河北京都公司戰(zhàn)略規(guī)劃京都

1、第一章：潤滑油行業(yè)現(xiàn)狀現(xiàn)狀分析-市場宏觀狀況市場宏觀狀況市場宏觀狀況 A 2011年潤滑油年市場總銷量達(dá)710萬噸（國家統(tǒng)計數(shù)據(jù) 總產(chǎn)量826萬噸）; B 2012年預(yù)計潤滑油市場自然增長率為5%，預(yù)計市場總量 為730-750萬噸，其中的中高檔油品市場增長率為8%以上。 C 全國潤滑油生產(chǎn)廠家達(dá)3500家左右（現(xiàn)有廠家超過4000 家，預(yù)計2012年倒閉10%以上）； D 全國潤滑油品牌將進(jìn)一步減少（現(xiàn)有品牌6400個左右）現(xiàn)狀分析-行業(yè)行業(yè)競爭狀況競爭狀況根據(jù)一定的競爭力排名，各主要品牌又可分為以下四類： 根據(jù)以上分析，在競爭對手中，外資品牌的競爭力主要集中于品牌與技術(shù)上，而國內(nèi)品牌所擁有

2、的核心競爭力在資源本土化和價格上。隨著市場發(fā)展，國內(nèi)企業(yè)原有的本土資源和規(guī)模優(yōu)勢將會逐漸消失，只有技術(shù)與管理結(jié)合才能真正成為競爭的優(yōu)勢。因此國內(nèi)企業(yè)必須增強在技術(shù)與管理上的核心競爭力，才能真正抵御競爭。潤滑油品牌總體使用情況潤滑油品牌總體使用情況 國內(nèi)潤滑油品牌總銷售情況中，長城位列第一，具有相對市場優(yōu)勢，昆侖和統(tǒng)一分別位列第二和第三。 但在國內(nèi)高端油市場，美孚第一、殼牌第二、長城近年增長迅速，超過嘉實多排名第三。現(xiàn)狀分析-國內(nèi)主要品牌市場指數(shù)國內(nèi)主要品牌市場指數(shù)第一軍團(tuán)第二軍團(tuán)第三軍團(tuán) 在高端油市場，美孚第一、殼牌第二、長城近年增長迅速，超過嘉實多排名第三。昆侖和統(tǒng)一雖然也在高端油市場有一定

3、的銷量，但國際品牌依然占據(jù)高端油市場份額的80%。高端市場高端市場競爭競爭狀狀況況龍蟠、佳潤、康普頓、路路達(dá)，其它.現(xiàn)狀分析-高端產(chǎn)品高端產(chǎn)品市場狀況市場狀況嘉實多、埃索、道達(dá)爾、SK、福斯、加德士等國際品牌以及昆侖、統(tǒng)一民營企業(yè)存在的主要問題：1 設(shè)備和技術(shù)落后，勞動生產(chǎn)力低2 基礎(chǔ)油等生產(chǎn)原料供應(yīng)不穩(wěn)定，導(dǎo)致生產(chǎn)和質(zhì)量不穩(wěn)定3 專業(yè)和技術(shù)人才缺乏，管理落后4 品牌和質(zhì)量意識薄弱，不懂品牌建設(shè)5 渠道混亂，只看重眼前利益現(xiàn)狀分析-民營企業(yè)民營企業(yè)生存狀現(xiàn)生存狀現(xiàn) 現(xiàn)在，中國潤滑油市場，主要由外企和國企把持，外企主要占據(jù)高端市場，國企主要占據(jù)中低端市場。同時，外企和國企憑借其雄厚的資本與先進(jìn)的

4、技術(shù)，不斷擴(kuò)大利潤較高的中高檔油品的市場份額。而民營企業(yè)完全是在夾縫中生存，主要生產(chǎn)和銷售無利可圖的低檔油品，生存空間越來越小，不少民營企業(yè)經(jīng)營虧損甚至倒閉?，F(xiàn)狀分析- 京都2011年產(chǎn)銷結(jié)構(gòu)注：因京都品牌是2011年才分為中海海洋系列和京都系列的，所以2010年的京都數(shù)據(jù)與2011年沒有可比性，但如與中海洋比較，則也是下滑的。現(xiàn)狀分析京都公司現(xiàn)狀高高CH、SM中中CF-4、SJ 低低 散裝油散裝油已有部分高端油品繼續(xù)散裝油的銷售集中在中端至低端之間 京都公司現(xiàn)狀分析現(xiàn)狀分析-京都公司現(xiàn)狀分析京都公司現(xiàn)狀分析1、京都公司現(xiàn)有生產(chǎn)工廠兩家，在建的一家，生產(chǎn)能力不一，生產(chǎn)條件也相差很大。其中廊坊工

5、廠有自動調(diào)和系統(tǒng)，采用脈沖調(diào)和，產(chǎn)品質(zhì)量穩(wěn)定，石家莊工廠設(shè)備較老，生產(chǎn)質(zhì)量不穩(wěn)定。公司有部分包材生產(chǎn)線。2、在品牌分布上，公司現(xiàn)有所謂進(jìn)口品牌阿迪諾克，中高端品牌京都和超能（其中京都原本是公司一個低端品牌），低端品牌中海海洋。 潤滑油市場主要的增長及利潤來源，均集中于CF-4、SJ以上級別的高檔包裝油，而國際品牌約占有高端市場份額的80%左右。 公司未來若想在CF-4、SJ以上級別的高檔油品市場進(jìn)一步發(fā)展，其主要面對的競爭對手就是外資品牌?，F(xiàn)狀分析-京都公司現(xiàn)狀分析京都公司現(xiàn)狀分析京都公司的SWOT分析第二章：戰(zhàn)略規(guī)劃與發(fā)展目標(biāo)戰(zhàn)略規(guī)劃與發(fā)展目標(biāo)-戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)一、戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)一、戰(zhàn)

