[集團(tuán)公司,體系]集團(tuán)公司管理控制體系優(yōu)化與改進(jìn)的探索

1、集團(tuán)公司管理控制體系優(yōu)化與改進(jìn)的探索摘要：集團(tuán)公司在我國(guó)國(guó)民經(jīng)濟(jì)中占有重要地位，并處于快速發(fā)展階段，本文從集團(tuán)公司戰(zhàn)略導(dǎo)向出發(fā)，提出如何通過(guò)管控體系的優(yōu)化與改進(jìn)，提升各要素的戰(zhàn)略協(xié)同水平，并進(jìn)行效果評(píng)價(jià)與持續(xù)改進(jìn)，從而促進(jìn)集團(tuán)公司實(shí)現(xiàn)精益化管理且取得戰(zhàn)略競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。關(guān)鍵詞：集團(tuán)公司管控體系優(yōu)化改進(jìn)集團(tuán)公司是我國(guó)現(xiàn)代企業(yè)的一種重要形式，我國(guó)存有多種資本結(jié)構(gòu)形式的集團(tuán)公司，其管理控制體系的優(yōu)化與改進(jìn)關(guān)系著企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)?；趹?zhàn)略導(dǎo)向，提出集團(tuán)公司管控體系優(yōu)化改進(jìn)的方向，并進(jìn)行診斷評(píng)價(jià)，是本文討論的主要內(nèi)容。一、我國(guó)集團(tuán)公司管理的主要特點(diǎn)集團(tuán)公司是指以資本為主要聯(lián)結(jié)紐帶，以母子公司為主體，以集團(tuán)章

2、程為共同行為規(guī)范的由母公司、子公司、參股公司及其他成員共同組成的企業(yè)法人聯(lián)合體。集團(tuán)公司一般具有以下管理特征：（一）經(jīng)濟(jì)體量較大，主導(dǎo)能力突出集團(tuán)公司在國(guó)民經(jīng)濟(jì)中占重要地位，2011年進(jìn)入美國(guó)財(cái)富世界500強(qiáng)企業(yè)的集團(tuán)公司達(dá)66家之多，年經(jīng)營(yíng)收入超過(guò)500億美元的集團(tuán)公司達(dá)18家，在國(guó)民經(jīng)濟(jì)諸多領(lǐng)域中屬于龍頭企業(yè)或骨干企業(yè)，在大多行業(yè)均占有舉足輕重的地位，有較強(qiáng)大的科研開(kāi)發(fā)與生產(chǎn)能力，品牌效應(yīng)明顯。（二）集團(tuán)公司內(nèi)部治理結(jié)構(gòu)尚不完善集團(tuán)公司均建立了股東會(huì)、監(jiān)事會(huì)及企業(yè)管理層的權(quán)利和義務(wù)明確的“三權(quán)分立”制度框架，但普遍存在監(jiān)事會(huì)對(duì)重大事項(xiàng)監(jiān)督與約束的作用發(fā)揮不明顯，股東與經(jīng)營(yíng)者之間存在較大的代

3、理沖突，一定程度上影響企業(yè)的高效運(yùn)轉(zhuǎn)和競(jìng)爭(zhēng)力的提升。（三）集團(tuán)內(nèi)部產(chǎn)權(quán)層級(jí)多集團(tuán)公司總體經(jīng)營(yíng)規(guī)模大，內(nèi)部產(chǎn)權(quán)關(guān)系比較復(fù)雜。在管理上多實(shí)行縱向控制，通常實(shí)行的是逐級(jí)權(quán)力集中的、金字塔型縱向控制結(jié)構(gòu)模式?？毓涉湕l的拉長(zhǎng)可能會(huì)削弱集團(tuán)公司的整體戰(zhàn)略管控能力，造成內(nèi)部業(yè)務(wù)單元的戰(zhàn)略定位模糊，信息不對(duì)稱程度增加。（四）集團(tuán)總部主導(dǎo)的集權(quán)力度趨強(qiáng)集團(tuán)總部對(duì)下屬公司的管理控制在戰(zhàn)略管控、資源配置及組織架構(gòu)調(diào)整等方面都日益顯現(xiàn)出強(qiáng)勢(shì)主導(dǎo)地位，實(shí)行人、財(cái)、物高度集中管理，一般體現(xiàn)為責(zé)任與權(quán)利不對(duì)等、管理剛性有余而柔性不足、戰(zhàn)略布局較多依賴總部管理層推動(dòng)等現(xiàn)象。二、集團(tuán)公司管理控制存在的主要問(wèn)題現(xiàn)代管理控制的研究

