項目成本管理流程

1、項目成本管理流程營銷部設計部工程/項目部成本部財務部開發(fā)配套事業(yè)部分管領導總經理部成本部集團成本管理集團餉務管理咅集管領本集團總裁支持性文件段階劃策證論目項段階計設V段階工施目項估評后本成M可研階段L初步定位-耳主：審批完成NY之后，集團財務管理部備案-注審批完成之后，集團財務管理部備案概念設計草案和成本估算都應為集團業(yè)務部門負責管理及財務費用測算Y=卜1>YN批YY作NY備案N審核Y制審批Y備案N組織評審YY備案理備案理理N備案Y項目成本后評估作業(yè)指引現(xiàn)場簽證管作業(yè)指引預結算管理業(yè)指引目標成本編作業(yè)指引設計變更管作業(yè)指弓動態(tài)成本管作業(yè)指弓土地費用成本調整評審艮批報建費用測算則初步定位成

2、本估算k+概念設計方案設計完成L擴初設計準備完成施工圖設計工程開工+成本評審策劃階段項目定位工程簽證成本動態(tài)管理設計變更營銷費用測算1施丄圖設計準備召開擴初階段成本評審4L更新成本信息庫注：如為集團業(yè)務拓展部組織進行可研工作,概念設計草案項目成本后期評估設計費用和丄丄程管理費'監(jiān)程勘察費測算理費等測算各部門調整后匯總形成項目正式目標成本收集相關資料*進行成本測算提供方案階段成本控制建議組織評審擴初設計完成y_編制擴初成本建議'建安成本概算或審核J建安成本匡算組織各部門評審編制施丄圖成本建議I編制建安成本預算編寫總承包標底、工程量清單選擇總包單位項目竣丄-工程竣丄結算1. 目的：

3、確保所有開發(fā)項目的成本控制在成本目標之內。2、適用范圍：適用于事業(yè)部所有開發(fā)項目的成本控制工作。3、定義：3.1. 超成本目標：項目實施到某一階段時，工程成本超過該進度時的目標成本；4、職責：4.1. 營銷部4.1.1. 事業(yè)部開發(fā)配套部組織進行可研工作時，負責可研階段的初步定位；（注：如集團業(yè)務拓展部組織進行可研工作，則集團營銷管理部負責可研階段的初步定位）4.1.2. 負責策劃階段的項目定位；4.1.3. 負責在擴初階段進行營銷費用測算。4.2. 設計部4.2.1. 負責提交各階段成本測算需要的設計文件（包括電子文檔）；4.2.2. 負責補充設計、設計變更的審核；4.2.3. 負責按照各階

4、段的成本控制建議開展設計工作。4.3. 成本部4.3.1. 事業(yè)部開發(fā)配套部組織進行可研工作時，負責可研階段成本估算；（注：如集團業(yè)務拓展部組織進行可研工作，則集團成本管理部負責可研階段的成本估算）4.3.2. 負責策劃階段的成本測算；4.3.3. 負責編制項目設計各階段的成本測算；4.3.4. 負責編制工程預算、結算；4.3.5. 負責對補充設計、設計方案變更進行成本審核；4.3.6. 負責編制項目結算計劃；4.3.7. 負責組織成本后評估。4.4. 項目部4.4.1. 負責提供簽證、變更的現(xiàn)場基礎資料；4.4.2. 對于造價增減的工程變更，項目部要及時跟蹤、落實、核定增減工程量的具體數(shù)額，

5、并與承包單位達成書面記錄，加強對增減部分的辦理，如防止因漏報而給公司造成損失；4.4.3. 負責提交工程結算資料。4.5. 工程管理部4.5.1. 負責提交工程及監(jiān)理費用測算。46事業(yè)部成本分管領導4.6.1. 審核各階段的目標成本；4.6.2. 審核項目結算；4.6.3. 負責審核項目成本后評估報告。4.7. 事業(yè)部總經理4.8. 審批項目可研階段和項目定位階段的目標成本；4.8.1. 審批方案設計項目目標成本；（注：本階段的成本不超過上一階段的目標成本，如超過需提交集團審批）4.8.2. 審核項目正式目標成本。4.8.3. 負責按權限審批結算；4.8.4. 負責審批項目成本后評估報告。4.