6、略發(fā)展目標(biāo) 通過六年左右的發(fā)展，使京都公司： 1. 擁有一個區(qū)域性強勢，全國性知名的潤滑油品牌； 2. 擁有一個具有現(xiàn)代化組織管理水平、高素質(zhì)的經(jīng)營團(tuán)隊； 3. 作到中高檔油品華北市場占有率前三名；并在農(nóng)用柴機油市場占據(jù)一定份額。 為了實現(xiàn)上述的戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)，公司應(yīng)本著循序漸進(jìn)的基本原則，同時借鑒國內(nèi)、外知名公司發(fā)展的經(jīng)驗，按以下階段次序進(jìn)行： 第一階段:完善組織系統(tǒng)，建設(shè)河北市場 第二階段:尋求上游合作，拓展華北市場 第三階段:推進(jìn)品牌建設(shè)，精耕核心渠道 戰(zhàn)略規(guī)劃與發(fā)展目標(biāo)-具體階段規(guī)劃具體階段規(guī)劃二、具體階段規(guī)劃二、具體階段規(guī)劃戰(zhàn)略規(guī)劃與發(fā)展目標(biāo)-具體階段規(guī)劃具體階段規(guī)劃戰(zhàn)略規(guī)劃與發(fā)展目標(biāo)

7、-具體階段規(guī)劃具體階段規(guī)劃 第三章：戰(zhàn)略規(guī)劃重點戰(zhàn)略規(guī)劃重點公司存在的核心問題 公司存在的核心問題 1.1.組織架構(gòu)與品牌的整合；組織架構(gòu)與品牌的整合； 2.2.市場與品牌發(fā)展；市場與品牌發(fā)展； 3.3.銷售系統(tǒng)與渠道的整合。銷售系統(tǒng)與渠道的整合。戰(zhàn)略規(guī)劃重點-組織架構(gòu)與品牌的整合組織架構(gòu)與品牌的整合 組織架構(gòu)中心化生產(chǎn)技術(shù)集中化市場推廣品牌化銷售渠道終端化人力資源本土化第一步驟第一步驟第二步驟第二步驟第三步驟第三步驟一、組織架構(gòu)與品牌的整合一、組織架構(gòu)與品牌的整合戰(zhàn)略規(guī)劃重點-核心工作開展三步驟核心工作開展三步驟 核心工作開展三步驟 第一步驟第一步驟是對公司組織架構(gòu)進(jìn)行整合，成立人事行政中心

8、、財務(wù)管理中心、生產(chǎn)管理中心、營銷管理中心四大中心部門，使公司的管理效率得到提高。 第二步驟第二步驟是將廊坊和石家莊工廠合并，將原有的設(shè)備進(jìn)行更新，集中最優(yōu)勢的生產(chǎn)資源，建設(shè)一個先進(jìn)的生產(chǎn)中心，集中技術(shù)優(yōu)勢，確保質(zhì)量穩(wěn)定。 第三步驟第三步驟以河北市場為重心，華北市場為依托，建設(shè)省級辦事處，銷售人員實現(xiàn)本地化。渠道下沉到終端，分品牌，分渠道進(jìn)行市場推廣工作，集中資源投入重點品牌。戰(zhàn)略規(guī)劃重點-市場與品牌的發(fā)展市場與品牌的發(fā)展 二、市場與品牌發(fā)展二、市場與品牌發(fā)展 公司在市場與品牌方面的核心問題 A A 市場及品牌定位；市場及品牌定位； B B 品牌形象提升；品牌形象提升； C C 核心品牌的建立

9、；核心品牌的建立； D D 市場渠道運作的科學(xué)與規(guī)范。市場渠道運作的科學(xué)與規(guī)范。 在品牌規(guī)劃上，將公司現(xiàn)有四個品牌合并為一個品牌，保留京都。 按照有效覆蓋的原則，市場定位于華北地區(qū)，中心市場選擇河北，輻射京、津、晉、豫、魯、蒙（烏市、呼市、鄂市）。戰(zhàn)略規(guī)劃重點-品牌整合品牌整合中海海洋超能阿迪諾克京都中海海洋京都超能京都阿迪諾克京都品牌整合 統(tǒng)一品牌，集中資源是戰(zhàn)略性的市場工作。品牌的整合最經(jīng)濟(jì)有效的方法是，弱勢品牌向強勢品牌靠攏合并。 綜合比較公司旗下的所有品牌，無論高端品牌還是低端品牌，都沒有什么市場份額，有一定知名度的品牌就是京都。所以，品牌過渡根本不難。為確保平穩(wěn)過渡，可以略做調(diào)整，兩

10、個品牌共存一段時間（可采取包裝上出現(xiàn)雙品牌名稱的方式）。 關(guān)于品牌整合中，可采取一個品牌三條產(chǎn)品線，也可采取雙品牌，雙產(chǎn)品線的模式。2、消費者定位： 針對中高端客群3、產(chǎn)品價格帶： 略低于國內(nèi)同類品牌4、銷售渠道： 終端為主，分銷為輔 戰(zhàn)略規(guī)劃重點-品牌定位品牌定位 品牌定位1、品牌定位 一個擁有高科技及先進(jìn)技術(shù)的、有實力的、綠色環(huán)保的大型企業(yè)生產(chǎn)的中高檔車用潤滑油品牌。戰(zhàn)略規(guī)劃重點-市場整合市場整合品牌形象提升終端推廣提升良好的概念新VI（品牌的視覺形象）國產(chǎn)比進(jìn)口好（產(chǎn)品/價格/陳列/宣傳/促銷）終端銷售終端管理市場工作的策略概括為：1 提出一個有影響力的產(chǎn)品概念；2 改善VI形象；3 國

