加油站效益評價研究

1、加油站效益評價研究近年來，中國石油各銷售企業(yè)根據(jù)自身實際情況，不同程度地開展了效益評價研究，促進(jìn)了加油站管理水平和經(jīng)濟效益的提開，但是與建設(shè)國際水準(zhǔn)銷售企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)相比，目前的加油站效益評價還存在較大差距。本文立足經(jīng)營管理，構(gòu)建一套反映加油站創(chuàng)效能力、發(fā)揮員工主觀能動性、易于被經(jīng)營者操作實用的效益評價指標(biāo)，為管理者經(jīng)營決策提供數(shù)據(jù)支持。一、加油站效益評價指標(biāo)的構(gòu)建加油站是成品油銷售企業(yè)最基本的經(jīng)營單元，既取得銷售收入，又發(fā)生成本費用。為全面評價加油站的經(jīng)營成果，我們將加油站作為“阿米巴”利潤中心進(jìn)行核算，建立全口徑、統(tǒng)一、可比的核算標(biāo)準(zhǔn)，準(zhǔn)確核算加油站收入、成本、費用等會計信息。在全面、準(zhǔn)確

2、核算加油站經(jīng)營成果的基礎(chǔ)上，對兩個層次的盈利能力進(jìn)行效益評價：一是經(jīng)營者業(yè)績評價，二是經(jīng)濟實體經(jīng)營成果評價。（一）效益評價指標(biāo)的核算基礎(chǔ)加油站收入、成本、費用、利潤等經(jīng)濟指標(biāo)的核算，按照“誰受益、誰負(fù)擔(dān)”的原則，建立統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)和規(guī)范，直接或分?jǐn)傆嬋雴蝹€加油站，使效益評價指標(biāo)在一定范圍內(nèi)具有較強的可比性和可應(yīng)用性。1 .銷售收入核算銷售收入是指加油站對外銷售商品取得的不含稅凈收入，核算時要區(qū)分加油站和油品品類。凈收入=銷售收入總額-銷售折扣折讓2 .銷售成本核算首先參照加油站投資成本、發(fā)展階段、配送距離、產(chǎn)品結(jié)構(gòu)及市場形勢，合理測算每種油品的毛利空間，使該毛利空間高于加油站平均費用水平；然后按照國

3、家規(guī)定的零售到位價格，倒推銷售成本，當(dāng)遇到國家調(diào)整指導(dǎo)價時，按照調(diào)價前后的銷售量采用不同的銷售成本對加油站成本進(jìn)行結(jié)轉(zhuǎn)。這種銷售成本的結(jié)轉(zhuǎn)方式既可以增強同一區(qū)域加油站指標(biāo)的可比性，又可以使經(jīng)營者在銷售過程中注重產(chǎn)品的價格到位率和高品質(zhì)油品的銷售經(jīng)營者對銷售貢獻(xiàn)的關(guān)注度。3 .銷售費用核算根據(jù)研究應(yīng)用需要，按照費用發(fā)生的環(huán)節(jié)將加油站費用分為可控費用和不可控費用兩類?？煽刭M用主要是加油站可以控制或有一定控制力并且能夠事前明確和預(yù)測的費用，包括員工成本、水費、電費、取暖費、辦公費、差旅費、清潔綠化費、低值易耗品、物料消耗、加油站信息系統(tǒng)維護(hù)費、促銷費、零星維修、油品損耗、庫存商品占用資金成本、刷卡手

4、續(xù)費等。不可控費用是可控費用的對應(yīng)概念，主要是加油站經(jīng)營者不可控制或控制力較弱的費用，其成本動因與日常經(jīng)營無線性關(guān)系的費用，包括折舊折耗攤銷、租賃費、運輸費、稅費、安全環(huán)保及行政收費、大額維修改造、銀行上門收款服務(wù)費、投資資金占用資金成本等。（二）效益評價指標(biāo)的構(gòu)建重點為全面評價加油站經(jīng)理的工作業(yè)績和加油站的經(jīng)營成果，更好地為公司經(jīng)營決策和效益提升服務(wù)，我們引入可控利潤和直接利潤作為加油站不同層次效益評價的主要指標(biāo)。1 .可控利潤指標(biāo)可控利潤是指銷售毛利減去經(jīng)營者可控費用后的利潤。它是評價經(jīng)營者業(yè)績的重要指標(biāo)。在加油站效益評價應(yīng)用中，可控利潤指標(biāo)是加油站開展某項經(jīng)營活動成功與否的評價標(biāo)準(zhǔn)，適合

