華為全球經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略4

1、華為全球 經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略華為的發(fā)展歷程華為的發(fā)展歷程華為的企業(yè)簡(jiǎn)介華為的企業(yè)簡(jiǎn)介華為的成功因素（戰(zhàn)略方面）華為的成功因素（戰(zhàn)略方面）對(duì)華為全球經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的分析對(duì)華為全球經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的分析華為在全球經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略方面與聯(lián)想的比較華為在全球經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略方面與聯(lián)想的比較華為的公司簡(jiǎn)介創(chuàng)始人：任正非創(chuàng)始人：任正非19871987年在深圳正式注年在深圳正式注冊(cè)成立。冊(cè)成立。是一家生產(chǎn)銷售通信是一家生產(chǎn)銷售通信設(shè)備的民營(yíng)通信科技設(shè)備的民營(yíng)通信科技公司。公司。我們我們是為世界各地通信運(yùn)營(yíng)商及專業(yè)網(wǎng)絡(luò)擁有者提供硬是為世界各地通信運(yùn)營(yíng)商及專業(yè)網(wǎng)絡(luò)擁有者提供硬件設(shè)備、軟件、服務(wù)和解決方案。件設(shè)備、軟件、服務(wù)和解決方案。產(chǎn)品應(yīng)用于全球1

2、70多個(gè)國(guó)家服務(wù)全球運(yùn)營(yíng)商50強(qiáng)中的45家全球1/3的人口2015年財(cái)富世界500強(qiáng)排行第228位。1987年創(chuàng)立于深圳，是交換機(jī)（PBX）的代理商2002年，海外市場(chǎng)銷售額達(dá)5.52億美元。2013年，華為手機(jī)銷量升至全球第三位，僅次于蘋果和三星。2010年，華為超越了諾基亞西門子和阿爾卡特朗訊，成為全球僅次于愛立信的第二大通信設(shè)備制造商。2007年底成為歐洲所有頂級(jí)運(yùn)營(yíng)商的合作伙伴。2015年華為全球營(yíng)收達(dá)到3950億人民幣。1989 年，自主開發(fā)PBX。華為的發(fā)展歷程華為的全球發(fā)展歷程19961996年進(jìn)入香港市場(chǎng)年進(jìn)入香港市場(chǎng)1997年進(jìn)入俄羅斯年進(jìn)入俄羅斯1998年進(jìn)年進(jìn)入印度入印度

3、20002000年進(jìn)入中東年進(jìn)入中東20002000年進(jìn)入非洲年進(jìn)入非洲20012001年年進(jìn)入歐進(jìn)入歐洲洲20002000年進(jìn)入東南亞年進(jìn)入東南亞20142014年進(jìn)入年進(jìn)入加拿大加拿大20052005年進(jìn)入日本年進(jìn)入日本20042004年進(jìn)入澳年進(jìn)入澳大利亞大利亞19991999年進(jìn)入年進(jìn)入巴西巴西20012001年進(jìn)入阿根廷年進(jìn)入阿根廷20012001年進(jìn)入墨西哥年進(jìn)入墨西哥企業(yè)狼性文化企業(yè)狼性文化華為的成功因素：華為的創(chuàng)新戰(zhàn)略 華為一直堅(jiān)持自主創(chuàng)新的道路，每年投入至少不低于銷售額華為一直堅(jiān)持自主創(chuàng)新的道路，每年投入至少不低于銷售額1010% %的費(fèi)用進(jìn)行產(chǎn)品和技術(shù)研發(fā)。的費(fèi)用進(jìn)行產(chǎn)品和

4、技術(shù)研發(fā)。年份年份銷售收入銷售收入（億）（億）研發(fā)投入研發(fā)投入（億）（億）研發(fā)投入比研發(fā)投入比例例201120112043204323723711.60%11.60%201220122197219730130113.70%13.70%201320132398239830730712.80%12.80%201420142873287340840814.20%14.20%201520153950395059659615.09%15.09%79000研發(fā)人員研發(fā)人員2400億累計(jì)十年研發(fā)投入累計(jì)十年研發(fā)投入503772020年專利數(shù)量年專利數(shù)量終端領(lǐng)域終端領(lǐng)域3GPP技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)的技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)的核心領(lǐng)導(dǎo)者核

