組織行為學案例分析

1、案例介紹與答案本、?？乒灿?二、案例分析舉例一固定工資還是傭金制白泰銘在讀大學時成績不算突出,老師和同學都不認為他是很有自信和抱負的學生,以為他今后無多大作為.他的專業(yè)是日語,畢業(yè)后便被一家中日合資公司招為推銷員.他很滿意這份工作,由于工資高,還是固定 的,不用擔憂未受過專門練習的自己比不過別人.假設拿傭金,比人少得太多就會丟面子.剛上班的頭兩年,小白的工作雖然兢兢業(yè)業(yè),但銷售成績只屬一般.可是隨著他對業(yè)務和他與客戶們的關系越來越熟悉,他的銷售額也漸漸上升了.到了第三年年底他已列入全公司幾十名銷售員中前20名了.下一年他很有信心估計自己當屬推銷員中的冠軍了.不過這公司的政策,是不公布每人的銷售

2、額,也不鼓勵互相比擬, 所以他還不能很有把握說自己一定會坐上第一把交椅.去年,小白干得特別出色. 盡管定額比前年提升了 25%,到了九月初他就完成了這個銷售額.根據(jù)他的觀察,同事中間還沒有人完成定額.十月中旬,日方銷售經(jīng)理召他去匯報工作.聽完他用日語做的匯報后,那日本佬對他格外客氣,祝賀他已取得的成績.在他要走時,那經(jīng)理對他說： 咱公司要再有幾個像你一樣的推銷明星就好了.小白只微微一笑,沒說什么,不過他心中思忖,這不就意味著成認他在銷售員隊伍中出類拔萃,獨占鰲頭么？今年,公司又把他的定額提升了 25%,盡管一開始不如去年順利,他仍是一馬領先,比預計干得要好.他根據(jù)經(jīng)驗估計,十月中 旬前他準能完

3、成自己的定額.可是他覺得自己的心情并不舒暢.最令他煩惱的事,也許莫過于公司不告訴大家干得好壞,沒個反響.他聽說本市另兩家也是中外合資的化裝品制造企業(yè)都搞銷售競賽和有獎活動.其中一家是總經(jīng)理親自請最佳推銷員到大酒店吃一頓飯；而且人家還有內(nèi)部發(fā)行的公司通訊之類小報,讓人人知道每人銷售情況,還表揚每季和年度最正確銷售員.想到自己公司這套做法,他就特別惱火.其實一開頭他并不關心排名第幾的問題,如今卻重視起來了.不僅如此,他開始覺得公司對推銷員實行固定工資制是不公平的,一家合資企業(yè)怎么也搞大鍋飯？應該按勞付酬.上星期,他主動去找了那位外國經(jīng)理,談了他的想法,建議改行傭金制,至少按成績給獎金制.不料那日

4、本上司說這是既定政策,而且拒絕了他的建議,母公司一貫就是如此,這正是本公司文化特色.日本老板拒絕 了他的建議.昨天,令公司領導吃驚的是,小白辭職而去,到另一家公司去了.問題：1小白為何不同意公司現(xiàn)有的付酬制度？試用亞當斯的公平論來解釋.2小白能否算一位高成就鼓勵者 ？試用麥克利蘭的標準來說明.案例分析提示：1亞當斯公平理論認為：一個人對他所得的報酬是否滿意不能只看其絕對值,而要進行社會比擬或歷史比擬,看其相對值.即一個人的奉獻與報酬的比率等于另一個人的奉獻與報酬比率時,就感到公平,否那么就覺得不公平.對現(xiàn)有的固定工資制,小白覺得自己的奉獻越來越多,而報酬并未增加,這樣在其奉獻報酬率的歷史資料