11、產(chǎn)油比進(jìn)口油更有優(yōu)勢的宣傳路線；4 規(guī)范終端展示。 市場整合 1、市場部門與銷售部門分離； 2、重新定義市場部門的職責(zé)與權(quán)利；市場占有率戰(zhàn)略規(guī)劃重點-銷售系統(tǒng)與渠道的整合銷售系統(tǒng)與渠道的整合 三、銷售系統(tǒng)與渠道的整合三、銷售系統(tǒng)與渠道的整合 現(xiàn)代營銷理論認(rèn)為，任何一個企業(yè)控制了終端從本質(zhì)上 說，也就是控制了銷售。在中國，消費品或準(zhǔn)消費品的銷量 提升，80%是建立在對終端管控制能力的提升。 公司銷售系統(tǒng)面臨的核心問題有： A 銷售重心過高，銷售推廣力度大多停滯于經(jīng)銷商層面,因此銷售隊 伍基本不能直接影響終端； B 對主渠道依賴過重，終端覆蓋率不夠； C 銷售工作系統(tǒng)化程度、規(guī)范化程度較低，店內(nèi)品

12、牌形象建設(shè)不統(tǒng)一 D 促銷方法缺乏創(chuàng)新與競爭力。 E 銷售團(tuán)隊缺乏系統(tǒng)的培訓(xùn)和管理，使得銷售成績大打折扣。戰(zhàn)略規(guī)劃重點-銷售系統(tǒng)與渠道的整合銷售系統(tǒng)與渠道的整合 為了改變以上存在的問題，公司銷售系統(tǒng)必須解決幾個為了改變以上存在的問題，公司銷售系統(tǒng)必須解決幾個 核心的要素，并建立正確的銷售管理理念：核心的要素，并建立正確的銷售管理理念： 1.必須建立以把控終端為指導(dǎo)思想的銷售管理模式。在終端 的數(shù)量及質(zhì)量上超過競爭對手。 2.結(jié)合把控終端的思想，改革銷售組織架構(gòu)，逐步扁平化銷 售隊伍，將重心向終端轉(zhuǎn)移。 3.配合組織架構(gòu)的改革，建立相應(yīng)的激勵制度與監(jiān)控機制。 4.創(chuàng)新促銷手段，規(guī)范終端操作。 5

13、.在強化主渠道的同時，在其他渠道終端進(jìn)行拓展。 銷售的終端化與扁平化是所有主要競爭對手正在進(jìn)行或即將采取的銷售策略。公司銷售改革如能一步到位，到達(dá)終端，從本質(zhì)上就取得了競爭的優(yōu)勢。戰(zhàn)略規(guī)劃重點市場對銷售與生產(chǎn)的控制市場對銷售與生產(chǎn)的控制 市場對銷售與生產(chǎn)的控制市場部完成總體計劃與銷售部交流安排銷售目標(biāo)銷售部制定銷售計劃與生產(chǎn)部交流下達(dá)生產(chǎn)目標(biāo)匯總至市場部生產(chǎn)部制定生產(chǎn)計劃及儲運計劃匯總至市場部三部門會議確定最終方案戰(zhàn)略規(guī)劃重點階段性市場策略階段性市場策略 階段性市場策略 在公司完成了統(tǒng)一管理、統(tǒng)一生產(chǎn)、統(tǒng)一品牌的目標(biāo)后，開始進(jìn)行市場渠道的整合，將河北作為重點，并在石家莊建立樣板市場。當(dāng)樣板市場

14、建設(shè)完成后，再將渠道改革的范圍由石家莊推向全省，由河北推向華北，所以，整個市場的變改不是同步的。在進(jìn)行渠道變革和市場拓展時，最大的難點集中在品牌的樹立與團(tuán)隊的建設(shè)上，關(guān)鍵策略如下： a 加大廣告與促銷力度，預(yù)算需達(dá)到預(yù)期銷售額的10%左右； b 采用盤中盤模式，銷售人員直接面對重點終端開展促銷，通過終端市場的動銷，帶動渠道商進(jìn)貨，通過樣板市場影響重點市場的建設(shè)； c 持續(xù)補充銷售人員，在樣板市場進(jìn)行訓(xùn)練后，將精干力量投入到新開發(fā)區(qū)域； d 加強市場調(diào)研，尋找并開拓細(xì)分市場。戰(zhàn)略規(guī)劃重點階段性人力資源管理階段性人力資源管理 階段性人力資源管理 人力資源管理是最棘手的管理問題，公司將面臨以下幾個難

15、點： a.地方性人員的管理； b.地方性薪酬標(biāo)準(zhǔn)不統(tǒng)一； c.地方性人員的招聘工作。 解決以上問題的原則： 必須使用統(tǒng)一的薪酬標(biāo)準(zhǔn)，完全打破地域性和人情關(guān)系； 各區(qū)域性人員實行區(qū)域性管理，但公司人力資源部統(tǒng)一管理人事行政工作； 各區(qū)域人員大部分在當(dāng)?shù)卣衅浮?zhàn)略規(guī)劃重點階段性銷售管理階段性銷售管理 階段性銷售工作管理 經(jīng)過前期的發(fā)展，公司將擁有一支龐大的銷售隊伍，而且這支隊伍將長期處于集中化管理狀態(tài)。為了管理好這支隊伍，必須依照順序作以下五項工作： a.重新規(guī)劃組織架構(gòu)，認(rèn)真挑選大區(qū)經(jīng)理； b.按管理半徑重新劃分銷售大區(qū)，賦予大區(qū)經(jīng)理更大的自主權(quán)； c.統(tǒng)一培訓(xùn)，規(guī)范銷售操作； d.按終端操作模

