任正非——先僵化后優(yōu)化再固化

1、任正非一一先僵化、后優(yōu)化、再固化華為在推行一系列引進(jìn)的管理體系和管理規(guī)則時，采取的是“先僵化、后優(yōu)化、再固化”的方針。這是一種非常實(shí)用的方法。如果在還沒有引進(jìn)的管理方法中實(shí)踐，一上來就民主的讓大家進(jìn)行“優(yōu)化”，一定會意見不一，因?yàn)槊總€人都有自己的經(jīng)驗(yàn)，單憑過去的經(jīng)驗(yàn)來套新的規(guī)則，會陷入形而上學(xué)。何況，華為又是高知識份子密度很大的地方。任正非深知這一點(diǎn)。他在一次講話中說：“華為員工很聰明，容易形成很多思想和見解，認(rèn)識不統(tǒng)一，就容易分散精力?！绷硗?，一個新的管理方法的引進(jìn)，一定會觸及一部分人的利益，戳痛個別人。這些人在“優(yōu)化”的時候，自然會千方百計的找出理由，堅持不懈的抵觸，越民主，越容易形成重重

2、阻力，最后導(dǎo)致新管理的流產(chǎn)。這是一切軟弱的改革者的軟肋。但是，任正非也預(yù)料到“先僵化”會產(chǎn)生弊端，一個是形而上學(xué)，一個是教條主義。一僵化：站在巨人的肩膀上僵化就是學(xué)習(xí)初期階段的“削足適履”。任總在與HAY公司高級顧問VickyWrigbt談話時明確指出：“我們引進(jìn)Hay公司的薪酬和績效管理，是因?yàn)槲覀円呀?jīng)看到，繼續(xù)沿用過去的土辦法盡管眼前還能活著，但不能保證我們今后繼續(xù)活下去?，F(xiàn)在我們需要脫下草鞋，換上一雙美國鞋"。穿新鞋走老路當(dāng)然不行，我們要走的是世界上領(lǐng)先企業(yè)所走過的路。這些企業(yè)已經(jīng)活了很長時間，他們走過的路被證明是一條企業(yè)生存之路，這就是我們先僵化和機(jī)械的引進(jìn)Hay系統(tǒng)的唯一理

3、由。任總是從發(fā)展的角度和針對東方人的特性來看到先僵化的：“現(xiàn)階段還不具備條件搞中國版本，要先僵化，現(xiàn)階段的核心是教條、機(jī)械地落實(shí)Hay體系”?！拔覀兿蛭鞣綄W(xué)習(xí)過程中，要防止東方人好于幻想的習(xí)慣，否則不可能真正學(xué)習(xí)到管理的真諦”。（任正非的這套理論，能實(shí)現(xiàn)的首要條件是最高領(lǐng)導(dǎo)層必須很強(qiáng)勢，能堅定不移的推行政策，不畏懼那些阻礙和反對的聲音，才能最大化的起到理想的效果，這也是文中提到的軟弱的改革”著所不能實(shí)現(xiàn)對學(xué)習(xí)舊M的管理，任總強(qiáng)調(diào)了同樣的意思：“要學(xué)會明白舊M是怎樣做的，學(xué)習(xí)人家先進(jìn)經(jīng)驗(yàn)，要多聽取顧問的意見。首先高中級干部要接受培訓(xùn)搞明白，在不懂之前不要誤導(dǎo)顧問，否則就會作繭自縛。而我們現(xiàn)在只明

4、白IT這個名詞概念，還不明白IT的真正內(nèi)涵，在沒有理解IT內(nèi)涵前，千萬不要有改進(jìn)別人的思想”。任總在IPD第一階段最終報告匯報會上談到公司引進(jìn)IT管理系統(tǒng)的原則時，又明確指出了這一思路，并給出了大概的時間表：“我們切忌產(chǎn)生中國版本、華為版本的幻想。引進(jìn)要先僵化，后優(yōu)化，還要注意周化。在當(dāng)前二、三年之內(nèi)以理解消化為主，二、三年后，有適當(dāng)?shù)母倪M(jìn)。”先僵化，說起來容易做起來難，削足適履肯定是個痛苦的過程。但削比不削好，早削比晚削好。總體來講，公司還處于老實(shí)、認(rèn)真、系統(tǒng)學(xué)習(xí)國外先進(jìn)管理的階段。在今后學(xué)習(xí)某種新的管理系統(tǒng)時，初期也應(yīng)采取先僵化的方針。二優(yōu)化：掌握自我批判武器我們不能脫離公司的歷史和發(fā)展階