5、上出現(xiàn)了不相等,致使小白產(chǎn)生不公平感,因此他不同意公司現(xiàn)有的付酬制度.2麥克利蘭認為一名高成就鼓勵者具有以下特點：第一,能夠為解決問題擔當起個人的責任；第二,善于在 工作進程中調(diào)整取得成就的目標,使他能在切實可以到達的目標的工作中,不斷獲取成就需要的滿足；第三, 對于那些具有高成就需要的人來說,他希望及時了解自己的工作情況和成績以及上級的評價.據(jù)此可以判斷小白算一個高成就動機者,由于他能承當起自己的推銷工作,而且做得十分出色,并在工作中不斷滿足其高成就需要.但由于得不到上級更好的評價和了解自己的工作情況,所以他決定不在這家公司干了,而去尋找能滿足其高成就需要的工作.二北京雪蓮羊絨小苗的成長北京

6、雪蓮羊絨的科技人員苗曉光,是公司先進人物中的典型代表.他從學校的校門出來,就進了工廠,那么在企業(yè)里他就有一種追求,就是要用他在學校里面的所學,結(jié)合生產(chǎn)的需要,結(jié)合由于中國是個羊 絨的大國,不僅僅是資源大國,也是一個生產(chǎn)大國,如何要把自己的所學,結(jié)合實踐要創(chuàng)造創(chuàng)造出最好的分梳 技術,這樣一種抱負,這樣一種追求,鼓勵他在將近6年的時間內(nèi),在研制小組的領導下,發(fā)揮了他自己的特長,終于在1995年,我們?nèi)〉昧送黄菩缘倪M展,獲得了專家鑒定,就是這項BSLEH 95的工藝技術,獲得90年代國際先進水平的這樣一個評價.苗曉光自己曾說：作為一名知識分子,在企業(yè)里想干一些事,像我們這樣一些從學校畢業(yè)以后到基層工

7、作的人,對自己來講人一輩子要能干出點奉獻.反正我是這么想的,其實事上也是這樣,由于一個人要想干成 一件事,沒有企業(yè)領導的支持, 沒有周圍人創(chuàng)造的環(huán)境條件,要干成點事也很難, 像我們這個工程就是這樣的,所以歷時有6年.在剛開始研制的時候,由于我們廠處于低谷的特殊情況,一個是人們也不理解,由于消耗資金比擬大,再一個是人力、物力的條件都是不牛I別具備.在這種情況下,李總來了由于他是技術出身,當他了解到這個情況,又了解了分梳的重要性以后,決定把這個工程干下去.回想這個工程的完成,對我自己來講 覺得這本身也是做了一件有意義的事情.雖然不是什么大事,但也算是為企業(yè)作了一點奉獻,今后的路還很長,我想這還只是

8、走完了第一步,今后還有推廣和有一個更好地應用和開展的過程,事物是沒有止境的,我想在領導的支持下一定會做得更好.苗曉光指著公司獎給他的房子,沖動地對人們說：這就是公司獎勵給我的一套住房,是公司最好的住房了,對我來說是非常知足的.由于什么呢？在這個工程搞好之前,公司曾兩次給我調(diào)整住房,從原來我住房子的8平方米到16平方米,后來又給了一套兩居室.后來公司認為奉獻與報酬應該是相對應的,所以就獎給了我這套住房,建筑面積大約有90多平方米.對我自己來說,心里感到一種踏實、一種充實感.在北京有套住房是比擬難的,給套住房也是對我工作的一種成認.你看這里面房子的格局都是好的,不僅是在住房上領導給了獎勵,而且在工