6、9. 集團成本管理部4.9.1. 審核定位階段成本測算、方案設計階段成本匡算、初步設計階段成本概算、項目目標成本作業(yè)指導書。4.9.2. 組織集團相關部門進行評審。4.10. 集團成本分管領導/總裁4.10.1. 審核/審批項目可研階段和項目定位階段的目標成本。4.10.2. 集團總裁審批項目正式目標成本。4.10.3. 集團總裁負責按權限審批結算；5、工作程序：5.1. 項目拓展階段成本估算項目成本預控目標的確定5.1.1. 事業(yè)部開發(fā)配套部組織的項目可研論證工作：對公司有意向參與拍賣或合作開發(fā)的地塊，成本部在接到設計部提交的可研階段項目設計文件（概念設計草案）、營銷部提交的關于項目定位的市

7、場調查報告以及競爭樓盤清單、開發(fā)配套部下發(fā)的土地規(guī)劃指標及相關土地狀況資料，成本部進行經濟測算的成本部分，財務部完成經濟測算的財務數(shù)據部分，最終形成項目拓展階段成本估算，提交開發(fā)配套部，作為可行性研究報告的附件；5.1.2. 集團業(yè)務拓展部組織的項目可研工作：對公司有意向參與拍賣或合作開發(fā)的地塊，集團成本管理部在接到設計管理部提交的可研階段項目設計文件（概念設計草案）、營銷管理部提交的關于項目定位的市場調查報告以及競爭樓盤清單、業(yè)務拓展部下發(fā)的土地規(guī)劃指標及相關土地狀況資料，成本管理部進行經濟測算的成本部分，財務管理部完成經濟測算的財務數(shù)據部分，最終形成項目拓展階段成本估算，提交業(yè)務拓展部，作

8、為可行性研究報告的附件；5.1.3. 公司評審通過可行性研究報告后，由集團總裁審批通過項目拓展階段成本估算；同時報集團財務管理部備案。5.1.4. 可行性研究報告通過后，項目拓展階段成本估算自動成為項目成本預控目標。52項目定位階段成本控制5.2.1. 事業(yè)部成本部依據成本預控目標、營銷部提交的關于項目定位的產品建議書、設計部提供的策劃階段設計文件（概念設計成果，包括規(guī)劃指標和建造標準），完成項目定位階段成本測算編制，成本部組織召開評審會，設計部、工程部、營銷部、開發(fā)配套部、項目部等，事業(yè)部成本分管領導等參與評審，經事業(yè)部總經理審核后，把評審結果和會議紀要等提交集團成本管理部、成本分管領導審核

9、，集團總裁審批，同時報集團財務管理部備案；最終的評審結果作為產品建議書附件。（注：集團成本管理部也可召集評審會的形式對目標成本進行評審）5.2.1. 如果項目策劃階段的成本超過預控目標，必須報集團成本管理部審核，集團總裁審批。5.3. 項目方案設計階段成本控制5.3.1. 事業(yè)部成本部在方案設計開始前，編制方案設計階段的成本控制建議，并組織設計部評審。方案設計階段成本控制建議作為方案設計階段的成本控制依據，由設計部具體落實、實施。5.3.2. 成本部依據項目成本預控目標、設計部提供的方案設計文件（方案設計成果，包括規(guī)劃指標和建造標準）、營銷部提交的關于項目定位的產品建議書進行匡算，并在方案設計