4、發(fā)展趨勢(shì)主要為戰(zhàn)略導(dǎo)向的管理控制優(yōu)化與改進(jìn)，即管理控制體系的各要素必須與企業(yè)戰(zhàn)略相協(xié)調(diào)，其核心問(wèn)題是要把握未來(lái)發(fā)展目標(biāo)，評(píng)估內(nèi)外部環(huán)境對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)的影響程度，診斷管理控制各個(gè)環(huán)節(jié)的戰(zhàn)略協(xié)同狀況，對(duì)企業(yè)管理控制體系諸要素進(jìn)行有效的整合，優(yōu)化配置集團(tuán)資源以形成發(fā)展合力，最終獲取整個(gè)集團(tuán)公司持續(xù)發(fā)展戰(zhàn)略空間。因此，集團(tuán)公司戰(zhàn)略導(dǎo)向的管理控制本質(zhì)目的是確保集團(tuán)戰(zhàn)略與分子公司運(yùn)營(yíng)執(zhí)行無(wú)縫隙鏈接，即提升戰(zhàn)略執(zhí)行力。但集團(tuán)公司均面臨管理層級(jí)多、命令執(zhí)行鏈條長(zhǎng)、戰(zhàn)略協(xié)同效果不明顯、信息傳遞不暢等問(wèn)題，主要表現(xiàn)在以下幾個(gè)方面：（一）內(nèi)部戰(zhàn)略沖突造成資源損耗集團(tuán)公司戰(zhàn)略管理的核心內(nèi)容之一是集團(tuán)內(nèi)部各個(gè)業(yè)務(wù)單元的

5、戰(zhàn)略發(fā)展協(xié)同性和一致性。但各業(yè)務(wù)單元出于自身尋求發(fā)展的需要，不能完全根據(jù)集團(tuán)總體發(fā)展戰(zhàn)略制定業(yè)務(wù)戰(zhàn)略，可能導(dǎo)致內(nèi)部資源配置和經(jīng)營(yíng)目標(biāo)偏離主業(yè)發(fā)展需要，造成不合理的業(yè)務(wù)分工和集團(tuán)競(jìng)爭(zhēng)力的內(nèi)耗。（二）核心競(jìng)爭(zhēng)力培育受到制約集團(tuán)公司各項(xiàng)業(yè)務(wù)之間的關(guān)聯(lián)程度和管理界限劃分、各個(gè)業(yè)務(wù)單元之間的協(xié)同與關(guān)聯(lián)、各業(yè)務(wù)之間經(jīng)營(yíng)重點(diǎn)差異等，不能完全服務(wù)于集團(tuán)的戰(zhàn)略中心，缺乏從集團(tuán)公司戰(zhàn)略層面的統(tǒng)籌考慮。集團(tuán)公司的核心主業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力的培育難以得到其他業(yè)務(wù)單元的支撐。因而，多元化發(fā)展、簡(jiǎn)單的規(guī)模擴(kuò)張，難以形成長(zhǎng)久的企業(yè)生命力和較強(qiáng)的競(jìng)爭(zhēng)力，直接影響集團(tuán)公司整體競(jìng)爭(zhēng)力。（三）高度集權(quán)影響管理效率集團(tuán)公司大多實(shí)行人、財(cái)、物高度

6、集中的管理模式，比較注重等級(jí)控制和行政命令的執(zhí)行但管理主體與管理權(quán)限界定不清，對(duì)下屬公司的戰(zhàn)略管控未能完全實(shí)現(xiàn)；由于縱向協(xié)作溝通不暢、高度集權(quán)造成的組織僵化、下屬公司責(zé)、權(quán)、利不對(duì)稱等均影響基層單位的積極性、主動(dòng)性。同時(shí)，信息橫向溝通不足，決策信息掌握不準(zhǔn)確，可能造成決策低效率甚至失誤，導(dǎo)致應(yīng)對(duì)內(nèi)外部環(huán)境變化能力不足，影響到集團(tuán)公司整體運(yùn)作效果。（四）資源分配戰(zhàn)略導(dǎo)向不足現(xiàn)行資源分配機(jī)制往往是集團(tuán)內(nèi)部博弈的結(jié)果。集團(tuán)的下屬公司爭(zhēng)取資源往往從本位主義出發(fā)，集團(tuán)整體的戰(zhàn)略導(dǎo)向被擱置，致使集團(tuán)內(nèi)部資源投入與集團(tuán)公司價(jià)值增長(zhǎng)和戰(zhàn)略目標(biāo)不匹配。在多元化經(jīng)營(yíng)的情況下，表現(xiàn)為橫向產(chǎn)業(yè)跨度過(guò)寬，縱向產(chǎn)業(yè)鏈過(guò)長(zhǎng)

7、，核心產(chǎn)業(yè)集中度不夠，分散了企業(yè)的有限資源，不僅沒(méi)有培育出新的價(jià)值增長(zhǎng)點(diǎn)，甚至還會(huì)削弱原有的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。五）績(jī)效考核體系激勵(lì)不足績(jī)效考核體系設(shè)計(jì)上重于對(duì)單個(gè)公司或部門的考核，不注重從業(yè)務(wù)價(jià)值鏈整體績(jī)效的角度進(jìn)行衡量，未能體現(xiàn)出各下屬公司業(yè)務(wù)重要程度的不同和發(fā)展層次的不同，會(huì)誘使企業(yè)過(guò)分重視短期財(cái)務(wù)結(jié)果，助長(zhǎng)基層管理者急功近利思想和短期投機(jī)行為，不利于總體戰(zhàn)略協(xié)調(diào)和長(zhǎng)期戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。激勵(lì)獎(jiǎng)懲措施戰(zhàn)略導(dǎo)向不明顯，不僅表現(xiàn)為激勵(lì)作用不足，且未能實(shí)現(xiàn)與其他業(yè)績(jī)目標(biāo)之間的平衡。三、集團(tuán)公司管理控制體系的改進(jìn)與優(yōu)化集團(tuán)公司需要根據(jù)總體戰(zhàn)略布局，評(píng)估內(nèi)外部環(huán)境對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)的影響程度，診斷分析管理控制環(huán)節(jié)存

8、在的問(wèn)題，優(yōu)化與改進(jìn)公司的組織環(huán)境、制度環(huán)境、職能環(huán)境、運(yùn)營(yíng)環(huán)境，完善信息技術(shù)支撐平臺(tái)，運(yùn)用恰當(dāng)?shù)墓芾砜刂乒ぞ吲c方法，對(duì)企業(yè)管理控制體系諸要素進(jìn)行改進(jìn)并協(xié)調(diào)一致，以形成管控合力，推動(dòng)戰(zhàn)略目標(biāo)的最終實(shí)現(xiàn)。（一）改進(jìn)與優(yōu)化的原則3. 系統(tǒng)性原則。集團(tuán)公司管控體系的改進(jìn)與優(yōu)化需要遵照“頂層設(shè)計(jì)、過(guò)程控制、末端治理”的總體思路。通過(guò)“頂層設(shè)計(jì)”協(xié)調(diào)管控體系各要素運(yùn)營(yíng)機(jī)制，“過(guò)程控制”實(shí)現(xiàn)閉環(huán)管理，“末端治理”提升企業(yè)基本單元的運(yùn)轉(zhuǎn)質(zhì)量，實(shí)現(xiàn)“末端”到“頂層”整個(gè)價(jià)值“鏈條”的良性互動(dòng)，集聚優(yōu)質(zhì)資源形成核心競(jìng)爭(zhēng)力，為企業(yè)持續(xù)健康發(fā)展提供強(qiáng)大動(dòng)力（二）改進(jìn)與優(yōu)化的方向集團(tuán)公司管理控制體系整合與優(yōu)化的總體方

9、向是因地制宜、創(chuàng)新推動(dòng)、持續(xù)完善，探索出具有中國(guó)集團(tuán)特色的科學(xué)管控方法。從管控模式看，需要?jiǎng)?chuàng)新完善治理模式，推動(dòng)公司管控的機(jī)制性進(jìn)步；從依法治企看，需要強(qiáng)化依法從嚴(yán)治企意識(shí)，推動(dòng)公司管控的價(jià)值觀進(jìn)步；從管控協(xié)同看，需要秉持戰(zhàn)略導(dǎo)向、價(jià)值創(chuàng)造和平衡發(fā)展原則，推動(dòng)公司管控的全局觀進(jìn)步；從信息溝通看，需要通過(guò)完善運(yùn)營(yíng)監(jiān)控平臺(tái)，實(shí)現(xiàn)管控透明高效，推動(dòng)公司管控的技術(shù)性進(jìn)步；從人才激勵(lì)看，需要完善激勵(lì)約束機(jī)制，推動(dòng)公司管控的能力性進(jìn)步。（三）改進(jìn)與優(yōu)化的具體內(nèi)容1. 集權(quán)化的組織管控。隨著我國(guó)經(jīng)濟(jì)體制改革的進(jìn)一步深入，企業(yè)間競(jìng)爭(zhēng)日趨激烈，組織的集權(quán)化管控已融入到企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)策略中。在此環(huán)境下，集團(tuán)公司的組織

10、架構(gòu)設(shè)計(jì)與權(quán)限劃分顯得尤為重要。應(yīng)創(chuàng)建高效組織，簡(jiǎn)化管理層級(jí)，明確集團(tuán)總部管理定位，對(duì)總部的職能與管理內(nèi)涵進(jìn)行重塑，實(shí)現(xiàn)對(duì)下屬公司的全面管控，促進(jìn)公司戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。其中內(nèi)部集權(quán)與分權(quán)問(wèn)題尤其重要，在符合戰(zhàn)略目標(biāo)前提下重新設(shè)計(jì)，充分考慮產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)、業(yè)務(wù)關(guān)聯(lián)度、經(jīng)營(yíng)規(guī)模和地域分布，重塑職權(quán)劃分，處理好集權(quán)與分權(quán)的關(guān)系，以調(diào)動(dòng)各級(jí)管理者的積極性。2. 集約化的資源管控。目前集約化管理是現(xiàn)代集團(tuán)公司提高效率與效益的基本取向。集團(tuán)公司應(yīng)對(duì)其人力、物力、財(cái)力、管理等生產(chǎn)要素，以高效、節(jié)約為前提，以增強(qiáng)企業(yè)對(duì)下屬公司的管控能力、提升運(yùn)營(yíng)效率和效益為目的，以集團(tuán)公司產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)的整體優(yōu)化和優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)對(duì)資源進(jìn)行優(yōu)化配

11、置，構(gòu)建橫向集成、縱向貫通、優(yōu)勢(shì)資源集中管控的集約化管理體系，實(shí)現(xiàn)集團(tuán)化運(yùn)作，發(fā)揮規(guī)模效益和協(xié)同效應(yīng)，進(jìn)而使企業(yè)集中核心力量，獲得可持續(xù)競(jìng)爭(zhēng)的優(yōu)勢(shì)，全力服務(wù)于集團(tuán)公司戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)。3. 專業(yè)化的業(yè)務(wù)管控。業(yè)務(wù)管控是集團(tuán)公司在具體業(yè)務(wù)與效能管理方面發(fā)揮梳理和引導(dǎo)作用的管控活動(dòng)，專業(yè)上重點(diǎn)包括戰(zhàn)略、財(cái)務(wù)、人力資源、信息、企業(yè)文化等，其中必須明確戰(zhàn)略管控的中心地位，它是業(yè)務(wù)管控的最核心層，財(cái)務(wù)管控、人力資源管控、信息管控文化管控作為不可或缺的支撐保障。業(yè)務(wù)管控的專業(yè)化一是體現(xiàn)在標(biāo)準(zhǔn)流程的設(shè)置與執(zhí)行應(yīng)科學(xué)高效，管理標(biāo)準(zhǔn)與業(yè)務(wù)流程要將業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的工作目標(biāo)與執(zhí)行過(guò)程清晰地表達(dá)出來(lái)，并在執(zhí)行過(guò)程中得到有效

12、監(jiān)控；二是體現(xiàn)在兼顧專業(yè)化管理與戰(zhàn)略協(xié)同性，破除部門本位思想和專業(yè)條塊分割，對(duì)流程中重復(fù)、低效、低風(fēng)險(xiǎn)環(huán)節(jié)進(jìn)行合并或刪減，減少資源使用中的損耗點(diǎn)，消除流程運(yùn)轉(zhuǎn)中的淤滯點(diǎn)；三是體現(xiàn)在鼓勵(lì)創(chuàng)新的機(jī)制，促使整個(gè)價(jià)值鏈在競(jìng)爭(zhēng)中不斷更新與升級(jí)。4. 一體化的信息管控。為保障信息傳遞的及時(shí)、準(zhǔn)確，集團(tuán)公司應(yīng)通過(guò)建立“縱向貫通、橫向集成”的一體化信息集成平臺(tái)，統(tǒng)一的信息收集制度和傳遞渠道，定期對(duì)各種數(shù)據(jù)、信息進(jìn)行分析，實(shí)現(xiàn)公司上下信息暢通和數(shù)據(jù)共享。一要完善系統(tǒng)信息篩選和分析功能，應(yīng)根據(jù)發(fā)展戰(zhàn)略、風(fēng)險(xiǎn)控制和業(yè)績(jī)考核要求，全面梳理信息傳遞阻滯的薄弱環(huán)節(jié)，強(qiáng)化信息審查制度，對(duì)信息傳遞的內(nèi)容進(jìn)一步提煉再加工；二要

13、建立健全規(guī)范有效的信息化保障體系，制定有力措施提升信息提取和挖掘能力，通過(guò)整合、完善、改建和新建等方式，實(shí)現(xiàn)各專業(yè)數(shù)據(jù)共享，從源頭上把關(guān)與控制信息的質(zhì)量；三要重點(diǎn)關(guān)注信息傳遞的及時(shí)性、安全性和有效性，使信息資源充分透明，保證信息在企業(yè)內(nèi)部自上而下、自下而上、橫向以及與外界進(jìn)行有效與及時(shí)的傳遞。5. 協(xié)同化的內(nèi)部監(jiān)督。集團(tuán)公司管理鏈條相對(duì)較長(zhǎng)，要保證整個(gè)集團(tuán)公司成為一個(gè)戰(zhàn)略協(xié)同整體，就必須建立以縱向監(jiān)督制約、橫向監(jiān)督協(xié)調(diào)、聯(lián)合監(jiān)督考核、高管層履職約束四項(xiàng)機(jī)制為主體的協(xié)同監(jiān)督管理機(jī)制。圍繞公司戰(zhàn)略，通過(guò)協(xié)同監(jiān)督聯(lián)席會(huì)議等組織平臺(tái)，職能部門的專業(yè)監(jiān)督加上紀(jì)委、監(jiān)察、內(nèi)部審計(jì)協(xié)同監(jiān)督，加強(qiáng)對(duì)下一級(jí)單位

14、相關(guān)業(yè)務(wù)領(lǐng)域的縱向監(jiān)督、過(guò)程管控和檢查考核，形成上下銜接、縱向貫通的監(jiān)督制約機(jī)制。通過(guò)提高監(jiān)督效能，健全內(nèi)控機(jī)制，強(qiáng)化預(yù)警預(yù)防，從源頭上提高風(fēng)險(xiǎn)管控的效率，從整體上提高防控風(fēng)險(xiǎn)的能力。為保證監(jiān)督的效果，一方面要進(jìn)一步強(qiáng)化審計(jì)、監(jiān)察的獨(dú)立性，另一方面要完善集團(tuán)責(zé)任考核和追究制度，明確細(xì)化內(nèi)部考核標(biāo)準(zhǔn)和責(zé)任追究制度，加強(qiáng)對(duì)特殊崗位履職情況的監(jiān)管。6. 綜合化的管控工具與方法。當(dāng)前，對(duì)管理控制方法和工具研究比較成熟的可以分為三類一是各職能部門通用的管理控制方法和工具；二是某職能部門專門的管理控制方法和工具三是綜合性的管理控制方法和工具。戰(zhàn)略平衡計(jì)分卡、KPI（關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)）、EVA（經(jīng)濟(jì)增加值）、企

15、業(yè)社會(huì)責(zé)任、利益相關(guān)者管理等理論方法在國(guó)外及國(guó)內(nèi)諸多大型集團(tuán)公司中得到廣泛的實(shí)踐運(yùn)用，已證明能夠較好地實(shí)現(xiàn)集團(tuán)公司發(fā)展戰(zhàn)略意圖。如何將管理工具與方法的研究成果運(yùn)用于企業(yè)管理控制實(shí)務(wù)工作中，關(guān)鍵在于要充分考慮本集團(tuán)公司的優(yōu)勢(shì)特點(diǎn)、戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)及集團(tuán)公司運(yùn)營(yíng)中的關(guān)鍵控制環(huán)節(jié)，從而綜合運(yùn)用恰當(dāng)?shù)墓芾砜刂品椒ê凸ぞ咭赃m應(yīng)內(nèi)外部環(huán)境變化帶來(lái)的機(jī)遇與挑戰(zhàn)。7. 強(qiáng)大的管控技術(shù)支撐。結(jié)合集團(tuán)公司戰(zhàn)略管理的實(shí)際，選擇切實(shí)可行的管控方法，如正式控制與非正式控制、反饋控制、實(shí)時(shí)控制與前饋控制、間接控制與直接控制等，最后整合形成企業(yè)內(nèi)部的管理監(jiān)控平臺(tái)，建立起立體耦合，靈活高效的管理控制體系，包括過(guò)程診斷糾偏系統(tǒng)、營(yíng)

16、運(yùn)監(jiān)測(cè)系統(tǒng)、主要風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警系統(tǒng)等。其中：風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警系統(tǒng)從全面風(fēng)險(xiǎn)管理的角度監(jiān)控風(fēng)險(xiǎn)因素的變動(dòng)趨勢(shì)，通過(guò)評(píng)價(jià)各種風(fēng)險(xiǎn)狀態(tài)偏離預(yù)警線的強(qiáng)弱程度發(fā)出預(yù)警信號(hào)并提前采取預(yù)控對(duì)策；營(yíng)運(yùn)監(jiān)測(cè)系統(tǒng)對(duì)公司經(jīng)營(yíng)管理進(jìn)行24小時(shí)即時(shí)在線監(jiān)測(cè)分析構(gòu)建集全面監(jiān)測(cè)、運(yùn)營(yíng)分析、在線督查、全景展示于一體的綜合管控平臺(tái)；過(guò)程診斷糾偏系統(tǒng)立足過(guò)程管理和流程管控，診斷分析企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理過(guò)程中存在的問(wèn)題及其原因并提出切實(shí)可行的糾偏方案。這三個(gè)方面也是相輔相成、不可分割的，共同組成集團(tuán)公司管控體系的技術(shù)支撐平臺(tái)。8.有效的診斷糾偏機(jī)制。集團(tuán)公司戰(zhàn)略實(shí)施的過(guò)程受到諸多因素的干擾。因此，對(duì)戰(zhàn)略實(shí)施過(guò)程進(jìn)行監(jiān)測(cè)分析的基礎(chǔ)上，有效的診斷糾偏是集團(tuán)

17、公司在戰(zhàn)略管控的核心內(nèi)容。在偏差診斷方面，應(yīng)建立獨(dú)立的運(yùn)營(yíng)監(jiān)控中心，與信息技術(shù)平臺(tái)相融合將各類業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)高度集中，對(duì)戰(zhàn)略管理各方面指標(biāo)進(jìn)行篩選梳理，實(shí)時(shí)進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)掃描和診斷，及時(shí)預(yù)警可能的執(zhí)行偏差。在修正糾偏方面，對(duì)可能發(fā)生的重要風(fēng)險(xiǎn)指標(biāo)分段設(shè)置閥值，并制定與之相匹配的應(yīng)對(duì)措施與方案，提高前饋與反饋的效率，促使各業(yè)務(wù)單元服從于戰(zhàn)略總體布局步調(diào)一致。對(duì)于事關(guān)戰(zhàn)略總體協(xié)調(diào)的問(wèn)題，集團(tuán)總部戰(zhàn)略委員會(huì)應(yīng)開(kāi)展相對(duì)獨(dú)立的專業(yè)調(diào)查，并注重診斷糾偏效果的后評(píng)估，實(shí)現(xiàn)從診斷到糾偏不斷優(yōu)化的良性循環(huán)。9.持續(xù)改進(jìn)導(dǎo)向的績(jī)效評(píng)價(jià)。績(jī)效評(píng)價(jià)是集團(tuán)公司管控戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)施的監(jiān)督反饋機(jī)制，良好的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)機(jī)制能使得各分子公司、各部

18、門與集團(tuán)形成統(tǒng)一的戰(zhàn)略目標(biāo)，成為調(diào)動(dòng)各單位協(xié)調(diào)工作的指揮棒與風(fēng)向標(biāo)。建立持續(xù)改進(jìn)導(dǎo)向的績(jī)效評(píng)價(jià)體系要點(diǎn)在于流程性、計(jì)劃性和系統(tǒng)性。首先要明確集團(tuán)的戰(zhàn)略目標(biāo)，確定業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估的重點(diǎn)，并基于集團(tuán)公司總體戰(zhàn)略設(shè)計(jì)關(guān)鍵業(yè)務(wù)領(lǐng)域的業(yè)績(jī)指標(biāo)和合理的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，根據(jù)考核評(píng)價(jià)的結(jié)果，對(duì)戰(zhàn)略執(zhí)行情況進(jìn)行修正。這一過(guò)程中重點(diǎn)是有序推進(jìn)以持續(xù)改進(jìn)為導(dǎo)向的部門專業(yè)自我評(píng)價(jià)，遵循“診斷評(píng)價(jià)f改進(jìn)創(chuàng)新f再診斷評(píng)價(jià)f再改進(jìn)創(chuàng)新”過(guò)程，形成專業(yè)部門自我評(píng)價(jià)與提升的良性循環(huán)。（四）改進(jìn)與優(yōu)化的效果評(píng)價(jià)整合與優(yōu)化的效果評(píng)價(jià)是集團(tuán)公司定期對(duì)管理控制體系的整合與優(yōu)化的方向定位、具體內(nèi)容及對(duì)公司戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)程度（即效果）進(jìn)行調(diào)查、測(cè)試、分析、評(píng)價(jià)的活動(dòng)，它是管理控制體系改進(jìn)與優(yōu)化過(guò)程中必要的評(píng)價(jià)、反饋、再評(píng)價(jià)動(dòng)態(tài)的一種制度性安排。1. 評(píng)價(jià)的目的。以集團(tuán)公司戰(zhàn)略目標(biāo)為導(dǎo)向，通過(guò)設(shè)置科學(xué)的評(píng)價(jià)指標(biāo)，客觀評(píng)價(jià)管理控制體系的整合與優(yōu)化工作是否符合企業(yè)戰(zhàn)略總體目標(biāo)，真實(shí)反映企業(yè)管控效果，及時(shí)發(fā)現(xiàn)存在的不足或還需改進(jìn)的事項(xiàng)，以采取恰當(dāng)?shù)拇胧┐_保戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。2. 評(píng)價(jià)的程序。應(yīng)由集團(tuán)公司設(shè)