16、式整頓經(jīng)銷商體系，強調(diào)經(jīng)銷商的物流屬性； e.根據(jù)市場競爭狀況制定新的價格政策與銷售政策。 戰(zhàn)略規(guī)劃重點階段性生產(chǎn)管理階段性生產(chǎn)管理 階段性生產(chǎn)管理階段性生產(chǎn)管理 生產(chǎn)管理模式的關(guān)鍵在于提高效率。如公司希望產(chǎn)品質(zhì)量穩(wěn)定，生產(chǎn)成本降低，必須采取集中生產(chǎn)模式，將分散的生產(chǎn)工廠進(jìn)行重組，最大可能提高生產(chǎn)效率。同時，有效地實施標(biāo)準(zhǔn)化生產(chǎn)管理。為此，必須建設(shè)一個優(yōu)秀的生產(chǎn)管理部門，并為其提供先進(jìn)的技術(shù)支持與市場支持。只有讓生產(chǎn)管理者擁有更多的自主權(quán)和控制權(quán)，才能保證制造體系的科學(xué)發(fā)展。 生產(chǎn)部門還應(yīng)完善以下功能： a.銷售反饋系統(tǒng)（ERP系統(tǒng)）； b.專業(yè)的生產(chǎn)計劃隊伍； c.獨立的采購體系。 第四章：

17、組織架構(gòu)調(diào)整組織架構(gòu)調(diào)整調(diào)整原則調(diào)整原則 1 1實行中心化管理實行中心化管理 通過中心化管理，強調(diào)跨部門協(xié)作，賦予部門決策權(quán)力，調(diào)動工作積極性，提高工作效率，增強公司盈利能力。 2 2適度補充專業(yè)人才適度補充專業(yè)人才 考慮到企業(yè)的特殊性，應(yīng)適度補充專業(yè)人才。 3 3. . 抓住機會，一步到位抓住機會，一步到位 改革最不能猶豫，應(yīng)抓住時機，大刀闊斧，一步到位。 組織架構(gòu)調(diào)整調(diào)整后的組織結(jié)構(gòu)董事會生產(chǎn)部人力資源部行政部財務(wù)部市場部電子商務(wù)部物流部采購部研發(fā)部總經(jīng)理銷售部銷售大區(qū)市場開發(fā)渠道維護(hù)終端維護(hù)經(jīng)銷商終端商財務(wù)中心生產(chǎn)管理中心人事行政中心營銷中心整合后的組織結(jié)構(gòu)組織建設(shè)重點 1、崗位清晰，職

18、責(zé)明確； 2、建立晉升機制、競聘機制、考核機制及淘汰機制，重要崗位一定要有人才儲備。 3、重點培養(yǎng)和儲備業(yè)務(wù)體系和技術(shù)體系人員，對公司各個部門，均應(yīng)作長期的人才計劃。 4、完善薪酬體系，實行績效工資與等級工資雙軌制。 5、提高團(tuán)隊執(zhí)行力，務(wù)必打造高執(zhí)行力的團(tuán)隊，對于執(zhí)行力不夠的員工，要及時淘汰。 6、加強計劃與總結(jié)管理，要求員工做事有計劃，執(zhí)行有結(jié)果，事后有總結(jié)。 7、制定標(biāo)準(zhǔn)工作流程，要求所有團(tuán)隊成員均遵守工作標(biāo)準(zhǔn)，使公司各項工作的各個環(huán)節(jié)都有章可循，各崗位工作結(jié)果都能達(dá)到要求。 8、加強例會制度，提高會議效率。 組織架構(gòu)調(diào)整組織建設(shè)重點核心部門職責(zé)市場部產(chǎn)品經(jīng)理渠道促銷媒介推廣 市場調(diào)研1

19、、具體產(chǎn)品線的市場計劃、費用控制； 2、負(fù)責(zé)具體產(chǎn)品線重組的計劃； 3、具體產(chǎn)品線市場發(fā)展特殊計劃的執(zhí)行； 4、競爭對手市場推廣計劃信息收集。 1、策劃渠道促銷活動，并協(xié)助銷售部門執(zhí)行。 2、協(xié)調(diào)各部門協(xié)作執(zhí)行促銷計劃。 3、跟蹤調(diào)整促銷計劃，并調(diào)整執(zhí)行組織。1、策劃與執(zhí)行市場調(diào)研活動。2、分析數(shù)據(jù)，向市場部、銷售部及公司管理層提供決策 支持。 1、管理媒介推廣，執(zhí)行日常的品牌維護(hù)工作，包括與品牌相關(guān)的所有方案的設(shè)計與執(zhí)行審核。 2、策劃廣告活動方案。 3、選擇并監(jiān)督廣告公司的工作。組織架構(gòu)調(diào)整核心部門職責(zé)核心部門職責(zé)銷售部渠道與終端管理招聘銷售人員與組織培訓(xùn) 市場開發(fā)及信息反饋1、完成不同區(qū)

20、域的銷售計劃；2、執(zhí)行市場策略及推廣促銷計劃；3、管理、發(fā)展銷售網(wǎng)絡(luò)及渠道；4、價格控制。5、信貸管理1、市場開發(fā)工作的計劃與執(zhí)行2、主要競爭對手市場信息收集、反饋。 1、招募組織銷售隊伍；2、輔導(dǎo)培訓(xùn)銷售人員。組織架構(gòu)調(diào)整核心部門職責(zé)核心部門職責(zé)生產(chǎn)部計劃職能管理職能生產(chǎn)落實 合理建議 1、對生產(chǎn)的自我計劃 2、對原材料、設(shè)備損耗計劃、購買計劃 3、對倉儲、運輸計劃 1、對員工的管理 2、對設(shè)備、材料的管理 3、對倉庫、物流的管理 4、對工藝流程、產(chǎn)品質(zhì)量的管理 5、對生產(chǎn)安全、車間衛(wèi)生的管理 6、分析生產(chǎn)力，提出改進(jìn)方案。 1、對下達(dá)的生產(chǎn)計劃提出合理建議 2、對產(chǎn)品生產(chǎn)的類別配比提出合理