9、作的其他方面,如：晉級、職稱,還有工資待遇上也給了相應的獎勵,我想我不能辜負領導對我的獎勵,對自己來說也不能辜負一個知識分子在工作上應該更努力的工作,主要是為企業(yè)作出新的奉獻.北京雪蓮羊絨的實例告訴我們, 就需要者,公司為他創(chuàng)造了高成就的時機, 就是說把內(nèi)鼓勵和外鼓勵有機地來結(jié)合起來, 中日合資公司,在鼓勵問題上的不同做法.問題：請用麥克利蘭的成就鼓勵理論來分析小苗的成長過程. 案例分析提示：在鼓勵人的過程中可以采用多種方法,實例中的小苗是一個高成小苗在他為公司做出成就的同時,公司及時給予他必要的物質(zhì)鼓勵,這就是我們國內(nèi)公司同上面固定工資還是傭金制那個案例里的中日合資公司他只考慮了成就鼓勵,而

10、沒有考慮在人們做出成就以 后,能夠及時地給予物質(zhì)鼓勵.當然,在對人的鼓勵過程中可以采用多種方法,我們對于不同的情況要作具體 的分析；請大家自己運用我們已經(jīng)學過的組織行為學鼓勵理論進行分析,探討到底如何調(diào)動人的積極性.三大連三洋制冷公司的企業(yè)文化建設主管大連三洋制冷公司企業(yè)文化建設的王東經(jīng)理曾告訴我們：企業(yè)治理對企業(yè)來講是一個永恒的主題,在企業(yè)治理的過程中,如何做好企業(yè)的文化建設,是一個企業(yè)可持續(xù)開展的一個重要根本建設.對于企業(yè)文化建設而言,在企業(yè)的開展過程中,它不是自發(fā)產(chǎn)生的,大連三洋制冷在成立伊始時,作為企業(yè)的經(jīng)營者和管 理者的公司經(jīng)理肖永勤,就把企業(yè)文化的建設作為企業(yè)開展中的一個重要根底建

11、設.公司剛成立時,人員來自社會各個方面.有的公司員工是下崗后被招聘來的,有的是應屆大中專畢業(yè)生；還有的是國有企業(yè)派來的技術和治理骨干.他們每個人都具有不同的行為標準,也有著不同的價值理念.那么在這種情況下,如何使我們公司的治理走上正軌呢？當時我們借鑒了國有企業(yè)中被實踐證實了的一些有效的治理經(jīng)驗,也借鑒了國外一些先進的治理思想和治理方法,并把他們有效地結(jié)合起來,做好員工的思想工作,就是說 做好企業(yè)文化建設.首先,公司針對方方面面不利的因素,開始注重制度文化建設,并設定了嚴格治理、降低本錢、提升質(zhì)量、創(chuàng)世界一流企業(yè)的方針和目標.通過我們的嚴格治理,標準了員工行為,使公司員工把公司制度變成自覺的標準

12、,進而統(tǒng)一到我們共有的價值取向上來.在價值取向的建設當中,我們公司在成立時就設定了奉獻人類和地球,優(yōu)化地球環(huán)境和照顧人民生活,以及公司的經(jīng)濟開展和我們國家的社會經(jīng)濟開展和企業(yè)的開展,要和社會環(huán)境共存, 以及企業(yè)要和顧客利益共存,企業(yè)要和勞動者共存這樣一些價值觀念.通過我們的培訓要在教育和標準大家的行為根底上,把公司共有的價值觀念,融入到我們的治理和工作中去,使我們員工的價值觀念到達一致. 如何把我們國有企業(yè)的思想政治工作方法在合資企業(yè)中得到實施呢？這就離不開我們的企業(yè)文化建設.企業(yè)文化建設,它既是我們一個治理根底,又是我們企業(yè)治理的一個靈魂.我們員工在整個治理過程中立足于崗位自我治理,立足于崗

