管理學(xué)案例分析題

1、案例分析題1某建筑公司，經(jīng)過(guò)幾十年的發(fā)展，已經(jīng)成為當(dāng)?shù)刂慕ㄖ堫^企業(yè)?？偨Y(jié)企業(yè)成功的經(jīng)驗(yàn)，許多管理人員歸結(jié)為天時(shí)、地利、人和，如國(guó)家經(jīng)濟(jì)的持續(xù)發(fā)展、與當(dāng)?shù)卣y行的良好關(guān)系，幾十年形成的固定客戶和良好的信譽(yù)，良好的員工素質(zhì)等等。在2008年北京奧運(yùn)景氣鼓舞下，公司確立了打破地區(qū)界限，成為全國(guó)乃至世界知名建筑企業(yè)的遠(yuǎn)景和使命。當(dāng)企業(yè)樹(shù)立這樣的遠(yuǎn)景和使命并為之努力時(shí)，發(fā)現(xiàn)曾經(jīng)作為優(yōu)勢(shì)的“天時(shí)、地利、人和”似乎不在。例如，就在前不久，日本一家建筑企業(yè)在與公司談判時(shí)，讓公司在兩天內(nèi)給出一個(gè)項(xiàng)目的報(bào)價(jià)。由于公司沒(méi)有既懂建筑專業(yè)又精通日語(yǔ)的人員，沒(méi)有能夠及時(shí)報(bào)價(jià)，很遺憾地公司沒(méi)有抓住項(xiàng)目。請(qǐng)分析該公

2、司的內(nèi)外部環(huán)境，以及應(yīng)采取的措施。 （1）天、地、人是對(duì)公司內(nèi)外部環(huán)境的概括描述。從案例中可以看出公司過(guò)去的成功來(lái)自天時(shí)、地利、人和，構(gòu)成了公司的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。當(dāng)公司重新確立了“成為全國(guó)乃至世界的建筑企業(yè)”時(shí)，從案例中可以看出在政府、銀行關(guān)系方面、在地理方面、在人員素質(zhì)要求等方面，都發(fā)生了變化，所謂的天、地、人已經(jīng)不再成為優(yōu)勢(shì)。 （2）因此公司要真正認(rèn)清所處的內(nèi)外部環(huán)境，確定公司的使命和遠(yuǎn)景，并圍繞天、地、人等制定相應(yīng)措施。具體措施應(yīng)圍繞培育公司的核心競(jìng)爭(zhēng)力方面：具有建立電子商務(wù)網(wǎng)絡(luò)和系統(tǒng)的技能；迅速把新產(chǎn)品投入市場(chǎng)的能力；更好的售后服務(wù)能力；生產(chǎn)制造高質(zhì)量產(chǎn)品的技能；開(kāi)發(fā)產(chǎn)品特性方面的創(chuàng)新能力；

3、對(duì)市場(chǎng)變化作出快速反應(yīng)；準(zhǔn)確迅速滿足顧客定單的系統(tǒng)；整和各種技術(shù)創(chuàng)造新產(chǎn)品的技能等方面。案例分析題2 某地方生產(chǎn)傳統(tǒng)工藝品的企業(yè)，伴隨著我國(guó)對(duì)外開(kāi)放政策，逐漸發(fā)展壯大起來(lái)。銷售額和出口額近十年來(lái)平均增長(zhǎng)15%以上。員工也有原來(lái)的不足200人增加到了2000多人。企業(yè)還是采用過(guò)去的類似直線型的組織結(jié)構(gòu)，企業(yè)一把手王廠長(zhǎng)既管銷售，又管生產(chǎn)，是一個(gè)多面全能型的管理者。隨著企業(yè)的發(fā)展，管理工廠的事情，以讓王廠長(zhǎng)應(yīng)接不暇。其一：生產(chǎn)基本是按定單生產(chǎn)，由廠長(zhǎng)傳達(dá)生產(chǎn)指令，碰到交貨緊時(shí)，往往是廠長(zhǎng)帶頭，和員工一起挑燈夜戰(zhàn)；其二：以前企業(yè)招聘人員人數(shù)少工人可以隨班帶領(lǐng)工作，所以王廠長(zhǎng)一人就可以決定了。現(xiàn)在每年

4、要招收大中專學(xué)生近50人，還要牽涉到人員的培訓(xùn)等，以前的做法就不行了。其三：過(guò)去總是王廠長(zhǎng)臨時(shí)抓人去做后勤等工作，現(xiàn)在這方面工作太多，臨時(shí)抓人去做，已經(jīng)做不了，做不好了。凡此種種，以前有效的管理方法已經(jīng)失去作用了。請(qǐng)從組織工作的角度說(shuō)明企業(yè)存在的問(wèn)題以及建議措施。 （1）從案例中給出的資料看，企業(yè)明顯采用的是直線型組織結(jié)構(gòu)形式，這種組織結(jié)構(gòu)優(yōu)點(diǎn)是：直線型組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)點(diǎn)：結(jié)構(gòu)比較簡(jiǎn)單，所有的人都明白他們應(yīng)向誰(shuí)報(bào)告和誰(shuí)向他報(bào)告。責(zé)任與職權(quán)明確。每個(gè)人有一個(gè)并且只能有一個(gè)直接上級(jí)，因而作出決定可能比較容易和迅速。缺點(diǎn)：是在組織規(guī)模較大的情況下，業(yè)務(wù)比較復(fù)雜，所有管理職能都集中由一個(gè)人承擔(dān)，是比較困難

5、的。 （2）顯然當(dāng)企業(yè)已經(jīng)發(fā)展成為2000多人時(shí)，直線型組織結(jié)構(gòu)制約企業(yè)的正常發(fā)展。如同案例中王廠長(zhǎng)面臨的困境，要一個(gè)人管所有的事情，已經(jīng)沒(méi)有效果和效率了。 （3）企業(yè)需要采用適合企業(yè)發(fā)展的組織結(jié)構(gòu)形式，例如管理進(jìn)行專業(yè)化分工的直線-參謀型組織結(jié)構(gòu)，考慮設(shè)立生產(chǎn)計(jì)劃部門(mén)、人力資源部門(mén)以及后勤部門(mén)。這樣就可以發(fā)揮直線-參謀型組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)點(diǎn)，即各級(jí)直線管理者都有相應(yīng)的職能機(jī)構(gòu)和人員作為參謀和助手，因而能夠?qū)Ρ静窟M(jìn)行有效管理，以適應(yīng)現(xiàn)代管理工作比較復(fù)雜而細(xì)致的特點(diǎn)，而每個(gè)部門(mén)都是由直線人員統(tǒng)一指揮，這就滿足了現(xiàn)代組織活動(dòng)需要統(tǒng)一指揮和實(shí)行嚴(yán)格的責(zé)任制度的要求。案例分析題3 隨著我國(guó)加入WTO，企業(yè)面

6、臨新的機(jī)遇和挑戰(zhàn)。某國(guó)有大型企業(yè)為了適應(yīng)來(lái)自國(guó)內(nèi)外的競(jìng)爭(zhēng)，以及企業(yè)長(zhǎng)期健康發(fā)展，認(rèn)識(shí)到要轉(zhuǎn)變觀念，加快建立現(xiàn)代企業(yè)制度的步伐，同時(shí)需要苦練內(nèi)功提高自身管理水平。而培訓(xùn)是先導(dǎo)。過(guò)去，企業(yè)搞過(guò)不少培訓(xùn)，但基本上是臨時(shí)聘請(qǐng)幾個(gè)知名專家，采用所有員工參加、上大課的培訓(xùn)方式，在培訓(xùn)過(guò)程疏于控制。培訓(xùn)過(guò)后，有人認(rèn)為在工作中有用，有的人認(rèn)為沒(méi)有什么用，想學(xué)的沒(méi)有學(xué)到；也有人反映培訓(xùn)方式太單一，沒(méi)有結(jié)合工作實(shí)際等等。如果你是公司負(fù)責(zé)人力資源管理工作的副總經(jīng)理，你該如何管理公司的培訓(xùn)工作。雖然企業(yè)認(rèn)識(shí)到培訓(xùn)是先導(dǎo)的重要性的認(rèn)識(shí)。但正如案例中所顯示的企業(yè)在培訓(xùn)方面還存在許多問(wèn)題，如培訓(xùn)內(nèi)容和方法的單調(diào)、培訓(xùn)過(guò)程控

7、制和培訓(xùn)效果評(píng)估不夠等。為了保證培訓(xùn)的有效性，應(yīng)當(dāng)從以下幾方面進(jìn)行考慮。針對(duì)案例中的問(wèn)題，應(yīng)采取的措施有：首先要對(duì)培訓(xùn)工作進(jìn)行管理；其次要確保培訓(xùn)內(nèi)容多樣性。培訓(xùn)內(nèi)容應(yīng)包括政治思想教育、業(yè)務(wù)知識(shí)和管理等方面的內(nèi)容；第三要采用多種培訓(xùn)方法，包括系統(tǒng)的理論培訓(xùn)、職務(wù)輪換、參觀考察等。總之，在培訓(xùn)過(guò)程中，一般要著重解決以下問(wèn)題：培訓(xùn)工作要與企業(yè)目標(biāo)相結(jié)合；上級(jí)管理者要支持和參與培訓(xùn)工作；選擇和培訓(xùn)好教員；培訓(xùn)內(nèi)容要有針對(duì)性；培訓(xùn)方法要與培訓(xùn)對(duì)象和培訓(xùn)內(nèi)容相結(jié)合；理論和實(shí)踐要結(jié)合。案例分析題4請(qǐng)閱讀下面的一段對(duì)話：美國(guó)老板：完成這份報(bào)告要花費(fèi)多少時(shí)間？希臘員工：我不知道完成這份報(bào)告需要多少時(shí)間。美國(guó)老

