波特五力模型分析沃爾瑪

1、波特五力分析模型分析沃爾瑪沃爾瑪百貨有限公司由美國零售業(yè)的傳奇人物山姆沃爾頓先生于1962年在阿肯色州成立。經(jīng)過四十多年的發(fā)展，沃爾瑪公司已經(jīng)成為美國最大的私人雇主和世界上最大的連鎖零售企業(yè)。目前，沃爾瑪在全球15個國家開設(shè)了超過8,000家商場，下設(shè)53個品牌，員工總數(shù)210多萬人，每周光臨沃爾瑪?shù)念櫩?億人次。至今，沃爾瑪己擁有2133家沃爾瑪商店，469家山姆會員商店和248家沃爾瑪購物廣場，它在短短幾十年中有如此迅猛的發(fā)展，不得不說是零售業(yè)的一個奇跡。下面就用波特的五力分析模型對其進行分析，尋找沃爾瑪取得成功的經(jīng)驗。一、行業(yè)新加入者的威脅新加入者威脅的狀況取決于進入障礙和原有企業(yè)的反擊

2、程度。作為零售業(yè)，一個進入門檻相對比較低的行業(yè)，如果只是想要要在市場上分得一杯羹，那么它的進入門檻是相當(dāng)?shù)偷模欢绻胍裎譅柆斠粯訉崿F(xiàn)世界范圍內(nèi)的連鎖經(jīng)營，那真是難上加難。進貨成本是零售企業(yè)成本控制的關(guān)鍵。要取得較低的進貨成本,必須大批量進貨、大批量銷售,享受價格上的批量折扣優(yōu)惠,充分發(fā)揮現(xiàn)代大商業(yè)的規(guī)模效應(yīng)。沃爾瑪采取中央采購制,盡量實行統(tǒng)一進貨。尤其是在全球范圍內(nèi)銷售的高知名度商品,沃爾瑪一般將一年銷售的商品一次性簽定采購合同,由于數(shù)量巨大,其價格優(yōu)惠遠遠高于同行,形成他人無法比擬的優(yōu)勢；買斷進貨,并固定時間結(jié)算。大大降低進貨成本,贏得供應(yīng)商的信賴；沃爾瑪由于采購量巨大,一般從工廠直接

3、進貨,并同供應(yīng)商保持長期合作的關(guān)系,通過電腦聯(lián)網(wǎng),實現(xiàn)信息共享,供應(yīng)商可以第一時間了解沃爾瑪?shù)匿N售和存貨情況,及時安排生產(chǎn)和運輸。由于效率的提高,供應(yīng)商成本降低,沃爾瑪也就能將從中獲得的優(yōu)惠讓利給顧客。沃爾瑪給人們留下印象最深刻的，是它的一整套先進、高效的物流和供應(yīng)鏈管理系統(tǒng)。沃爾瑪在全球各地的配送中心、連鎖店、倉儲庫房和貨物運輸車輛，以及合作伙伴（如供應(yīng)商等），都被這一系統(tǒng)集中、有效地管理和優(yōu)化，形成了一個靈活、高效的產(chǎn)品生產(chǎn)、配送和銷售網(wǎng)絡(luò)。所有分店的電腦都和總部相連,配送中心從收到店鋪的訂單到向生產(chǎn)廠家進貨和送貨,只要2天的時間,而美國另兩家大型折扣商店凱瑪特和達格特則需要5天。沃爾瑪?shù)?/p>

4、物流費用率比后者低60%以上。然而維持這一龐大網(wǎng)絡(luò)的IT投入和升級管理費用也并不是多數(shù)企業(yè)可以承擔(dān)的。此外，強大的配送中心和通訊設(shè)備作技術(shù)支撐；嚴格控制管理費用；倉儲式經(jīng)營；減少廣告費用，天天平價，讓利于消費者。沃爾瑪在成本控制方面的水平項目沃爾瑪行業(yè)平均水平進貨費用（占商品總成本的比例）3%4.55%由分銷中心供貨比例85%5060%補貨時間（商店開出訂單到得到補貨的平均時間間隔）2天5天管理費用（占總銷售額的比例）2%5%商品損耗率1.2%35%二、現(xiàn)有競爭者之間的競爭程度現(xiàn)有競爭者之間經(jīng)常采用的競爭手段有價格戰(zhàn)、廣告戰(zhàn)、引進產(chǎn)品及增加對消費者的服務(wù)和保修。由于沃爾瑪在成本控制上的努力，它

5、的成本有極大的競爭優(yōu)勢，沃爾瑪提出“幫顧客節(jié)省每一分錢”的宗旨，實現(xiàn)了價格最便宜的承諾。顧客對在沃爾瑪所購的任何物品覺得不滿意，可在1個月內(nèi)拿回商店退還全部貨款；沃爾瑪還認為保持天天平價就是最好的廣告，在零售業(yè)同行中，沃爾瑪廣告費用最低，但銷售額最大；自有品牌商品的生產(chǎn)廠家都經(jīng)過嚴格的審核和產(chǎn)品檢測，確保每件商品都擁有領(lǐng)先同類品牌的優(yōu)良品質(zhì)；同時，自有品牌商品均由生產(chǎn)廠家直接生產(chǎn)，節(jié)省了中間環(huán)節(jié)，使售價比同類商品更具競爭力。沃爾瑪“一站式”購物，可以是消費者在店中一次購齊所有需要貨品沃爾瑪現(xiàn)在中國最大的競爭對手是家樂福，然而家樂福中國的名聲并不是太好，2001年初，家樂福涉嫌非正當(dāng)途徑進入中國市場，向中國政府道歉，放慢開店的速度。家樂福采取的方式。從供貨商手里找錢，如向供應(yīng)商收上架費、咨詢服務(wù)費甚至條碼費等，不太注重長遠利益和搞好與供應(yīng)商的關(guān)系。三、替代產(chǎn)品的威脅作為全球最大的零售商，其提供的商品幾乎都是日常消耗品，并且其品質(zhì)優(yōu)異，種類齊全，加上價格的優(yōu)勢，替代品的威脅很小。四、購買商討價還價的能力沃爾瑪作為最大的零售商，面對的購買對象是普通的終端消費者，其購買量一般較小，討價還價的小，此外超市都是明碼標價，沃爾瑪?shù)奶焯炱?/p>