21、建議 3、對倉儲、物流計劃提出建議 4、其它生及管理建議 1、完成計劃定額 2、保證產(chǎn)品質(zhì)量 3、保證庫存質(zhì)量、運輸時間組織架構(gòu)調(diào)整核心部門職責(zé)核心部門職責(zé)采購部計劃職能供應(yīng)商管理配合職能 1、根據(jù)公司業(yè)務(wù)及其他部門提交的全年計劃，做出相應(yīng)采購計劃，保證供應(yīng)。 2、根據(jù)生產(chǎn)情況與市場銷售情況對全年采購計劃作出調(diào)整。 1、配合市場部門對市場推廣工作所需物料進(jìn)行采購，保證供應(yīng)。 2、對銷售部促銷所需物料進(jìn)行詢價、比較、下單、保證供應(yīng)。 3、配合生產(chǎn)部門及技術(shù)部對生產(chǎn)所需設(shè)備進(jìn)行詢價、比較、購買。 4、配合生產(chǎn)部門對生產(chǎn)所需原材料進(jìn)行詢價、比較購買。 5、配合公司其他部門進(jìn)行日常物料采購。 1、供應(yīng)

22、商篩選及管理， 2、價格及質(zhì)量管理 3、招標(biāo)與談判組織架構(gòu)調(diào)整核心部門職責(zé)核心部門職責(zé)人力資源部人事管理及薪酬福利招聘培訓(xùn)績效考核 1、制定人事工作計劃 2、制定薪酬及獎勵制度，并負(fù)責(zé)跟蹤、調(diào)整 3、執(zhí)行國家及公司相關(guān)人事制度與法律 4、制定、落實各種部門改組與調(diào)整計劃 5、建立人事分析系統(tǒng)，制定人事架構(gòu)方案 6、建立規(guī)劃組織運作流程，制定相關(guān)制度1、制定招聘及培訓(xùn)計劃， 2、規(guī)劃并建立招聘、培訓(xùn)系統(tǒng)。 3、組織安排招聘、培訓(xùn)的執(zhí)行。 4、檢查招聘、培訓(xùn)效果。 5、定期將各分類信息及分析結(jié)果與相關(guān)部門進(jìn)行交流，提出改善建議。 1、建立量化績效評估系統(tǒng)。 2、執(zhí)行績效評估的日常工作，收集相關(guān)數(shù)據(jù)

23、并負(fù)責(zé)整理歸檔。 3、對公司其他部門所需信息進(jìn)行即時收集、調(diào)研、整理及分析。組織架構(gòu)調(diào)整核心部門職責(zé)核心部門職責(zé)研發(fā)部 研 發(fā) 技術(shù)支持 1、負(fù)責(zé)組織制定新產(chǎn)品開發(fā)、產(chǎn)品質(zhì)量升級工作，并負(fù)責(zé)實施控制。 2、負(fù)責(zé)組織原始設(shè)備制造商（OEM）指定用油認(rèn)證的技術(shù)歸口。并開展技術(shù)項目協(xié)作及科研成果轉(zhuǎn)讓工作。 1、組織制定并管理產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)名稱、產(chǎn)品代碼。 2、制定原材料、半成品、成品標(biāo)準(zhǔn)及檢驗規(guī)范等技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)文件。 3、對質(zhì)量事故進(jìn)行調(diào)查、評估。 4、產(chǎn)品生產(chǎn)科技成果專利的申請。 5、產(chǎn)品技術(shù)培訓(xùn)教材的編寫、培訓(xùn)。并對生產(chǎn)部進(jìn)行技術(shù)指導(dǎo)及新技術(shù)應(yīng)用的講解、推廣。組織架構(gòu)調(diào)整核心部門職責(zé)全員素質(zhì)的提高 在進(jìn)行

24、了組織機構(gòu)改革后，成功與否的另外一個關(guān)鍵因素就在于提高企業(yè)整體人員的素質(zhì)。 企業(yè)員工現(xiàn)階段主要有以下方面的問題： 1 1經(jīng)理級員工的綜合管理水平；經(jīng)理級員工的綜合管理水平； 2 2生產(chǎn)方面員工技術(shù)水平；生產(chǎn)方面員工技術(shù)水平； 3 3營銷方面員工營銷與管理能力；營銷方面員工營銷與管理能力； 4. 4. 全員執(zhí)行力有待提高。全員執(zhí)行力有待提高。 當(dāng)然，針對這些問題不是單純的培訓(xùn)就能解決，可依靠的方法是多樣的，最關(guān)鍵的是提高人力資源部門在公司中的作用，從而以系統(tǒng)的方法解決上述問題。組織架構(gòu)調(diào)整全員素質(zhì)提高第五章：市場執(zhí)行方案市場執(zhí)行方案-部門目標(biāo)部門目標(biāo) 一、部門目標(biāo)一、部門目標(biāo) 在本方案實施中市場

25、部的具體目標(biāo)是： 通過中短期計劃，使公司旗下的京都品牌成為在華北地區(qū)中高端車用潤滑油市場的強勢品牌。 市場執(zhí)行方案-市場部門的構(gòu)成市場部門的構(gòu)成 市場部經(jīng)理市場調(diào)研通路促銷平面設(shè)計媒介推廣產(chǎn)品經(jīng)理二、市場部門的構(gòu)成二、市場部門的構(gòu)成 整合后的部門結(jié)構(gòu) 部門整合后的主要工作1對現(xiàn)有市場部人員進(jìn)行架構(gòu)調(diào)整（按新架構(gòu)）；2進(jìn)行相應(yīng)的培訓(xùn)；3對外招聘新的人員；4明確產(chǎn)品經(jīng)理職責(zé)；5建立新的人事管理機制；6制訂激勵機制。市場執(zhí)行方案-市場部門的構(gòu)成市場部門的構(gòu)成 市場部經(jīng)理主要職責(zé)：1、制定年度市場方案和計劃。2、制定并監(jiān)督執(zhí)行市場規(guī)劃與預(yù)算。3、制定并監(jiān)督執(zhí)行公關(guān)及促銷活動計劃。4、計劃安排年、季、月