10、完成后15天內完成項目方案階段成本匡算編制，成本部組織評審，設計部、工程部、營銷部、成本分管領導等參與，經集團成本管理部審核后，最終經事業(yè)部總經理審批；同時報集團財務管理部備案。如該階段的成本超過上一階段的目標成本，則需報集團總裁審批。5.4. 項目實施各階段的成本控制：5.4.1. 擴初設計階段：1）成本部在擴初設計開始前，編制擴初設計階段的成本控制建議，并組織設計部評審。擴初設計階段的成本控制建議作為擴初設計階段的成本控制依據，由設計部具體落實、實施。2）成本部在接到擴初設計文件（包括規(guī)劃指標和建造標準）后，十五天內完成項目建安成本概算編制或根據設計單位提供的成本概算進行審核，經事業(yè)部成本

11、分管領導審核，總經理審批后，組織公司各職能部門召開擴初階段成本評審會，項目建安成本概算作為評審設計部擴初設計成本控制質量的參考。3）成本部組織各部門負責其他分項成本測算，其中財務部負責公司項目的管理費用和財務費用測算，營銷部負責項目的營銷費用測算，開發(fā)配套部負責土地成本和報批報建費用的測算，設計部負責項目設計費用的測算和工程勘察費，工程部負責工程管理費、監(jiān)理費等測算。測算結果在擴初設計審批后一周內提交成本部，并由成本部匯總，報成本部經理審核。4）成本部把各部門提交的分項成本匯編成項目發(fā)展目標成本，組織以上各相關部門及領導（財務部、設計部、開發(fā)配套部、工程部、營銷部、公司成本分管領導等）進行內部

12、評審，并最終形成意見，經事業(yè)部總經理審批后上報集團成本管理部。（附下屬公司評審記錄）5）集團成本管理部收到事業(yè)部的成本測算一周內組織集團工程管理部、設計管理部、營銷管理部、財務管理部等進行評審；如評審通過后，經集團成本分管領導，總裁審批后，則該版的成本測算即為項目正式目標成本；否則集團成本管理部將評審意見反饋給下屬公司，由下屬公司修改后重新上報。項目正式目標成本報集團財務管理部備案。6）項目正式目標成本經集團總裁審批通過后，作為該項目的正式成本控制目標，并以此指導招標、施工、采購等業(yè)務活動中的成本費用使用與管理，由成本部組織落實實施，集團成本管理部進行監(jiān)控。5.4.2. 施工圖設計階段：1）成

13、本部在施工圖設計開始前，提出施工圖設計階段的成本控制建議，并組織設計部評審。施工圖設計階段的成本控制建議作為施工圖設計任務書附件，成為施工圖設計階段的成本控制依據，由設計部具體落實、實施。2）施工圖設計完成后六十天內，成本部完成項目建安成本預算，提交成本部分管領導審核，總經理審批確認。項目建安成本預算作為評審設計部施工圖設計成本控制質量的參考。（注：如該階段的成本超過上一階段的目標成本，則需報集團成本管理部審核，集團總裁審批。）3）在施工圖預算和銷售之前，對目標成本進行評估，以此指導招投標和銷售定價；但并不影響正式目標成本的考核方式（即：還是按照原來的考核方式進行考核）。5.4.3. 實施階段

14、（包括招投標和施工）：1）工程開工前，在工程總承包選擇階段，成本部根據實際情況負責編寫總承包標底及工程量清單，組織總承包及各分項工程的招標。2）補充設計、設計變更的成本控制，成本部根據施工圖成本控制建議以及當月的合同價款變化匯總表，來判定當前成本是否在成本目標內，并按相關程序處理補充設計、設計變更，具體參見設計變更管理作業(yè)指引。3）設備/材料選型及定價和變更的成本控制：設計部及成本部采購人員在進行對應設備/材料的選型和變更時，應在成本目標范圍內進行選型。如價格超成本目標，必須按權限由相關領導審批，具體參見目標成本編制作業(yè)指引。4）工程變更的成本控制：?項目部每月25日提供項目上月的工程變更預算

15、資料。?成本部完成工程變更預算的審核，按權限經過公司領導審批后，作為合同結算價的組成部分。5.5. 項目竣工結算及評估5.5.1. 項目竣工前期，由成本部進行工程竣工結算及項目成本后評估總結，具體參見項目成本后評估作業(yè)指引56事業(yè)部各業(yè)務部門按照成本部的要求編制成本動態(tài)控制臺帳，每個月定期向成本部報送相關成本信息，成本部匯總這些成本信息，每月編制項目動態(tài)成本月報，對項目成本管理費用變化情況進行動態(tài)監(jiān)控。6. 支持性文件6.1. 設計變更管理作業(yè)指引62 目標成本編制作業(yè)指引63 預結算管理作業(yè)指引64 項目后評估編制作業(yè)指引6.5. 現(xiàn)場簽證管理作業(yè)指引6.6. 甲定乙供材料認質認價作業(yè)指引6

16、.7. 成本信息庫作業(yè)指引7. 相關記錄7.1. 項目成本測算表（里面還包括：*項目主要規(guī)劃指標、*項目產品建筑標準表、項目公攤成本及期間費用成本表、*項目主體建安成本表等）7.2. *項目營銷費用目標控制表7.3. *項目開發(fā)間接費用目標控制表7.4. 公司管理費用及財務費用目標控制表7.5. *項目設計費用目標控制表7.6. *項目報批報建費用目標控制表7.7. *項目*設計階段成本控制建議表項目成本測算表（雙擊點開）'I旭輝集團標準成本科目表.Xis項目設計階段成本控制建議（雙擊點開）雷項目設制建段成本*項目營銷費用目標控制表表格編號：記錄編號項目名稱：*序號營銷成本項目金額（元

17、）控制措施及簡要說明備注-一-宣傳推廣費用1電視廣告片制作2電視廣告播放費用3廣告策劃設計費用4報章廣告投放費用5其它廣告制作發(fā)布費用含戶外路牌、燈柱、車廂、候車亭、互聯(lián)網廣告等。6展銷會（交易會）費用場租、布置、展板制作等費用7模型制作費用8銷售用品設計制作費用含樓書、平面圖、宣傳冊、質量保證書、使用說明書等9銷售現(xiàn)場布置費用含條幅、標識、花卉、彩旗等10其它宣傳活動費用如記者招待會、嘉年華會、巡回展覽等。-二二廣告代理費用三銷售代理費用1內銷代理費用2外銷代理費用四售樓機構費用1勞務費清潔費用、保安費用2售樓車輛費用3售樓處辦公費用售樓處辦公設備、紙張文具、水電費用4其它五銷售需要的設計費

18、1售樓處設計費用2裝修套餐設計費用六銷售需要的建安費1售樓處裝修施工及維護費用含施工費用及銷售期內維護、修理費用。2示范單位（樣板房）設計施工費此費用應為扣除示范單位銷售折返之后的實際發(fā)生額3示范單位（樣板房）施工及維護費含施工費用及銷售期內維護、修理費用。4裝修套餐樣板房施工費用5售樓臨時通道修建及維護費用6其它七物業(yè)管理費用1空置物業(yè)管理費2物業(yè)管理開辦補貼3其它八配套設施補貼1會所經營補貼2超市經營補貼3其它九營銷優(yōu)惠費用十售后服務基金營銷費用合計編制：審核:*項目開發(fā)間接費用目標控制表表格編號：記錄編號項目名稱：*序號工程管理費項目金額（萬兀）控制措施伍及簡要說明備注.工程保險費二現(xiàn)場駐地辦公費用監(jiān)理部1現(xiàn)場辦公設施修建費用2現(xiàn)場辦公設備及辦公費用3現(xiàn)場人員住宿、加班伙食費用4現(xiàn)場人員工資及津貼5現(xiàn)場宣傳及公關費用