8、板：你是最有資格提出時(shí)間期限的人。希臘員工：十天吧。美國(guó)老板：你同意在15天內(nèi)完成這份報(bào)告嗎？希臘員工：沒(méi)有做聲。（認(rèn)為是命令）15天過(guò)后，美國(guó)老板：你的報(bào)告呢？希臘員工：明天完成。（實(shí)際上需要30天才能完成。）美國(guó)老板：你可是同意今天完成報(bào)告的。第二天，希臘員工遞交了辭職書(shū)。請(qǐng)從溝通的角度分析美國(guó)老板和希臘員工對(duì)話，說(shuō)明希臘員工辭職的原因并提出建議。 （1）在人與人的溝通過(guò)程中，有一定的特殊性，即由于人們的政治觀點(diǎn)、經(jīng)濟(jì)地位、年齡、經(jīng)歷、宗教、習(xí)慣等的不同，在溝通過(guò)程中，對(duì)同樣的事情或談話會(huì)有不同的解釋和歸因。 （2）在案例的對(duì)話中，美國(guó)老板問(wèn)希臘人完成報(bào)告的時(shí)間，實(shí)際上是在征求希臘員工的意

9、見(jiàn)（這是與美國(guó)管理的傳統(tǒng)習(xí)慣有關(guān)），而希臘員工并非不知道完成報(bào)告所需要的時(shí)間，只是想讓美國(guó)老板下命令（希臘員工習(xí)慣于命令式的管理）。15天過(guò)后，美國(guó)老板要報(bào)告（要信守承諾），而希臘員工已經(jīng)盡力把30天的工作用16天完成了（并且認(rèn)為延遲些時(shí)間沒(méi)有問(wèn)題）。希臘員工認(rèn)為美國(guó)老板找麻煩，因此不得已而辭職。 （3）因此，要認(rèn)識(shí)和掌握在溝通過(guò)程中個(gè)體差異及其影響，從而保證溝通的有效性。如我們通常所說(shuō)的移情作用、設(shè)身處地等就是有效溝通的手段。案例分析題5 某民營(yíng)企業(yè)的老板通過(guò)學(xué)習(xí)有關(guān)激勵(lì)理論，受到很大啟發(fā)，并著手付諸實(shí)踐。他賦予下屬員工更多的工作和責(zé)任，并通過(guò)贊揚(yáng)來(lái)激勵(lì)下屬員工。結(jié)果事與愿違，員工的積極性非

10、但沒(méi)有提高，反而對(duì)老板的做法強(qiáng)烈不滿，認(rèn)為他是在利用詭計(jì)來(lái)剝削員工。請(qǐng)根據(jù)所學(xué)習(xí)的有關(guān)激勵(lì)等理論，分析該老板做法失敗的原因并提出建議。 （1）從馬斯洛的需要層次理論我們知道，人類需要是分層的，分別是生理需要、安全需要、社交需要、地位和受人尊重需要、自我實(shí)現(xiàn)需要。馬斯洛認(rèn)為只有當(dāng)?shù)图?jí)需滿足以后才會(huì)有更高層次的需要。主導(dǎo)需要決定了人的行為。 （2）案例中該民營(yíng)企業(yè)的老板可能忽視了員工的較低層次的需要，如生理和安全需要，而這些需要很可能正是員工的主導(dǎo)需要。由于沒(méi)能夠?qū)ΠY下藥，才導(dǎo)致該民營(yíng)企業(yè)老板激勵(lì)做法的失敗。 （3）要使得激勵(lì)有效，應(yīng)當(dāng)了解員工的真正需要，并加以滿足。在實(shí)施過(guò)程中，應(yīng)當(dāng)堅(jiān)持物質(zhì)利益

11、原則，隨機(jī)制宜，創(chuàng)造激勵(lì)條件，把物質(zhì)利益和精神鼓勵(lì)相結(jié)合。案例分析題6    美國(guó)空軍所采用的考評(píng)制度是美國(guó)許多公共事務(wù)機(jī)構(gòu)績(jī)效評(píng)價(jià)的典型代表。這套考評(píng)制度要求，每位官銜在將軍以下的軍官的直接上級(jí)，每年一次為各位軍官作出書(shū)面報(bào)告。評(píng)估報(bào)告的格式設(shè)計(jì)是統(tǒng)一的，適用于不同的軍種和級(jí)別。表格留出的空白處較小，評(píng)估人員只能用精煉的語(yǔ)言總結(jié)各個(gè)軍官的業(yè)績(jī)。20世紀(jì)70年代中期，這套評(píng)估制度受到了廣泛的批評(píng)，因?yàn)樗鼘?duì)員工的工作指派缺乏專業(yè)化的定義，導(dǎo)致了評(píng)估的主觀性和不合理性，如對(duì)參謀人員領(lǐng)導(dǎo)才能的評(píng)估，這種方法的作用就不大。    評(píng)估導(dǎo)致了評(píng)

12、估制度的修改。在每個(gè)單位內(nèi)部，對(duì)業(yè)績(jī)高低的評(píng)價(jià)比例進(jìn)行了硬性規(guī)定，而且對(duì)評(píng)估程序也作了修改，每位軍官要接受其主要上司以及一位附加評(píng)估人和一位審核人的共同評(píng)估。問(wèn)題：（1）運(yùn)用管理行政方法分析本案例的考評(píng)制度有什么問(wèn)題？ 行政方法的實(shí)質(zhì)是通過(guò)行政組織中的職務(wù)和職位進(jìn)行管理。它特別強(qiáng)調(diào)職責(zé)、職權(quán)、職位，而并非個(gè)人的能力或特權(quán)。美國(guó)空軍的考評(píng)制度強(qiáng)調(diào)直接上級(jí)的考評(píng)，群眾未直接參與考評(píng)，使考評(píng)成果受到一定的影響，且評(píng)估的主觀性的存在，降低了評(píng)估質(zhì)量。因而這套評(píng)估制度在20世紀(jì)70年代中期受到廣泛的批評(píng)。（2）你能替他們提出較好的評(píng)估方法嗎？ 我認(rèn)為，員工業(yè)績(jī)的評(píng)估，應(yīng)注意：a.群眾參與的方法，即被評(píng)者

13、業(yè)績(jī)?cè)黾油该鞫龋籦.自我評(píng)估方法，使評(píng)估結(jié)果減少較大的差異；c.量化評(píng)估與定性化評(píng)估相結(jié)合，結(jié)合確定被評(píng)者的績(jī)效；d.要看今天的成績(jī)，還要看昨天的績(jī)效，綜合分析研究。案例分析題7某汽車(chē)分銷公司是一家新成立的企業(yè)，下設(shè)若干銷售門(mén)市部。    公司剛成立時(shí)，為具體體現(xiàn)民主管理，制訂了若干的責(zé)任制度，運(yùn)轉(zhuǎn)尚屬順利。隨著時(shí)間的推移，員工中相互推諉的事情時(shí)有發(fā)生，但在處理這種事情時(shí)，又說(shuō)不清誰(shuí)應(yīng)承擔(dān)責(zé)任，以致有的事情就不了了之。為了推進(jìn)民主管理，公司力爭(zhēng)讓下屬參與某些重要決策。他們引進(jìn)了高級(jí)小組制度，從每一個(gè)銷售門(mén)市部挑選一名非管理者，共挑出五人，公司主管人員每月與他們開(kāi)一

14、次會(huì)，討論各種問(wèn)題的解決方法和執(zhí)行策略。盡管如此，但人們的積極性并沒(méi)有充分的調(diào)動(dòng)起來(lái)。    經(jīng)過(guò)兩年的經(jīng)營(yíng)，公司的營(yíng)業(yè)收入有了一定的增長(zhǎng)，但企業(yè)的稅前利潤(rùn)增長(zhǎng)不快，第二年比第一年只增長(zhǎng)1.8%。這給主管人員帶來(lái)很大的苦惱。問(wèn)題：（1）公司制定了責(zé)任制度，卻又出現(xiàn)責(zé)任不清，請(qǐng)分析什么原因？    責(zé)任原理包含了明確每個(gè)人的職責(zé)；職位設(shè)計(jì)和權(quán)限委授要合理；獎(jiǎng)懲要分明、公正而及時(shí)。倫迪公司雖然制訂了責(zé)任制度，但在明確每個(gè)人的職責(zé)、職位設(shè)計(jì)和權(quán)限委授可能都做得不周到，因而出現(xiàn)責(zé)任不清、相互推諉的事情時(shí)有發(fā)生。（2）從人本管理分析，應(yīng)該如何調(diào)

15、動(dòng)員工的積極性？    要調(diào)動(dòng)員工的積極性，貫徹“以人為中心”的人本原理是非常重要的。倫迪公司讓下屬五個(gè)非管理人員參與討論問(wèn)題的會(huì)議，并沒(méi)有調(diào)動(dòng)大家的積極性，以致經(jīng)營(yíng)二年，稅前利潤(rùn)增長(zhǎng)不多。這是要注意的。（3）請(qǐng)你為公司經(jīng)濟(jì)效益增長(zhǎng)慢的原因作簡(jiǎn)要分析。     主要原因：a.人的積極性未充分調(diào)動(dòng)起來(lái)；b.獎(jiǎng)懲要分明、公正而及時(shí)，會(huì)使員工認(rèn)真、勤奮地工作；c.職位設(shè)計(jì)和權(quán)限委授并不理想，因而處理事情就不得力。案例分析題8 蘇北某市是江蘇最貧困的市之一。該市只有極個(gè)別的具有高技術(shù)含量的企業(yè)，科創(chuàng)公司就是其中之一。它原是一家國(guó)有企業(yè)，主要生

