)營理念。 這些客戶就是需要重點(diǎn)關(guān)注的對(duì)象，也是需要

28、集中80精力關(guān)注的那20的群體。對(duì)于大客戶的細(xì)分，可以他們的年收入目標(biāo)為標(biāo)準(zhǔn)，可依次分為A級(jí)、B級(jí)C級(jí)D級(jí),從效勞客戶的角度來分，不同客戶的需求是各有差異的，只有掌握了這些差異，才能在以后的效勞中做到對(duì)癥下藥，提供個(gè)性化效勞，讓大客戶離不開。2. 大客戶開發(fā)寧波區(qū)經(jīng)理小杜意識(shí)到大客戶對(duì)公司的重要性，已開始對(duì)大客戶進(jìn)行管理，大客戶的銷售模式相比中小客戶而言，是存在著很大差異的甚至是完全不同的。大客戶的組織、人員關(guān)系、決策與采購流程一般都相對(duì)復(fù)雜，而且大客戶的采購金額一般都比擬高，對(duì)同一種商品和效勞會(huì)重復(fù)購置。大客戶的這些特點(diǎn)，就決定了在針對(duì)大客戶的業(yè)務(wù)開發(fā)中要有正確的思路與方法?？爝f企業(yè)的大客戶

29、開發(fā)策略與一般企業(yè)類似，具體有如下策略：1) 知彼知己：企業(yè)開發(fā)大客戶首先就是要了解客戶的需要，分析自身的能力，要量力而行，又要盡力而為。SF公司小杜在這一點(diǎn)上做得很好，面對(duì)大客戶即將流失的危機(jī)，他收集資料分析后進(jìn)行拜訪；同時(shí) 例如面對(duì)HS集團(tuán)的“背叛，小杜拿出公司的優(yōu)越之處去說服客戶，挽留大客戶。2) 不因小利而失大利：為客戶提供獨(dú)一無二的效勞，提供盡可能多的價(jià)值。SF公司建立的客戶管理體系存在著不完善的地方，繼續(xù)建立一套理想的客戶管理體系。3) 關(guān)注競爭對(duì)手：我們?cè)诹私獯罂蛻羟闆r的同時(shí)也要全面了解競爭對(duì)手的情況，不斷加強(qiáng)自身的競爭能力，不失優(yōu)勢。大客戶開發(fā)流程，根據(jù)客戶開發(fā)時(shí)間，可劃分為以

30、下階段：1.掃描階段：這個(gè)階段的主要工作是在通過各種方式尋找大客戶、收集信息、分析研究、確定大客戶。我們稱之為是對(duì)市場狂轟濫炸階段； 2.溝通階段：這個(gè)階段的主要工作是：各級(jí)人員通過各種方法貼近大客戶、收集、分析、判斷、明確解決方案。同時(shí)也是建立尋求共同文化與價(jià)值觀，建立信任與感情的階段。3.臨門階段：這個(gè)階段的主要任務(wù)是在互惠互利的前提這商談敏感條款，做最后的策略性的讓步，結(jié)成利益同盟，簽訂合作協(xié)議。在這個(gè)階段，公司高層領(lǐng)導(dǎo)的參與是非常必要的。4.初步合作階段：這是一個(gè)雙方還不十分了解、合作并不十分暢通的階段，每一次具體的合作也是一個(gè)適應(yīng)的過程。銷售人員必須高度警惕，滿足大客戶所需

31、，不要因?yàn)楣ぷ鞯氖韬龆屒懊娲罅康墓ぷ鞲吨畺|流。在這個(gè)階段內(nèi)，我們要建立組織和流程來保證大客戶的效勞。5.根本合作階段：這個(gè)階段中合作雙方已根本建立起彼此的信譽(yù)，相互信任的關(guān)系已逐漸確立，合作規(guī)模全面提升。在這個(gè)階段內(nèi)，我們得考慮為大客戶提供原來合約外的效勞與支持，以求合作關(guān)系的持久。6.深入合作階段：這是一個(gè)雙方都覺得非常滿意的階段。在這個(gè)階段中需要展開雙方不同級(jí)別、崗位的全面溝通、進(jìn)一步建立彼此間的信任。7.全面合作階段：這一階段企業(yè)為客戶提供一系列效勞，雙方的信譽(yù)和能力將在合作中表達(dá)。8.伙伴階段：雙方建立了戰(zhàn)略性的合作伙伴關(guān)系，雙方員工之間的關(guān)系就如多年的老朋友，彼此信任、開放、互相保