13、位的自我改善,有效地實現(xiàn)了個人的價值.把個人的價值和個人的開展,有效地融入到公司 的開展當中去.我們公司也把立足崗位自我改善這項活動和 ZDJ、組無缺陷活動和促進這些活動的開展,者B作為企業(yè)文化的一個重要組成局部加以實施和推廣； 把公司員工立足自我改善作為企業(yè)開展的一個重要動力, 在我 們生產(chǎn)現(xiàn)場,兩萬多平方米的生產(chǎn)面積,165名生產(chǎn)工人當中,沒有一個質(zhì)量檢查員,完全依賴于我們一種質(zhì)量體系的有效運行.員工的高質(zhì)量意識和我們企業(yè)文化的運行, 使得我們的員工在我們的生產(chǎn)過程中,成為質(zhì)量治理的主體.他們是生產(chǎn)者,又是我們產(chǎn)品質(zhì)量的保證者和確認者.我們通過企業(yè)文化建設,也建立了使我 們的質(zhì)量治理體系得

14、到有效運行的機制.在整個生產(chǎn)過程中,員工通過企業(yè)文化建設得到了較好的培訓, 提升了員工的素質(zhì),這就實現(xiàn)了企業(yè)實施以人為本的企業(yè)文化的人本治理有效循環(huán).通過我們企業(yè)的文化建設, 進而能夠帶動起我們企業(yè)生產(chǎn)的高效率,產(chǎn)品的高質(zhì)量,效勞的高水平,企業(yè)的高效益.進而我們還要回歸到員 工的高收入上.這是對我們員工價值的一個充分表達.通過幾年來的運行,特別是通過企業(yè)文化的建設,已使 大連三洋公司成為一個成功的企業(yè),任何一個企業(yè)的成功,它都離不開企業(yè)的文化.三洋公司近幾年的開展充分證實了這樣一個道理. 問題：結(jié)合本案例說明應如何進行組織文化的建設？案例分析提示： 這個案例告訴我們：做好組織文化的建設工作,是

15、一個組織可持續(xù)開展的一個重要保證.組織文化建設,它既 是組織治理的根底,又是組織治理的靈魂.有了組織文化,員工就可以在組織的整個治理過程中立足于崗位自 我治理,立足于崗位的自我改善,有效地實現(xiàn)個人的價值；把個人的價值和個人的開展,有效地融入到公司的 開展當中去,同組織的開展目標有機地結(jié)合起來.組織文化,主要是在一定的歷史條件下通過社會實踐所形成的并為全體成員遵循的共同意識、價值觀念、職業(yè)道德、行為標準和準那么的總和.在企業(yè)中通常稱它為企業(yè)文化. 大連三洋制冷公司的企業(yè)文化從物質(zhì)層、制度層和精神層三個層面上,把企業(yè)的價值觀念、組織信念、組織目 標、規(guī)章制度、職業(yè)道德、組織情感等要素很好地結(jié)合起來

16、,構(gòu)成了獨具特色的中國合資企業(yè)文化,并使其具 有導向功能、標準功能,凝聚功能、鼓勵功能、創(chuàng)新功能和輻射功能.他們通過企業(yè)文化建設,使質(zhì)量治理體 系得到有效運行.在整個生產(chǎn)過程中,員工通過企業(yè)文化建設得到了較好的培訓,提升了員工的素質(zhì),這就實 現(xiàn)了企業(yè)實施以人為本的企業(yè)文化的人本治理有效循環(huán). 大連三洋制冷公司成功的企業(yè)文化建設例子告訴我們,要搞好企業(yè)文化建設必須做到以下幾點：領導者重視、調(diào)節(jié)和限制.如公司經(jīng)理肖永勤,就把企業(yè)文化的建設視為企業(yè)開展中的一個重要根底建設來抓.領導者對重大事件和企業(yè)危機的反響.領導者進行詳細的角色示范,教育和培訓.如使員工在立足崗位自我改善這項活動和ZD小組無缺陷活