26、及各項市場推廣策劃。5、制定廣告策略，包括年、季、月及特定活動的廣告計劃。6、制定并監(jiān)督執(zhí)行新產(chǎn)品上市計劃和預(yù)算。 市場部核心職能：1品牌的整體規(guī)劃及發(fā)展計劃； a.對品牌賦予新的定位 b. 對產(chǎn)品的價格、包裝、宣傳口號進(jìn)行新的調(diào)整2品牌形象在市場宣傳中的維護(hù)、落實； 制定出相應(yīng)的不同產(chǎn)品系列的廣告、促銷、公關(guān)及營銷的詳細(xì)計劃3市場推廣、方案設(shè)計、過程監(jiān)控。市場執(zhí)行方案-市場部門的構(gòu)成市場部門的構(gòu)成 產(chǎn)品經(jīng)理根據(jù)產(chǎn)品-（產(chǎn)品種類、性能、包裝、規(guī)格等）價格-（經(jīng)銷價、批發(fā)價、零售價、折扣 ）促銷-（零售商促銷、消費者促銷、經(jīng)銷商促銷） 渠道-（不同銷售群體的不同特點）制定出相應(yīng)的品牌發(fā)展及推廣計

27、劃產(chǎn)品經(jīng)理職能： 1負(fù)責(zé)具體產(chǎn)品線的市場推廣宣傳的計劃、費用控制； a. 對潤滑油產(chǎn)品的顧客分類及需求分析 b. 對不同的產(chǎn)品系列進(jìn)行目標(biāo)市場及渠道的分析 c. 對產(chǎn)品品種進(jìn)行規(guī)劃 2負(fù)責(zé)具體產(chǎn)品線重組的計劃； 3具體產(chǎn)品線市場發(fā)展特殊計劃的執(zhí)行； 4競爭對手市場推廣計劃信息收集。市場執(zhí)行方案-市場運作流程市場運作流程市場運作流程公司計劃市場部經(jīng)理市場調(diào)研產(chǎn)品經(jīng)理監(jiān)督修正監(jiān)督修正市場需求分析產(chǎn)品推廣計劃市場執(zhí)行方案-市場定位市場定位三、市場執(zhí)行方案三、市場執(zhí)行方案 目標(biāo)客戶： 擁有二十萬元以上轎車的中高端消費人群和重型客貨車主。 品牌定位： 一個擁有高科技及先進(jìn)技術(shù)的、有實力的、綠色環(huán)保的大型

28、企業(yè)生產(chǎn)的中高檔車用潤滑油品牌。 產(chǎn)品線： 如果全部整合為一個品牌，則為這個品牌構(gòu)建三個子品牌，分高、中、低三條產(chǎn)品線；如果整合為一個主品牌，一個副品牌，則主品牌構(gòu)建高檔和中檔兩條產(chǎn)品線，副品牌構(gòu)建低檔和中檔兩個產(chǎn)品線。 崗位配置： 市場部按職能和產(chǎn)品線（品牌）配置崗位，銷售部按職能和區(qū)域配置崗位。市場執(zhí)行方案-核心策略核心策略 針對目前潤滑油市場的總體發(fā)展?fàn)顩r及企業(yè)的經(jīng)營現(xiàn)狀，要想提高市場的品牌形象，提升現(xiàn)有的市場份額，應(yīng)首先對京都品牌進(jìn)行大力的宣傳投入，實施四大核心策略，包括： 1.1.強勢宣傳京都高級別油品強勢宣傳京都高級別油品 2.2.科普式的廣告宣傳科普式的廣告宣傳 3.3.重塑重塑

29、VIVI形象形象 4.4.營造品牌環(huán)境營造品牌環(huán)境 核心策略市場執(zhí)行方案-核心策略核心策略 核心策略的具體內(nèi)容： 市場執(zhí)行方案-核心策略核心策略傳統(tǒng)承銷模式深度分銷模式盤中盤模式直分銷模式渠道運作變遷史市場執(zhí)行方案-渠道運作模式渠道運作模式 公司具體采取何種渠道模式，這并非是恒定不變的。在新品剛上市時，可能采用分銷或承銷模式，在深耕市場時，可能采用直分銷或盤中盤模式。但以京都現(xiàn)在的情況，選擇盤中盤和直分銷模式對市場建設(shè)更有利。廠家總代理（經(jīng)銷商）分銷商用戶終端商大客戶用戶用戶批發(fā)商終端商四級通路體系 承銷制七大典型問題： 經(jīng)銷商觀念落后； 經(jīng)銷商與廠家在經(jīng)營目的、市場推 廣思路方面貌合神離；

30、經(jīng)銷商的管理水平、業(yè)務(wù)員綜合素 質(zhì)不能滿足廠家市場推廣之需要； 經(jīng)銷政策、促銷物料被經(jīng)銷商不正 確使用、挪用，或是被“貪污”； 經(jīng)銷商經(jīng)銷產(chǎn)品眾多，精力與資 源分散； 竄貨、砸價； 市場做起來后，經(jīng)銷商牛氣實足， 廠家難以對其掌控市場執(zhí)行方案-渠道運作模式渠道運作模式廠家/區(qū)域組織終端商用戶終端商用戶用戶終端商用戶終端商分銷商分銷商配送配送收款收款開發(fā)和促銷開發(fā)和促銷深度分銷是企業(yè)直接滲透到零售終端，全面掌控零售網(wǎng)絡(luò)的銷售模式。兩個突出的特點： 一是將分銷商由承銷制改變?yōu)榕渌椭疲衫麧檲蟪贽D(zhuǎn)為傭金報酬； 二是擴(kuò)大了企業(yè)對通路管理的幅度，由過去僅注重管理分銷商這一層面延伸到零售終端的管理，承擔(dān)起