32、護(hù)。通常，從大客戶朝伙伴式關(guān)系開展需要?dú)v時(shí)幾年，因而持久堅(jiān)決的心態(tài)和富有誠意的行動(dòng)同樣具有價(jià)值。SF公司在客戶開發(fā)上應(yīng)靈活運(yùn)用上述開發(fā)流程，與客戶逐步步入伙伴階段。3. 大客戶信用評(píng)價(jià)客戶信用是不斷變化的，有的客戶信用在上升，有的那么在下降。如果不對(duì)客戶進(jìn)行動(dòng)態(tài)評(píng)價(jià)，并根據(jù)評(píng)價(jià)結(jié)果調(diào)整銷售政策，就可能由于沒有對(duì)信用上升的客戶采取寬松的政策而導(dǎo)致不滿，也可能由于沒有發(fā)現(xiàn)客戶信用下降而導(dǎo)致貨款回收困難。客戶信用評(píng)價(jià)一般一月一次，時(shí)間最長不能超過兩月一次。業(yè)務(wù)員對(duì)客戶的信用評(píng)價(jià)結(jié)果，必須及時(shí)通知辦事處主任，銷售公司業(yè)務(wù)主管領(lǐng)導(dǎo)。SF公司在這一方面存在缺陷，要建立一套較完善的客戶信用評(píng)價(jià)體系。體系內(nèi)容

33、主要包含一是評(píng)價(jià)客戶品德，主要從客戶周圍和以前交往的人了解；二是，能力的評(píng)價(jià)，判斷客戶是否具備獲利的能力、償債的能力等。(二) 客戶關(guān)系管理客戶關(guān)系管理注重的是與客戶的交流，時(shí)刻關(guān)注客戶。1.以企業(yè)為中心建立客戶效勞體系。企業(yè)通過客戶關(guān)心, 了解客戶的需求, 專注于建立長期的客戶關(guān)系, 并通過在全企業(yè)范圍內(nèi)實(shí)施“以客戶為中心戰(zhàn)略來強(qiáng)化這一關(guān)系, 為客戶提供比競爭對(duì)手更好的效勞, 增強(qiáng)客戶的滿意度和忠誠度, 促使客戶回頭購置更多的產(chǎn)品, 企業(yè)整個(gè)業(yè)務(wù)也將從每位客戶未來不斷的采購中獲益, 實(shí)現(xiàn)企業(yè)與客戶雙贏。以前的客戶關(guān)系管理系統(tǒng)只著眼于SF自身，既不能深入了解客戶價(jià)值，也不能幫助SF留住客戶，需

34、要進(jìn)一步從各個(gè)方面加以改良。2.重視客戶滿意的追蹤調(diào)查和衡量。由于物流市場和企業(yè)客戶所在市場競爭的變化，以及客戶經(jīng)驗(yàn)結(jié)果的變化都會(huì)影響客戶的期望，因?yàn)榭蛻舻臐M意水平必然是動(dòng)態(tài)變化的。這就要求SF公司增加追蹤調(diào)查和衡量客戶滿意的步驟。SF在對(duì)客戶提出的問題上不能及時(shí)響應(yīng)和解決，客戶效勞人員在為客戶提供效勞的時(shí)候，態(tài)度不好。這都反映了沒有與客戶進(jìn)行及時(shí)有效的溝通，并且沒有及時(shí)地對(duì)客戶反響信息進(jìn)行處理解決。同時(shí)，無視了對(duì)客戶滿意的追蹤調(diào)查和衡量。3.實(shí)現(xiàn)企業(yè)內(nèi)部的信息共享。SF物流客戶關(guān)系管理系統(tǒng)把從各個(gè)客戶接觸點(diǎn)獲得的物流需求信息、市場變化和客戶投訴等單獨(dú)進(jìn)行處理，使得物流效勞部門無法確定客戶的忠

35、誠度和信用度等，雖然滿足了客戶需求，但可能增加企業(yè)的效勞本錢和風(fēng)險(xiǎn),從而不利于防止顧客流失，因此實(shí)現(xiàn)信息共享是關(guān)鍵之處。第四局部 業(yè)務(wù)流程管理第五局部 本錢管理第六局部 信息系統(tǒng)管理SF公司在運(yùn)作中還存在許多弊端，比方不能按客戶要求進(jìn)行送貨；沒有好的監(jiān)控手段，管理局部失控；信息傳遞容易失真，造成大量操作錯(cuò)誤；無法對(duì)管理的資產(chǎn)狀況有實(shí)時(shí)的情報(bào)，造成大量的錯(cuò)單；工作效率低下，人員膨脹，本錢控制難度加大等問題。為解決這些問題，SF走上自主開發(fā)信息系統(tǒng)和外包相結(jié)合的道路。一.SF物流信息系統(tǒng)體系的開展現(xiàn)狀和問題所在目前信息系統(tǒng)體系的主要問題表達(dá)在幾下幾個(gè)方面：1. SF運(yùn)輸配送網(wǎng)絡(luò)有待改良優(yōu)化 表6-