17、動中得到鍛煉和提升.合理制定與實施分配報酬和提升的標準.科學合理地制定 招聘、挑選、提升、退休和解聘職工的標準.大連三洋制冷公司在剛成立時,就注意到了企業(yè)挑選新成員是內(nèi) 化和滲透文化最核心的一個方面,而且也是最有效的方法.四陸振華的 斑馬牌鄉(xiāng)鎮(zhèn)蚊香廠陸振華是一位繼承了祖?zhèn)鹘^招 一一巧制一種人稱 無敵先鋒的蚊香的農(nóng)民企業(yè)家,他的鄉(xiāng)鎮(zhèn)蚊香廠,生產(chǎn)斑馬牌簡裝和精裝等系列蚊香產(chǎn)品.由于質(zhì)量優(yōu)秀、滅蚊有奇效,牌子打得很響,市場上產(chǎn)品供不應求.奇怪 的是,陸廠長只注意經(jīng)管這家 450人的蚊香廠和分布很廣的蚊香銷售網(wǎng),似乎并未注意利用目前的大好形勢去 擴大縱深.外省的市場沒有翻開,本省的市場也未占全；陸沒有

18、繼續(xù)擴大生產(chǎn)規(guī)模,而是強調(diào)質(zhì)量是生命,決 不允許采取任何舉措危及產(chǎn)品質(zhì)量.陸的工廠主要設有質(zhì)量檢驗科、生產(chǎn)科、銷售科和設備維修科,還有財會 科和一個小小的開發(fā)科.其實他的產(chǎn)品很少改變,品種不多；他堅持生產(chǎn)陸家一絕這種傳統(tǒng)產(chǎn)品,效勞對象也 是老主顧們.不久前,曾在深圳闖過天下并發(fā)了財?shù)谋砀珲U發(fā),來訪陸廠長.對蚊香廠的開展稱贊一番,還 想投資入伙.但他說陸振華太保守,不敢開拓.他認為牌子已創(chuàng)出,不必僵守原有標準,應當大力擴充品種與 產(chǎn)量,向省外甚至海外擴展.他覺得該廠目前的組織結(jié)構(gòu)太僵化,只適于常規(guī)生產(chǎn),不適應變化與開展；各職 能部門局限于本領域,看不到整體和長遠,彼此間溝通與協(xié)調(diào)不暢.他希望陸振

19、華徹底改組該廠結(jié)構(gòu),按不同 產(chǎn)品系列來劃分部門,才能適應大開展的新形勢,千萬別坐失良機.但陸振華聽不進去,反生反感,兩人話不 投機,爭執(zhí)劇烈,互相譏諷,終于使他表哥拂袖而去,不歡而散.問題：(1)根據(jù)錢德勒的組織結(jié)構(gòu)理論,陸家蚊香廠采用的是什么類型的結(jié)構(gòu)？它有何優(yōu)缺點？適合于什么樣的環(huán)境？ (2)鮑發(fā)建議的產(chǎn)品型結(jié)構(gòu)是怎樣的？有何優(yōu)缺點？案例分析提示：(1)我們根據(jù)錢德勒的組織結(jié)構(gòu)理論便能發(fā)現(xiàn),陸振華的蚊香廠采用的是一種職能制(或直線職能制)組織結(jié)構(gòu).它的優(yōu)點是能充分發(fā)揮各部門的專業(yè)治理作用,對本部門的生產(chǎn)、 技術和經(jīng)濟活動進行有效的組織和指揮,以適應現(xiàn)代工業(yè)生產(chǎn)技術和治理分工的要求；缺點是科

20、室和車間人員的責任和權限難以明確劃分,許多問題需要許多部門協(xié)同解決,終將影響效率和貽誤工作,且不適于企業(yè)大規(guī)模生產(chǎn).這種組織結(jié)構(gòu)比擬適合于企業(yè)成立和開展的初期.(2)根據(jù)錢德勒的組織結(jié)構(gòu)理論和權變思想,一個組織的外部環(huán)境變化,需要有效地運用它的資源時,必須改 變它的開展策略.新的策略應導致內(nèi)部結(jié)構(gòu)的改革,否那么策略將歸于無效.鮑發(fā)建議的產(chǎn)品型結(jié)構(gòu)其實質(zhì)是一種矩陣組織結(jié)構(gòu).他認為如果陸家蚊香廠要開展,就應不失時機地抓住市場需求,擴大生產(chǎn)規(guī)模,改變原有的 直線職能制的組織結(jié)構(gòu),實行按產(chǎn)品系列劃分的矩陣結(jié)構(gòu).這種矩陣結(jié)構(gòu)的優(yōu)點是靈活機動、適應性強,它按 某種產(chǎn)品的特定要求,把各種專業(yè)人員調(diào)集在一起,