31、終端開發(fā)與終端促銷的職責(zé)。市場執(zhí)行方案-渠道運作模式渠道運作模式市場執(zhí)行方案-渠道運作模式渠道運作模式盤中盤模式盤中盤模式終端商用戶終端商用戶分銷商終端商用戶終端商用戶總經(jīng)銷終端商用戶終端商用戶分銷商終端商用戶終端商用戶分銷商終端商用戶終端商用戶分銷商大盤小盤特點：小盤帶動大盤。1、通過重點渠道的熱銷吸引分銷商主動進(jìn)貨；2、啟動初期關(guān)鍵指標(biāo)不是鋪貨率，而是核心終端的動銷質(zhì)量優(yōu)點：1、減少市場投入風(fēng)險2、通過核心終端的消費意見領(lǐng)袖的口碑和信息流帶動大盤優(yōu)點： 產(chǎn)品的快速分銷 產(chǎn)品覆蓋率提高 消費者的需求滿足 價格體系的穩(wěn)定 品牌的價值提高廠家經(jīng)銷商分銷商1分銷商2汽修廠快修店零售店4S店用戶分銷

32、人員重點終端特點：加強了對分銷商的控制；突出了重點終端的作用；銷售隊伍的適當(dāng)增加市場執(zhí)行方案-渠道運作模式渠道運作模式直分銷模式 1、以河北為根據(jù)地，以石家莊、邢臺、邯鄲、保定為重點市場，其中石家莊作為核心市場。這是公司的根據(jù)地，也是公司的實驗田。對這一市場，務(wù)必是重金投入，為公司樹品牌，立形象。 2、對于石家莊市場，城區(qū)及城郊應(yīng)該采用直銷模式（終端直供），全面占領(lǐng)終端市場；對于石家莊所屬離市區(qū)較遠(yuǎn)的縣，采取直分銷模式，設(shè)縣級分銷，直控終端，保證終端鋪貨率。 3、對于邢臺、邯鄲、保定，采取縣級分銷，直控終端。 4、對于河北省其它市場，可以開發(fā)地級經(jīng)銷商，同時采取直分銷的模式，經(jīng)銷商對市區(qū)及周邊

33、進(jìn)行終端直銷，對較遠(yuǎn)的郊縣進(jìn)行分銷。而公司派駐銷售人員，對終端客戶進(jìn)行分銷管理。 5、對于后期開發(fā)的其它省區(qū)市場，也采取河北省市場的做法，地級代理，縣級分銷，直控終端。市場執(zhí)行方案-重點市場渠道策略重點市場渠道策略分銷模式的選擇市場執(zhí)行方案-重點市場渠道策略重點市場渠道策略 1、除河北省外，每省選一個地區(qū)打造樣板市場，另選兩個地區(qū)作重點市場。對于樣板市場，覆蓋70%的縣級終端，對于重點市場，覆蓋50%的縣級終端，其他地區(qū)，至少也要打造3個重點縣。 2、支持經(jīng)銷商在重點市場進(jìn)行品牌推廣及形象建設(shè)，公司按比例進(jìn)行費用支持。包括重點終端鋪貨、特渠建設(shè)、廣告投放、促銷品支持、招商會議、裝修支持、促銷活

34、動等。 3、公司切入重點市場，應(yīng)以終端建設(shè)為主，采用盤中盤模式，派出20人左右的突擊隊，營造聲勢，快速在重點終端鋪貨，開展市場推廣和促銷活動，配合路演，樹立形象，擴(kuò)大影響，促進(jìn)產(chǎn)品動銷，以點帶面，以利于二次招商及終商上貨。 4、關(guān)于市場推廣，除了常規(guī)的廣告外，還可采取人海戰(zhàn)術(shù)進(jìn)行地面推廣，派駐推廣隊伍，在所有渠道和終端進(jìn)行高頻率、多緯度的宣傳工作，拉近品牌與終端的距離，提高終端鋪貨率。 5、對于重點市場，如果經(jīng)銷商的開發(fā)難度太大，可選擇與經(jīng)銷商聯(lián)營，或是并購經(jīng)銷商。重點市場策略市場執(zhí)行方案-操作要點操作要點操作要點 一、調(diào)研與策劃：面對現(xiàn)在復(fù)雜的市場競爭環(huán)境，以公司現(xiàn)有的市場力量，僅憑經(jīng)驗是難

35、以讓公司走出困境的。一個好的品牌戰(zhàn)略，需要大量的數(shù)據(jù)作支撐，為此，公司應(yīng)與一家資深的咨詢公司合作，由其為公司的戰(zhàn)略規(guī)劃提供支持，確保品牌戰(zhàn)略的有效實施。 二、資源整合：既然要做品牌，就要舍得投入廣告。同時要注重將各類廣告及產(chǎn)品包裝和終端形象統(tǒng)一起來，營造一個品牌環(huán)境，建立一個從線上廣告到線下終端，連續(xù)一致的品牌形象。 三、樣板市場建立：由于公司至今沒有一個拿得出手的核心市場，所以，在進(jìn)行全渠道整合前，首先要建立一個樣板市場。一方面可以通過樣板市場驗證相關(guān)的市場方案，同時還可以在樣板市場進(jìn)行人員培訓(xùn)，打造經(jīng)驗豐富的市場團(tuán)隊，為后期的工作儲備人才。 四、最關(guān)鍵的一點，公司要發(fā)展，就要放棄，放棄不必