5、段來討論學(xué)習(xí)模式。公司提出要花十年時間實(shí)現(xiàn)與國際管理水平接軌，這說明在一個較長的時期內(nèi)，公司都將處于一個規(guī)范化的階段，一個追求管理進(jìn)步的階段。任總強(qiáng)調(diào)說：“華為公司從一個小公司發(fā)展過來，特別是在中國發(fā)展起來的，外部資源不像美國公司那樣豐富，發(fā)展是憑著感覺走，缺乏理性、科學(xué)性和規(guī)律性，因此要借助美國的經(jīng)驗(yàn)和方法。我們必須全面、充分、真實(shí)的理解Hay公司提供的西方公司的薪酬思想，而不是簡單機(jī)械的引進(jìn)片面、支離破碎的東西”。毋庸置疑，辨證、歷史的看待僵化是極其重要的。兩三年前我們引進(jìn)的管理體系有的可能已經(jīng)過去了僵化期，需要優(yōu)化以至進(jìn)入固化階段了。也可能是在這一意義上，在2001年十大管理要點(diǎn)中，簡化

6、、優(yōu)化、固化成了不同往年的新組合。僵化是有階段性的。僵化是指一種學(xué)習(xí)方式，僵化不是妄自菲薄，更不是僵死。任總以與Hay公司的合作為例講到：“當(dāng)我們的人力資源管理系統(tǒng)規(guī)范了，公司成熟穩(wěn)定之后，我們就會打破Hay公司的體系，進(jìn)行創(chuàng)新”。這就是由僵化階段進(jìn)入優(yōu)化階段。優(yōu)化對象分為兩塊，一是國外引進(jìn)的，一是自己創(chuàng)造的。學(xué)習(xí)外國的，除了要注意不能耍小聰明還沒學(xué)會就要改進(jìn)之外，還要注意不在優(yōu)化時全盤推翻，我們堅持的優(yōu)化原則是改良主義。改進(jìn)自己的，則要防止固步自封和缺少自我批判精神。只有認(rèn)真地自我批判，才能在實(shí)踐中不斷吸收先進(jìn)，優(yōu)化自己。公司認(rèn)為自我批判是個人進(jìn)步的好方法，并把能不能掌握自我批判武器，作為考

7、核和使用干部的指標(biāo)之一?！安荒苷莆者@個武器的員工，希望各級部門不要對他們再提拔了。兩年后，還不能掌握和使用這個武器的干部要降低使用。在職在位的干部要奮斗不息、進(jìn)取不止（任總）”。管理優(yōu)化報有一篇還能改進(jìn)嗎？還能改進(jìn)嗎？的文章，很好地表述了優(yōu)化過程的連續(xù)性和優(yōu)化課題的多樣性。只要我們有了這樣良好的思維和行為模式，優(yōu)化就會成為一種企業(yè)文化，持續(xù)的管理進(jìn)步就有了保障。（注：很多人提起企業(yè)，就會談起該企業(yè)文化怎樣怎樣，但沒有幾個人能真正明白，什么是企業(yè)文化，它是如何產(chǎn)生的。這句話讓我有種開竅的感覺，好像黑暗中透來一絲光亮，讓我有了模糊的方向）需要注意的是，優(yōu)化的目的是為了使我們的管理變得更有效和更實(shí)用

8、，而不是將西方式管理改造成中國式管理或華為式管理。任總明確表示“我堅決反對搞中國版的管理、華為特色的管理，我們不是追求名，而是追求實(shí)際使用”。三固化：夯實(shí)管理平臺優(yōu)化就是改進(jìn)，優(yōu)化就是創(chuàng)新。持續(xù)的管理進(jìn)步需要持續(xù)的改進(jìn)創(chuàng)新。人們說，世界上唯一不變的事情就是變化，這話有道理。但我們識別變化的基準(zhǔn)又離不開相對的靜止。因此，變化是經(jīng)常的，但變化又是有階段性的。我們能夠把握的變化應(yīng)該是一段時間內(nèi)相對穩(wěn)定的變化，就像我們只能踩在相對堅實(shí)的地面上才能夠前進(jìn)一樣。因此，優(yōu)化之后應(yīng)是固化。任總指出，創(chuàng)新應(yīng)該是有階段性的和受約束的，如果沒有規(guī)范的體系進(jìn)行約束，創(chuàng)新就會是雜亂無章、無序的創(chuàng)新。我們要象夯土一樣，一