16、產(chǎn)變壓器。但經(jīng)營(yíng)不佳，虧損嚴(yán)重。為了加快經(jīng)濟(jì)發(fā)展，市政府決定以比較低的價(jià)格將科創(chuàng)公司讓民營(yíng)企業(yè)家向科買(mǎi)斷產(chǎn)權(quán)，組建股份有限公司。買(mǎi)斷的條件是在原有的四百多個(gè)工人中，保留一百多人。向科是一位十分精明能干且具有比較優(yōu)良素質(zhì)的企業(yè)家，受過(guò)高等教育，在特區(qū)搞過(guò)經(jīng)營(yíng)。接手后，他進(jìn)行兩項(xiàng)改革：一是提高科技開(kāi)發(fā)的投入比重；二是提高銷售成本比例。前者由1%提高5%，后者由3%提高到12%。兩項(xiàng)措施都比較有力地推動(dòng)了企業(yè)的經(jīng)營(yíng)。不過(guò)，這些高比例的銷售費(fèi)用中相當(dāng)一部分被產(chǎn)品推銷人員用來(lái)作為回扣或向有關(guān)人員送禮打開(kāi)市場(chǎng)。向科認(rèn)為，現(xiàn)在該企業(yè)的產(chǎn)品雖然在同行業(yè)中市場(chǎng)占有率不算最高，但前景很樂(lè)觀。另外，在改制后的第二年

17、，他解雇了原企業(yè)留下的部分工人。估計(jì)不需要多長(zhǎng)時(shí)間，保留的一百多個(gè)工人中相當(dāng)多的工人都要被解雇。向科認(rèn)為，他已陷入經(jīng)濟(jì)與道德、企業(yè)自身發(fā)展與履行社會(huì)責(zé)任的困境中。首先，作為本地的窗口企業(yè)，它的發(fā)展必將推動(dòng)地域經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，然而，提高銷售成本會(huì)滋長(zhǎng)企業(yè)經(jīng)營(yíng)中的一些不道德現(xiàn)象，形成不正當(dāng)?shù)母?jìng)爭(zhēng)。其次，低價(jià)買(mǎi)斷產(chǎn)權(quán)時(shí)，承諾接受一百多名工人，實(shí)踐證明，相當(dāng)一部分難以達(dá)到他的管理要求。于是，要么花大量經(jīng)費(fèi)培訓(xùn)這些工人，要么解雇他們。這樣做，一方面不能履行改制時(shí)的承諾，另一方面會(huì)導(dǎo)致新的社會(huì)問(wèn)題。為了本企業(yè)的發(fā)展，向科選擇了后者。問(wèn)題： （1）你認(rèn)為，在這種困境中，經(jīng)營(yíng)者應(yīng)當(dāng)如何抉擇？  

18、0; 向科用加大銷售成本來(lái)推銷產(chǎn)品在短期內(nèi)是有效果的，但從長(zhǎng)遠(yuǎn)角度考慮問(wèn)題，確定陷入了經(jīng)濟(jì)與道德、自身發(fā)展與社會(huì)責(zé)任的困惑中。如何抉擇，答題者可談自己的認(rèn)識(shí)。 （2）能否存在兩全其美的措施？如果不行，選擇解決問(wèn)題的側(cè)重點(diǎn)應(yīng)在哪里？     能否存在兩全其美的措施，應(yīng)該說(shuō)是會(huì)存在的。如同今天國(guó)有企業(yè)體制改革中，也會(huì)出現(xiàn)減少企業(yè)員工的情況，這是不可回避的現(xiàn)實(shí)。問(wèn)題是如何解決困難，日本企業(yè)的做法是可以參考的。因此，解決困難途徑的思路是：a.設(shè)法安排好富余員工，不推向社會(huì)；b.加大產(chǎn)品科技投入，提高產(chǎn)品的市場(chǎng)價(jià)值；c.重視可持續(xù)發(fā)展，節(jié)約并用好資源。案例分析題9

19、    華生集團(tuán)是美國(guó)最大的銀行企業(yè)，有3300家分支機(jī)構(gòu)。該集團(tuán)被認(rèn)為是創(chuàng)新銀行業(yè)務(wù)的領(lǐng)導(dǎo)者，而且被認(rèn)為有一個(gè)得力的領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)體。在整個(gè)20世紀(jì)80年代，這家銀行機(jī)構(gòu)幾乎每年都盈利。盡管華生集團(tuán)在金融業(yè)擁有強(qiáng)大的實(shí)力，而且具有良好的管理力量，但它近來(lái)還是受到了世界范圍銀行業(yè)危機(jī)的影響許多銀行紛紛倒閉，其數(shù)量創(chuàng)記錄。特別在以下三個(gè)領(lǐng)域，一直困饒著華生集團(tuán)：美國(guó)政府債權(quán)交易中糟糕的業(yè)績(jī)、公司倫敦分部的困境和投資銀行業(yè)拓展勢(shì)力的失敗。    華生集團(tuán)的管理者最近宣布：計(jì)劃步其他許多美國(guó)公司的后塵，進(jìn)行經(jīng)濟(jì)規(guī)模收縮。公司最近并沒(méi)有財(cái)政困難，但公

20、司希望通過(guò)積極主動(dòng)的行為能夠避免未來(lái)出現(xiàn)的問(wèn)題。作為緊縮的一部分，公司決定削減2000個(gè)職位。正如所預(yù)料的，公司雇員反映十分強(qiáng)烈，并有兩名雇員自殺。壓力增大，導(dǎo)致了工作事故和失誤的顯著增加。    華生集團(tuán)意識(shí)到了伴隨緊縮出現(xiàn)的問(wèn)題，并采取措施去幫助雇員應(yīng)付面臨的不確定性，收效還不錯(cuò)。問(wèn)題： （1）華生集團(tuán)是怎樣應(yīng)付環(huán)境的變化的？    由于華生集團(tuán)面臨環(huán)境三個(gè)領(lǐng)域的問(wèn)題而采取的收縮經(jīng)濟(jì)規(guī)模，削減員工數(shù)目，這是企業(yè)經(jīng)營(yíng)必然要遇到的事情。特別是華生集團(tuán)并沒(méi)有出現(xiàn)財(cái)政困難，由于科技發(fā)展，企業(yè)生產(chǎn)流程可能要完善，也會(huì)引發(fā)出削減員工的情況。因

21、此，華生集團(tuán)這些做法是正常的，重要的是幫助員工應(yīng)付面臨的不確定性，這是重要的。中國(guó)傳統(tǒng)管理思想要點(diǎn)對(duì)處理好這些問(wèn)題有參考性。 （2）華生集團(tuán)內(nèi)部出現(xiàn)的這些問(wèn)題應(yīng)該怎樣處理？    華生集團(tuán)內(nèi)部出現(xiàn)這些問(wèn)題的處理，應(yīng)有創(chuàng)新的思維。諸如知識(shí)和掌握知識(shí)的員工比土地、資本等自然資源更為重要；人本思想應(yīng)是指導(dǎo)思想；掌握知識(shí)的員工將獲得企業(yè)的剩余索取權(quán)；重視知識(shí)產(chǎn)權(quán)和無(wú)形資產(chǎn)的運(yùn)用；集中力量增強(qiáng)有別于其他企業(yè)的核心能力，放棄非核心的業(yè)務(wù)；以可持續(xù)發(fā)展代替利潤(rùn)最大化；以公司市場(chǎng)價(jià)值代替市場(chǎng)份額；建立學(xué)習(xí)型組織；虛擬公司正代替?zhèn)鹘y(tǒng)的實(shí)體型企業(yè)等等，都是有供參考的。案例分析題10&

22、#160;   齊魯石化公司是一個(gè)現(xiàn)代石油化工生產(chǎn)的企業(yè)，由于這種行業(yè)具有特殊性和危險(xiǎn)性，公司一開(kāi)始就實(shí)行從嚴(yán)從實(shí)管理，制定崗位操作要求，實(shí)行公司、廠兩級(jí)的檢查和獎(jiǎng)懲制度。    1990年7月，公司所屬烯烴廠裂解一班工人提出“自我管理，讓領(lǐng)導(dǎo)放心”的口號(hào)，并提出“免檢”申請(qǐng)。公司抓住這一契機(jī)，在全公司推廣創(chuàng)“免檢”活動(dòng)，并細(xì)化為一套可操作的行為準(zhǔn)則，這就是（1）工作職責(zé)標(biāo)準(zhǔn)化；（2）專業(yè)管理制度化；（3）現(xiàn)場(chǎng)管理定量化；（4）崗位培訓(xùn)星級(jí)化；（5）工作安排定期化；（6）工作過(guò)程程序化；（7）經(jīng)濟(jì)責(zé)任和管理責(zé)任契約化；（8）考核獎(jiǎng)懲定量化；（9

