《管理學歷屆試習題》案例分析(含答案)

1、管理學基礎(chǔ)作業(yè)-案例分析第1題陳華已經(jīng)在一家IT公司工作了5個年頭。在這期間，他從普通編程員升到資深的編程分析員。他對自己所服務(wù)的這家公司相當滿意，不管是工作職位還是收入，都讓陳華感到有成就感，而且他還為工作中的創(chuàng)造性要求所激勵。一個周末的下午，陳華和他的朋友及同事王迪一起打高爾夫球。他了解到他所在的部門新雇了一位剛從大學畢業(yè)的編程分析員。盡管陳華是個好脾氣的人，但當他聽說這位新來者的起薪僅比他現(xiàn)在的工資少30元，不禁發(fā)火了。下周一的早上，陳華找到了人事部主任李江林，問他自己聽說的事是不是真的，李江林帶有歉意地說，確有這么回事，但他試圖解釋公司的處境：“陳華，編程分析員的市場相當緊俏，為使公司

2、能吸引合格的人員，我們不得不提供較高的起薪。我們非常需要增加一名編程分析員，因此我們只能這么做。”陳華問能否相應(yīng)調(diào)高他的工資。李江林回答說：“你的工資需按照正常的績效評估時間評定后再調(diào)。你干得非常不錯，！我相信老板到時會給你提薪的。”陳華在李江林道了聲“打擾了！”便離開了他的辦公室，邊走邊不停地搖頭，很對自己在公司的前途感到疑慮。問題：1、本例描述的事件對陳華的工作動力會產(chǎn)生什么樣的影響？答：事件會對陳華的工作動力產(chǎn)生非常消極的影響，因為對于陳華來說，他在工作中所獲得的激勵主要來自于成就激勵和創(chuàng)造性激勵，而體現(xiàn)他的成就的重要表現(xiàn)或者說重要標志之一就是薪水，當他感覺自己的因成就感而帶來的自信受到

3、打擊，處境很尷尬時，一個有成就需要的人就會有很強的受挫感，會影響其工作的動力。2、哪一種激勵理論可以更好地解釋陳華的困惑？簡述其理論內(nèi)容。答：亞當斯的公平理論。理論內(nèi)容：公平理論是美國心理學家亞當斯于20世紀60年代首先提出了一種激勵理論，又稱為社會比較理論。公平理論認為，激勵中的一個重要因素是個人的報酬是否公平，個人主觀地將自己投入（諸如努力、經(jīng)濟、教育等許多因素）同別人相比，看自己所得的報酬是否公正或公平。如果認為自己所獲得的報酬不公平，就可能產(chǎn)生不滿，降低產(chǎn)出的數(shù)量、質(zhì)量，甚至離開這個組織；如果認為報酬是公平的，就會繼續(xù)在同樣的產(chǎn)出水平上工作；如果認為個人報酬比認為的公平報酬大，則會繼續(xù)

4、在同樣的產(chǎn)出水平上工作；如果認為個人報酬比認為的公平報酬大，則會更加努力地工作。該理論還指出，職工的某些不公平感雖然可以暫時忍耐，但如果長時間維持，將會帶來嚴重的后果。3、你覺得李江林的解釋會讓陳華感到滿意嗎？請說明理由。答：這種解釋不會讓陳華感到滿意，可以說沒有什么作用。因為陳華需要的不是對這件事本身給出一個復(fù)雜或簡單的理由，而是需要對這個事件所反映的深層次的問題給予解釋，即長久以來以及今后自己在公司中處于什么樣的地位的問題，李江華的解釋只能使陳華理解為“在公司里你無所謂，只是非常普通的一個成員”，同時還透露了一個更加不好的信息，“公司非常需要編程分析員，你不是公司可以依賴的力量，你還不如一

5、個新人”，那么賴以支撐其努力工作的力量就不復(fù)存在了。4、你認為公司應(yīng)當對陳華采取什么措施為什么答：如果重視老員工的作用，就不應(yīng)當忽視他們的心理需求，公司有許多措施可以采取，最主要的是增加陳華的公平感。如果按照程序無法盡快增加陳華的薪水，那么就應(yīng)該采用其他方式提高其成就滿足感覺，讓其心理狀態(tài)至少感覺公平。比如職務(wù)提升、工作豐富化、委任陳華擔任新聘人員的指導(dǎo)教師等。第2題某公司有高層管理人員5人，高層、中層、基層的管理幅度分別為5人、6人和10人?，F(xiàn)該公司通過加強管理人員培訓，使他們的自身素質(zhì)和工作能力都有一定的提高，同時通過改進管理方式，把管理權(quán)限更多地授予中層和基層管理人員。這樣，既調(diào)動了中、

6、基層管理人員的工作積極性，又保證了高層管理人員能集中精力和時間處理企業(yè)的重大事項；該公司還通過管理手段的現(xiàn)代化，實現(xiàn)了對工作全過程的有效控制，使各級管理者處理日常工作的時間和精力又有所減少。由此，使高層、中層和基層管理人員的管理幅度分別擴大為7人、10人和15人，該公司的組織結(jié)構(gòu)向扁平式變化。根據(jù)案例提供的資料回答下列問題（注：1為單選；2和3為多選，多選或少選均不得分。）：1、現(xiàn)在該公司高層管理人員能有效地管理（ B）名中層管理人員。A、25 B、35 C、50 D、752、導(dǎo)致該公司管理人員管理幅度變化的主要因素有（ BCD）A、工作性質(zhì)的變化 B、工作能力的提高C、授權(quán)范圍的擴大 D、協(xié)

7、調(diào)控制的加強3、扁平式組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)勢是（ AB）A、有利于高層管理者接近基層 B、有利于調(diào)動下屬人員的工作積極性C、有利于加強高層管理者對基層的控制D、有利于加強橫向協(xié)調(diào)第3題案情：學習型組織問題去年底，分析化驗公司的經(jīng)理們又匯聚一堂，制定年底的重要決策。首席行政總監(jiān)簡祜強照例沒有參加他們的討論。會后，他問大家：“今年，我們打算去哪里？”“羅馬，”他們回答?！傲_馬不錯，”簡祜強挺高興今年“學習假期”能如期進行。這家吉隆坡的環(huán)保服務(wù)公司每年都要關(guān)門九天，讓全體員工（共28人）公費集體出游。他們度假村拍的照片貼滿了會議室。這邊是他們身穿夏裝，在泰國擺的各種姿勢；那邊是冬裝裹身，在瑞士擠成一團；另一

8、面墻上還有背景各異的許多合影，例如法國艾菲爾鐵塔、中國的紫禁城和美國的國會大廈。除度假支付的費用外，公司關(guān)門還造成一筆不少的營業(yè)收入損失。這算是一種管理辦法嗎？對簡祜強而言，這是唯一的辦法。他認為，公司必須留出時間和財力用于學習，費用大約占工資總額的10%到20%。觀光能激發(fā)人們討論和思考一國一城的興衰變化。例如，員工們可以思考，文化上同樣富足的威尼斯為何與佛羅倫薩相反，其古老結(jié)構(gòu)并沒有促進經(jīng)濟活動的發(fā)展。簡祜強說“度假時的學習效果更好?！睂W習對分析化驗公司促進不少。在過去六年中，它已將業(yè)務(wù)從生產(chǎn)棕櫚油之類的試驗性產(chǎn)品轉(zhuǎn)為處理和回收工業(yè)廢料。這種轉(zhuǎn)變就來自于他們清醒地認識到哪些是馬來西亞的夕陽

