制造中心2017年工作總結(jié)及2018年工作規(guī)劃

1、制造中心2017年度工作總結(jié)及2018年工作規(guī)劃在17年12月中期的時(shí)候，我已經(jīng)要求制造中心各負(fù)責(zé)人做好2017年的工作總結(jié)及18年的工作計(jì)劃，至今我未收到過(guò)公司關(guān)于年度總結(jié)與計(jì)劃的通知，也沒(méi)有收到過(guò)管理人員的工作總結(jié)。出于個(gè)人職業(yè)素養(yǎng)，自我總結(jié)如下。總結(jié)與計(jì)劃分為四個(gè)部分第一部分17年重點(diǎn)工作回顧本人6月份進(jìn)入公司，正處于煤改電項(xiàng)目啟動(dòng)初期，生產(chǎn)紅紅火火。入職以后，為了讓制造有序的，快速的滿(mǎn)足市場(chǎng)需求，著手做了以下幾方面工作。一、機(jī)制建設(shè)方面完（一）完善計(jì)劃體系初期，公司的計(jì)劃體系是粗獷的，僅僅是一個(gè)訂單規(guī)劃數(shù)量，而不是具體的生產(chǎn)進(jìn)度管控計(jì)劃，僅僅是在物料供給規(guī)劃與時(shí)間節(jié)點(diǎn)上起到一個(gè)指導(dǎo)作用

2、，對(duì)于生產(chǎn)實(shí)現(xiàn)與進(jìn)度管控沒(méi)有任何的指導(dǎo)與現(xiàn)實(shí)意義，從某個(gè)意義講，公司的生產(chǎn)是無(wú)序的或者來(lái)說(shuō)是“突擊式”無(wú)明確規(guī)劃或目標(biāo)的生產(chǎn)模式。針對(duì)這個(gè)現(xiàn)實(shí)情況，著手建立了計(jì)劃體系，根據(jù)現(xiàn)有訂單制定月度生產(chǎn)計(jì)劃，依交期編制周生產(chǎn)計(jì)劃，用于指導(dǎo)具體生產(chǎn)。實(shí)踐證明，這一體系在煤改電項(xiàng)目上起到了關(guān)鍵的作用。（二）建立日?qǐng)?bào)機(jī)制1、建立了生產(chǎn)日?qǐng)?bào)機(jī)制，細(xì)化到各班組作業(yè)進(jìn)度，實(shí)現(xiàn)從鉞金到兩器到裝配每個(gè)環(huán)節(jié)的配套管控，起到了有序生產(chǎn)，無(wú)序或異常預(yù)警的機(jī)制。哪個(gè)環(huán)節(jié)，出現(xiàn)異常或者未按計(jì)劃需求完成，在短時(shí)間內(nèi)發(fā)現(xiàn)并盡可能處理好，力求在萌芽狀態(tài)時(shí)就把問(wèn)題解決，做到“及時(shí)發(fā)現(xiàn)，馬上處理，消除異常，保障順暢”。2、建立品管日?qǐng)?bào)機(jī)制

3、，重點(diǎn)監(jiān)控裝配車(chē)間。通過(guò)第三方數(shù)據(jù)，印證生產(chǎn)日?qǐng)?bào)數(shù)據(jù)的準(zhǔn)確性與可靠性，兩個(gè)數(shù)據(jù)的對(duì)碰，相互印證，讓生產(chǎn)與品管的作業(yè)人員對(duì)生產(chǎn)進(jìn)度及品管管控的態(tài)度上更趨嚴(yán)謹(jǐn)。（三）建立周例會(huì)機(jī)制1、建立周例會(huì)機(jī)制，檢討一周的工作得失，布置下周的重點(diǎn)工作，明確下周的生產(chǎn)任務(wù)與其他工作任務(wù)，打造一個(gè)目標(biāo)化管理以及各級(jí)管理人員管理技能提升的平臺(tái)。2、通過(guò)建立周例會(huì)機(jī)制，協(xié)調(diào)各部門(mén)通力合作，明確責(zé)任與落實(shí)節(jié)點(diǎn)，在組織協(xié)調(diào)層面上統(tǒng)一認(rèn)識(shí)，達(dá)成共識(shí)，朝既定目標(biāo)努力。二、品質(zhì)建設(shè)方面狠抓品質(zhì)，堅(jiān)決落實(shí)“三不放過(guò)”原則，從內(nèi)部落實(shí)責(zé)任制，一手抓品管隊(duì)伍內(nèi)部建設(shè)，一手抓緊供應(yīng)商管理，兩手都要硬。1、從源頭上對(duì)供應(yīng)商的供貨質(zhì)量加大

4、把控力度。超出品質(zhì)管控標(biāo)準(zhǔn)而流入生產(chǎn)線(xiàn)上的不合格來(lái)料責(zé)任由品管部來(lái)承擔(dān)，責(zé)任人與部門(mén)負(fù)責(zé)人按制度受到制裁。對(duì)于常規(guī)合作的供應(yīng)商，特別是煤改電項(xiàng)目鉞金、木架供應(yīng)商，在加強(qiáng)質(zhì)量把控的同時(shí)，加大處罰力度，不合格的產(chǎn)品由供應(yīng)商自行返工，給公司造成經(jīng)濟(jì)損失的，追償索賠；同時(shí)加大對(duì)供應(yīng)商的扶持力度，例如到對(duì)方培訓(xùn)相關(guān)作業(yè)人員，清晰明確質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)與要求，幫扶供應(yīng)商提高質(zhì)量管控水平。2、建立內(nèi)部作業(yè)部件品質(zhì)異常作業(yè)者問(wèn)責(zé)制?？畿?chē)間、班組實(shí)施，各工序自檢：作業(yè)前檢查前工序的作業(yè)質(zhì)量，作業(yè)后檢查自己的作業(yè)質(zhì)量；做到“不制造、不接受、不傳遞不合格品”，下工序發(fā)現(xiàn)的品質(zhì)異常由上工序無(wú)償返工。通過(guò)實(shí)施這一措施，煤改電項(xiàng)目

5、翅片外觀質(zhì)量，得到明顯改善，鉞金外觀作業(yè)不當(dāng)造成的異常得到了有效遏制，從根本上增強(qiáng)了員工的品質(zhì)意識(shí)，提升了作業(yè)技術(shù)水平，下降了品質(zhì)管理成本。三、精益生產(chǎn)方面1、以激勵(lì)促進(jìn)產(chǎn)能爆發(fā)，以競(jìng)爭(zhēng)刺激產(chǎn)能提升在煤改電項(xiàng)目市場(chǎng)需求爆發(fā)關(guān)鍵時(shí)期，采取超出目標(biāo)產(chǎn)能獎(jiǎng)勵(lì)現(xiàn)金的方式，極大的提高了員工的積極性，同時(shí)通過(guò)兩個(gè)裝配小組的PK,刺激了家用機(jī)組的作業(yè)效率，實(shí)現(xiàn)了130LDI的產(chǎn)能（兩個(gè)小組）由8小時(shí)生產(chǎn)30臺(tái)提升到11小時(shí)生產(chǎn)65臺(tái)；廖建中組更是創(chuàng)造了從上線(xiàn)到下線(xiàn)一個(gè)工作日完成的作業(yè)方式，大大的刺激了趙益奎組的作業(yè)周期由原來(lái)的2天縮短至1.5天。通過(guò)這一舉措，為測(cè)試出煤改電項(xiàng)目的標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)能奠定了堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)，為

6、后續(xù)滿(mǎn)足煤改電項(xiàng)目市場(chǎng)需求，提供了有力的支撐！2、創(chuàng)立以圍繞利用晚上保壓的有利時(shí)間節(jié)點(diǎn)目標(biāo)化、快速化、專(zhuān)職化的批量生產(chǎn)模式產(chǎn)品的裝配作業(yè)建立于充分利用晚上下班后的時(shí)間段進(jìn)行保壓的基礎(chǔ)上，所有上線(xiàn)的機(jī)子，必須是在下班前完成保壓作業(yè)，次日完成后工序作業(yè)。那就要求，在上線(xiàn)的量、上線(xiàn)人員的作業(yè)素養(yǎng)、其他配套作業(yè)的配合上提出了較以往高的要求。上線(xiàn)的量必須是當(dāng)天能完成的保壓的量，上線(xiàn)的作業(yè)的人，必須是在規(guī)定時(shí)間節(jié)點(diǎn)上完成上線(xiàn)作業(yè)的人，員工們想不加班或提前下班，必須得努力完成當(dāng)天的目標(biāo)才可。通過(guò)創(chuàng)立這種生產(chǎn)模式，隨著員工對(duì)產(chǎn)品作業(yè)技能熟練程度提升，煤改電項(xiàng)目和常規(guī)產(chǎn)品的生產(chǎn)周期大大縮短，常規(guī)產(chǎn)品的產(chǎn)能在人員

7、減少的情況下還穩(wěn)步提升，員工加班的時(shí)間較以往大大下降。3、以技改促進(jìn)效率提升，實(shí)現(xiàn)降低員工勞動(dòng)強(qiáng)度提升單位效率的目的(1)很多產(chǎn)品部件如煤改電項(xiàng)目產(chǎn)品的表板、側(cè)板、高效罐、儲(chǔ)液罐等的貼棉、包棉，工程機(jī)延長(zhǎng)線(xiàn)加工、水箱鋼管焊接前的加工剪切等都是現(xiàn)場(chǎng)作業(yè)人員臨時(shí)加工后再作業(yè)的，耗時(shí)、耗力、耗物，隨著工藝的固化，將類(lèi)似的作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)化固化，減少無(wú)謂動(dòng)作的浪費(fèi)，提升工作效率。(2)機(jī)器設(shè)備的改造，提升工作效率。通過(guò)對(duì)水箱車(chē)間繞銅管機(jī)、壓凹梢機(jī)的改造，繞銅管的效率(150L)從原來(lái)1時(shí)6個(gè)可提升到1小時(shí)11個(gè)，提升效率接近83.33%。壓凹梢的效率也提升30%以上。水箱車(chē)間的產(chǎn)能(以150L為例)8小時(shí)10

8、人達(dá)到55臺(tái)以上，整體效率較之前大幅飆升，在基本上不用加班的情況下，一個(gè)月能輕松完成1200臺(tái)以上的產(chǎn)出。(3)通過(guò)人員的優(yōu)化，作業(yè)工序崗位的優(yōu)化，物料擺放及作業(yè)方式的優(yōu)化，家用機(jī)的生產(chǎn)效率由原來(lái)8小時(shí)13人80臺(tái)提升到8小時(shí)10人(其中還兼做連接管)80臺(tái)，提升幅度超過(guò)30%;4、加強(qiáng)時(shí)間管理，改變部分員工不良習(xí)慣入職初期，基層生產(chǎn)員工抽煙磨洋工的現(xiàn)象較為嚴(yán)重，緣于實(shí)行的是集體計(jì)件與考核評(píng)價(jià)的分配方式，基于考核走向于形式平均分配所得所致。鑒于此，推動(dòng)出臺(tái)定時(shí)抽煙及禁煙相關(guān)機(jī)制，同時(shí)對(duì)制造中心各級(jí)管理人員實(shí)施連帶責(zé)任問(wèn)責(zé)：誰(shuí)的下屬受到制裁，那誰(shuí)要受到制裁。從保安監(jiān)督，到行政制裁，到連帶問(wèn)責(zé)，構(gòu)

9、建一個(gè)管理閉環(huán)，有效遏制不良風(fēng)氣和習(xí)慣的滋生，在一定程度上促進(jìn)了生產(chǎn)效率的提升。5、推動(dòng)個(gè)人計(jì)件(1)至今已基本完成各產(chǎn)品、自制零部件工序拆分，常規(guī)產(chǎn)品的鉞金、裝配作業(yè)單價(jià)基本落實(shí)，進(jìn)入測(cè)試階段。(2)水箱車(chē)間11月份完成數(shù)據(jù)測(cè)試，自12月份起實(shí)施個(gè)人計(jì)件。(3)兩器組，蒸發(fā)器、高效罐已基本完成工序拆分及初步單價(jià)制定，但單價(jià)與原單價(jià)差異較大，需進(jìn)一步安排專(zhuān)人落實(shí)現(xiàn)場(chǎng)核定。(4)量少的，生產(chǎn)頻率低的，實(shí)施生產(chǎn)時(shí)按實(shí)際工時(shí)來(lái)實(shí)時(shí)制定單價(jià)。第二部分工作中暴露出的不足(一)、職、責(zé)、權(quán)、利不清晰入職一段時(shí)間以來(lái)，在生產(chǎn)過(guò)程中反反復(fù)復(fù)出現(xiàn)：上線(xiàn)領(lǐng)料時(shí)倉(cāng)庫(kù)才發(fā)現(xiàn)缺料。表面上看來(lái)是倉(cāng)庫(kù)管理問(wèn)題，是倉(cāng)庫(kù)任職人

10、員的素養(yǎng)問(wèn)題。但，這些不是矛盾的主體。為什么會(huì)反復(fù)出現(xiàn)這些問(wèn)題？那就是說(shuō)明，這類(lèi)問(wèn)題一直沒(méi)有得到解決！為什么沒(méi)有得到解決，是沒(méi)有能力解決，還是不知道由誰(shuí)來(lái)解決，還是不想解決？不解決，不需要承擔(dān)責(zé)任，而是把責(zé)任轉(zhuǎn)嫁給制造或是市場(chǎng)來(lái)承擔(dān)！誰(shuí)有這么大的權(quán)利這么做？難道一個(gè)小小的倉(cāng)管員就有資格這樣做？！如果是，那就是長(zhǎng)菱的悲衰！造成現(xiàn)階段這種境況，顯然不是一個(gè)小小的倉(cāng)管員的問(wèn)題所致！這個(gè)問(wèn)題的根源，在于核心管理層面上！在組織架構(gòu)上是否明確了倉(cāng)庫(kù)的管轄權(quán)？是屬于財(cái)務(wù)還是屬于制造中心？在管理層的認(rèn)知中倉(cāng)庫(kù)隸屬財(cái)務(wù)的，但在企業(yè)所有人的意識(shí)中倉(cāng)庫(kù)是制造中心副總監(jiān)管轄的，但是在具體執(zhí)行人的意識(shí)中倉(cāng)庫(kù)是財(cái)務(wù)所管轄

11、的，其無(wú)權(quán)行使管轄權(quán)！問(wèn)題就出現(xiàn)在這里！倉(cāng)管員不作為，無(wú)人問(wèn)責(zé)！倉(cāng)庫(kù)管理出現(xiàn)問(wèn)題，無(wú)人問(wèn)責(zé)！在這樣的管理機(jī)制下，問(wèn)題豈能得到有效改善？！生產(chǎn)再急，與倉(cāng)庫(kù)管理人員一毛錢(qián)關(guān)系也沒(méi)有！最后只能由生產(chǎn)或市場(chǎng)來(lái)承擔(dān)后果，這同樣與他們一毛錢(qián)關(guān)系都沒(méi)有！誰(shuí)能奈他們何？但，傷的是制造人的積極性，累的是制造人的心！倉(cāng)庫(kù)是一個(gè)企業(yè)的重地，倉(cāng)庫(kù)管理得好，為企業(yè)省下的成本是以數(shù)以百萬(wàn)計(jì)的！一個(gè)頂級(jí)的倉(cāng)管員的工資一年能去到多少錢(qián)？頂多不超過(guò)7萬(wàn)，但與他所創(chuàng)造的價(jià)值來(lái)說(shuō)是超值的！造成倉(cāng)庫(kù)欠料的，有一部分是未能及時(shí)采購(gòu)的原因。同樣的，采購(gòu)效率低下的現(xiàn)象在某一程度上也是折射出公司的職、責(zé)、權(quán)、利不分所致。正常情況下，采購(gòu)行為

12、（數(shù)量、單價(jià)）決定權(quán)在總經(jīng)理或是總經(jīng)理授權(quán)人手中！財(cái)務(wù)只是把控付款行為，合理的付款，合理的供應(yīng)商（公司合格供應(yīng)商名錄內(nèi)的），合理的單價(jià)（公司協(xié)議合作單價(jià)），合理的金額（進(jìn)倉(cāng)數(shù)據(jù)無(wú)誤，對(duì)數(shù)無(wú)誤等），不合理的不付款！財(cái)務(wù)參與供應(yīng)商協(xié)議單價(jià)活動(dòng)，對(duì)有關(guān)作業(yè)明確要求，讓采購(gòu)執(zhí)行就好！對(duì)供應(yīng)商評(píng)估、考核由專(zhuān)門(mén)的小組實(shí)施就好?，F(xiàn)階段，采購(gòu)的效率低下，往往花在詢(xún)價(jià)環(huán)節(jié)的時(shí)間較多，很多時(shí)候?yàn)檫@個(gè)付出很多不必的管理成本，包括采購(gòu)成本和制造管理成本，如果是非大宗材料的話(huà)，我敢肯定物料下調(diào)單價(jià)成本下降會(huì)轉(zhuǎn)嫁到采購(gòu)成本或生產(chǎn)直接成本上，而這些成本的上升往往會(huì)遠(yuǎn)遠(yuǎn)的超出單價(jià)下調(diào)節(jié)約的金額，在某種程度上，某些物料上，這種

13、機(jī)械或是官僚的方式是得不償失！現(xiàn)階段，供應(yīng)部的管轄權(quán)明義上在制造中心，但實(shí)際上不在制造中心。因?yàn)?，考核?quán)不在制造中心而在財(cái)務(wù)中心，激勵(lì)權(quán)不在制造中心也在財(cái)務(wù)中心，沒(méi)有考核沒(méi)有激勵(lì)所謂的管轄權(quán)就是擺設(shè)。做好做壞，作為與不作為，作為服務(wù)于生產(chǎn)的倉(cāng)庫(kù)與采購(gòu)，生產(chǎn)制造體系作為被服務(wù)主體一點(diǎn)發(fā)言權(quán)都沒(méi)有，唯一的發(fā)言權(quán)就是吵架與報(bào)怨！在這樣的機(jī)制，不良產(chǎn)物就是制造生產(chǎn)體系的麻木、無(wú)助、心寒、累！衍生品就是：你好，我好，大家好！一團(tuán)和氣。（二）缺乏有效激勵(lì)機(jī)制現(xiàn)有的績(jī)效考核流于形式，這于績(jī)效工資占員工收入的比例過(guò)大，績(jī)效結(jié)果應(yīng)用不合理，扣分造成的損失比重過(guò)大，讓管理層產(chǎn)生很大的執(zhí)行壓力，讓管理層有了畏手畏腳

14、不作為的借口，績(jī)效考核就變成不求有功但求無(wú)過(guò)，甚至是做人情的媒介而不是一種有效的管理手段，自然就會(huì)流于形式。應(yīng)建立以結(jié)果為導(dǎo)向的績(jī)效考核機(jī)制，實(shí)施目標(biāo)管理，明確責(zé)任目標(biāo)，明確達(dá)到目標(biāo)獲得何種激勵(lì)，未達(dá)到目標(biāo)獲得何種激勵(lì)。以第三方數(shù)據(jù)，印證目標(biāo)達(dá)成情況，目標(biāo)達(dá)成與否，實(shí)施及時(shí)激勵(lì)。而且達(dá)標(biāo)與不達(dá)標(biāo)，要有明顯的差異化。（三）企業(yè)的運(yùn)營(yíng)缺少一個(gè)必要的管理平臺(tái)到目前為止，企業(yè)未有一個(gè)健全的管理平臺(tái)，將各中心板塊的工作有機(jī)的串聯(lián)起來(lái)。例如上述提到的職責(zé)權(quán)利的問(wèn)題，其實(shí)利用這么一個(gè)平臺(tái)就很容易解決。又比如，工程機(jī)是特別多急單的，如果有一個(gè)產(chǎn)銷(xiāo)協(xié)調(diào)的平臺(tái)，制造體系能早點(diǎn)獲取市場(chǎng)信息，哪怕是早一小時(shí)，都會(huì)有很

15、好的幫助，盡管市場(chǎng)信息是瞬息萬(wàn)變的，但萬(wàn)事萬(wàn)物都會(huì)遵循從量變對(duì)質(zhì)量的過(guò)程，都不可能是一天或是一個(gè)小時(shí)就能敲定一個(gè)項(xiàng)目，有了這些前置的信息，生產(chǎn)前工序的規(guī)劃就更充分，對(duì)質(zhì)量的管控更有利。（四）指揮指令大部分是口頭化，未能有效做到書(shū)面化，可追溯化。在現(xiàn)階段，無(wú)論是在品質(zhì)改善，還是工藝改善，亦是生產(chǎn)計(jì)劃或生產(chǎn)訂單調(diào)整，在很大程度上是沿用口頭通知，沒(méi)有建立有效的書(shū)面通知或是正式的受控文件來(lái)實(shí)施。在作業(yè)執(zhí)行標(biāo)準(zhǔn)上就沒(méi)有形成有效統(tǒng)一，往往只能在造成既定后果時(shí)扯皮而已。而且，這些改變，作為制造中心名義的負(fù)責(zé)人，我基本上是不知道的。（五）培訓(xùn)教育不夠1、對(duì)管理層的管理意識(shí)、品質(zhì)意識(shí)、安全生產(chǎn)意識(shí)的提升培訓(xùn)不夠

16、。2、對(duì)員工的精益生產(chǎn)、安全生產(chǎn)培訓(xùn)不夠。3、對(duì)管理人員的現(xiàn)場(chǎng)管理培訓(xùn)不夠。第三部分2018年工作規(guī)劃2018年的工作緊緊圍繞“安全、高效、優(yōu)質(zhì)”六字方針來(lái)開(kāi)展，重點(diǎn)做好以下幾個(gè)方面工作。一、狠抓落實(shí)安全生產(chǎn)1、 建立部門(mén)、車(chē)間、班組，三級(jí)管控體系，協(xié)調(diào)建立行政、設(shè)備等第三方稽查共建體系，重點(diǎn)放在隱患排除，違規(guī)作業(yè)查處，錯(cuò)誤行為糾偏上，加強(qiáng)在預(yù)防層面的管理力度。2、 明確責(zé)任主體，實(shí)施安全生產(chǎn)責(zé)任制，具體落實(shí)到崗位，把安全生產(chǎn)與各級(jí)管理層的績(jī)效掛鉤，“誰(shuí)的責(zé)任，誰(shuí)承擔(dān)”。3、 安全生產(chǎn)培訓(xùn)長(zhǎng)抓不放松。對(duì)新員工的安全生產(chǎn)知識(shí)、技能培訓(xùn)不放松；對(duì)特殊工程持證上崗安全作業(yè)長(zhǎng)抓不放松；對(duì)機(jī)器設(shè)備正常維

17、護(hù)(點(diǎn)檢)長(zhǎng)抓不放松，作業(yè)人員先培訓(xùn)后操作。管理目標(biāo)：各車(chē)間一月一培訓(xùn)，安全生產(chǎn)事故較17年下降50%;二、提高生產(chǎn)制造效率，堅(jiān)定不移地推動(dòng)落實(shí)精益生產(chǎn)(一)整合與優(yōu)化1、車(chē)間生產(chǎn)線(xiàn)的整合與優(yōu)化。(1)水箱車(chē)間生產(chǎn)線(xiàn)的整合；(2)家用機(jī)車(chē)間常規(guī)工程機(jī)線(xiàn)的整合；讓家用機(jī)生產(chǎn)線(xiàn)具備快速制造常規(guī)工程機(jī)的能力，以應(yīng)對(duì)18年工程機(jī)的市場(chǎng)需要。(3)鉞金預(yù)裝、電控預(yù)裝、焊接預(yù)焊功能小組運(yùn)作整合。2、按計(jì)劃生產(chǎn)整合與優(yōu)化月度生產(chǎn)計(jì)劃的優(yōu)化，給到采購(gòu)、鉞金車(chē)間的作業(yè)起到具體的指導(dǎo)作用，特別是常規(guī)機(jī)型的整合與優(yōu)化是必要與緊迫的。有序的規(guī)劃，適時(shí)的滾動(dòng)計(jì)劃，對(duì)采購(gòu)作業(yè)，鉞金車(chē)間和水箱車(chē)間的正常作業(yè)有決定性的影響，

18、在物料供應(yīng)，生產(chǎn)產(chǎn)品轉(zhuǎn)線(xiàn)上等環(huán)節(jié)上減少等待的時(shí)間減少浪費(fèi)。實(shí)現(xiàn)常規(guī)產(chǎn)品生產(chǎn)常規(guī)化，避免常規(guī)產(chǎn)品要插急單轉(zhuǎn)線(xiàn)生產(chǎn)的局面。3、跨車(chē)間流轉(zhuǎn)零部件收發(fā)整合建立中轉(zhuǎn)倉(cāng)庫(kù)，并著手控制制造中心跨車(chē)間所流轉(zhuǎn)的部件數(shù)據(jù)。按訂單結(jié)合生產(chǎn)計(jì)劃收發(fā)零部件，控制無(wú)序或超量生產(chǎn)，進(jìn)一步控制生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)呆制物料量。4、鉞金外協(xié)部件發(fā)外前管控整合實(shí)現(xiàn)按生產(chǎn)計(jì)劃組織生產(chǎn)，建立從生產(chǎn)日?qǐng)?bào)到品管日?qǐng)?bào)到外協(xié)調(diào)撥日?qǐng)?bào)到外協(xié)回廠及領(lǐng)用日?qǐng)?bào)的一套鉞金監(jiān)控與預(yù)警數(shù)據(jù)鏈。通過(guò)這個(gè)數(shù)據(jù)鏈，促進(jìn)鉞金按量生產(chǎn)，跟催外協(xié)按需回廠，確保滿(mǎn)足生產(chǎn)需要。5、鉞金車(chē)間、水箱車(chē)間、家用機(jī)車(chē)間均衡生產(chǎn)整合。17年鉞金車(chē)間、水箱車(chē)間、家用機(jī)車(chē)間的生產(chǎn)在一段時(shí)期處于嚴(yán)重

19、的不均衡生產(chǎn)狀態(tài)，常規(guī)機(jī)生產(chǎn)缺乏規(guī)劃性，原因在于鉞金件、成品庫(kù)存數(shù)據(jù)倉(cāng)庫(kù)沒(méi)有起到預(yù)警和管控作用，常規(guī)機(jī)的生產(chǎn)要以插單的方式來(lái)作業(yè)，對(duì)生產(chǎn)效率、員工的收入、成本的控制有非常大的影響。制造中心，必須要掌握物料、成品、鉞金件的實(shí)時(shí)庫(kù)存數(shù)才能有利于改善與整合。6、堅(jiān)定不移推動(dòng)技術(shù)與工藝改造。(1)對(duì)技術(shù)二部實(shí)施，技改項(xiàng)目化、目標(biāo)化管理；引導(dǎo)自發(fā)尋找技改項(xiàng)目。(2)落實(shí)壓凹梢機(jī)的自動(dòng)化改造。(3)落實(shí)繞銅管機(jī)與繞鋁泊機(jī)間物料傳遞軌道及工裝改造；(4)落實(shí)水箱水檢與繞銅管間的物流傳輸和封焊與水檢間的物流傳輸改造。(5)家用機(jī)生產(chǎn)線(xiàn)氣路改造。管理目標(biāo)：1、家用機(jī)線(xiàn)具備常規(guī)工程機(jī)的快速制造能力以11人配置，以

20、40K為衡量標(biāo)準(zhǔn)8小時(shí)日產(chǎn)能達(dá)到25臺(tái)；2、家用機(jī)線(xiàn)上7人配置，8小時(shí)日產(chǎn)能達(dá)到80臺(tái)；3、水箱車(chē)間8人配置，以150L水箱為衡量標(biāo)準(zhǔn)，8小時(shí)日產(chǎn)能48臺(tái)；4、周生產(chǎn)計(jì)劃達(dá)成率90%以上；5、缺/欠料少于1項(xiàng)/周；6、常規(guī)機(jī)插單數(shù)小于1次/月；(二)穩(wěn)步推動(dòng)個(gè)人計(jì)件機(jī)制深化落實(shí)在現(xiàn)有基礎(chǔ)上，有序有計(jì)劃地推動(dòng)鉞金車(chē)間一一兩器組一一預(yù)裝組-裝配班的個(gè)人計(jì)件機(jī)制實(shí)施。組織做好兩器的單價(jià)的測(cè)試以及整合后預(yù)裝組的作業(yè)單價(jià)，為后續(xù)實(shí)現(xiàn)個(gè)人計(jì)件打下堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。(三)加強(qiáng)日常管理1、明確職責(zé)權(quán)利，推動(dòng)以結(jié)果為導(dǎo)向的績(jī)效考核管理，原有的考核方式以不適用，做到“千斤重?fù)?dān)人人挑，人人頭上有指標(biāo)”。沒(méi)考核就不會(huì)重視，

21、考核的指標(biāo)就是我們要改善的東西。考核以KPI指標(biāo)為主，360度評(píng)估為輔，量化與定性相結(jié)合。考核的范圍要向供應(yīng)、倉(cāng)儲(chǔ)、品管、技術(shù)等部門(mén)全面鋪開(kāi)，這些部門(mén)服務(wù)于生產(chǎn)單元的，生產(chǎn)業(yè)績(jī)好與壞，這些輔助部門(mén)的支持力度有十分重大的影響。2、加強(qiáng)5s管理。每周進(jìn)行一次5s巡查評(píng)比，對(duì)現(xiàn)場(chǎng)管理差的車(chē)間、班組限期整改，整改驗(yàn)收不合格，對(duì)責(zé)任人進(jìn)行問(wèn)責(zé)。每月進(jìn)行一次5s管理評(píng)比，評(píng)比結(jié)果與管理人員的績(jī)效獎(jiǎng)金掛鉤，獎(jiǎng)優(yōu)罰劣。3、推動(dòng)制造中心管理人員的薪酬改革改革的核心有兩個(gè)方面，一是薪酬結(jié)構(gòu)優(yōu)化，目前績(jī)效考核工資占收入比例過(guò)大，應(yīng)控制在20%以?xún)?nèi)，同時(shí)績(jī)效不應(yīng)以績(jī)效工資來(lái)體現(xiàn)，而是以績(jī)效獎(jiǎng)金來(lái)體現(xiàn)；二是薪酬以目標(biāo)實(shí)現(xiàn)結(jié)果為導(dǎo)向，加大補(bǔ)充性激勵(lì)，實(shí)現(xiàn)達(dá)成與未達(dá)成呈若干等級(jí)的差異化，讓薪酬更有吸引力與挑戰(zhàn)性，更利于業(yè)績(jī)改善與提升。4、生產(chǎn)效率與品質(zhì)監(jiān)管兩手抓，兩手都要硬。從三個(gè)方面著手，一是加強(qiáng)對(duì)來(lái)料的管控，加強(qiáng)對(duì)供應(yīng)商的品質(zhì)輔導(dǎo)與管理，加強(qiáng)對(duì)從業(yè)人員的技能提升與作業(yè)要求管理；二是加強(qiáng)對(duì)車(chē)間制程的品質(zhì)管控，花大力氣建