36、1 2022年各地區(qū)貨物運(yùn)量總值萬/噸上述信息在一定程度上反映了以下兩點(diǎn)：第一，我國的貨運(yùn)量主要集中在東部地區(qū)，東部市場物流需求強(qiáng)大。第二，東部的貨運(yùn)量增長快速，連續(xù)幾年都以極大比例超過中部和西部，但中西部仍占有一定的比例。因此，SF在區(qū)域配送中心進(jìn)行規(guī)劃時(shí)，應(yīng)充分考慮不同地區(qū)市場需求的大小，使網(wǎng)絡(luò)優(yōu)化更加具有針對(duì)性。2.可擴(kuò)展性較差可擴(kuò)展性較差表現(xiàn)在：通常對(duì)系統(tǒng)一個(gè)普通的需求或一個(gè)業(yè)務(wù)功能的變更會(huì)引起數(shù)個(gè)信息系統(tǒng)或某些信息系統(tǒng)較大范圍的修改。這種可擴(kuò)展性較差的原因一方面是SF速運(yùn)在信息系統(tǒng)構(gòu)建時(shí)缺乏前瞻性的、缺乏從全局考慮的架構(gòu)設(shè)計(jì)，另一方面SF速運(yùn)業(yè)務(wù)的高速開展給信息系統(tǒng)建設(shè)周期提出了近似

37、苛刻的要求。這樣就要求許多工程急忙啟動(dòng)，并且效果要立竿見影，這個(gè)過程本身為信息系統(tǒng)建設(shè)缺乏統(tǒng)籌考慮留下了隱患。3.系統(tǒng)缺乏良好協(xié)同性SF有幾十個(gè)功能不同的系統(tǒng)在同時(shí)運(yùn)行，某一系統(tǒng)產(chǎn)生的數(shù)據(jù)可能是另一系統(tǒng)所需要的，而當(dāng)該數(shù)據(jù)需要流向另一系統(tǒng)時(shí)，往往需要開發(fā)復(fù)雜的接口?，F(xiàn)在系統(tǒng)間的數(shù)據(jù)接口超過100個(gè)，并且全知曉這些接口的技術(shù)人員幾乎沒有，每位系統(tǒng)架構(gòu)師僅知道與自己職責(zé)相關(guān)的些系統(tǒng)及接口信息。這樣對(duì)系統(tǒng)建設(shè)容易造成信息孤島，對(duì)開發(fā)維護(hù)這些系統(tǒng)同事都造成了視覺上的孤島，系統(tǒng)間的協(xié)同性自然就比擬差。并且隨著業(yè)務(wù)不斷拓展和數(shù)據(jù)量的遞增，需要有更寬闊的廣度和融合度來滿足企業(yè)運(yùn)營的協(xié)同開展，將這些信息系統(tǒng)逐

38、步整合于統(tǒng)一的信息平臺(tái)，減少接口壁壘，集中交換數(shù)據(jù)，共享信息，統(tǒng)一管理，變得日益重要。4.總部統(tǒng)一管控與分部個(gè)性化需求的矛盾 總部信息系統(tǒng)的統(tǒng)一管控是保持SF運(yùn)營一致性和派件時(shí)效的重要手段。但對(duì)各地分部而言，也確實(shí)有根據(jù)當(dāng)?shù)貙?shí)際情況所應(yīng)對(duì)而生的個(gè)性化管理需求存在。那么如何應(yīng)對(duì)處理跨地區(qū)、跨部門的多樣化需求，打造通用數(shù)據(jù)交換接口，構(gòu)建統(tǒng)一的柔性信息系統(tǒng)，在保持共性的同時(shí)也能包容更多的個(gè)性化規(guī)那么與配置，在大平臺(tái)上實(shí)現(xiàn)完美的協(xié)同管控與時(shí)效運(yùn)營，是信息系統(tǒng)綜合管控與效勞中心下一步的艱巨任務(wù)。5.被動(dòng)反響向主動(dòng)支持的轉(zhuǎn)變對(duì)許多企業(yè)的IT部門而言，其與兄弟部門的配合研發(fā)工作都存在著滯后性，也就是俗稱的“

39、被業(yè)務(wù)部門推著走。SF的信息系統(tǒng)綜合管控與效勞中心也或多或少存在著這樣的情況。這是IT產(chǎn)業(yè)開展的一個(gè)階段，也是一個(gè)停頓期。那么如何可以做到超前預(yù)測業(yè)務(wù)開展趨勢，即時(shí)隨著業(yè)務(wù)部門的需求變化和數(shù)據(jù)量的增長而改變系統(tǒng)結(jié)構(gòu)，即系統(tǒng)可以主動(dòng)每日提供個(gè)性化信息的主動(dòng)式管理，通過成熟的運(yùn)營模型對(duì)實(shí)時(shí)數(shù)據(jù)進(jìn)行分析，對(duì)不同的結(jié)果對(duì)應(yīng)配置不同的優(yōu)化規(guī)那么，可以即時(shí)設(shè)置實(shí)時(shí)期望，并對(duì)不利信息做到即時(shí)預(yù)警。不再“被業(yè)務(wù)部門推著走，這是信息系統(tǒng)綜合管控與效勞中心未來的工作重點(diǎn)?？傮w而言，由于國內(nèi)對(duì)信息系統(tǒng)的應(yīng)用相對(duì)于國外起步較晚，加之快遞行業(yè)在國內(nèi)還處于開展階段，充分了解與熟悉快遞行業(yè)的IT人才相對(duì)匾乏，SF速運(yùn)在高速

40、的開展的過程中，IT對(duì)業(yè)務(wù)的支持還處于被動(dòng)反響階段。要構(gòu)建一套主動(dòng)效勞的信息系統(tǒng)體系來支撐集勞動(dòng)密集與技術(shù)密集型于一體的快遞企業(yè)，可能還是個(gè)很漫長的過程。雖然漫長，但是物流信息系統(tǒng)的建設(shè)，使物流各環(huán)節(jié)能實(shí)現(xiàn)信息的實(shí)時(shí)共享，不僅可以節(jié)省大量的人力，減少工作中的失誤，對(duì)客戶的詢問可以迅速的從電腦中查詢信息答復(fù)客戶，而且可以幫助決策者及時(shí)調(diào)整公司經(jīng)營策略，提高公司在同行業(yè)中的知名度，增強(qiáng)公司的競爭力。因此，搞好物流信息系統(tǒng)對(duì)于企業(yè)的經(jīng)營與開展有著至關(guān)重要的作用。二.針對(duì)SF物流信息系統(tǒng)應(yīng)該采取的措施和解決方案2022年，隨著SF業(yè)務(wù)的激速增長，對(duì)其信息開展規(guī)劃也產(chǎn)生了新的需要；加之目前SF物流信息系

41、統(tǒng)體系存在可擴(kuò)展性較差、缺乏良好協(xié)同性、統(tǒng)一管控與個(gè)性化管理需求的矛盾等問題，因此，其物流信息系統(tǒng)的優(yōu)化勢在必行?？傮w來說，SF需要實(shí)現(xiàn)靜態(tài)系統(tǒng)向動(dòng)態(tài)系統(tǒng)轉(zhuǎn)變、被動(dòng)反響向主動(dòng)支持開展、從事后分析進(jìn)化到過程即時(shí)監(jiān)控的飛躍?，F(xiàn)將EMAP系統(tǒng)與RMS系統(tǒng)作為試點(diǎn)模型，以系統(tǒng)平臺(tái)融合為架構(gòu)開展思路，就SF物流信息系統(tǒng)優(yōu)化措施做一簡要陳述。1.根據(jù)貨件生命周期進(jìn)行優(yōu)化根據(jù)貨件生命質(zhì)量周期的分析，貨件在流轉(zhuǎn)過程中有三方面的重要環(huán)節(jié)需要進(jìn)行監(jiān)控、預(yù)警和優(yōu)化。l 貨件的收派過程通過EMAP系統(tǒng)，應(yīng)可以實(shí)現(xiàn)在貨件收派過程中，對(duì)預(yù)收派貨件、收派件人員、營運(yùn)車輛進(jìn)行三維坐標(biāo)定位，對(duì)貨件收派、收派件人員和營運(yùn)車輛的工