5、加油站經(jīng)理應(yīng)用。加油站經(jīng)理通過對可控利潤完成結(jié)果與預(yù)算指標(biāo)的比較，可以直觀地反映出可控利潤的完成進(jìn)度，弁通過分析影響可控利潤的各種因素，實時調(diào)整銷售政策，最終引導(dǎo)加油站經(jīng)理和廣大員工更加關(guān)注經(jīng)營效益。可控利潤二零售毛利-可控費用=實現(xiàn)凈收入-預(yù)算成本-可控費用=銷售量X噸油毛利-可控費用=銷售量X（噸油收入-噸油零售成本）-可控費用=銷售量x噸油收入-（零售到位價/1.17-噸油留存利潤）-可控費用2 .直接利潤指標(biāo)直接利潤是指可控利潤減去經(jīng)營者不可控費用后的利潤，能夠反映加油站對公司固定費用和利潤的貢獻(xiàn)（見圖1-2）。它是評價經(jīng)濟實體經(jīng)營成果的重要指標(biāo)。在加油站效益評價中，直接利潤指標(biāo)可以對

6、單座加油站的綜合經(jīng)營成果進(jìn)行評價，適合公司管理者應(yīng)用。公司管理者將直接利潤指標(biāo)作為加油站對標(biāo)分析和考核的標(biāo)準(zhǔn)，通過同類站點間的對比，總結(jié)出加油站的優(yōu)劣勢及經(jīng)營方向。直接利潤二零售毛利-可控費用-不可控費用=銷售量X噸油毛利-可控費用-不可控費用=銷售量X（噸油收入-噸油零售成本）-可控費用-不可控費用需要強調(diào)的是，在效益評價指標(biāo)的制定過程中，加油站的預(yù)算噸油毛利保持不變，當(dāng)國家零售指導(dǎo)價調(diào)整時，預(yù)算銷售成本也隨之變化。加油站實際實現(xiàn)的噸油毛利，與實際噸油收入的價格到位率相關(guān)，不隨著市場價格和噸油預(yù)算成本的變動而變動。加油站效益評價指標(biāo)的制定還必須考慮到物價水平、消費習(xí)慣與區(qū)域經(jīng)濟的差異性對效益

7、評價的影響，區(qū)分可控費用與不可控費用標(biāo)準(zhǔn)差異，由于不同應(yīng)用主體的出發(fā)點不同，往往會使效益評價的結(jié)果不同。當(dāng)加油站所面臨的市場形勢、行政政策發(fā)生變化時，管理者必須實時修正和調(diào)整加油站評價指標(biāo)，才能使加油站效益評價的應(yīng)用結(jié)果更加可觀。二、加油站效益評價的實踐應(yīng)用加油站效益評價將可控利潤和直接利潤指標(biāo)分別應(yīng)用于加油站生產(chǎn)經(jīng)營層面和管理決策層面，可以查找管理短板、分析低效成因、引導(dǎo)全員參與、提升加油站創(chuàng)效能力，在公司業(yè)績考核、經(jīng)營決策、優(yōu)化治理、分級管理等多個方面具有重要的實踐意義。（一）在加油站業(yè)績考核中的應(yīng)用效益評價在加油站業(yè)績考核應(yīng)用時，主要將可控利潤納入業(yè)績合同，作為加油站經(jīng)理經(jīng)營的關(guān)鍵考核指

8、標(biāo)。在制定可控利潤指標(biāo)時，以量本利分析法為基礎(chǔ)，科學(xué)下達(dá)加油站銷售收入、銷售成本及可控費用等明細(xì)指標(biāo)。其中銷售收入指標(biāo)根據(jù)預(yù)計銷售量、銷售結(jié)構(gòu)、零售到位價確定；銷售成本指標(biāo)根據(jù)銷售收入倒減固定噸油毛利后的差額確定，這種核定方法便于加油站員工掌握每天實現(xiàn)的銷售毛利；可控費用指標(biāo)考慮加油站位置、銷售量、銷售結(jié)構(gòu)、庫存情況、資金成本、客戶構(gòu)成等因素，按照費用項目逐項核定下達(dá)。在業(yè)績考核的執(zhí)行過程中，加油站經(jīng)理通過細(xì)化班組考核，將每天的銷售情況直接與全體員工的銷售業(yè)績掛鉤，促使員工從單純的關(guān)注銷量向關(guān)注毛利和費用轉(zhuǎn)變，使每個班組了解各自的銷售業(yè)績對公司效益的貢獻(xiàn)。加強可控利潤的考核可以提升加油站經(jīng)理的

9、效益意識，促使他們主動分析與指標(biāo)有關(guān)的銷售量、銷售結(jié)構(gòu)、價格到位率、可控費用等影響因素，并通過對比分析發(fā)現(xiàn)銷售過程中存在的問題，實時調(diào)整銷售政策，確立今后努力的方向。通過上述分析可以看出，雖然銷量超額完成任務(wù)，費用控制效果明顯，但由于噸油銷售收入低于零售到位價格，可控利潤指標(biāo)仍然完成較差。經(jīng)進(jìn)一步分析原因，發(fā)現(xiàn)該站IC卡銷售占比和IC卡優(yōu)惠幅度偏大，銷售折扣率達(dá)到1.5%,超過了公司平均折扣水平。因此在下個月的銷售過程中，該加油站經(jīng)理要求員工不主動向客戶推銷IC卡充值優(yōu)惠政策，以降低折扣客戶比例，從而提高了價格到位率和噸油銷售收入，可控利潤指標(biāo)得以實現(xiàn)。(二)在加油站經(jīng)營決策中的應(yīng)用在加油站經(jīng)