36、要的品牌，放棄不必要的市場，放棄不必要的投資，只有集中力量于一個品牌的建設(shè)，方能在市場競爭中生存。第六章：銷售組織方案銷售組織方案-部門目標(biāo)部門目標(biāo) 一、部門目標(biāo)部門目標(biāo) 1. 建立和完善以終端管理為導(dǎo)向的銷售組織架構(gòu)；建立和完善以終端管理為導(dǎo)向的銷售組織架構(gòu)； 2. 使京都品牌在華北地區(qū)的終端覆蓋率年均增長使京都品牌在華北地區(qū)的終端覆蓋率年均增長10%，最，最終達(dá)到終達(dá)到70%以上。以上。 3. 建立京都形象店建立京都形象店1家、快保中心家、快保中心1家。家。 銷售組織方案-銷售部門的構(gòu)成銷售部門的構(gòu)成二、銷售部門的構(gòu)成二、銷售部門的構(gòu)成 部門結(jié)構(gòu) 銷售部門的組織改革計劃銷售部門的組織改革計

37、劃1對現(xiàn)有公司的銷售隊伍進(jìn)行架構(gòu)調(diào)整；2對新的架構(gòu)人員進(jìn)行相應(yīng)的培訓(xùn)；3對外招聘以補充不足的銷售人員；4明確各銷售架構(gòu)中各級人員的職責(zé)、重新定位；5與人事部門一起建立新的管理體制；6建立制定相應(yīng)的激勵機制；7組織相應(yīng)的培訓(xùn)；管理部（內(nèi)勤）銷售部重點客戶部培訓(xùn)部（客服）終端主管渠道主管開發(fā)主管大區(qū)經(jīng)理銷售組織方案-銷售部門的職能銷售部門的職能 銷售部的核心職能銷售部的核心職能：1銷售目標(biāo)及銷售計劃的制定；2、銷售政策、營銷方案的制定及執(zhí)行；3、銷售組織建設(shè)；4、市場開發(fā)及維護(hù)；5、渠道與客戶管理；6、對市場信息的收集、整理；銷售部經(jīng)理主要職責(zé)：銷售部經(jīng)理主要職責(zé)：1、銷售計劃、銷售政策、營銷方案

38、的制定；2、銷售人員的招募、培訓(xùn)、管理；3、重點市場開發(fā)及重點客戶管理；4、銷售進(jìn)度的跟進(jìn)及執(zhí)行總結(jié)。銷售組織方案-現(xiàn)有銷售渠道分析現(xiàn)有銷售渠道分析現(xiàn)有銷售渠道分析現(xiàn)有銷售渠道分析 a. 現(xiàn)在公司油品主要的銷售是以經(jīng)銷商為主體的松散型 管理的模式； b. 現(xiàn)有的銷售網(wǎng)絡(luò)中，經(jīng)銷商起了主導(dǎo)地位，不利于公 司根據(jù)市場客戶的需求采取不同的市場推廣策略； c. 現(xiàn)有的網(wǎng)絡(luò)，無法有效反饋市場信息及競爭對手的動 向，影響公司決策； d. 品牌定位不明，渠道建設(shè)既不分品牌，也沒有重點。銷售組織方案-銷售渠道變革銷售渠道變革銷售渠道建立的步驟與方法 a. 按不同地區(qū)、不同的市場需求配置相應(yīng)的銷售人員； （根據(jù)

39、公司市場戰(zhàn)略所確定的重點市場和非重點市場進(jìn)行人員 搭配，非重點市場以中心市場為依托） b. 對現(xiàn)有的經(jīng)銷商渠道進(jìn)行統(tǒng)一規(guī)劃、調(diào)整； （可進(jìn)行相應(yīng)的增減，讓銷售人員有更多的權(quán)限） c. 由銷售人員通過對分銷商和終端客戶的管理，建立 起完整的銷售網(wǎng)絡(luò)資料庫。銷售模式的轉(zhuǎn)變 a. 改變一貫的渠道結(jié)構(gòu)，建立直分銷體系，將渠道重 心由經(jīng)銷商下沉到各個終端； b. 構(gòu)建直控終端體系，對連鎖汽修店、大型汽運公司 等重點終端及客戶直接管理； c. 不追求客戶規(guī)模，而應(yīng)突出終端占有率，與控制終 端較多的經(jīng)銷商合作。銷售組織方案-銷售管理模式銷售管理模式1、以市場為導(dǎo)向，通過銷售人員對經(jīng)銷商和分銷商的管理，達(dá)到直

40、控終端的目的，以指導(dǎo)終端客戶按公司要求開展促銷和推廣。2、崗位配置：大區(qū)經(jīng)理每省區(qū)一人，區(qū)域經(jīng)理每地級經(jīng)銷商一人，業(yè)務(wù)主管每地經(jīng)銷商12人；推廣隊臨時組建，20人左右。區(qū)域經(jīng)理大區(qū)經(jīng)理（?。I(yè)務(wù)主管分銷商（縣）用戶經(jīng)銷商（市）終端客戶 3、崗位分工：大區(qū)經(jīng)理主抓開發(fā)和重點市場。區(qū)域經(jīng)理與經(jīng)銷商對接，負(fù)責(zé)分銷商開發(fā)和管理。業(yè)務(wù)主管與分銷商對接，負(fù)責(zé)終端開發(fā)和管理； 4、減少人員流動，確保市場穩(wěn)定，大區(qū)經(jīng)理由總部派駐，區(qū)域經(jīng)理和業(yè)務(wù)主管在當(dāng)?shù)卣衅?。根?jù)情況下，業(yè)務(wù)人員可與當(dāng)?shù)亟?jīng)銷商聯(lián)合辦公，以加強控制力度。 5、區(qū)域經(jīng)理每月回總部開會一次，業(yè)務(wù)主管每季度回總部開會一次。 6、在市場開發(fā)的前期，銷售人員的薪酬為提成制，在市場開發(fā)完成后，銷售人員的薪酬為績效制。銷售管理模式銷售組織方案-銷售策略銷售策略 三、核心策略三、核心策略 好的市場策略離不開銷售組織的支持，同時結(jié)合企業(yè)的有關(guān)現(xiàn)狀，執(zhí)行三大核心銷售策略，主要包括： 1.1.下降銷售重心下降銷售重心 即：銷售重心定義為銷