9、產(chǎn)業(yè)和朝陽產(chǎn)業(yè)。簡祜強說“擁有富有知識的工作人員，可使公司更快、更平穩(wěn)地改變或?qū)嵤┯媱?。”在當今管理界，學習型組織是一個最為流行而又最受人誤解的概念。面對這個智力是主要經(jīng)濟資源的時代，比競爭對手學得快被視為最根本的競爭能力。所有的組織理論都要求經(jīng)理人去學習，并且將新的理論和方法付諸實施。如今，企業(yè)日益關(guān)注的是學習和變革之間的關(guān)系。要想學習富有成效，企業(yè)必須有能力、有意愿進行變革。問題：1、學習型組織是由誰提出來的？答：美國麻省理工學院斯隆管理學院的彼得·圣吉教授。（2分）2、建立學習型組織所進行的五項修煉技能是什么？答：五項修煉技能，即：（1）系統(tǒng)思考。為了看見事物的整體。（2）超越

10、自我。既指組織要超越自我，組織中的個人也要超越自我。（3）改變心智模式。不同的人，對同一事物的看法不同，原因是他們的心智模式不同。（4）建立共同愿景。愿景是指對未來的愿望、景象和意象。（5）團隊學習。團隊學習是發(fā)展員工與團體的合作關(guān)系，使每個人的力量能通過集體得以實現(xiàn)。（5分）3、通過案例你認為“學習型組織”管理理論的最根本要點是什么？答：通過學習，適應(yīng)變化。企業(yè)只有主動學習，才能適應(yīng)變化迅速的市場環(huán)境。（5分）第4題皮爾·卡丹的領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)皮爾·卡丹既是舉世聞名的時裝設(shè)計師，又是杰出的企業(yè)家。皮爾卡丹精力過人，設(shè)計、生產(chǎn)、經(jīng)營、人事等一切重大重大問題都由他本人拍板定案。他從不

11、召集會議，而是由他本人跟各主管經(jīng)理直接對話，了解情況，做出決定，然后放手讓主管經(jīng)理去執(zhí)行。人才是企業(yè)的靈魂。一個企業(yè)不僅要有優(yōu)秀的人才，而且還要考慮怎樣運用這些人才?？ǖぴ谟萌松戏浅Ｓ醒酃猓杂萌酥L作為標準。只要他發(fā)現(xiàn)某人在某一方面有專長，就會毫不猶豫地用其所長，完全沒有年齡及資格作為限制?？ǖさ某晒φ谟谒朴谟萌耍矣谟萌耍⒓皶r糾正自己的偏差，使他能在激烈的市場競爭站穩(wěn)腳跟。北京崇文門外馬克西姆餐廳開業(yè)的時候，卡丹從法國聘請了一名經(jīng)理，但由于這位經(jīng)理對中國的情況毫不了解，經(jīng)營起色不大。卡丹發(fā)現(xiàn)后，把他調(diào)離了北京，新經(jīng)理上任后，面貌很快大有改變。根據(jù)以上條件選擇：1、皮爾·卡

12、丹是：（ D ）A、專權(quán)型領(lǐng)導(dǎo) B、民主型領(lǐng)導(dǎo)C、放任型領(lǐng)導(dǎo) D、中間型領(lǐng)導(dǎo) 2、皮爾卡丹在管理人員的選聘方面，可能肯定會采用的是：（ C ）A、內(nèi)升制 B、外求制 C、兩種都采用 D、兩種都不采用3、皮爾卡丹與各主管經(jīng)理之間的信息溝通方式主要是：（ C ）A、正式溝通 B、平行溝通C、口頭溝通 D、環(huán)式溝通4、在企業(yè)經(jīng)營方面，卡丹具有較強的：（ B ）A、技術(shù)技能 B、人際技能C、概念技能 D、領(lǐng)導(dǎo)技能5、對于皮爾卡丹麾下的高級管理人員來說，卡丹把馬克西姆餐廳的經(jīng)理調(diào)離北京是一種：（ B ） A、正強化 B、負強化C、連續(xù)強化 D、間隙強化第5題聯(lián)合郵包服務(wù)公司（UPS）雇用了15萬員工，平

13、均每天將900萬包裹發(fā)送到美國各地和180個國家。為了實現(xiàn)他們的宗旨“在郵運業(yè)中辦理最快捷的運送”，UPS的管理當局系統(tǒng)的培訓他們的員工，使他們以盡可能高的效率從事工作。UPS的工業(yè)工程師們對每一位司機的行駛路線都進行了時間研究，并對美中運貨、暫停和取貨活動都設(shè)立了標準。這些工作師記錄了紅燈、通行、按門鈴、穿過院子、上樓梯、中間休息喝咖啡的時間，甚至上廁所的時間，將這些數(shù)據(jù)輸入計算機中，從而給出每一位司機每天中午工作的詳細時間標準。為了完成每天取送130件包裹的目標，司機們必須嚴格遵循工程師設(shè)計的程序。當他們接近發(fā)送站時，他們松開安全帶，按喇叭，關(guān)發(fā)動機，拉起緊急制動，把變速器推到1檔上，為送

14、貨完畢的啟動離開做好準備，這一系列動作嚴絲縫合。然后，司機從駕駛室出溜到地面上，右臂夾著文件夾，左手拿著包裹，右手拿著車鑰匙。他們看一眼包裹上的地址把它記在腦子里，然后以每秒鐘3英尺的速度快步走到顧客的門前，先敲一下門以免浪費時間找門鈴。送貨完畢后，他們在回到卡車上的路途中完成登錄工作。問題：1、本文主要體現(xiàn)了什么管理理論是誰提出來的（2分）答：科學管理理論，泰羅。2、這一管理理論的指導(dǎo)思想有哪些（2分）答：（1）科學管理的中心問題是提高勞動生產(chǎn)率；（2）實現(xiàn)最高工作效率的手段，是用科學的管理替代傳統(tǒng)的管理。3、這一管理理論主要有哪些內(nèi)容（6分）答：（1）制定科學的作業(yè)作業(yè)方法；（2）科學地選

15、擇和培訓工人；（3）實行有差別的計件工資制；（4）將計劃職能和執(zhí)行職能分開；（5）實行職能工長制；（6）在管理上實行例外原則。（7）4、你如何評價這一管理理論（2分）答：這一題主要考核學生綜合分析管理理論的能力，只要在答案中涉及正面（先進性等）、負面（剝削性等）兩個方面的評價和分析，即可酌情給分。第6題某機床廠從1989年開始推行目標管理：為了充分發(fā)揮各職能部門的作用，充分調(diào)動一千多名職能部門人員的積極性，該廠首先對廠部和科室實施了目標管理。經(jīng)過一段時間的試點后，逐步推廣到全廠各車間、工段和班組，。多年的實踐表明，目標管理改善了企業(yè)經(jīng)營管理，挖掘了企業(yè)內(nèi)部潛力，增強了企業(yè)的應(yīng)變能力，提高了企業(yè)

16、素質(zhì)，取得了較好的經(jīng)濟效益。按照目標管理的原則，該廠把目標管理分為三個階段進行。第一階段：目標制訂階段1、總目標的制訂該廠通過對國內(nèi)外市場機床需求的調(diào)查，結(jié)合長遠規(guī)劃的要求，并根據(jù)企業(yè)的具體生產(chǎn)能力，提出了19XX年“三提高”、“三突破”的總方針。所謂“三提高”，就是提高經(jīng)濟效益，提高管理水平和提高競爭能力；“三突破“是指在新產(chǎn)品數(shù)目、創(chuàng)匯和增收節(jié)支方面要有較大的突破。在此基礎(chǔ)上，該廠把總方針具體化、數(shù)量化，初步制訂出總目標方案，并發(fā)動全廠員工反復(fù)討論、不斷補充，送職工代表大會研究通過，正式制定出全廠19XX年的總目標。2、部門目標的制訂企業(yè)總目標由廠長向全廠宣布后，全廠就對總目標進行層層分解

17、，層層落實。各部門的目標分為必考目標和參考目標兩種。必考目標包括廠部明確下達目標和部門主要的經(jīng)濟技術(shù)指標；參考目標包括部門的上學工作目標或主要協(xié)作項目：其中必考目標一般控制在24項，參考目標項目可以多一些。目標完成標準由各部門以目標卡片的形式填報廠部，通過協(xié)調(diào)和討論最后由廠部批準目標的進一步分解和落實。部門的目標確定了以后，接下來的工作就是目標的進一步分解和層層落實到每個人。（1）部門內(nèi)部小組（個人）目標管理，其形式和要求與部門目標制訂相類似、擬定目標也采用目標卡片，由部門自行負責實施和考核。要求各個小組（個人）努力完成各自目標值，保證部門目標的如期完成。（2）該廠部門目標的分解是采用流程圖方

18、式進行的：具體方法是，先把部門目標分解落實到職能組，任務(wù)級再分解落實到工段、工段再下達給個人。通過層層分解，全廠的總目標就落實到每一個人身上。第二階段：目標實施階段該廠在目標實施過程中，主要抓了以下三項工作。1、自我檢查、自我控制和自我管理：目標卡片經(jīng)主管副廠長批準后、一份存企業(yè)管理委員會，一份由制訂單位自存。由于每一個部門、每一個人都有具體的、定量的明確目標，所以在目標實施過程中，人們會自覺地、努力地實現(xiàn)這些目標，并對照目標進行自我檢查、自我控制和自我管理。這種“自我管理”，能充分調(diào)動各部門及每一個人的主觀能動性和工作熱情，充分挖掘自己的潛力，因此，完全改變了過去那種上級中管下達任務(wù)、下級只

19、管匯報完成情況，并由上級不斷檢查、監(jiān)督的傳統(tǒng)管理辦法。2、加強經(jīng)濟考核：雖然該廠目標管理的循環(huán)周期為一年。但為了進一步落實經(jīng)濟責任制，即時糾正目標實施過程中與原目標之間的偏差，該廠打破了目標管理的一個循環(huán)周期只能考核一次、評定一次的束縛、堅持每一季度考核一次和年終總評定。這種加強經(jīng)濟考核的做法、進一步調(diào)動了廣大職工的積極性，有力地促進了經(jīng)濟責任制的落實。3、重視信息反饋工作為了隨時了解目標實施過程中的動態(tài)情況，以便采取措施、及時協(xié)調(diào)，使目標能順利實現(xiàn)，該廠十分重視目標實施過程中的信息反饋工作，并采用了兩種信息反饋方法：（1）建立“工作質(zhì)量聯(lián)系單”來及時反映工作質(zhì)量和服務(wù)協(xié)作方面的情況。尤其當兩

20、個部門發(fā)生工作糾紛時，廠管理部門就能從“工作質(zhì)量聯(lián)系單”中及時了解情況，經(jīng)過深入調(diào)查，盡快加以解決，這樣就大大提高了工作效率、減少了部門之間不協(xié)調(diào)現(xiàn)象。（2）通過“修正目標方案”來調(diào)整目標：內(nèi)容包括目標項目、原定目標、修正目標以及修正原因等，并規(guī)定在工作條件發(fā)生重大變化需修改目標時，責任部門必須填寫“以修正目標方案”提交企業(yè)管理委員會，由該委員會提出意見交主管副廠長批準后方能修正目標。該廠長在實施過程中由于狠抓了以上三項工作，因此，不僅大大加強了對目標實施動態(tài)的了解，更重要的是加強了各部門的責任心和主動性，從而使全廠各部門從過去等待問題找上門的被動局面，轉(zhuǎn)變?yōu)榉e極尋找和解決問題的主動局面。第三

21、階段：目標成果評定階段目標管理實際上就是根據(jù)成果來進行管理的，故成果評定階段顯得十分重要，該廠采用了“自我評價”和上級主觀部門評價相結(jié)合的做法，即在下一個季度第一個月的10日之前，每一個部門必須把一份季度工作目標完成情況表報送企業(yè)管理委員會（在這份報表上，要求每一部門自己對上一階段的工作做恰如其分的評價）；企業(yè)管理委員會核實后，也給予恰當?shù)脑u分；如必考目標為30分，一般目標為15分。每一項目標超過指標3%加1分，以后每增加3%再加1分。一般目標有一項未完成而不影響其他部門目標完成的，扣一般項目中的3分，影響其他部門目標完成的則扣分增加到5分：加1分相當于增加該部門基本資金的1%，減1分則扣該部

22、門獎金的1%。如果有一項必考目標未完成則扣至少10%的獎金。該廠在目標成果評定工作中深深體會到：目標管理的基礎(chǔ)是經(jīng)濟責任制，目標管理只有同明確的責任劃分結(jié)合起來，才能深入持久、才能具有生命力，達到最終的成功。問題：1、結(jié)合案例在目標管理過程中，應(yīng)注意一些什么問題？答：目標管理是一個全面管理系統(tǒng)。它用系統(tǒng)的方法，使許多關(guān)鍵管理活動結(jié)合起來，高效率地實現(xiàn)個人目標和企業(yè)目標。目標管理的特點，是通過目標體系的建立與對職工的充分授權(quán)，來保證一個企業(yè)擁有自我管理的工作環(huán)境。它通過激勵職工發(fā)現(xiàn)工作的興趣和價值，在工作中自我發(fā)展、自我控制，在享受個人成就感的同時，保證企業(yè)的高效率，或者說，是高效率的實現(xiàn)個人目

23、標和企業(yè)目標。本案例中某機床廠在實行目標管理的過程中，貫徹了目標管理的管理思想，根據(jù)其實施的步驟分為三個階段，已經(jīng)將目標管理的四個階段貫徹其中。結(jié)果基本達到了工作效率提高與充分發(fā)揮個人主觀能動性的目的。在實施目標管理中應(yīng)注意以下問題：要能為各級管理人員所接受和應(yīng)用。該廠首先制定了總目標，經(jīng)職工代表大會通過；在目標分解中注意層層落實直至到個人，使每個人都明白自己的任務(wù)。充分利用反饋。計劃已完成到什么程度，目標還差多少，要讓個人明白。通過建立“工作質(zhì)量聯(lián)系單”來及時反映工作質(zhì)量和服務(wù)協(xié)作方面的情況，通過“修正目標方案”來調(diào)整目標。連續(xù)的支持。目標管理實際上就是根據(jù)成果來進行管理的，故成果評定階段顯

24、得十分重要，該廠采用了“自我評價”和上級主觀部門評價相結(jié)合的做法。鼓勵下屬參與。下屬的參與意味著權(quán)力的重新分配。該廠在目標的制定和分解中都注重職工的參與，充分發(fā)揮其積極性。2、目標管理有什么優(yōu)缺點？答：目標管理的優(yōu)缺點：優(yōu)點：A能有效地提高管理的效率。B能有助于企業(yè)組織機構(gòu)的改革。C能有效地激勵職工完成企業(yè)目標。D能衽有效的監(jiān)督與控制，減少無效勞動。缺點：A目標制定較為困難。B目標制定與分解中的職工參與費時、費力。C目標成果的考核據(jù)稱與獎懲難以完全一致。D企業(yè)職工素質(zhì)差異影響目標管理方法的實施。第7題上海印染工業(yè)公司是我國紡織品生產(chǎn)和出口的重要基地，80年代初，它遇到了危機，產(chǎn)品滯銷，市場份額

25、下降，國際市場不景氣，為了應(yīng)對危機，公司的決策層討論度制訂了從1982年起的五年規(guī)劃，提出了工發(fā)仿真純棉印花布等10個新產(chǎn)品成，改造滌棉緯長絲織物等10個老產(chǎn)品的初步方案?！吧先尽闭J為本公司的設(shè)想可能有局限性，為了保證產(chǎn)品方案的正確，決定廣泛征求公司外部各類專家的意見?！吧先尽备鶕?jù)征詢內(nèi)容提出了一些具體問題：“您認為在所限定的產(chǎn)品中，為了滿足國內(nèi)市場需求，應(yīng)開發(fā)哪些產(chǎn)品？”“哪些老產(chǎn)品可能有發(fā)展前途？”“為了適應(yīng)國際市場的需要，應(yīng)開發(fā)何種新產(chǎn)品，改造哪些老產(chǎn)品？”“您是否能談出一具體的理由？”等等。公司向15個省市的國家機關(guān)、科研部門、高校和企業(yè)的近200名專家發(fā)了意見征詢表格。3周后，收到9

26、1封反饋的信件，于是，他們將這91名專家作為征詢對象。第一輪反饋已經(jīng)完成，即向200位專家寄送意見征詢表格，回收率為45%。公司從中歸納出意見比較集中的適合外銷的新、老產(chǎn)品共17種，適于風銷的新、老產(chǎn)品共16種。 第二輪反饋：召集在滬的專家座談，與會專家42位，（包括第一輪的專家24位）。專家們充分地各抒己見，提出的產(chǎn)品品種竟達800多種，并且都出示了足夠的論據(jù)，最后，進行了無記名投票表決。超過50%獲票率的產(chǎn)品，外銷的有11種，內(nèi)銷的有12種。第三輪反饋：公司將以上信息匯總后，以第一輪反饋中的91名專家和公司內(nèi)部18名專家為第三輪咨詢對象，向?qū)＜覀兺瑫r發(fā)出問卷：問題一，對外銷的11種產(chǎn)品和內(nèi)

27、銷的12種產(chǎn)品進行論證；問題二，對第二輪中所提出的800多種產(chǎn)品進行表決。三周后，公司陸續(xù)收到回信。評價結(jié)果是：對問題一，意見一致的外銷產(chǎn)品有9種，內(nèi)銷產(chǎn)品有10種，其中外銷和內(nèi)銷的有8種產(chǎn)品相同。這表明，公司原先設(shè)想的20種產(chǎn)品，只有10種與專家的意見一致。對問題二，意見較集中的，外銷產(chǎn)品有108種，內(nèi)銷產(chǎn)品有94種，這為公司今后發(fā)展產(chǎn)品開闊了視野，提供了信息。公司在獲得上述資料后，組織了專門班子，在進行了更深層次的調(diào)查研究后，作出了1982-1987年的五年規(guī)劃。1987年，“上染”的總產(chǎn)值在國內(nèi)紡織品行業(yè)位居前茅；在國外市場，“上染”的產(chǎn)品銷往美國、英國等幾十個國家和地區(qū)，企業(yè)效益大幅提

28、高。問題：1、上海印染工業(yè)公司所運用的預(yù)測、決策方法是什么方法？答：特爾菲法。2、這種方法的特點有哪些？答：特點：（1）匿名性。特爾菲法采用匿名函詢征求意見，克服了專家之間因名望、權(quán)利等帶來的心理影響，可以保證各成員能獨立地作出自己的判斷。（2）多輪反饋。通過多輪反饋，可以使成員充分借鑒其他成員的意見并對自己的意見進行修正。（3）統(tǒng)計性。對專家意見的分析多采用統(tǒng)計方法，體現(xiàn)了定性與定量結(jié)合的特點。3、上海印染工業(yè)公司對這種方法的應(yīng)用有哪些成功和不足之處？答：成功之處：（1）預(yù)測題目的選擇具體、明確，適合實際的需要，能解決實際問題；（2）專家的選擇范圍廣、涉及面寬，具有代表性；（3）調(diào)查表問題設(shè)

29、計的明確、有針對性。不足之處：（1）第二輪反饋采用座談會的方式有違匿名、函詢的原則，容易對第三輪及以后的反饋產(chǎn)生不好的影響。（2）專家的人數(shù)較多，使分析工作繁重，容易出現(xiàn)失誤。第8題被歐洲人稱為“天才”的經(jīng)營者卡爾森，1978年，瑞典航空公司出現(xiàn)危機，無力償還債務(wù)，北歐聯(lián)航即任命卡爾森為該公司的總經(jīng)理，一年之后，瑞航扭虧為盈，獲得了相當豐厚的利潤。1980年，整個北歐聯(lián)航出現(xiàn)危機，卡爾森放下瑞航走馬上任北歐聯(lián)航總經(jīng)理，僅僅兩年工夫，就使這個龐大的企業(yè)集團扭虧為贏，獲得生機。北歐聯(lián)航董事會的董事們起初并不十分喜歡卡爾森，因為他并不是一個十全十美的人，在他身上，優(yōu)點和缺點并存，有時缺點還非常突出。

30、就個人作風而言，卡爾森自稱是個“有表現(xiàn)癖”的好出風頭者，聲稱“天下三百六十行，行行都在表演亮相”。一些同事對他動輒對報界發(fā)表談話的夸夸其談的作風大為不滿。他曾要求將公司改名為斯堪的納維亞皇家航空公司，覺得這樣更符合這個君主國的國情，結(jié)果碰了一鼻子灰。董事會的第一副董事長反唇相譏：“你自己是不是也想改名換姓”。盡管如此，由于卡爾森在經(jīng)營管理方面的出色才能，北歐聯(lián)航的董事們還是愿意讓卡爾森出任總經(jīng)理，不過也針對他做出了一些監(jiān)督、約束的規(guī)定和措施。問題：1、結(jié)合案例分析領(lǐng)導(dǎo)合理用人的藝術(shù)主要包括哪些方面（8分）答：北歐聯(lián)航的董事們具有很高的領(lǐng)導(dǎo)水平，尤其在用人方面。（1）科學用人：知人善任、量才使用

31、；（2）適當控制：用人不疑與監(jiān)督控制相結(jié)合；（3）用人所長，全面考察。2、結(jié)合案例分析管理人員應(yīng)具備哪些條件（7分）答：要注意全面了解，使管理人員能真正發(fā)揮長處，限制其短處，沒有十全十美的人，一般說來，應(yīng)具備下列條件：（1）道德素質(zhì)，包括政治素質(zhì)、品德修養(yǎng)等方面；（2）知識素質(zhì)，包括廣博的知識面、較精深的專業(yè)知識和管理知識；（3）能力素質(zhì)，包括籌劃、分析、決斷、組織、協(xié)調(diào)、表達等多方面能力；（4）身體素質(zhì)。（答案僅供參考，只要緊密結(jié)合案例和相應(yīng)的管理原則即可得分。）第9題甲研究所設(shè)備先進，人才濟濟，但卻一直沒有很高水平的科研成果。該所負責人張所長采用“重金懸賞”的方法。他堅信“重賞之下必有勇夫

32、”，但收效甚微。為了更好地管理研究人員，他制定了嚴格的考勤制度；遲到分鐘要罰款100元。為此，員工有時為準時到達，不惜打出租車上班。該所員工的出勤率一直保持較高水平。在一次行業(yè)研討會上，規(guī)模相近的乙研究所發(fā)布了幾項重要科研成果，并介紹了經(jīng)驗。他們認為每個員工都希望做好工作，為此推行“彈性工作制”以及研究人員自由結(jié)合，自主管理的方法，盡管乙研究所取得這樣的成績，但張所長仍然認為采用這種方法會失去控制，這種方法不宜推廣。問題：1、領(lǐng)導(dǎo)的含義是什么領(lǐng)導(dǎo)與領(lǐng)導(dǎo)者有什么不同（5分）答：領(lǐng)導(dǎo)是在一定的社會組織或群體內(nèi)，為實現(xiàn)組織預(yù)定目標，運用其法定權(quán)力和自身影響力影響被領(lǐng)導(dǎo)者的行為，并將其導(dǎo)向組織目標的過

33、程。領(lǐng)導(dǎo)是由領(lǐng)導(dǎo)者、被領(lǐng)導(dǎo)者、領(lǐng)導(dǎo)行為、組織目標、行為結(jié)果等共同構(gòu)成的內(nèi)容體系；領(lǐng)導(dǎo)者則是領(lǐng)導(dǎo)行為主體，是領(lǐng)導(dǎo)的基本要素和領(lǐng)導(dǎo)活動的能動主體。2、根據(jù)領(lǐng)導(dǎo)的管理系統(tǒng)理論，對張所長及乙所的領(lǐng)導(dǎo)方式進行評價。（10分）答：管理系統(tǒng)理論是以人際關(guān)系為中心的領(lǐng)導(dǎo)方式理論，該理論將領(lǐng)導(dǎo)方式分為四類：即專權(quán)命令式、溫和命令式、協(xié)商式、參與式。本案例中張所屬于專權(quán)命令式領(lǐng)導(dǎo)，領(lǐng)導(dǎo)傷風較為專制，對下屬缺乏信任，主要用恐嚇和懲罰來激勵下發(fā)，如采用嚴格的考勤制度。遲到3分鐘要罰款100元；采用“重金懸賞”的方法而不考慮本企業(yè)的特征；領(lǐng)導(dǎo)者慣于由上而下下達命令，決策權(quán)高度集中。乙所的領(lǐng)導(dǎo)者性屬于參與式領(lǐng)導(dǎo)，對下屬較

34、為信賴，鼓勵下屬參與組織目標的制定和評價，鼓勵下屬就其職責范圍內(nèi)的事項作出決定或共同決定。如他們認為每個員工都希望做好工作，為此推行了“彈性工作制”以及研究人員自由組合、自主管理的方法，參與式是效率較高的一種領(lǐng)導(dǎo)方式。一個企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者，在管理中如果以職工為中心，較多地關(guān)心職工的需要和愿望，則該企業(yè)的生產(chǎn)效率就高；如果以工作為中心，則該企業(yè)生產(chǎn)效率較低。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的領(lǐng)導(dǎo)方式對生產(chǎn)效率的高低有關(guān)較為重要的影響。第10題虹光公司面向市場優(yōu)化企業(yè)組織機構(gòu)，不斷改革企業(yè)管理體制，是適應(yīng)不同產(chǎn)品結(jié)構(gòu)、人才結(jié)構(gòu)和科技結(jié)構(gòu)，發(fā)揮企業(yè)各種資源效率的內(nèi)在要求。虹光公司近來在組織機構(gòu)方面的改革主要有：1、逐步推行事

35、業(yè)部制。為了適應(yīng)快速多變的市場需要，提高企業(yè)的應(yīng)變能力與管理效率已勢在必行。虹光公司精心研究和策劃企業(yè)組織機構(gòu)的改革方案，作出了先衽模擬事業(yè)部制，而后實行獨立事業(yè)部制的決定，將廠部的八個職能部門重新合并成八部一室，壓縮或分流102名處室人員。這一措施激發(fā)了各經(jīng)營分廠的活力，管理效率得以提高，而廠部的工作則著重于制定企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略及協(xié)調(diào)各經(jīng)營分廠的經(jīng)營戰(zhàn)略、技術(shù)戰(zhàn)略等更高層次的決策。2、生產(chǎn)組織管理從工藝專業(yè)化轉(zhuǎn)身產(chǎn)品專業(yè)化。早在80年代末期，虹光公司采用以工藝專業(yè)化為核心的生產(chǎn)組織形式，但常常出現(xiàn)如下問題：（1）該種生產(chǎn)組織是跨行政部門的，在各生產(chǎn)工藝環(huán)節(jié)出現(xiàn)生產(chǎn)進度不一致時，有時難以協(xié)調(diào)；（

36、2）由于原料品種多，可能會引起原料組織不到們而出現(xiàn)停工待料現(xiàn)象，影響生產(chǎn)效率。暴光公司對該公司的產(chǎn)品的生產(chǎn)組織進行仔細研究后，發(fā)現(xiàn)其主導(dǎo)的三大類產(chǎn)品基本上是相對獨立的，沒有必要按照生產(chǎn)工藝劃分車間，于是打破了原來低效率的工藝專業(yè)化生產(chǎn)格局，建立起產(chǎn)品專業(yè)化的新體系，一年內(nèi)勞動生產(chǎn)率提高了50%。3、改革科研機制。1991年以前，虹光公司將研究所集中于總廠，負責全廠的技術(shù)開發(fā)，由于科研人員遠離市場，缺乏市場意識，新產(chǎn)品開發(fā)的速度與品種均跟不上市場需求的變化。針對這一矛盾，虹光公司作出了把科技人員推向市場的決策，即解散遠離市場的集中式新產(chǎn)品開發(fā)研究所，而將其轉(zhuǎn)移到相關(guān)的經(jīng)營分廠。這一措施取得了很好

37、的效果，表現(xiàn)在：（1）技術(shù)開發(fā)以市場為導(dǎo)向，消除了科研生產(chǎn)、銷售脫節(jié)的弊端；（2）由于有了經(jīng)濟觀念，產(chǎn)品開發(fā)中的不合理費用得以減少。4、引進多種經(jīng)營機制，實行“一廠多制”。在市場經(jīng)濟條件下，各種所有制有其各自的優(yōu)勢，國有企業(yè)引進多種經(jīng)營機制、提高自身活力是一種新的嘗試，虹光公司對此進行了初步的探索。例如，虹光公司的傳輸分廠積極采用橫向聯(lián)合方式進行生產(chǎn)經(jīng)營，一方面與某省古蕩鎮(zhèn)政府合辦企業(yè)，解決了產(chǎn)業(yè)發(fā)展所必需的土地與廠房和企業(yè)富余人員的流向問題；另一方面與香港一有公司組建了合資企業(yè)愛華達有限公司，生產(chǎn)具有當今國際先進水平的SDH同步數(shù)字傳輸光端機，既獲得了必要的資金，又得到了先進的技術(shù)。問題：（

38、單項選擇，請將你認為正確選項的字母填入括號內(nèi)。每題3分，共15分）1、虹光公司推行事業(yè)部制的主要目的是：（ D ）A、減少決策層次 B、精簡人員C、經(jīng)營自主權(quán)下放 D、提高管理效率2、把科技人員推向市場，最可能出現(xiàn)的災(zāi)難性問題是：（ D ）A、企業(yè)科技人員地位下降 B、企業(yè)科技人員收入下降C、企業(yè)科技人員任務(wù)不飽滿 D、企業(yè)長遠科研項目停頓3、對虹光公司的組織創(chuàng)新效果的評判，以下哪一點不甚正確：（ B ）A、帶來了經(jīng)濟活力 B、無顯著經(jīng)濟效益C、帶來了人事變理 D、獲得了新的管理方式4、虹光公司的事業(yè)部建成后，可能遇到的主要問題是：（ D ）A、決策混亂 B、企業(yè)文化不一致C、總廠資金回收困難

39、 D、協(xié)調(diào)各部門的難度加大5、“一廠多制”最合理的理論概括是：（ A ）A、多種經(jīng)營體制的互補 B、合資合作是大勢所趨C、經(jīng)營資源的合理化配置 D、宏觀經(jīng)濟體制改革的微觀化第11題倉促上陣的新車間主任張東升是平山礦業(yè)公司露天礦機修車間的一位維修工，技工學校畢業(yè)，今年38歲，正值年富力強。他干勁大，手藝強，肯負責，人緣好，還帶了三名學徒工，同事和上級都挺喜歡他，車間主任李繼明更倚他為骨干，常讓他代表自己去礦上或公司開干部會，大家都說李主任的接班人非他莫屬。今天是周一，他正趕上白班，忽然聽說李主任心臟病犯了，已經(jīng)住進職工醫(yī)院。李主任德高望重，深受大家敬愛，就是身體不好。這回住院，人人都盼望他早日康

40、復(fù)，以為又像往常那樣，過幾天就出院上班。不料傍晚傳來噩耗，李主任病重，搶救無效，已病逝在醫(yī)院中，大家都很悲痛，紛紛去向李師母表示悼念和慰問。次日一早，分管人事的周副礦長來電話，要張東升暫時代理車間主任，行使權(quán)力。還特別關(guān)注車間正在搶修的一臺裝載機，問幾時能修好，這可是礦上等著要用的急活。張師傅答應(yīng)周四中午前一定修好交用。周三上午，周副礦長把張師傅召去，正式通知他公司已任命他繼任車間主任，并表示了祝賀和期望，然后張師傅就匆匆趕回車間，參加突擊搶修那臺裝載機去了。任務(wù)很重，他不放心，又跟著夜班工人繼續(xù)干到晚上九點多，再三叮囑夜班班長抓緊工作，才回家休息。周四早上，張師傅上班特別早，發(fā)現(xiàn)昨晚礦上又有

41、四輛自卸式重卡車送來待修，而那臺裝載機還未修好。張師傅趕快把全車間白班職工召到一起，說明了面臨的修車任務(wù)如何重要、迫切和艱巨，號召大家化悲痛為力量，群策群力，盡快完成任務(wù)。工人們紛紛表態(tài)要努力干活，如期修好這臺機器。張師傅略感松了一口氣，就上備品庫去檢查庫存是否足以應(yīng)付這批搶修任務(wù)。這時，露天采掘隊來電話，說他們的一臺主力設(shè)備，32噸自卸式卡車拋錨在現(xiàn)場，要求派人去搶修。張師傅知道如今每個人手頭的活都又多又緊，就自己背起工具箱，下露采現(xiàn)場去搶修了。待他修好那臺自卸卡車，回到車間，已經(jīng)快中午了，他發(fā)現(xiàn)車間里亂糟糟一片：四輛待修自卸車中有三輛停工待料，忙問這是咋回事。工人們說已故李主任以前定下的規(guī)

42、矩，備件要主任簽字才能領(lǐng)取。這時，礦上又有兩臺故障車送到待修。張師傅剛辦完接車手續(xù)，周副礦長打電話來要裝載機了。聽說還沒修好，周副礦長老大不快，埋怨活抓得不緊，并強調(diào)這會給礦上帶來很大損失。剛放下電話，公司常務(wù)副總經(jīng)理來電話，讓張師傅馬上去總部出席緊急干部會議。本來張師傅知道自己被正式提升為車間主任，還挺高興也頗有信心當好這主任，如今這想法好像有些變了，他懷疑這提升對自己究竟是不是一件好事，對能否勝任這主任一職，也變得不大有把握了。根據(jù)案例所提供的情況，回答下列問題：（一）簡答題（5分）作為一名基層管理者，張東升具有哪些優(yōu)勢有哪些不足答：張東升在政治素質(zhì)、道德品質(zhì)和業(yè)務(wù)知識等方面具有優(yōu)勢。在決

43、策、組織協(xié)調(diào)等方面存在不足。（二）單項選擇題（每小題3分，共15分）1、造成張東升被提升為主任后頭幾天混亂的最主要原因是：（ B ）A、他不具備擔任基層管理干部所需的素質(zhì)B、他還沒有認清干部與工人所應(yīng)擔當角色的不同C、這一期間車間的任務(wù)恰好太多太重D、上級交給他的任務(wù)過多而幫助過少2、優(yōu)秀基層干部的主要特征是：（ C ）A、聽從上級指示，堅決執(zhí)行，任勞任怨B、跟群眾打成一片，吃苦在前C、發(fā)揮好計劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)、監(jiān)控等管理功能D、努力學習政治，有很強的進取心3、基層的和高層的管理工作在性質(zhì)上的主要差別在于：（ C ）A、基層管理干部被授予的權(quán)力較小，因而責任和風險也較??；高層管理工作則反之B、基

44、層管理涉及工作偏局部、短期和操作性；高層管理則偏全局、長期和決策性C、以上兩點都屬于基層和高層管理的主要差別D、以上兩點都不屬于基層和高層管理的主要差別4、事已至此，張東升師傅的當務(wù)之急是：（ C ）A、毫不猶豫地向領(lǐng)導(dǎo)提出辭去車間主任的申請，仍回第一線去當工人B、從手下工人中挑選一二個能干而負責的來充當自己的助手C、先認真思考一下車間主任的工作要求，明確新崗位的責任與權(quán)力D、立刻向領(lǐng)導(dǎo)要求給予崗位指導(dǎo)和培訓5、張東升的上級領(lǐng)導(dǎo)當前應(yīng)采取的首要措施是：（ B ）A、減少機修車間的工作量，適當放寬完工期限B、對張東升進行上崗培訓，并對他的工作給予適當?shù)闹笇?dǎo)和幫助C、馬上打電話去鼓勵他，增加其信心

45、與責任感D、不必做什么特別的事，讓他自行發(fā)展，摸索摔打，逐漸成熟起來第12題張宏偉是宏利服裝公司的人事經(jīng)理，最近她剛剛兼職學習MBA的所有課程并且獲得了某著名學府的MBA學位。MBA學習的過程中，她對于管理中的激勵理論，特別是馬斯洛和赫茨伯格的理論相當注意。在她看來，馬斯洛的清晰的需求層次和赫茨伯格的激勵因素和保健因素理論的劃分非常具有操作性。因此她認為可以立即在公司中實際運用它們。據(jù)張宏偉了解的可靠信息，宏利公司的工資和薪水水平在服裝行業(yè)中間是最好。因此，她認為公司在激勵下屬時應(yīng)該集中在赫茨伯格的激勵因素上。經(jīng)過多次會談，她說服公司高層管理者。公司總裁授權(quán)她去制定工作計劃并且放手讓她去推行。

46、在這種情況下，張宏偉開始制定關(guān)于強調(diào)表彰、提升、更大的個人責任、成就以及使工作更有挑戰(zhàn)性等各種計劃，并且在組織里開始推行。但是計劃運轉(zhuǎn)了幾個月后，她迷惑了，發(fā)現(xiàn)結(jié)果和她的預(yù)期相關(guān)甚遠。首先是設(shè)計師們對于計劃的反應(yīng)很冷漠。他們認為他們的工作本身就是一個很具有挑戰(zhàn)性的工作。他們設(shè)計的服裝在市場上很暢銷就是對他們工作成績的最大肯定，而且公司通過發(fā)放獎金的方式對他們的工作已經(jīng)給予肯定。總之，他們認為所有這些新計劃都是浪費時間。有一個和張宏偉比較熟悉的設(shè)計師甚至和她開玩笑地說：“宏偉，你這些玩藝太小兒科了，你是不是把我們當成小學生了，我看你理論學得太多了。”裁剪工、縫紉工、熨衣工和包裝工的感受是各式各樣

47、的。有些人在新計劃的實行過程中受到了表揚，反映良好；但是另一些人則認為這是管理人員的詭計，要讓他們更加拼命地工作，同時又不增加任何工資。而且很不幸的是，這些人占大多數(shù)。甚至偏激一些的工作開始叫嚷要聯(lián)合罷工來爭取自己的權(quán)益。張宏偉萬萬沒有想到事情會發(fā)展到這個地步。原來她很信任和支持的高層管理者也開始懷疑她的計劃，批評她考慮不周全。問題：（單項選擇，請將你認為正確選項的字母填入括號。每題2分，共8分）1、你認為新計劃失敗的主要原因是什么（ D ）A、高層管理者沒有參與計劃的制定和實施工作中來B、企業(yè)中人員對于雙因素理論缺乏了解C、員工不配合D、她忽視了各層次員工的需求不同的事實2、根據(jù)馬斯洛的需求

48、層次理論，你認為設(shè)計人員的主導(dǎo)需求和一線工人的主導(dǎo)需求有何不同（ B ）A、設(shè)計人員不關(guān)心表揚、賞識等，說明他們的主導(dǎo)需求不是自我實現(xiàn)B、大多數(shù)一線工人更關(guān)注報酬，因此他們的主導(dǎo)需求是生理需求C、設(shè)計人員和一線工人都不太關(guān)注社會需求D、A和B3、根據(jù)案例提供的信息，你認為張宏偉對于需求層次理論的理解錯誤最可能是：（ B ）A、她認為保健因素不重要，激勵因素重要B、她認為激勵因素和保健因素是獨立發(fā)揮作用的C、她認為只有激勵因素達到行業(yè)最高水平不足夠了D、她認為只有激勵因素可以發(fā)揮激勵的作用4、張宏偉對于這種結(jié)果很苦惱，為此她請教了一位資深顧問，如果你是這位顧問，你認為下列做法哪個更可取（ B ）

49、A、進行培訓，幫助員工了解雙因素理論，增進對于新計劃的認可B、停止該計劃，采用調(diào)查表調(diào)查各層次人員的需求情況，以及他們對于新計劃的評價C、爭取高層管理者的支持，繼續(xù)推行新計劃D、安撫一線員工，給予一定的物質(zhì)補償?shù)?3題假設(shè)你是某公司的經(jīng)理，你招聘了一名很有希望的年輕下屬并在工作上給了他許多的指導(dǎo)和關(guān)心?？涩F(xiàn)在，你聽到一些小道消息，說其他職員認為你對這位年輕人過于關(guān)心了。這時，你應(yīng)該怎么辦？A、給這個年輕人安排一項重要工作，讓他向其他職員證明他的能力。B、疏遠這個年輕人，接近其他職員，以證明你是公平對待每個人的C、重新評價這個年輕人的能力和潛力，據(jù)此決定下一步應(yīng)該怎樣做。D、不理會小道消息，繼續(xù)

50、現(xiàn)在的做法。問題：請你從這四種方案中選擇效果最好的一種方案并說明理由。（5分）答：（此題目是自由發(fā)揮題目，只要分析得有道理，能夠解釋清楚，說明原因，則無論選擇何種方案，均可得分。請閱卷老師根據(jù)學生解答的情況評閱。）第14題法國統(tǒng)盛·普連德公司是一個生產(chǎn)電子產(chǎn)品、家用電器、放射線和醫(yī)用電子儀器的大型電器工業(yè)企業(yè)。該公司下屬分公司遍布全球，年銷售額達數(shù)十億法郎。如何管理這個龐大的企業(yè)，公司的總裁實行的是分權(quán)管理制度。該公司的每家分公司都自成一個利潤中心，都有自己的損益報表，各事業(yè)部的經(jīng)理對其管轄的領(lǐng)域享有充分的決策權(quán)。同時他們敢盡量把權(quán)力授給下級，充分發(fā)揮分權(quán)制度的最佳效果。與此同時，這

51、些分公司每年年底都要編制投資預(yù)算報告呈交總公司審核通過。預(yù)算調(diào)整權(quán)限是10%，如果超過必須報高一級主管審批。統(tǒng)盛·普連德公司并不是把所有的權(quán)力分散，在分散小權(quán)力的同時，也集中一些大權(quán)力，如投資和財務(wù)方面的權(quán)力，這兩個方面總公司嚴格控制。另外，總公司還設(shè)立100多名管理控制員，分派到每個分公司，主要任務(wù)是觀察各部門的管理、生產(chǎn)、作業(yè)是否正常。問題：1、衡量集權(quán)與分權(quán)的標志有哪些（4分）答：（1）決策的數(shù)量。組織中較低管理層次做出的決策數(shù)目越多，則分權(quán)的程度越高；反之亦然。（2）決策的范圍。組織中較低層次決策的范圍越廣，涉及的職能越多，則分權(quán)程度越高；反之亦然。（3）決策的重要性。若較低

52、層次做出的決策越重要，影響面越大，則分權(quán)程度越高；反之亦然。（4）決策的審核。組織中較低層次做出的決策，上級要求審核的程度越低，分權(quán)程度越高；反之亦然。2、結(jié)合案例談一談你對集權(quán)體制、分權(quán)體制的看法（優(yōu)缺點比較）。（6分）答：企業(yè)采用集權(quán)體制還是分權(quán)體制，主要應(yīng)根據(jù)企業(yè)的具體情況來選擇，集權(quán)和分權(quán)體制本身沒有好壞之分。（1）集權(quán)的優(yōu)點：規(guī)模效益、總部戰(zhàn)略保障、高級人才的廣大使用、降低組織成本等；集權(quán)的缺點：官僚主義、降低效率、影響創(chuàng)造力、高層人員能力影響大、下級抵觸等。（2）分權(quán)的優(yōu)點：充分調(diào)動下級的積極性和創(chuàng)造性，產(chǎn)生1+1大于2的效果等；分權(quán)的缺點：產(chǎn)生諸侯割據(jù)的現(xiàn)象，效益差的愿意緊跟總部

53、，效益好的希望獨立，總部對下級不易控制等等。3、既然是分權(quán)體制，集中大權(quán)力和派出管理控制員的做法是否有違分權(quán)的精神（5分）答：抓大權(quán)，分小權(quán)和派出管理控制員的做法并不違背分權(quán)的精神，是為了更好的體現(xiàn)分權(quán)制度的最佳效果。（1）限制分權(quán)的缺點；（2）發(fā)揮集權(quán)與分權(quán)結(jié)合的優(yōu)點；（3）通過有力的控制保證分權(quán)優(yōu)越性的體現(xiàn)。（只要言之有理，就可以得分。）第15題某市“宇宙”冰箱廠近幾年來有了很大的發(fā)展，該廠廠長周冰是個思路敏捷、有戰(zhàn)略眼光的人，早在前幾年“冰箱熱”的風潮中，他已預(yù)見到今后幾年中會漸漸降溫，變暢銷為滯銷，于是命該廠新產(chǎn)品開發(fā)部著手研制新產(chǎn)品，以保證企業(yè)能夠長盛不衰。果然，近來冰箱市場急轉(zhuǎn)直下

54、，各大商場冰箱都存在著不同程度的積壓。好在宇宙廠早已有所準備，立即將新研制生產(chǎn)出的小型冰柜投放市場，這種冰柜物美價廉，一問世便受到廣大消費者的歡迎，宇宙廠不僅保證了原有的市場，而且又開拓了一些新市場。但是，近幾個月來，該廠產(chǎn)品銷售出現(xiàn)了一些問題，用戶接二連三地退貨，要求賠償，影響了該廠產(chǎn)品的聲譽。究其原因，原來問題主要出在生產(chǎn)上。主管生產(chǎn)的副廠長李英是半年前從本市二輕局調(diào)來的，她今年42歲，是個工作勤懇、兢兢業(yè)業(yè)的女同志，口才好，有一定的社交能力，但對冰箱生產(chǎn)技術(shù)不太了解，組織生產(chǎn)能力欠缺，該廠生產(chǎn)常因所需零部件供應(yīng)不上而停產(chǎn)，加之質(zhì)量檢驗沒有嚴格把關(guān)，尤其是外協(xié)件的質(zhì)量常常不能保證，故產(chǎn)品接

55、連出現(xiàn)問題，影響了宇宙廠的銷售收入，原來較好的產(chǎn)品形象也有一定程度的破壞。這種狀況如不及時改變，該廠幾年的努力也許會付諸東流。周廠長為此很傷腦筋，有心要把李英撤換下去，但又為難，因為李英是市二輕局派來的干部，和上面聯(lián)系密切，并且她也沒犯什么錯誤，如硬要撒，搞得不好，也許會弄僵上下級之間的關(guān)系（因為該廠隸屬于二輕局主管）。不撤換吧，廠里的生產(chǎn)又抓不上去，長此以往，企業(yè)很可能會出現(xiàn)虧損局面。周廠長想來想去不知如何是好，于是就去找廠咨詢顧問某大學王教授商量，王教授聽罷周廠長的話說，思忖一陣，對周廠長說：“你何不如此這般呢 ”周廠長聽完，喜上眉梢，連聲說：“好辦法、好辦法”，于是便按王教授的意圖回去組

56、織實施，果然，不出兩個月，宇宙廠又恢復(fù)了生機。王教授到底如何給周廠長出謀劃策的呢？原來他建議該廠再設(shè)一個生產(chǎn)指揮部，把李英升為副指揮長，另命一懂生產(chǎn)有能力的趙翔為生產(chǎn)指揮長主管生產(chǎn)，而讓李英負責抓零部件、外協(xié)件的生產(chǎn)和供應(yīng)，這樣，既沒有得罪二輕局，又使企業(yè)的生產(chǎn)指揮的強化得到了保證，同時又充分利用了李、趙兩位同志的特長，調(diào)動了兩人的積極性，解決了一個兩難的問題。小劉是該廠新分來的大學生，他看到廠里近來的一系列變化，很是不解，于是就去問周廠長：“廠長，咱們廠已經(jīng)有了生產(chