王石：尊重人的管理

1、 王石：尊重人的管理王石，1951年出生于廣西，當(dāng)過兵、工人、過程技術(shù)員、外貿(mào)翻譯。1983年闖蕩深圳，1984年創(chuàng)建深圳現(xiàn)代科教儀器展銷中心，任總經(jīng)理；1988年公司改組，更名為萬科企業(yè)股份有限公司，任董事長兼總經(jīng)理，1999年辭去總經(jīng)理，現(xiàn)任公司董事長。愛好極限運(yùn)動、探險(xiǎn)旅行及攝影。2003年5月22日成功攀登世界最高峰珠穆朗瑪峰；2004年7月28日完成世界七大最高峰的攀登。領(lǐng)導(dǎo)力王石身上有一種野性的精神，一種對生命行走的強(qiáng)烈渴求，登山更是從童年就開始的愛好。王石形成了重義輕利、廣開言路、選擇健康的生活方式以及不搞個(gè)人崇拜的領(lǐng)導(dǎo)力特質(zhì)，是一個(gè)富有個(gè)性的領(lǐng)導(dǎo)者。王石提倡領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該到一線體會

2、酸甜苦辣。他帶頭率領(lǐng)萬科總部的高級職員，在繁忙時(shí)段，分批到萬佳賣場的收銀臺旁邊，為顧客的商品裝袋。王石給自己的定位是職業(yè)經(jīng)理人，“我的志愿不是當(dāng)所有者，而是當(dāng)管理者。中國目前缺少職業(yè)經(jīng)理階層，但現(xiàn)在的年輕人更想當(dāng)老板，既當(dāng)所有者又當(dāng)管理者。我只想當(dāng)后者?！薄白鳛楣芾碚邅碇v，我把握三個(gè)原則。第一個(gè)，決策，就是事做不做，這是王石來決定的，否則當(dāng)董事長、總經(jīng)理就失職。第二個(gè)，要誰去做，就是用人的問題。第三個(gè)，他一旦做錯(cuò)了，得承擔(dān)責(zé)任，無論他是什么原因做錯(cuò)了，都得承擔(dān)責(zé)任。這是我作為管理者的原則。”戰(zhàn)略20世紀(jì)90年代初，通過“減法理論”，王石摒棄“多元化”戰(zhàn)略。此后，萬科的戰(zhàn)略路徑非常清晰，在推行區(qū)

3、域化的同時(shí)，從專業(yè)化過渡到精細(xì)化，進(jìn)而推進(jìn)產(chǎn)業(yè)化。創(chuàng)業(yè)初期，萬科有4大支柱、9大行業(yè)，王石把萬科當(dāng)時(shí)多元化的做法形容為“大兵團(tuán)”作戰(zhàn)。1992年，王石認(rèn)識到了多元化經(jīng)營并不能使企業(yè)長久地發(fā)展下去，于是下定決心走專業(yè)化的道路。萬科按照專業(yè)化的發(fā)展戰(zhàn)略對非核心業(yè)務(wù)進(jìn)行了調(diào)整，開創(chuàng)了萬科著名的“減法理論”，也就是對下屬的非核心企業(yè)關(guān)、停、并、轉(zhuǎn)。總的來說調(diào)整的目標(biāo)是：以房地產(chǎn)為主業(yè)，以住宅為核心，調(diào)整業(yè)務(wù)，盤活存量。減法理論主要體現(xiàn)在三個(gè)方面：一個(gè)就是從多元化經(jīng)營向?qū)I房地產(chǎn)集中，第二個(gè)就是從多品種經(jīng)營向住宅集中，第三個(gè)就是投放的資源由13個(gè)城市向北京、深圳、上海和天津集中。這樣做的理由是資源集中，

4、只做一個(gè)房地產(chǎn)，就是房地產(chǎn)范圍也只做住宅。唯此，才能形成資源優(yōu)勢，形成競爭力、做強(qiáng)做大。專業(yè)化最終是精細(xì)化。在推行區(qū)域化的同時(shí)，萬科產(chǎn)品從專業(yè)化過渡到精細(xì)化，從單純追求開發(fā)量和結(jié)算面積的粗放式經(jīng)營，轉(zhuǎn)到注重品質(zhì)和利潤貢獻(xiàn)率的集約化、精細(xì)化經(jīng)營。進(jìn)而，推進(jìn)產(chǎn)業(yè)化。產(chǎn)業(yè)化不僅僅是擴(kuò)大規(guī)模的方式。產(chǎn)業(yè)化對誤差要求（非常）嚴(yán)格，直接的結(jié)果就是產(chǎn)品質(zhì)量的提高。等到產(chǎn)業(yè)化成熟了，施工和能耗都會降低，施工周期會縮短一半以上。成本降低的速度會非常驚人。所以，不搞產(chǎn)業(yè)化，必將被淘汰。在未來10年，萬科的戰(zhàn)略目標(biāo)是：有質(zhì)量增長。這一戰(zhàn)略目標(biāo)具體包括以下標(biāo)準(zhǔn)：1.保持30%高速增長；2.提高增長的質(zhì)量，衡量標(biāo)準(zhǔn)包括

5、三方面：占用資源回報(bào)率（投資回報(bào)率、人力效率）、客戶抱怨度/客戶忠誠度、產(chǎn)品與服務(wù)創(chuàng)新率。如何實(shí)現(xiàn)有質(zhì)量的增長？萬科為實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)提出了三大策略：客戶細(xì)分策略，城市圈聚焦策略以及產(chǎn)品創(chuàng)新策略。投融資20世紀(jì)90年代初，王石的投融資管理理念已經(jīng)基本形成。萬科的投資方向主要集中于大眾城市居民住宅，并堅(jiān)持投資者關(guān)系管理的基本理念：關(guān)注投資者的利益，對全體股東負(fù)責(zé)。1995年8月，王石總結(jié)了萬科在投資過程中遵循的5個(gè)基本點(diǎn)：第一，兩個(gè)70的原則：房地產(chǎn)的贏利在集團(tuán)中的比重要達(dá)到70以上，保證城市居民住宅項(xiàng)目的經(jīng)營規(guī)模在房地產(chǎn)業(yè)中的比重達(dá)到70以上；第二，高于25利潤不做的原則：1993年，房地產(chǎn)界流行

6、“低于40利潤不做”的說法，體現(xiàn)出十分明顯的暴利心態(tài)，也就是在這種氛圍下，萬科提出“高于25的利潤不做”的原則。并不是萬科不想賺錢，而是從長遠(yuǎn)的角度看，公司要想持續(xù)發(fā)展，必須確定一個(gè)合理的回報(bào)率水平；第三，投資大眾城市居民住宅；第四，海外融資不投資：在國際化經(jīng)營尚未成熟之際，萬科在海外一分錢都不會投。更多的考慮是利用海外資本市場融資；第五，0.4投資法則：就是在進(jìn)行項(xiàng)目投資時(shí)采取與合作伙伴聯(lián)合投資的方式經(jīng)營，即投資比例控制在該項(xiàng)目總投資的40以內(nèi)。同時(shí)，萬科高度重視與投資者建立良好的互動關(guān)系。萬科投資者關(guān)系管理的基本理念是：關(guān)注投資者的利益，對全體股東負(fù)責(zé)。這一理念主要體現(xiàn)在以下三個(gè)方面：保持

7、持續(xù)良好的穩(wěn)定的回報(bào)、在資本市場運(yùn)作以及公司融資策略制訂時(shí)充分聽取中小股東的意見、重視投資者關(guān)系。公司治理結(jié)構(gòu)股份化改造基本建立了現(xiàn)代公司治理結(jié)構(gòu)，“策略性大股東”的成功引入為企業(yè)大發(fā)展鋪平道路，而其間的曲折折射了王石的職業(yè)經(jīng)理人精神和操守。1986年，深圳市政府頒布了深圳經(jīng)濟(jì)特區(qū)國營企業(yè)股份化試點(diǎn)暫行規(guī)定。王石強(qiáng)烈意識到股份制改造是一個(gè)讓萬科能獨(dú)立自主經(jīng)營的機(jī)會。規(guī)定鼓勵(lì)的股份制改造分離企業(yè)所有權(quán)和經(jīng)營權(quán)，是防范企業(yè)人事風(fēng)險(xiǎn)的最佳選擇。公司的決策層很快統(tǒng)一了思想，要把公司改造成一家符合現(xiàn)代企業(yè)規(guī)范的股份制公司。1988年，萬科成了第一批吃螃蟹的公司，進(jìn)行了股份制改造。因?yàn)楫?dāng)時(shí)沒有什么先例可循

8、，只有參照香港上市公司的做法，要求透明度，設(shè)立董事會，董事會下面有股東大會、管理班子。股份制改造方案是請香港顧問公司來做的?！埃ㄟ@些變化）對公司來講帶來一個(gè)問題，（就是）大家都不是規(guī)范去做，萬科規(guī)范去做就束縛了手腳。但是如果我們現(xiàn)在不規(guī)范，將來我們會被淘汰掉。我們現(xiàn)在規(guī)范，可能市場不規(guī)范，但我們寧肯被淘汰掉，也不能退出規(guī)范。這等于是你對將來下了賭注，你認(rèn)為將來是規(guī)范的。如果中國改革開放進(jìn)程不規(guī)范，一直不規(guī)范，那我們還是會被淘汰掉的。事實(shí)證明中國的市場經(jīng)濟(jì)是越來越規(guī)范的。”股權(quán)結(jié)構(gòu)影響著企業(yè)的發(fā)展模式。20世紀(jì)90年代末，萬科面臨的發(fā)展瓶頸是“策略性大股東”的助力以及海外的融資渠道。所以，萬科開

9、始希望此時(shí)能在股權(quán)結(jié)構(gòu)上進(jìn)行較大的調(diào)整，吸引大財(cái)團(tuán)成為萬科的策略性大股東。這些財(cái)團(tuán)應(yīng)該具備這樣的條件：在國內(nèi)有較多的地產(chǎn)項(xiàng)目或土地儲備，同時(shí)具有一定的金融背景或較強(qiáng)的籌資能力，他們需要萬科這樣一支專業(yè)化的隊(duì)伍，來幫助他實(shí)現(xiàn)利潤的轉(zhuǎn)化。這個(gè)問題力爭在2000年內(nèi)解決，那將是繼萬科股份化改造之后的又一個(gè)里程碑。2000年8月，華潤集團(tuán)及其關(guān)聯(lián)企業(yè)以15.08%的股權(quán)份額成為萬科第一大股東。2000年12月2日，萬科發(fā)布公告，擬向華潤定向增發(fā)4.5億股B股，以提高華潤對萬科的持股比例。此時(shí)，企業(yè)和大股東所追求的長期利益，與中小股東的短期利益無疑存在分歧。華潤與萬科考慮的是如何從股權(quán)結(jié)構(gòu)角度為企業(yè)下一

10、步的大發(fā)展鋪平道路，而中小股東考慮的是增發(fā)B股所造成的股價(jià)波動對投資者利益的影響。兩者未必不可調(diào)和，但在沖突發(fā)生時(shí)，必須作出平衡或取舍。在現(xiàn)代企業(yè)制度下，企業(yè)的所有權(quán)與管理權(quán)處于分離狀態(tài)，在公司的日常運(yùn)作中，職業(yè)經(jīng)理往往具有更大的聲音。尤其在股權(quán)分散的情況下，經(jīng)理層擁有很大的發(fā)言權(quán)。如此一來，典型的博弈模型變?yōu)槿^博弈：大股東、中小股東和職業(yè)經(jīng)理。經(jīng)理層的角色，就是要公平地對待全體股東，尤其是彌補(bǔ)中小股東的天然弱勢?？梢哉f，經(jīng)理層是在接受制度均衡的同時(shí)，均衡著大股東和中小股東之間的利益博弈。事實(shí)上，多年以來，萬科的職業(yè)經(jīng)理人在向董事會和股東大會提出各項(xiàng)議案時(shí)，都十分注意維護(hù)中小股東的利益。穩(wěn)定

11、的分紅派息政策，向老股東傾斜的低價(jià)募股策略都從細(xì)微處體現(xiàn)了萬科“善待股東”的理念。2000年12月24日，萬科董事會作出理性選擇：放棄增發(fā)方案，取消臨時(shí)股東大會。華潤不僅非常理解地接受了放棄方案，還表示將繼續(xù)支持萬科在房地產(chǎn)行業(yè)的發(fā)展。在其后萬科發(fā)行的可轉(zhuǎn)債配售中，華潤全額認(rèn)購了其配售的比例。萬科主動尋找“策略性大股東”的嘗試，也從另一側(cè)面得到了肯定。營銷王石認(rèn)為萬科不僅要生產(chǎn)適銷對路的產(chǎn)品，而且還要提供給客戶滿意周到的服務(wù)。萬科的營銷亮點(diǎn)主要集中在客戶價(jià)值的精確理解與把握。萬科開發(fā)的物業(yè)要在市場好的時(shí)候搶手，在市場不景氣的時(shí)候好賣。其含義就是萬科地產(chǎn)不僅要生產(chǎn)適銷對路的產(chǎn)品，而且還要提供給購

12、買萬科住宅的客戶以滿意周到的服務(wù)，使萬科物業(yè)成為市場的優(yōu)質(zhì)選擇。在深圳，萬科地產(chǎn)的第一批客戶中，有很多人繼續(xù)購買了萬科第二個(gè)、第三個(gè)物業(yè)的住宅。上海城市花園在1995年做的一個(gè)關(guān)于購房客戶的問卷調(diào)查中有這樣一個(gè)問題：“您是根據(jù)什么渠道知道城市花園的？”回答通過萬科城市花園居民介紹的人數(shù)超過回答問題人數(shù)的50%。萬科城市花園的住戶是萬科地產(chǎn)最有力的地產(chǎn)推銷員。根據(jù)數(shù)字統(tǒng)計(jì)，21世紀(jì)的20年內(nèi)，世界上最大的公司不是石油公司、鋼鐵公司或汽車公司，而是沃爾瑪這種面對客戶做零售服務(wù)的公司。這給我們一個(gè)啟發(fā)：誰掌握了客戶，誰就有廣闊的發(fā)展前景。只有善待客戶、把握市場、有全面質(zhì)量管理的能力，才能成為中國內(nèi)地

13、市場有份量的房地產(chǎn)開發(fā)公司之一。萬科將完成運(yùn)營機(jī)制的重大變革，從目前以項(xiàng)目為核心的運(yùn)營方式，轉(zhuǎn)向以客戶價(jià)值為中心的運(yùn)營方式。在一個(gè)競爭與開放的市場中，企業(yè)持續(xù)的競爭優(yōu)勢，只有一個(gè)來源，就是客戶價(jià)值。沒有對客戶價(jià)值的精確理解與把握，就不可能真正形成企業(yè)的核心能力。在客戶細(xì)分策略下，萬科將不再局限于以職業(yè)、收入、年齡等“物理”方式去把握客戶，而將從客戶的內(nèi)在價(jià)值出發(fā)，按客戶的不同生命周期，建立梯度產(chǎn)品體系，通過為客戶創(chuàng)造價(jià)值，實(shí)現(xiàn)客戶的終身鎖定。在變化的市場環(huán)境中，從粗放走向精細(xì)，走到市場前面去把握客戶價(jià)值，建立自己的核心能力，這是萬科第二次專業(yè)化的關(guān)鍵。人力資源王石認(rèn)為人力資源建設(shè)在于建立制度、

14、培養(yǎng)團(tuán)隊(duì)，并堅(jiān)持規(guī)范化和尊重人的理念。相對于普通高校來說，重點(diǎn)高校在招生時(shí)已經(jīng)幫企業(yè)選拔了一次，學(xué)生優(yōu)秀率高一些，選拔到合適的人才概率更高。所以偏愛重點(diǎn)學(xué)校的高材生成為王石重要的用人原則之一。選擇跨區(qū)域人才和忠誠度高的女性員工也是萬科用人的重要原則。王石不僅僅選人，更制定了“海盜行動”，從中海挖掘了大量的人才。中海的員工對于命令絕對服從，屬于集中效率型的員工，而萬科的員工往往會不拘泥于級別而提出自己的意見，屬于民主能動型的員工。事實(shí)證明，中海這批來到萬科的骨干，不僅在技術(shù)層面發(fā)揮積極的作用，在公司管理中也彌補(bǔ)了萬科擴(kuò)張步伐中一線公司總經(jīng)理缺乏的情況。不同于其他成功企業(yè)家嘔心瀝血地培養(yǎng)企業(yè)接班人

15、的做法，王石道出石破天驚之語：“我從來不培養(yǎng)接班人，我給萬科建立了一個(gè)制度，培養(yǎng)了一個(gè)團(tuán)隊(duì)，誰當(dāng)一把手也差不到哪兒去?！比f科的管理從“鯊魚模式”到“海豚模式”的轉(zhuǎn)變，使萬科人更具有團(tuán)隊(duì)意識。為了培養(yǎng)未來公司的中堅(jiān)力量，萬科又實(shí)行了一個(gè)新的計(jì)劃叫“新動力”，每年從中國最有名的十幾所大學(xué)中選拔一些比較好的畢業(yè)生，把他們集中起來，成立一個(gè)“新動力”訓(xùn)練營，經(jīng)過一段時(shí)間的訓(xùn)練之后，再把他們分派到各地的公司去。具有卓越專業(yè)素質(zhì)的職業(yè)經(jīng)理堪稱新興企業(yè)的稀缺資源。王石認(rèn)為：建立以職業(yè)經(jīng)理人為主體的人力資源管理體系，“職業(yè)”概念即“以此為生，精于此道”，職業(yè)經(jīng)理人自然要以管理為生，精于管理。說到萬科對用人的態(tài)