23、）臺(tái)帳資料規(guī)格化；（10）管理手段現(xiàn)代化。     公司開(kāi)展“信得過(guò)”活動(dòng)，是企業(yè)基層以及整個(gè)企業(yè)的管理水平有了顯著提高。主要表現(xiàn)在： （1）職工的主人翁意識(shí)普遍增強(qiáng)，實(shí)現(xiàn)了職工從“我被管理”到“我來(lái)管理”，群眾性從嚴(yán)管理蔚然成風(fēng)。 （2）基層建設(shè)方面明確了由專業(yè)管理制度、管理人員職責(zé)范圍和工作標(biāo)準(zhǔn)、班級(jí)崗位十項(xiàng)規(guī)章制度等三方面構(gòu)成，使基層管理水平有了明顯提高。 （3）星級(jí)管理使職工主動(dòng)學(xué)技術(shù)、技能，努力成為多面手；對(duì)管理裝置工藝流程全面了解，提高了處理本崗本系統(tǒng)突發(fā)事件的應(yīng)變能力，事故發(fā)生率大幅度降低。 （4）企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益顯著提高。問(wèn)題： （1）齊魯石化的“信得

24、過(guò)”管理采用了哪些管理的基本方法？     齊魯石化公司“信得過(guò)”管理活動(dòng)，是由該公司烯烴廠一班工人提出“自我管理，讓領(lǐng)導(dǎo)放心”的口號(hào)，并提出“免檢”申請(qǐng)而引發(fā)起來(lái)的。公司抓住這一契機(jī)，在全公司推廣創(chuàng)“免檢”活動(dòng)，并細(xì)化為一套的行為準(zhǔn)則。這些準(zhǔn)則概括為十條，涉及職責(zé)管理、經(jīng)濟(jì)管理、過(guò)程管理、現(xiàn)場(chǎng)管理等許多方面。 （2）從齊魯石化例子，分析企業(yè)應(yīng)如何堅(jiān)持以人為中心的管理。    “信得過(guò)”活動(dòng)顯示出員工當(dāng)家作主人的高尚情操，管理工作方面更應(yīng)該重視“以人為中心的管理”，使整個(gè)企業(yè)的管理水平有顯著提高，具體表現(xiàn)為：a.實(shí)現(xiàn)了員工從“我被管理

25、”轉(zhuǎn)到“我來(lái)管理”；b.基層建設(shè)上由三方面制度、標(biāo)準(zhǔn)所構(gòu)成，明顯地提高了管理水平；c.星級(jí)管理使員工養(yǎng)成肯學(xué)習(xí)的氛圍；d.經(jīng)濟(jì)效益顯著提高。案例分析題11     得利斯集團(tuán)總裁鄭和平酷愛(ài)讀書(shū)，每每看到精彩的文章，總要推薦給員工。一次，某雜志“名牌列傳”專欄刊載的一篇文章“同仁”最是真引起他的共鳴，鄭總一連在十五處文字下劃了著重號(hào)。這些內(nèi)容集中反映在：做精品要嚴(yán)格規(guī)范，精益求精；做事要兢兢業(yè)業(yè)，埋頭苦干；做人要認(rèn)認(rèn)真真實(shí)實(shí)在在鄭總認(rèn)為同仁堂造藥，得到斯造食品都是吃的東西，是關(guān)系到人的身體健康的東西，兩者具有很多相似之處。鄭總對(duì)這篇文章不僅自己閱讀研究，而

26、且向全體員工推薦，他希望這篇文章對(duì)全體員工有所啟示。    下面是鄭總對(duì)此文章劃重點(diǎn)號(hào)的部分內(nèi)容以及他的批示。    “同仁”最是真成藥配方獨(dú)具特色，考料炮制可謂一絲不茍，紫血丹的配方需用金鍋銀鏟，樂(lè)家老太收集了各房的金首鈽100兩，放在鍋里煮，日夜守侯著。又一次，老板服用本堂生產(chǎn)的銀翹解毒丸時(shí)，口感有渣滓，便一追到底，發(fā)現(xiàn)是籮底的細(xì)絹并絲，造成籮目過(guò)大，他當(dāng)場(chǎng)用水果刀劃破所有蘿底，令工人更換     俗話說(shuō)：字要習(xí)，馬要騎，拳腳要踢打，算盤(pán)要撥拉，久練即熟，熟能生巧同仁堂選料是非上乘不買(mǎi)，非地道不購(gòu)?；?/p>

27、侯不濟(jì)，功效難求，火小了，香出不來(lái)，香入脾；如果火大，炒焦了，焦氣入心經(jīng)，所以又有火侯太過(guò)，氣味反失一說(shuō)。一顆牛黃上清丸就有100多道工序，藥真工細(xì)，同仁堂一等品出廠達(dá)標(biāo)率達(dá)100%。    “炮制雖繁必不敢省人工，品味雖貴必不敢減物力?！蓖侍萌艘沧聊ネ侍美隙凰サ闹i，說(shuō)法不一，卻有一點(diǎn)共識(shí)：傳統(tǒng)也罷，現(xiàn)代也罷，兢兢業(yè)業(yè)，一絲不茍的敬業(yè)精神，啥時(shí)都重要。一位女工出遠(yuǎn)門(mén)回來(lái)后寫(xiě)到：“我深深懂得，踏踏實(shí)實(shí)工作，認(rèn)認(rèn)真真做人，才是最根本的，因?yàn)槲业母谕侍?！?#160;   批語(yǔ)：“同仁堂造藥，得利斯造食品，都是入口的東西，但愿“同仁”最是

28、真這篇文章能給我們的員工一點(diǎn)啟示！”問(wèn)題： （1）你對(duì)總裁推薦這篇文章的做法是否贊成？    贊成。“他山之石，可以攻玉”。相關(guān)企業(yè)的生存之道能對(duì)得利斯的發(fā)展起到很好的啟發(fā)作用?？偛猛扑]文章的行為既表現(xiàn)出了他對(duì)企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略眼光和深層思考，也體現(xiàn)了其謙虛學(xué)習(xí)的態(tài)度。 （2）構(gòu)建學(xué)習(xí)型組織對(duì)企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者提出了什么要求？    在學(xué)習(xí)型組織中，領(lǐng)導(dǎo)者是設(shè)計(jì)師，仆人和教師。領(lǐng)導(dǎo)者的設(shè)計(jì)工作是一個(gè)對(duì)組織要素進(jìn)行整合的過(guò)程，他不只是設(shè)計(jì)組織的結(jié)構(gòu)和組織政策、策略，更重要的是設(shè)計(jì)組織發(fā)展的基本理念；領(lǐng)導(dǎo)者的仆人角色表現(xiàn)在他對(duì)實(shí)現(xiàn)遠(yuǎn)景的使命感，他自

29、覺(jué)地接受遠(yuǎn)景的召喚；領(lǐng)導(dǎo)者作為教師的首要任務(wù)是界定真實(shí)情況，協(xié)助人們對(duì)真實(shí)情況進(jìn)行正確、深刻的把握，提高他們對(duì)組織系統(tǒng)的了解能力，促進(jìn)每個(gè)人的學(xué)習(xí)。具體來(lái)說(shuō)，要求企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者有遠(yuǎn)見(jiàn)，講究戰(zhàn)略，鼓勵(lì)信息在組織內(nèi)充分共享，構(gòu)建扁平化的組織機(jī)構(gòu)，培養(yǎng)開(kāi)放的強(qiáng)勢(shì)文化，以顧客為中心，同時(shí)，還需要切實(shí)做到分權(quán)。 （3）學(xué)習(xí)型組織中員工的角色發(fā)生了什么樣的變化？    在學(xué)習(xí)型組織中，員工的角色不再是傳統(tǒng)管理模式下單個(gè)的個(gè)體，而是團(tuán)隊(duì)的一員，必須加強(qiáng)持續(xù)不斷的學(xué)習(xí)，以適應(yīng)在組織文化、技術(shù)、組織結(jié)構(gòu)權(quán)力分布、資源、關(guān)注點(diǎn)、工作方式、生產(chǎn)方式、市場(chǎng)。管理活動(dòng)與管理理論（案例）百年老

30、院的現(xiàn)代管理啟蒙北京同仁醫(yī)院是一所以眼科聞名中外的百年老“店”，走進(jìn)醫(yī)院的行政大樓，其大堂的指示牌上卻令人詫異地標(biāo)明：五樓MBA辦公室。目前該醫(yī)院已經(jīng)從北大清華聘請(qǐng)了十一位MBA，另外還有一名學(xué)習(xí)會(huì)計(jì)的研究生，而醫(yī)院的常務(wù)副院長(zhǎng)毛羽就是一位留美的醫(yī)院管理MBA。內(nèi)憂外患迫使同仁下定決心引進(jìn)職業(yè)經(jīng)理人并實(shí)施規(guī)模擴(kuò)張，希望建立一套行政與技術(shù)相分離的現(xiàn)代醫(yī)院管理制度。根據(jù)我國(guó)加入世貿(mào)組織達(dá)成的協(xié)議，2003年，我國(guó)將正式開(kāi)放醫(yī)療服務(wù)業(yè)。2002年初，圣新安醫(yī)院管理公司對(duì)國(guó)內(nèi)數(shù)十個(gè)城市的近30家醫(yī)院及其數(shù)千名醫(yī)院職工進(jìn)行了調(diào)查訪談，得出結(jié)論：目前國(guó)內(nèi)大部分醫(yī)院還處于極低層次的管理啟蒙狀態(tài)，絕大多數(shù)醫(yī)院