9、層層夯上去，一步步固化我們的創(chuàng)新和改進(jìn)成果。表面上看來，公司的運(yùn)作特點(diǎn)是重變，重創(chuàng)新，但實(shí)質(zhì)上應(yīng)該是在重固化和規(guī)范。固化就是例行化（制度化、程序化）、規(guī)范化（模板化、標(biāo)準(zhǔn)化）固化階段是管理進(jìn)步的重要一環(huán)。1、例行化（這段內(nèi)容很有哲理，值得好好研究）管理就是不斷把例外事項變?yōu)槔惺马椀倪^程。公司強(qiáng)調(diào)建立以流程型和時效型為主導(dǎo)的體系，就是要將已經(jīng)有規(guī)定，或者已經(jīng)成為慣例的東西，盡快在流程上高速通過去，并使還沒有規(guī)定和沒有成為管理的東西有效地成為規(guī)定和慣例。例外事項例行化，經(jīng)驗(yàn)知識科學(xué)化，權(quán)力空間責(zé)任化，是公司對人負(fù)責(zé)制向?qū)κ仑?fù)責(zé)制轉(zhuǎn)變的關(guān)鍵，是各級干部的重要工作。將增值壓力更直接地傳遞到每一個員工

10、，就可以有效地提高人均效益水平。例行事項越多，處理例外的經(jīng)理就越少；科學(xué)程序越多，歸屬個人的經(jīng)驗(yàn)知識就越不需要；責(zé)任越能納入流程，權(quán)力空間就越簡明。公司要進(jìn)行的應(yīng)該是圍繞“事”進(jìn)行的例行化，管理者的最大貢獻(xiàn)就是利用自己的知識和智慧，解決業(yè)務(wù)發(fā)展過程中遇到的例外事項，并為例外事項的解決方法定出有效的規(guī)程或流程，然后教給擁有執(zhí)行例行事項權(quán)力的秘書去做。2、規(guī)范化中國人太聰明了，所以一些人學(xué)習(xí)態(tài)度不踏實(shí)，因此需要僵化。中國人太聰明了，所以一些人總在不停頓地創(chuàng)新，因此需要規(guī)范。中國人的聰明是有特點(diǎn)的：知道得多，辦法多，但規(guī)范不多。知道得多容易應(yīng)付考試，辦法多適應(yīng)性強(qiáng)，但不重視規(guī)則和規(guī)范的特點(diǎn)，影響了中

11、國人對科學(xué)知識、技術(shù)和理論的積累。我們不斷創(chuàng)新知識和技術(shù)，但我們沒能有效地規(guī)范知識和技術(shù)，因而我們只有知識和技術(shù)，少有知識產(chǎn)權(quán)和技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)。如果我們再不把這個聰明規(guī)范化起來的話，等待我們的將是聰明反被聰明誤貧窮和受控。因此，重視管理的規(guī)范化將是公司長期努力的目標(biāo)和任務(wù)。規(guī)范化的具體手段之一是模板化、標(biāo)準(zhǔn)化，這是所有員工快速管理進(jìn)步的法寶。任總指出，規(guī)范化管理的要領(lǐng)是工作模板化，就是我們把所有的標(biāo)準(zhǔn)工作做成標(biāo)準(zhǔn)的模板，就按模板來做。一個新員工，看懂模板，會按模板來做，就已經(jīng)國際化、職業(yè)化了。你三個月就掌握的東西，是前人摸索幾十年才摸索出來的，你不必再去摸索。各流程管理部門、合理化管理部門，要善于引

12、導(dǎo)各類已經(jīng)優(yōu)化的、已經(jīng)證實(shí)行之有效的工作模板化。清晰流程，重復(fù)運(yùn)行的流程，工作一定要模板化一項工作達(dá)到同樣績效，少用工，又少用時間，這才能說明我們的管理進(jìn)步。例行化（制度化），規(guī)范化（模板化），兩化的結(jié)果是固化，也是簡化。有了固化和簡化，就可以使我們在進(jìn)一步夯實(shí)的管理平臺上，再建一層樓，使公司核心競爭力獲得持續(xù)的，有質(zhì)量的提升。僵化式學(xué)習(xí)，優(yōu)化式創(chuàng)新，固化式提升，進(jìn)一步學(xué)習(xí)，這就是華為的管理進(jìn)步三步。1998年開始推行的任職資格考核，被任正非稱作“管理革命的重點(diǎn)”。他在不作曇花一現(xiàn)的英雄中寫道：“任職資格的推行不是機(jī)械唯物主義的、形而上學(xué)的推行，而是真正達(dá)到管理進(jìn)步的真正意義上的推行?？己伺c薪酬體系是全世界最難的一項企業(yè)管理命題。管理變革中有個三段論,1）觸及自己的靈魂是最痛苦的。必須自己批判自己。（2）別人革自己的命，比自己革自己的命還要困難。要允許別人批評。（3）面子是無能者維護(hù)自己的盾牌