21、集思廣益,增強協(xié)作,加快實現(xiàn)創(chuàng)新工程；它打破了傳統(tǒng) 的一對一的治理模式, 增強了組織中縱向的和橫向的聯(lián)系,使集權和分權很好地結(jié)合在一起,適應于產(chǎn)品多樣化的開展階段.這種結(jié)構(gòu)的缺點是穩(wěn)定性差,易于變化；由于人員的經(jīng)常調(diào)動,有時也給正常工作帶來一些影 響.(五)賈廠長的困惑賈炳燦同志是1984年調(diào)任上海液壓件三廠廠長的.他原是上海高壓油泵廠廠長,治廠有方,使該廠連獲行業(yè)排頭兵與優(yōu)秀企業(yè)稱號,已是頗有名望的治理干部了.這次是他主動向局里請求,調(diào)到這問題較多的液壓 件三廠來的.局里對他能迅速改變這廠的落后面貌寄予厚望.賈廠長到任不久,就發(fā)現(xiàn)原有廠紀廠規(guī)中確有不少不盡合理之處,需要改革.但他覺得先要找到

22、一個能引起震動的突破口,并能改得公平合理,令人信服. 他終于選中了一條.原來廠里規(guī)定,本廠干部和職工,凡上班遲到者一律扣當月獎金1元.他覺得這規(guī)定貌似公平,其實不然.由于干部們發(fā)現(xiàn)自己可能來不及了,便先去局里或公司兜一圈再來廠,有個堂而皇之的因公 晚來借口免于受罰,工人那么無借口可依.廠里400來人,近半數(shù)是女工,孩子媽媽,家務事多,早上還要送孩子上學或入園,有的甚至得抱孩子來廠入托.本廠未建家屬宿舍,職工散住全市各地,遠的途中要換乘一兩趟 車；還有人住在浦東,要擺渡上班.碰上塞車停渡,尤其雨、雪、大霧,盡管提前很早出門,仍難免遲到.他 們想遷來工廠附近,無處可遷；要調(diào)往住處附近工廠,很難成功

23、,女工更難辦.所有這些,使遲到不能責怪工 人自己.賈廠長認為應當從取消這條廠規(guī)下手改革.有的干部提醒他,莫輕舉妄動,此禁一開,紀律松弛,不可收拾；又說別的廠還設有考勤鐘,遲到一次扣10元,而且是累進式罰款,第二次罰20元,三次罰30元.我廠才扣1元,算個啥？但賈廠長斟酌再三,這條一定得改,由于一元錢雖少,工人覺得不公、不服,氣不順,就影響到工作積極性. 于是在3月末召開的全廠職工會上,他正式宣布,從4月1日起,工人遲到不再扣獎金,并說明了理由.這項政策確實引起了全廠的轟動,職工們報以熱烈的掌聲. 不過賈廠長又補充道：遲到不扣獎金,是由于常有客觀原因.但早退那么不可原諒,由于責在自己,理應重罰；

24、所以凡未到點而提前洗手、洗澡、吃飯者,要扣半年獎金！ 這有時等于幾個月的工資啊.賈廠長覺得這條補充規(guī)定跟前面取消原規(guī)定同樣公平合理,但工人們卻反響冷淡.新廠規(guī)公布不久,發(fā)現(xiàn)有 7名女工提前2分鐘至3分鐘不等去洗澡.人事科請示怎么辦,賈廠長斷然說到：照廠規(guī)扣她們半年獎金,這才能令行禁止嘛.于是處分的告示貼了出來.次日中午,賈廠長偶過廠門,遇上了受罰女工之一的小郭,問她道：罰了你,服氣不？小郭不理而疾走,老賈追上幾步,又問.小郭悻悻然扭頭道：有什么服不服？還不是你廠長說了算！ "她一邊離去一邊喃喃地說：你廠長大人可曾上女澡堂去看過那兒像啥樣子？賈廠長默然.他想：我是男的,怎么會去過女澡堂

25、？但當天下午趁澡堂還沒開放,跟總務科長老陳和工會主席老梁一塊兒去看了一趟女澡堂.原來這澡堂低矮狹小,破舊陰暗,一共才設有12個淋浴噴頭,其中還有 3個不太好使.賈廠長想,全廠 194名女工,分兩班也每班有近百人,淋一次浴要排多久隊？下了小夜班洗完澡,到家該幾點了 ？明早還有家務活要干呢.她們對早退受重罰不服,是有道理的.看來這條廠規(guī)制定時,對這些 有關情況欠調(diào)查了解了下一步怎么辦？處分布告已經(jīng)公布了,難道又收回不成？廠長新到任定的廠規(guī),馬上又取消或更改,不就等于廠長公開認錯,以后還有啥威信？私下悄悄撤銷對她們的處分,以后這一條廠規(guī)就此不了了之,行不？賈廠長皺起了眉頭.思考題：(1)賈廠長為什么

26、會作出案例中的決定？請運用利克特的領導行為理論分析賈廠長的領導方式？(2)如果你是賈廠長,你該怎么辦？案例分析提示：該案例中,賈廠長只是根據(jù)慣例主觀地采取了遲到不罰款,而對早退罰款的決定.改革不合理的廠紀廠規(guī)有 助于調(diào)動職工的積極性,賈廠長取消了遲到罰款的規(guī)定受到了工人的好評,這說明在這個問題上賈廠長做對 了.但在制定新的規(guī)章制度時,由于沒有很好地調(diào)查研究,沒有了解工人為什么會出現(xiàn)早退的現(xiàn)象,就作出 了早退罰款的決定.他實際上是采用了利克特的領導行為理論中治理方式2,即開明權威式的領導方式.鑒于案例中出現(xiàn)的問題,為了能使新的規(guī)定得到貫徹實施,賈廠長應該改變原有的領導方式,可采用治理方 式3或4

27、,在充分與工人討論協(xié)商的情況下,制定公平合理的、行之有效的規(guī)章制度.為解決工人洗澡排隊的 問題,廠里應徹底改造女澡堂.這樣,就掃清了新規(guī)定執(zhí)行的障礙.(六)建造大家庭企業(yè)家們常常號召職工以廠為家、以公司為家,試圖以此來增加企業(yè)的凝聚力,為企業(yè)創(chuàng)造更好的效益.但真正能讓職工感到企業(yè)是自己的家,卻沒有那么容易.這要求企業(yè)家真正在企業(yè)營造出大家庭的環(huán)境.香港新鴻基證券,是 1969年由馮景禧所創(chuàng)辦,該公司在日成交數(shù)億港元的香港證券市場上,占有30%的份額,公司年盈利額達數(shù)千萬元,馮景禧的個人財產(chǎn)達數(shù)億美元.他成了稱雄一方的證券大王新鴻基之所以能創(chuàng)造出世界證券業(yè)少有的佳績,主要得益于馮景禧的大家庭式的經(jīng)營治理哲學.新鴻基執(zhí)行董事譚寶信介紹說：在馮景禧的掌管下,公司形成了一股難以形容的奇妙力量.這樣的氣氛能激發(fā)員工的創(chuàng)造性.在這里工作,成