31、并沒(méi)有營(yíng)銷意識(shí)，普遍缺乏現(xiàn)代化經(jīng)營(yíng)管理常識(shí)。更為嚴(yán)峻的競(jìng)爭(zhēng)現(xiàn)實(shí)是：醫(yī)院提供的服務(wù)不屬于那種單純通過(guò)營(yíng)銷可以擴(kuò)大市場(chǎng)規(guī)模的市場(chǎng)醫(yī)院不能指望通過(guò)市場(chǎng)手段刺激每年病人數(shù)量的增長(zhǎng)。同仁顯然是同行中的先知先覺(jué)者。2002年，醫(yī)院領(lǐng)導(dǎo)層在職代會(huì)上對(duì)同仁醫(yī)院的管理做過(guò)“診斷”：行政編制過(guò)大、員工隊(duì)伍超編導(dǎo)致流動(dòng)受限；醫(yī)務(wù)人員的技術(shù)價(jià)值不能得到體現(xiàn)；管理人員缺乏專業(yè)培訓(xùn)，管理方式、手段滯后，經(jīng)營(yíng)管理機(jī)構(gòu)力量薄弱。同時(shí)他們開(kāi)出藥方：引入MBA，對(duì)醫(yī)院大手筆改造，涉及崗位評(píng)價(jià)及崗位工資方案、醫(yī)院成本核算、醫(yī)院工作流程設(shè)計(jì)、經(jīng)營(yíng)開(kāi)發(fā)等。 目前，國(guó)內(nèi)醫(yī)院幾乎所有的醫(yī)院都沒(méi)有利潤(rùn)的概念，只計(jì)算年收入。但在國(guó)外，一家管理

32、有方的醫(yī)院，其利潤(rùn)率可高達(dá)20%。這也是外資對(duì)國(guó)內(nèi)醫(yī)療市場(chǎng)虎視眈眈的重要原因。同仁要在醫(yī)院中引入現(xiàn)代市場(chǎng)營(yíng)銷觀念、啟動(dòng)品牌戰(zhàn)略和人事制度改革。樹(shù)立“以病人為中心”的服務(wù)觀念：以病人的需求為標(biāo)準(zhǔn)，簡(jiǎn)化就醫(yī)流程，降低醫(yī)療成本，改善就醫(yī)環(huán)境；建立長(zhǎng)期利潤(rùn)觀念，走質(zhì)量效益型發(fā)展的道路；適應(yīng)環(huán)境、發(fā)揮優(yōu)勢(shì)、實(shí)行整合營(yíng)銷；通過(guò)擴(kuò)大對(duì)外宣傳、開(kāi)展義診咨詢活動(dòng)、開(kāi)設(shè)健康課堂等形式，有效擴(kuò)大潛在的醫(yī)療市場(chǎng)。 同仁所引進(jìn)的MBA背景各異，絕大多數(shù)都缺乏醫(yī)科背景。他們能否勝任醫(yī)院的管理工作？醫(yī)院職業(yè)化管理至少包括了市場(chǎng)營(yíng)銷管理、人力資源管理、財(cái)務(wù)管理、科研教學(xué)管理、全面醫(yī)療質(zhì)量管理、信息策略應(yīng)用及管理、流程管理等7

33、個(gè)方面的內(nèi)容。這些職能管理與醫(yī)學(xué)知識(shí)相關(guān)但非醫(yī)學(xué)專業(yè)。同仁醫(yī)院將MBA們“下放”到手術(shù)室3個(gè)月之后，都悉數(shù)調(diào)回科室，單獨(dú)辟出MBA辦公室，以課題組的形式，研究醫(yī)院的經(jīng)營(yíng)模式和管理制度。對(duì)于醫(yī)院引入的企業(yè)化管理，主要包含醫(yī)院經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略、醫(yī)療市場(chǎng)服務(wù)營(yíng)銷、醫(yī)院服務(wù)管理、醫(yī)院成本控制、醫(yī)院人力資源、醫(yī)療質(zhì)量管理、醫(yī)院信息系統(tǒng)和醫(yī)院企業(yè)文化等多部分內(nèi)容。其中，醫(yī)院成本控制研究與醫(yī)院人力資源研究是當(dāng)務(wù)之急。幾乎所有的中國(guó)醫(yī)院都面臨著成本控制的難題，如何堵住醫(yī)院漏洞，進(jìn)行成本標(biāo)準(zhǔn)化設(shè)計(jì)，最后達(dá)到成本、質(zhì)量效益的平衡是未來(lái)中國(guó)醫(yī)院成本控制研究的發(fā)展方向。另外，現(xiàn)有醫(yī)院的薪酬制度多為“固定工資獎(jiǎng)金”的模式，而由

34、于現(xiàn)有體制的限制，并不能達(dá)到有效的激勵(lì)效果，醫(yī)生的價(jià)值并沒(méi)有得到真實(shí)的體現(xiàn)，導(dǎo)致嚴(yán)重的回扣與紅包問(wèn)題。如何真正體現(xiàn)員工價(jià)值、并使激勵(lì)制度透明化、標(biāo)準(zhǔn)化成為當(dāng)前首先要解決的問(wèn)題。這一切都剛剛開(kāi)始。指望幾名MBA就能改變中國(guó)醫(yī)院管理的現(xiàn)狀是不可能的。不過(guò)，醫(yī)院管理啟蒙畢竟已經(jīng)開(kāi)始，這就是未來(lái)中國(guó)醫(yī)院管理發(fā)展的大趨勢(shì)。 思考題：1.結(jié)合案例說(shuō)明你對(duì)管理及管理職能的理解。2.同仁為什么要引進(jìn)如此多MBA？你認(rèn)為MBA們能否勝任醫(yī)院的管理工作？管理思想（案例）自我改善的柔性管理大連三洋制冷有限公司(簡(jiǎn)稱大連三洋) 成立于1992年9月，于1993年正式投產(chǎn)，現(xiàn)有職工400余人，是由日本三洋電機(jī)

35、株式會(huì)社、中國(guó)大連冷凍機(jī)股份有限公司和日本日商巖井株式會(huì)社三家合資興辦的企業(yè)。 大連三洋是在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中成立的。當(dāng)時(shí)他們對(duì)外，面對(duì)來(lái)自國(guó)內(nèi)外同行業(yè)企業(yè)形成的市場(chǎng)壓力；對(duì)內(nèi)，則面臨著如何把引進(jìn)的高新技術(shù)轉(zhuǎn)化成高質(zhì)量的產(chǎn)品，如何使來(lái)自各方面有著文化程度、價(jià)值觀念、思維方式、行為方式巨大差異的員工，形成統(tǒng)一的經(jīng)營(yíng)理念和行為準(zhǔn)則，適應(yīng)公司發(fā)展的需要的問(wèn)題。因此，大連三洋成立伊始，即把嚴(yán)格管理作為企業(yè)管理的主導(dǎo)思想，強(qiáng)化遵紀(jì)守規(guī)意識(shí)。 可是，隨著公司的發(fā)展和員工素質(zhì)的不斷提高，原有的制度、管理思想和方法，有的已不能適應(yīng)企業(yè)的管理需求，有的滿足不了員工實(shí)現(xiàn)其精神價(jià)值的需要。更為重要的是，隨著國(guó)內(nèi)外市場(chǎng)

36、競(jìng)爭(zhēng)的激烈，大連三洋如何增強(qiáng)自身應(yīng)變能力，為用戶提供不同需求的制冷機(jī)產(chǎn)品，就成為公司發(fā)展過(guò)程中必須要解決的問(wèn)題。因此，公司針對(duì)逐漸培養(yǎng)起來(lái)的員工自我管理的意識(shí)，使其逐步升華成為立足崗位的自我改善行為，即自我改善的柔性管理，從而增強(qiáng)了公司在激烈市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中的應(yīng)變能力。大連三洋的經(jīng)營(yíng)領(lǐng)導(dǎo)者在實(shí)踐柔性管理中深深地領(lǐng)悟到，公司不能把員工當(dāng)成“經(jīng)濟(jì)人”，他們是“社會(huì)人”和“自我實(shí)現(xiàn)的人”?；诖耍筮B三洋形成了自己特有的經(jīng)營(yíng)理念和企業(yè)價(jià)值觀，并逐步形成了職工自我改善的柔性管理。 通過(guò)這種管理和其他改革辦法，大連三洋不但當(dāng)年投產(chǎn)當(dāng)年盈利，而且5年利稅超億元，合資各方連續(xù)3年分紅，很快已收回投資，并凈賺了兩個(gè)

37、大連三洋。以下是大連三洋自我改善的柔性管理運(yùn)作的部分內(nèi)容：?jiǎn)T工是改善活動(dòng)的主體，公司從員工入廠開(kāi)始，即堅(jiān)持進(jìn)行以“愛(ài)我公司”為核心的教育，以“創(chuàng)造無(wú)止境改善”為基礎(chǔ)的自我完善教育，以“現(xiàn)場(chǎng)就是市場(chǎng)”為意識(shí)的危機(jī)教育。他們?cè)谖{和研究員工危機(jī)意識(shí)與改善欲求的基礎(chǔ)上，總結(jié)出了自我改善的10條觀念：1拋棄僵化固定的觀念。 2過(guò)多地強(qiáng)調(diào)理由，是不求進(jìn)取的表現(xiàn)。 3立即改正錯(cuò)誤，是提高自身素質(zhì)的必由之路。 4真正的原因，在“為什么”的反復(fù)追問(wèn)中產(chǎn)生。5從不可能中尋找解決問(wèn)題的方法。6只要你開(kāi)動(dòng)腦筋，就能打開(kāi)創(chuàng)意的大門(mén)。7改善的成功，來(lái)源于集體的智慧和努力。8更要重視不花大錢(qián)的改善。9完美的追求，從點(diǎn)的改

38、善開(kāi)始。10改善是無(wú)止境的。 這10條基本觀念，如今在大連三洋已成為職工立足崗位自我改善的指導(dǎo)思想和自覺(jué)的行為。大連三洋的職工自我改善是在嚴(yán)格管理的基礎(chǔ)上日漸形成的。從公司創(chuàng)建起，他們就制定了嚴(yán)格規(guī)范的管理制度，要求員工要適應(yīng)制度，遵守制度，而當(dāng)員工把嚴(yán)格遵守制度當(dāng)成他們自我安全和成長(zhǎng)需要的自覺(jué)行動(dòng)時(shí)，就進(jìn)一步使制度能有利于發(fā)揮員工的潛能，使制度能促進(jìn)員工的發(fā)展具有相對(duì)的靈活性。 例如，他們現(xiàn)在的“員工五準(zhǔn)則”中第一條“嚴(yán)守時(shí)間”規(guī)定的后面附有這樣的解釋，“當(dāng)您由于身體不適、交通堵塞、家庭有困難，不能按時(shí)到公司時(shí)，請(qǐng)撥打7317375通知公司?！痹谶@里沒(méi)有單純“不準(zhǔn)遲到”、“不準(zhǔn)早退”的硬性規(guī)

39、定，充分體現(xiàn)了公司規(guī)章制度“人性化”的一面。公司創(chuàng)立日舉行社慶，公司將所有員工的家屬都請(qǐng)來(lái)予以慰問(wèn)。逢年過(guò)節(jié)，公司常駐外地的營(yíng)銷人員，總會(huì)收到總經(jīng)理親自操筆的慰問(wèn)信。在他們那里，“努力工作型”的員工受到尊重。職工合理化提案被采納的有獎(jiǎng)，未被采納的也會(huì)受到鼓勵(lì)。企業(yè)與員工共存，為員工提供舒適的工作環(huán)境，不斷提升著員工的生活質(zhì)量，員工以極大的熱情關(guān)心公司的發(fā)展，通過(guò)立足崗位的自我改善成了公司發(fā)展的強(qiáng)大動(dòng)力。 思考題：1.試分析三洋柔性管理模式的內(nèi)涵。2.在三洋的柔性管理中體現(xiàn)了怎樣的管理思想轉(zhuǎn)變？管理理論（案例）人為本、爭(zhēng)第一、零起點(diǎn) 廣西玉柴機(jī)器集團(tuán)公司，是國(guó)內(nèi)最大的內(nèi)燃機(jī)制

40、造基地。它的前身是廣西玉林柴油機(jī)廠，1984年，2000人的工廠，1000臺(tái)柴油機(jī)的產(chǎn)量，年利稅96萬(wàn)元，是當(dāng)時(shí)玉柴的“歷史最高水平”。當(dāng)時(shí)玉柴在國(guó)內(nèi)同行中排名第173位。 1985年，玉柴出爐了玉柴人稱之為“靈魂”的玉柴精神：“頑強(qiáng)進(jìn)取、刻意求實(shí)、竭誠(chéng)服務(wù)、致力文明”。年實(shí)現(xiàn)了3010臺(tái)的生產(chǎn)計(jì)劃，完成了玉柴歷史上的一次大跳躍。 當(dāng)年年底，玉柴“跳”過(guò)了“在國(guó)內(nèi)拿第一”的目標(biāo)，直接提出要“躋身國(guó)際內(nèi)燃機(jī)強(qiáng)手之林”。伴隨著目標(biāo)追求，誕生了危機(jī)哲學(xué)：零起點(diǎn)！后來(lái)1994年公司在紐約上市，美國(guó)的投資銀行、律師事務(wù)所在撰寫(xiě)募股說(shuō)明書(shū)時(shí)，問(wèn)及玉柴的管理哲學(xué)，董事長(zhǎng)王建明回答了9個(gè)字：“人為本、爭(zhēng)第一、

41、零起點(diǎn)”。 1985年玉柴突破3000臺(tái)大關(guān)時(shí)，告誡自己“零起點(diǎn)”；10年后，玉柴在中國(guó)內(nèi)燃機(jī)行業(yè)的主要經(jīng)濟(jì)技術(shù)指標(biāo)排名終于躍居第一位時(shí)，仍然提“零起點(diǎn)”；進(jìn)入新世紀(jì)，2002年玉柴已經(jīng)月生產(chǎn)2萬(wàn)臺(tái)發(fā)動(dòng)機(jī)，還是告誡自己“零起點(diǎn)”。當(dāng)視質(zhì)量為生命的玉柴實(shí)現(xiàn)了柴油機(jī)可靠性運(yùn)行目標(biāo)達(dá)到3萬(wàn)公里不出故障時(shí)，是“零起點(diǎn)”；達(dá)到10萬(wàn)公里不出故障時(shí)，是“零起點(diǎn)”；達(dá)到國(guó)際標(biāo)準(zhǔn)30萬(wàn)公里不出故障時(shí)，還是“零起點(diǎn)”，玉柴稱之為“三級(jí)跳”。于是，2002年玉柴正式提出：5年內(nèi)，玉柴要打入國(guó)際前4強(qiáng)，闖進(jìn)半決賽！要想爭(zhēng)第一，就永遠(yuǎn)是“零起點(diǎn)”！ 永遠(yuǎn)零起點(diǎn)的玉柴需要不尋常的人才發(fā)揮。玉柴的育人方針是：為每一個(gè)崗位

42、的發(fā)展創(chuàng)造機(jī)會(huì)，為每一個(gè)層級(jí)的攀登創(chuàng)造條件。玉柴的用人方針是：尊重、愛(ài)護(hù)、發(fā)揮、發(fā)展。尊重員工的主體利益，玉柴的人本思想體現(xiàn)為：“人本方針”，側(cè)重的是育人、用人；“人本保障”，側(cè)重的是對(duì)責(zé)任的公正分配。具體落實(shí)在：干部“十字”要求：民主、開(kāi)朗、頑強(qiáng)、竭誠(chéng)、約束)和干部的“六項(xiàng)基本功”。 “干部六項(xiàng)基本功”：(1)要對(duì)職工說(shuō)清楚要求目標(biāo)機(jī)制；(2)要使絕大多數(shù)職工愿意達(dá)到要求民主機(jī)制；(3)要使每一個(gè)崗位的職工懂得如何達(dá)到要求教育機(jī)制；(4)使每一個(gè)崗位的職工能夠達(dá)到要求投入機(jī)制；(5)使每一個(gè)崗位的職工必須達(dá)到要求責(zé)任分配機(jī)制；(6)集思廣益、反復(fù)檢討、周而復(fù)始、完善要求反饋機(jī)制。 今天玉柴已

43、經(jīng)成為中國(guó)最大的內(nèi)燃機(jī)生產(chǎn)基地，在世界上其內(nèi)燃機(jī)生產(chǎn)能力在世界上排行第二位。 思考題：1. 在玉柴的管理中體現(xiàn)出管理的哪些原理？2. 結(jié)合案例談?wù)勀銓?duì)人本原理和責(zé)任原理的理解。管理的基本原理（案例）人性與責(zé)任 X公司是國(guó)內(nèi)一家知名的上市公司，公司董事長(zhǎng)兼總經(jīng)理A從工人干起，一步步地成為了當(dāng)家人。多年來(lái)，在他的帶領(lǐng)下，公司一直保持著高速發(fā)展，并于1997年底成功上市。在A總的引領(lǐng)下，公司的文化不乏一些閃光的亮點(diǎn)。重視人才從1994年開(kāi)始，公司每年都招收大量的高學(xué)歷新員工，給予較高的工資、福利待遇，很快聚集了大量名校的畢業(yè)生，極大地提高了公司的產(chǎn)品技術(shù)含量和質(zhì)量。公司造成了一種

44、尊重人才的氛圍。唯才是舉每年年底，中層干部開(kāi)始一年一度的干部競(jìng)爭(zhēng)上崗，干部崗位完全開(kāi)放。競(jìng)崗者必須要交書(shū)面“競(jìng)爭(zhēng)上崗報(bào)告”，通過(guò)后，還要經(jīng)過(guò)答辯。每一年都有干部落馬，都有新人、能人上崗。公司造成了一種緊迫感和危機(jī)感。但是，A總個(gè)人價(jià)值觀上的一些致命缺陷，也導(dǎo)致了公司內(nèi)部不良文化的滋生和蔓延，使得X公司在一種畸形的氛圍中走入了泥途。缺乏人情味A總比較獨(dú)斷專權(quán)。在公司內(nèi)部，嚴(yán)厲打擊異己以及不太馴服的員工和干部。不論你以前有多大貢獻(xiàn)、一旦冒犯“天威”，你是一定要下來(lái)。曾經(jīng)有一位技術(shù)部的經(jīng)理，只因說(shuō)了句不太恰當(dāng)?shù)拈e話，就被處罰，寫(xiě)悔過(guò)書(shū)，三十七、八歲的男子漢，在保衛(wèi)處，痛哭流涕地檢討自己“我罪該萬(wàn)死”

45、。即使這樣，部門(mén)經(jīng)理還是被撤掉了，并且以后永遠(yuǎn)不得翻身。等級(jí)制度森嚴(yán)、壓抑了人的主動(dòng)性和創(chuàng)造力A總搞一言堂，上行下效。公司內(nèi)小報(bào)告盛行。公司有不成文的規(guī)定，不允許與辭職人員來(lái)往。有一位同志，與從X公司辭職的朋友一起到海邊游泳，被人看到，報(bào)告了A總，該同志的工資被降了下來(lái)，幾年里，一直不給他漲工資。X公司的工資水平在他們所在的城市是第一位的，沒(méi)人愿意丟掉飯碗。所以，大家說(shuō)話辦事都極其小心。一談到什么敏感話題，一些年長(zhǎng)的員工就神秘兮兮地說(shuō)“莫談國(guó)事，莫談國(guó)事”。于是，大家都很知趣地閉上嘴巴。過(guò)度追究責(zé)任、矯枉過(guò)正，導(dǎo)致扯皮推諉這一點(diǎn)在生產(chǎn)部門(mén)、技術(shù)部門(mén)、質(zhì)檢部門(mén)體現(xiàn)得尤為突出。公司的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)是這樣

46、的：技術(shù)部門(mén)出檢驗(yàn)方法、標(biāo)準(zhǔn)，生產(chǎn)部門(mén)按設(shè)計(jì)生產(chǎn)，質(zhì)檢部門(mén)照技術(shù)部的標(biāo)準(zhǔn)檢驗(yàn)。一般來(lái)講，一旦產(chǎn)品出問(wèn)題，先找質(zhì)檢部門(mén)，質(zhì)檢部門(mén)說(shuō)，“我們檢驗(yàn)的時(shí)候沒(méi)問(wèn)題，這是質(zhì)量不穩(wěn)定，應(yīng)該找技術(shù)部門(mén)”，或者說(shuō)，“我們是按標(biāo)準(zhǔn)檢驗(yàn)，是不是技術(shù)部的標(biāo)準(zhǔn)有問(wèn)題？”技術(shù)部更聰明，把檢驗(yàn)標(biāo)準(zhǔn)提高、再提高，一直到完美無(wú)缺的地步。生產(chǎn)部門(mén)做不出那么高水平的產(chǎn)品，但質(zhì)檢部門(mén)按照完美無(wú)缺的標(biāo)準(zhǔn)檢驗(yàn)，于是產(chǎn)品就開(kāi)始在車(chē)間里積壓，生產(chǎn)線中止，但三個(gè)部門(mén)各不相讓。時(shí)間耽擱長(zhǎng)了，銷售部開(kāi)始著急因?yàn)檠舆t交貨是要罰款和丟失客戶的。 思考題：1. 結(jié)合該案例談?wù)勀銓?duì)“現(xiàn)代管理的核心是使人性得到最完美的發(fā)展”這句話的看法。2. 結(jié)

47、合該案例談?wù)勀銓?duì)管理的責(zé)任原理的看法。管理的基本方法（案例）西安楊森的人性化管理  西安楊森制藥有限公司成立于1985年10月。合資中方以陜西省醫(yī)藥工業(yè)公司為代表，外方為美國(guó)強(qiáng)生公司的成員比利時(shí)楊森制藥有限公司?？偼顿Y1.9億元人民幣，注冊(cè)資本比例為外方占52，中方占48，合資期限50年。 一、嚴(yán)格管理，注重激勵(lì) 合資企業(yè)的工人和中層管理人員是由幾家中方合資單位提供的。起初，他們?cè)诠芾硪庾R(shí)上比較渙散，不適應(yīng)嚴(yán)格的生產(chǎn)要求。有鑒于此，合資企業(yè)在管理上嚴(yán)格遵循楊森公司的標(biāo)準(zhǔn)，制定了嚴(yán)格的勞動(dòng)紀(jì)律，使員工逐步適應(yīng)新的管理模式。 通過(guò)調(diào)查研究發(fā)現(xiàn)，在中國(guó)員工尤其是較高層次的員工中，價(jià)值取向表

48、現(xiàn)為對(duì)高報(bào)酬和工作成功的雙重追求。優(yōu)厚的待遇是西安楊森吸引和招聘人才的重要手段，而不斷豐富的工作意義，增加工作的挑戰(zhàn)性和成功的機(jī)會(huì)則是公司善于使用人才的關(guān)鍵所在。在創(chuàng)建初期，公司主要依靠銷售代表的個(gè)人能力，四處撒網(wǎng)孤軍奮戰(zhàn)，對(duì)員工采用的是個(gè)人激勵(lì)。從“人員職位組織”匹配原則出發(fā)，選用那些具有冒險(xiǎn)精神、勇于探索、爭(zhēng)強(qiáng)好勝又認(rèn)同企業(yè)哲學(xué)對(duì)企業(yè)負(fù)責(zé)的人作為企業(yè)的銷售代表，主要是醫(yī)藥大學(xué)應(yīng)屆畢業(yè)生和已有若干年工作經(jīng)驗(yàn)的醫(yī)藥代表。此時(shí)，西安楊森大力宣傳以“鷹”為代表形象的企業(yè)文化，“鷹是強(qiáng)壯的，鷹是果敢的，鷹是敢于向山顛和天空挑戰(zhàn)的，他們總是敢于伸出自己的頸項(xiàng)獨(dú)立作戰(zhàn)。在我們的隊(duì)伍中，鼓勵(lì)出頭鳥(niǎo)，并且不

49、僅要做出頭鳥(niǎo)，還要做搏擊長(zhǎng)空的雄鷹。作為企業(yè)，我們要成為全世界優(yōu)秀公司中的雄鷹。” 二、注重團(tuán)隊(duì)建設(shè) 在1996年底的銷售會(huì)議中，集中學(xué)習(xí)并討論了“雁的啟示”：“當(dāng)每只雁展翅高飛時(shí)，也為后面的隊(duì)友提供了向上之風(fēng)。由于組成V字隊(duì)形，可以增加雁群71的飛行范圍”?！爱?dāng)某只雁離隊(duì)時(shí)它立即感到孤獨(dú)飛行的困難和阻力。它會(huì)立即飛回隊(duì)伍，善用前面同伴提供的向上之風(fēng)繼續(xù)前進(jìn)”。三、充滿人情味的工作環(huán)境每當(dāng)逢年過(guò)節(jié)，總裁即使在外出差、休假，也不會(huì)忘記郵寄賀卡，捎給員工一份祝福。在員工過(guò)生日的時(shí)候，總會(huì)得到公司領(lǐng)導(dǎo)的問(wèn)候。員工生病休息，部門(mén)負(fù)責(zé)人甚至總裁都會(huì)親自前去看望，或?qū)懶艈?wèn)候。員工結(jié)婚或生小孩，公司都會(huì)把這

50、視為自己家庭的喜事而給予熱烈祝賀，公司還曾舉辦過(guò)集體婚禮。公司的有些活動(dòng)，還邀請(qǐng)員工家屬參加，一起分享大家庭的快樂(lè)。主辦的內(nèi)部刊物名字就叫我們的家，以此作為溝通信息、聯(lián)絡(luò)感情、相互關(guān)懷的橋梁。經(jīng)過(guò)公司的中外方高層領(lǐng)導(dǎo)之間幾年的磨合，終于形成共識(shí)：職工個(gè)人待業(yè)、就業(yè)、退休保險(xiǎn)、人身保險(xiǎn)由公司承擔(dān)，由部門(mén)專門(mén)負(fù)責(zé)；員工的醫(yī)療費(fèi)用可以全部報(bào)銷。在住房上，他們借鑒新加坡的做法，并結(jié)合中國(guó)房改政策，員工每月按工資支出25，公司相應(yīng)支出35，建立職工購(gòu)房基金。四、加強(qiáng)愛(ài)國(guó)主義的傳統(tǒng)教育1996年11月22日，西安楊森的90多名高級(jí)管理人員和銷售骨干，與來(lái)自中央和地方新聞單位的記者及中國(guó)扶貧基金會(huì)的代表一起

51、由江西省寧崗縣茅坪鎮(zhèn)向井岡山市所在地的茨坪鎮(zhèn)挺進(jìn)，“進(jìn)行30.8公里的96西安楊森領(lǐng)導(dǎo)健康新長(zhǎng)征”活動(dòng)。他們每走3.08公里，就拿出308元人民幣捐獻(xiàn)給井岡山地區(qū)的人民，除此以外個(gè)人也進(jìn)行了捐贈(zèng)。公司還向井岡山地區(qū)的人民醫(yī)院贈(zèng)送了價(jià)值10萬(wàn)元的藥品。1996年冬天的早晨，北京天安門(mén)廣場(chǎng)上出現(xiàn)了一支身穿“我愛(ài)中國(guó)”紅藍(lán)色大衣的30多人的隊(duì)伍，中國(guó)人、外國(guó)人都有，連續(xù)許多天進(jìn)行長(zhǎng)跑，然后觀看莊嚴(yán)肅穆的升國(guó)旗儀式，高唱國(guó)歌。這是西安楊森愛(ài)國(guó)主義教育的又一部分。前任美籍總裁羅健瑞說(shuō)：“我們重視愛(ài)國(guó)主義教育，使員工具備吃苦耐勞的精神，使我們企業(yè)更有凝聚力。因?yàn)楹茈y想象，個(gè)不熱愛(ài)祖國(guó)的人怎能熱愛(ài)公司？而且

52、我也愛(ài)中國(guó)!” 思考題：1.西安楊森的管理實(shí)踐中用到了哪些管理方法？2.失去員工認(rèn)同的經(jīng)營(yíng)理念會(huì)成功得到貫徹嗎？3.你認(rèn)為在企業(yè)管理中應(yīng)該如何正確運(yùn)用教育方法？道德與社會(huì)責(zé)任（案例）南京冠生園事件 一、良心的“霉變”通過(guò)央視2001年9月3日的節(jié)目，觀眾有幸看到以下畫(huà)面：賣(mài)不出去的月餅拉回廠里，刮皮去餡、攪拌、炒制入庫(kù)冷藏，來(lái)年重新出庫(kù)解凍攪拌，再送上月餅生產(chǎn)線年年出爐新月餅，周而復(fù)始陳餡料。在月餅生產(chǎn)企業(yè)（特別是中小企業(yè)）中，這是個(gè)公開(kāi)的秘密。據(jù)從事質(zhì)監(jiān)工作的人后來(lái)說(shuō)，對(duì)廠家的此等下作之事早就見(jiàn)怪不怪，央視的報(bào)道還能讓他感受震驚，無(wú)非是此回的坑人者竟是南京冠生園。冠生園是

53、一家百年老號(hào)，素以童叟無(wú)欺、貨真價(jià)實(shí)作為經(jīng)商的理念。其原本所生產(chǎn)的各類食品、糕點(diǎn)不但享譽(yù)中華，在整個(gè)東南亞、日、韓等國(guó)都很有口碑。南京廣東路的一條小巷里，冠生園廠區(qū)已經(jīng)是人去樓空。小巷居民也是一聲嘆息：“效益好的時(shí)候，提貨的車(chē)一輛接一輛。如今，說(shuō)敗也就這么敗了”曝光之后，不只是月餅，其它產(chǎn)品如元宵、糕點(diǎn)等也銷不動(dòng)了。 南京冠生園向法院提出破產(chǎn)申請(qǐng)的理由是“經(jīng)營(yíng)不善，管理混亂，資不抵債”。使用陳年餡做月餅的隱情被揭露后，冠生園受到巨大的市場(chǎng)沖擊。工商部門(mén)進(jìn)廠調(diào)查，衛(wèi)生防疫部門(mén)再三檢測(cè)，“南冠”月餅在全國(guó)范圍內(nèi)被撤柜。南京分布最廣的連鎖商業(yè)零售企業(yè)蘇果超市的營(yíng)銷人士介紹說(shuō)，雖然撤柜后商家又接到通知

54、說(shuō)“南冠”的月餅陳餡在菌群衛(wèi)生指標(biāo)方面均為合格，可以恢復(fù)面市，但當(dāng)時(shí)顧客一聽(tīng)說(shuō)是“南冠”的產(chǎn)品，避之惟恐不及。 二、“南京冠生園事件”事件對(duì)月餅市場(chǎng)的影響“南京冠生園事件”影響了6成多消費(fèi)者2001年購(gòu)買(mǎi)月餅的意愿；有14%的消費(fèi)者表示今年不會(huì)買(mǎi)月餅。這是中國(guó)社會(huì)調(diào)查事務(wù)所進(jìn)行的一次問(wèn)卷調(diào)查透露的信息。并有學(xué)者提出，要警惕短視的商業(yè)行為對(duì)中國(guó)傳統(tǒng)節(jié)日文化的負(fù)面影響。“應(yīng)景調(diào)查”表明，31%的消費(fèi)者表示，聽(tīng)說(shuō)“南京冠生園事件”后十分氣憤。他們認(rèn)為相關(guān)月餅廠家實(shí)在是太可惡了，應(yīng)當(dāng)受到法律的嚴(yán)懲；40%的消費(fèi)者認(rèn)為政府應(yīng)當(dāng)規(guī)范月餅市場(chǎng)；25%的消費(fèi)者表示，這種事時(shí)下太多了，對(duì)他們來(lái)說(shuō)無(wú)所謂，大不了以

55、后不買(mǎi)月餅就是了?，F(xiàn)在月餅在中國(guó)人心目中的地位已經(jīng)發(fā)生了變化。調(diào)查表明，近5%的消費(fèi)者不再認(rèn)為“月餅是中秋節(jié)不可分割的一部分”。表示“今年不會(huì)買(mǎi)月餅”的人群中，有一半的人想找一些新的方式去過(guò)節(jié)。任何對(duì)傳統(tǒng)文化的破壞，恢復(fù)起來(lái)就艱難。 附：冠生園資料 冠生園品牌創(chuàng)始人是1918年到上海經(jīng)商的廣東人冼冠生，最早經(jīng)營(yíng)粵式茶食、蜜餞、糖果。1934年，其品牌月餅即聘影后胡蝶為形象代言人，打出廣告詞“惟中國(guó)有此明星，惟冠生園有此月餅”，產(chǎn)品一時(shí)名傾大江南北。1925年前后，上海冠生園在天津、漢口、杭州、南京、重慶、昆明、貴陽(yáng)、成都開(kāi)設(shè)分店，在武漢、重慶投資設(shè)廠。其南京分店即是現(xiàn)“南京冠生園”前

56、身。1956年，冠生園進(jìn)行公私合營(yíng)。冼氏控股的冠生園股份有限公司解體，上?？偛俊耙环譃槿?，各地分店企業(yè)都隸屬地方，與上海冠生園再無(wú)關(guān)系。目前，重慶、南京等近十家冠生園均有冼冠生的歷史痕跡。在上海也有工業(yè)冠生園和商業(yè)冠生園之分，1996年在上海市經(jīng)委支持下，上海工業(yè)冠生園與商業(yè)冠生園合并，實(shí)現(xiàn)上海冠生園字號(hào)的統(tǒng)一，成立冠生園（集團(tuán)）有限公司。但在全國(guó)范圍，仍有多家冠生園未統(tǒng)一字號(hào)。合資之前，南京冠生園因大幅虧損面臨倒閉。成立中外合資南京冠生園食品有限公司后第二年轉(zhuǎn)虧為盈，利潤(rùn)連年遞增，累計(jì)上繳利稅1560萬(wàn)元，由小型企業(yè)發(fā)展為南京市政府核定的240家大中型企業(yè)之一。2001年9月3日，中央電視

57、臺(tái)報(bào)道“南京冠生園大量使用霉變及退回餡料生產(chǎn)月餅”的消息，舉國(guó)震驚。當(dāng)年，各地冠以“冠生園”的企業(yè)更深受連累，減產(chǎn)量均在50%以上。其中，上海冠生園所受影響最大。 2002年春節(jié)剛過(guò)，南京冠生園食品有限公司向南京市中級(jí)法院申請(qǐng)破產(chǎn)。 思考題1. 如何看待管理倫理在企業(yè)發(fā)展中的作用？2. 如何理解企業(yè)不符合倫理的行為可能造成的危害？道德與社會(huì)責(zé)任（案例）榮事達(dá)的自律宣言 零缺陷管理和倡導(dǎo)相互尊重、互相平等、互惠互利、共同發(fā)展、誠(chéng)信至上、文明經(jīng)營(yíng)、以義生利、以德興企的“和商”理念，是榮事達(dá)十幾年經(jīng)營(yíng)成果的結(jié)晶，現(xiàn)已成為全體員工的群體意識(shí)。 1以和為貴的“和商理念” 1997年5

58、月，榮事達(dá)集團(tuán)在國(guó)內(nèi)一些大報(bào)上以整版廣告的形式推出了榮事達(dá)企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)自律宣言，據(jù)稱這是中國(guó)第一部“自律宣言”。 在榮事達(dá)的企業(yè)文化中，“和商”是整個(gè)企業(yè)管理的精神基石。他們將此概括為四句話：“相互尊重，互相平等；互惠互利，共同發(fā)展；誠(chéng)信至上，文明經(jīng)營(yíng)；以義生利，以德興企?！睒s事達(dá)副總經(jīng)理李洪峰說(shuō)，“和商”是中國(guó)商人生意經(jīng)的精髓，是所謂“和氣生財(cái)”、“買(mǎi)賣(mài)不成仁義在”、“義利并重以義生利”，一個(gè)“和”字，浸透了中國(guó)商業(yè)文化的原汁原味。 榮事達(dá)在企業(yè)發(fā)展的早期，先借的是“百花”牌子，后來(lái)又借上海的“水仙”牌子，于是有了“上海水仙”和“合肥水仙”兩種稱謂。那時(shí)候洗衣機(jī)屬賣(mài)方市場(chǎng)，各地的營(yíng)銷商都來(lái)找陳榮珍要洗衣機(jī)，陳榮珍說(shuō)：“我沒(méi)有像銷路不錯(cuò)的廠子那樣擺起架子拒人于千里之外，我有一個(gè)原則，即使無(wú)法多給，也要少給，不能給人家吃閉門(mén)羹?！边@樣與許多商家建立了融洽關(guān)系。幾年之后，“合肥水仙”賣(mài)得好過(guò)“上海水仙”，居然許多華東地區(qū)的顧客也提出要“合肥產(chǎn)的”。陳榮珍決定不再借牌，而要自己創(chuàng)牌。他說(shuō)：“我當(dāng)時(shí)的信心除了對(duì)自己企業(yè)的自信，更多的是來(lái)自多年友好往來(lái)的營(yíng)銷商們的鼓舞，他們聽(tīng)說(shuō)我要?jiǎng)?chuàng)牌子，紛紛表示大力支持?！睒s事達(dá)洗衣機(jī)出來(lái)后，果然被商家們放在好位置進(jìn)行推銷，新牌子一下子叫響市場(chǎng)。 2同行交惡引