16、度，萬科不把信任寄托在某個(gè)人的品德上，而是假定人會犯錯(cuò)誤?？恐贫葋砑s束人，來減少錯(cuò)誤?！拔鞣降墓芾碇贫冉^對是用人必疑，但是它不是對一個(gè)人懷疑，它是制度性的，制度性是因?yàn)槲矣X得人是有缺陷的，人要犯錯(cuò)誤的，制度性的限制把錯(cuò)誤減到最小，所以僅僅放權(quán)是不夠的，還要建立有效的監(jiān)督體系，這個(gè)就需要制度化的建立。”當(dāng)然，作為這種制度的創(chuàng)建者之一，自己首先必須做執(zhí)行制度的表率。既然這種制度首先對他產(chǎn)生了約束力，也就自然會對整個(gè)公司的管理團(tuán)隊(duì)、員工產(chǎn)生約束力，形成了監(jiān)督的制度鏈，公司的運(yùn)轉(zhuǎn)才能正常。企業(yè)文化20余年來，王石始終堅(jiān)持對人永遠(yuǎn)尊重、追求公平回報(bào)和開放透明的體制，形成了萬科獨(dú)特的企業(yè)文化。如果對外界介

17、紹萬科的文化氛圍，首先的一點(diǎn)就是對人的尊重。對人的尊重就是要有選擇權(quán)、機(jī)會均等。在1984年萬科剛成立的時(shí)候，萬科的員工手冊上就印著一句話：“人才是一條理性的河流，哪里有低谷就流向哪里?！弊鋈艘\實(shí)要有尊嚴(yán)，同樣要培養(yǎng)尊重人的企業(yè)文化，把人當(dāng)作第一要?jiǎng)?wù)。也正是這種對人的尊重，萬科內(nèi)部形成開放平等的企業(yè)環(huán)境?！捌髽I(yè)視角、人文關(guān)懷”在一定意義上解釋了這種氛圍。同時(shí)，這也使得萬科能夠吸引、保留并培養(yǎng)一批批優(yōu)秀職業(yè)經(jīng)理人。人才是萬科的資本，這是20年前公司建立時(shí)候就具有的信念。萬科一直努力為每一位員工提供公平發(fā)展的機(jī)會，以及在行業(yè)內(nèi)有競爭力的收入。而萬科簡單的人際關(guān)系和理想主義企業(yè)文化，對優(yōu)秀人才也有

18、很大的吸引力。萬科提倡健康豐盛的人生，強(qiáng)調(diào)工作與生活的平衡。公司從不干涉職員工作外的生活，也不主張員工帶病上班或在家人患重病時(shí)上班。值得一提的是，在萬科內(nèi)部很注重一種平等的交流，在各級經(jīng)理和職員之間建立了12條溝通渠道，并且明確地寫在職員手冊里面。如果說要回顧萬科20年的發(fā)展，最值得驕傲的事情是什么呢？那就是在行業(yè)還有待成熟的時(shí)候，我們守住了職業(yè)化的底線，無論碰上什么利益誘惑，我們一直堅(jiān)持著自己的價(jià)值觀：對人永遠(yuǎn)尊重、追求公平回報(bào)和開放透明的體制。談企業(yè)，或許“言傳身教”，是萬科文化血液得以延續(xù)的重要行為組成部分。萬科周刊是萬科文化的一個(gè)重要載體，也起到企業(yè)文化宣傳和凝聚的一個(gè)作用。這是一個(gè)平等交流的平臺。同時(shí)，萬科的管理層都是企業(yè)文化的身體力行者，萬科的很多老員工，受萬科文化的影響也已是深入骨髓。他們的行為，他們對周邊同事的影響，是萬科文化得以延續(xù)的最重要的方式。另外，集團(tuán)內(nèi)部網(wǎng)、內(nèi)部論壇、價(jià)值觀宣傳卡片、職員手冊、12條溝通渠道，還包括我們每年一次的集團(tuán)全