10、營決策時，運用可控利潤指標(biāo)和本量利分析模擬該決策對公司效益的影響。以促銷活動為例，公司在制定促銷政策時應(yīng)以不降低可控利潤為前提，即考慮因促銷增量增加的毛利大于因促銷降價損失的毛利與發(fā)生的促銷費用之和時，則該促銷政策可行。案例：XX加油站計劃在4月份開展一次針對柴油的降價促銷活動，每升降低銷售價格0.10元(按照850kg/m3折算，降低噸油到位價格100.55元/噸)，發(fā)生促銷宣傳費0.20萬元，預(yù)計日增加銷售量2噸，該站柴油近期銷售量為10噸，柴油噸油提成工資20元/噸。本次促銷活動是否能夠?qū)嵤?，計算過程如下：增量部分增利=2噸/天X30天X(300-100.55)元/噸=11967元原銷量

11、部分減利=10噸/天X30天X100.55元/噸=30165元增加的促銷費用=2000元+2噸/天X30天X20元/噸=3200元根據(jù)上述計算我們可以得出，本次促銷活動將降低可控利潤21398(11967-30165-3200)元。此次促銷在增量的同時將降低加油站的可控利潤，因此本方案不可行。（三）在加油站優(yōu)化治理中的應(yīng)用可控利潤指標(biāo)和直接利潤指標(biāo)可以直觀反映加油站的管理水平和創(chuàng)效能力，將效益評價應(yīng)用于現(xiàn)有加油站后續(xù)投資改造和優(yōu)化治理，能夠為公司的投資決策提供重要的數(shù)據(jù)參考（如圖2-2）可控利潤0,直接利潤0,此類站要重點關(guān)注，著重發(fā)展?？煽乩麧?,直接利潤0,此類站需定向培育，幫扶提升?？煽?/p>

12、利潤0,直接利潤0,此類站應(yīng)減少投入，關(guān)停并轉(zhuǎn)?？煽乩麧櫋⒅苯永麧櫨笥诹愕募佑驼?，是公司創(chuàng)效的主體，公司對此類加油站應(yīng)進(jìn)行政策傾斜，重點發(fā)展；可控利潤大于零、直接利潤小于零時，說明加油站獲得的可控利潤無法彌補全部固定費用，賬面利潤虧損，但如果關(guān)停此類加油站，會導(dǎo)致公司整體效益減少，因此建議對此類加油站進(jìn)行定向幫扶，以提高公司整體利潤；但對于上述兩類加油站的后續(xù)投資改造應(yīng)以不降低加油站直接利潤為前提?？煽乩麧櫺∮诹銜r，說明加油站繼續(xù)經(jīng)營不但無法提高公司效益，反而會降低公司利潤總額，因此建議對此類加油站進(jìn)行關(guān)停并轉(zhuǎn)，以減少公司虧損額度。案例：XX公司計劃對租賃的XX加油站進(jìn)行形象包裝，該項目改造

13、預(yù)算60萬元，該租賃站剩余租賃年限為6年。預(yù)計改造后該加油站在同等經(jīng)營條件下年增加銷售量440噸。通過對該項目的效益評價可以看出，改造項目實施后將增加公司的直接利潤，此方案可行。（四）在加油站分級管理中的應(yīng)用全口徑單站核算為加油站的對標(biāo)分析搭建了一個平臺，通過對比加油站間的直接利潤，分析影響盈利能力的主要原因，查找差距、克服不足，并運用直接利潤指標(biāo)設(shè)立先進(jìn)加油站標(biāo)準(zhǔn)，實施加油站分級管理，促進(jìn)加油站內(nèi)部競爭和管理提升。先進(jìn)加油站指標(biāo)設(shè)立時，考慮所在區(qū)域加油站的銷售量、直接利潤、可控費用等相關(guān)因素，選取同類型加油站的較高指標(biāo)作為標(biāo)桿，發(fā)揮先進(jìn)加油站的引領(lǐng)作用，促進(jìn)其他加油站主動查找與標(biāo)桿加油站存在的差距，實現(xiàn)公司整體效益提升。除此之外，效益評價還可以應(yīng)用多個方面，如合理區(qū)分加油站高效與低效市場，優(yōu)化資源配置，使資源流向高效市場，提高資源創(chuàng)效能力；如優(yōu)化組織設(shè)計，調(diào)整機構(gòu)規(guī)模和成本投入，降低公司管理費用，提高運行效率，避免“小馬拉大車”；如合理規(guī)劃投資重點，將全口徑核算數(shù)據(jù)應(yīng)用到加油站投資后評價中，更加客觀、公正地評價投資效益等等。三、總結(jié)經(jīng)濟效益評價是加油站提高創(chuàng)效能力、降低成本費用的重要手段，它促使員工參與經(jīng)營、加油站關(guān)注效益、公司優(yōu)化決策，有利于提升加油站的市場競爭力。為更廣泛、更全面、更深入地應(yīng)用加油站效益評價指標(biāo)，結(jié)合信