5、心領(lǐng)導(dǎo)者 無線領(lǐng)域無線領(lǐng)域3GPP綜合實(shí)力和綜合實(shí)力和影響力處于影響力處于Top1固網(wǎng)領(lǐng)域固網(wǎng)領(lǐng)域在固網(wǎng)產(chǎn)業(yè)中在固網(wǎng)產(chǎn)業(yè)中處于領(lǐng)導(dǎo)地位。處于領(lǐng)導(dǎo)地位。ITIT領(lǐng)域領(lǐng)域主導(dǎo)云計(jì)算、存儲(chǔ)主導(dǎo)云計(jì)算、存儲(chǔ)的國(guó)際國(guó)內(nèi)標(biāo)準(zhǔn)的國(guó)際國(guó)內(nèi)標(biāo)準(zhǔn)華為的狼性文化l 偏執(zhí)的危機(jī)感偏執(zhí)的危機(jī)感l(wèi) 拼命精神拼命精神l 平等平等l 直言不諱直言不諱l 壓強(qiáng)原則壓強(qiáng)原則l 合作合作l 團(tuán)結(jié)團(tuán)結(jié)l 拼搏拼搏l 執(zhí)著執(zhí)著l 忠誠(chéng)忠誠(chéng)華為的企業(yè)制度華為基本法華為基本法“華為基本法華為基本法”是確定華為經(jīng)營(yíng)是確定華為經(jīng)營(yíng)的觀念、戰(zhàn)略、方針和基本政的觀念、戰(zhàn)略、方針和基本政策，構(gòu)筑華為未來發(fā)展的宏偉策，構(gòu)筑華為未來發(fā)展的宏偉架構(gòu)。架構(gòu)

6、。華為虛擬受限股權(quán)激勵(lì)制度 虛擬股的體系當(dāng)中，明確了持股人沒有所有權(quán)、表決權(quán)，只享有股票增值所帶來的收益和業(yè)績(jī)分紅。 華為應(yīng)屆生入職滿三年，職級(jí)達(dá)到13A可享受員工配股，員工購(gòu)買每股5.4元，配股職級(jí)最低的13A最多累計(jì)可購(gòu)買3萬股。年份年份虛擬受限股每股分紅（元）虛擬受限股每股分紅（元）201020102.982.98201120111.461.46201220121.411.41201320131.471.47201420141.91.9201520151.951.95華為的全球經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)圖華為的全球經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略 全球營(yíng)銷體系全球營(yíng)銷體系 全球創(chuàng)新戰(zhàn)略全球創(chuàng)新戰(zhàn)略 全球本土化戰(zhàn)略全球本土化戰(zhàn)略華

7、為的全球營(yíng)銷戰(zhàn)略第一階段第一階段 1996-2003 1996-2003 戰(zhàn)略戰(zhàn)略: : 外交路線外交路線+ +低價(jià)低價(jià)+ +產(chǎn)品（捆綁產(chǎn)品（捆綁銷售）銷售）對(duì)象：對(duì)象：發(fā)展中國(guó)家發(fā)展中國(guó)家文本文本1 1、能擁有長(zhǎng)、能擁有長(zhǎng)期穩(wěn)定海外期穩(wěn)定海外發(fā)展方向。發(fā)展方向。2 2、可以優(yōu)、可以優(yōu)先獲得國(guó)先獲得國(guó)家的支持家的支持。3 3、可以受到、可以受到市場(chǎng)所在國(guó)市場(chǎng)所在國(guó)優(yōu)惠政策。優(yōu)惠政策。華為緊跟國(guó)家外交路線的優(yōu)勢(shì)華為的全球營(yíng)銷戰(zhàn)略第二階段第二階段 2003- 2003-現(xiàn)在現(xiàn)在 戰(zhàn)略戰(zhàn)略: : 品牌建設(shè)、渠道建設(shè)、營(yíng)品牌建設(shè)、渠道建設(shè)、營(yíng)銷團(tuán)隊(duì)建設(shè)銷團(tuán)隊(duì)建設(shè)低價(jià)低價(jià)+ +產(chǎn)品（捆綁銷售）產(chǎn)品（捆綁

8、銷售）+ +技術(shù)技術(shù)對(duì)象：對(duì)象： 1 1、發(fā)達(dá)國(guó)家和地區(qū)。、發(fā)達(dá)國(guó)家和地區(qū)。2 2、發(fā)展中國(guó)家。、發(fā)展中國(guó)家。全球營(yíng)銷戰(zhàn)略第二階段全球營(yíng)銷戰(zhàn)略第二階段品牌建設(shè)：品牌建設(shè)：重視廣告宣傳。積極參與業(yè)內(nèi)協(xié)會(huì)的標(biāo)準(zhǔn)討論與制定。積極舉辦各項(xiàng)公關(guān)活動(dòng)。對(duì)自身品牌形象重新定位。2016世界移動(dòng)通信大會(huì)，西班牙，巴塞羅那全球營(yíng)銷戰(zhàn)略第二階段全球營(yíng)銷戰(zhàn)略第二階段渠道策略：直銷模式為主渠道策略：直銷模式為主 發(fā)達(dá)國(guó)家和地區(qū)，大力建設(shè)直銷網(wǎng)絡(luò)。 落后國(guó)家，建立有影響力的渠道關(guān)系。 發(fā)展中國(guó)家和地區(qū)，加大在直銷網(wǎng)絡(luò)方面投入力度。提高營(yíng)銷隊(duì)伍的本土化程度。全球營(yíng)銷戰(zhàn)略第二階段全球營(yíng)銷戰(zhàn)略第二階段強(qiáng)大的營(yíng)銷團(tuán)隊(duì)強(qiáng)大的營(yíng)銷

9、團(tuán)隊(duì) 雇用高素質(zhì)的國(guó)際營(yíng)銷人才和本土員工，并加強(qiáng)對(duì)海外員工的管理和培訓(xùn)。華為營(yíng)銷人員占員工總數(shù)的1/3以上，其中絕大多數(shù)擁有名牌大學(xué)本科以上學(xué)歷。1818研發(fā)中心研發(fā)中心3636聯(lián)合創(chuàng)新中心聯(lián)合創(chuàng)新中心全球創(chuàng)新戰(zhàn)略小型化設(shè)計(jì)，小型化設(shè)計(jì)，質(zhì)量控制。質(zhì)量控制。日本日本俄羅斯俄羅斯算法、基礎(chǔ)算法、基礎(chǔ)數(shù)學(xué)數(shù)學(xué)歐洲歐洲5G5G研究研究倫敦倫敦全球設(shè)計(jì)全球設(shè)計(jì)中心中心美國(guó)美國(guó)射頻、操作系射頻、操作系統(tǒng)、芯片、軟統(tǒng)、芯片、軟件、大數(shù)據(jù)，件、大數(shù)據(jù)，有專門的創(chuàng)新有專門的創(chuàng)新中心。中心。巴黎巴黎美學(xué)美學(xué)各研發(fā)中心的研究側(cè)重點(diǎn)及方向小型化設(shè)小型化設(shè)計(jì)、質(zhì)量計(jì)、質(zhì)量控制研究控制研究中心。中心。華為全球本土化戰(zhàn)略

10、第一階段：本地雇傭、本地納稅、第一階段：本地雇傭、本地納稅、本地產(chǎn)品。本地產(chǎn)品。 第二階段：全球本土化第二階段：全球本土化華為海外的本土化并非一華為海外的本土化并非一味迎合，它更注重的是對(duì)味迎合，它更注重的是對(duì)當(dāng)?shù)匚幕?dāng)?shù)匚幕鞍菪园菪浴焙秃汀耙龑?dǎo)性引導(dǎo)性”。國(guó)家國(guó)家員工數(shù)員工數(shù)本土化程度本土化程度墨西哥墨西哥1400140090%90%匈牙利匈牙利33033080%80%捷克捷克40040090%90%印尼印尼4000400080%80%華為全球本地化率最高的子公司華為“本土化”程度較高的國(guó)家截至2015年年底，華為海外員工本地化率達(dá)到72%。當(dāng)?shù)赜萌诵枨髢?yōu)先考慮在當(dāng)?shù)仄赣??！氨就粱睉?zhàn)略的優(yōu)勢(shì)滿足本土需求滿足本土需求節(jié)省經(jīng)營(yíng)費(fèi)用節(jié)省經(jīng)營(yíng)費(fèi)用減少當(dāng)?shù)匚C(jī)情緒減少當(dāng)?shù)匚C(jī)情緒加速華為全球化發(fā)展加速華為全球化發(fā)展華為與聯(lián)想在全球經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的對(duì)比l 選擇正確的合作伙伴，選擇正確的合作伙伴，優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)