42、作狀態(tài)、班次調(diào)撥的運(yùn)行壓力進(jìn)行實(shí)時(shí)數(shù)據(jù)監(jiān)控。同時(shí)，EMAP系統(tǒng)將這些實(shí)時(shí)數(shù)據(jù)同步傳輸至RMS系統(tǒng)，RMS根據(jù)預(yù)警規(guī)那么與對(duì)策對(duì)數(shù)據(jù)進(jìn)行實(shí)時(shí)分析，將對(duì)預(yù)收派貨件時(shí)效異常、收派件人員工作狀態(tài)異常、營運(yùn)車輛的工作狀態(tài)異常、班次調(diào)撥的分配異常進(jìn)行即時(shí)的監(jiān)控和預(yù)警，并提供問題分析和優(yōu)化配置方案。預(yù)警規(guī)那么與對(duì)策應(yīng)包括但不局限于：人員和車輛短時(shí)間內(nèi)產(chǎn)生大量勞動(dòng)強(qiáng)度的預(yù)警，及其壓力疏導(dǎo)方案；人員和車輛于某坐標(biāo)長期停留的預(yù)警，及其問題分析和優(yōu)化方案；人員和車輛非最優(yōu)化或最合理路線運(yùn)行與路線過失、油料數(shù)量異常的預(yù)警，及其優(yōu)化方案；人員和車輛運(yùn)營中對(duì)現(xiàn)金流的收繳和結(jié)算異常預(yù)警，及其優(yōu)化方案；運(yùn)營班次壓力異常和調(diào)撥

43、異常預(yù)警，及其優(yōu)化配置方案；貨件收派數(shù)據(jù)錯(cuò)誤、虛假的異常預(yù)警及其管控方案。l 貨件在中轉(zhuǎn)場過程通過EMAP系統(tǒng)，應(yīng)可以實(shí)現(xiàn)在貨件中轉(zhuǎn)過程中，對(duì)貨件在中轉(zhuǎn)場位置、中轉(zhuǎn)人員、移動(dòng)或固定中轉(zhuǎn)設(shè)備進(jìn)行三維坐標(biāo)定位，對(duì)貨件中轉(zhuǎn)和留存狀態(tài)、中轉(zhuǎn)人員和移動(dòng)或固定中轉(zhuǎn)設(shè)備的工作狀態(tài)進(jìn)行實(shí)時(shí)數(shù)據(jù)監(jiān)控。同時(shí)，EMAP系統(tǒng)將這些實(shí)時(shí)數(shù)據(jù)同步傳輸至RMS系統(tǒng)，RMS根據(jù)預(yù)警規(guī)那么與對(duì)策對(duì)數(shù)據(jù)進(jìn)行實(shí)時(shí)分析，將對(duì)中轉(zhuǎn)貨件留存異常、中轉(zhuǎn)貨件的路由途徑異常、中轉(zhuǎn)人員工作狀態(tài)異常、中轉(zhuǎn)設(shè)備工作狀態(tài)異常進(jìn)行即時(shí)的監(jiān)控和預(yù)警，并提供問題分析和優(yōu)化配置方案。預(yù)警規(guī)那么與對(duì)策應(yīng)包括但不局限于：貨件中轉(zhuǎn)過程中逾限留存和標(biāo)記異常預(yù)警，及其

44、處理方案；貨件中轉(zhuǎn)過程中路由途徑延長和路由錯(cuò)誤的預(yù)警，及其路由優(yōu)化和改變方案；中轉(zhuǎn)人員短時(shí)間內(nèi)積聚大量勞動(dòng)強(qiáng)度和問題件過多的預(yù)警，及其壓力疏導(dǎo)和工作檢查方案；移動(dòng)中轉(zhuǎn)設(shè)備的長期停頓和非合理路線運(yùn)行、油料數(shù)量異常的預(yù)警，及其問題分析和優(yōu)化方案；固定中轉(zhuǎn)設(shè)備工作強(qiáng)度激增的預(yù)警，及其壓力疏導(dǎo)方案。l 貨件在轉(zhuǎn)運(yùn)途中通過EMAP系統(tǒng)，應(yīng)可以實(shí)現(xiàn)在貨件轉(zhuǎn)運(yùn)過程中，對(duì)貨件的空間位置、轉(zhuǎn)運(yùn)車輛和飛機(jī)位置、始發(fā)地和目的地進(jìn)行三維坐標(biāo)定位，對(duì)貨件中途狀態(tài)、轉(zhuǎn)運(yùn)設(shè)備的工作狀態(tài)進(jìn)行實(shí)時(shí)數(shù)據(jù)監(jiān)控。同時(shí)，EMAP系統(tǒng)將這些實(shí)時(shí)數(shù)據(jù)同步傳輸至RMS系統(tǒng)，RMS根據(jù)預(yù)警規(guī)那么與對(duì)策對(duì)數(shù)據(jù)進(jìn)行實(shí)時(shí)分析，將對(duì)貨件方位異常、車輛工作狀態(tài)與路線異常、飛機(jī)工作狀態(tài)與路線異常進(jìn)行即時(shí)的監(jiān)控和預(yù)警，并提供問題分析和優(yōu)化配置方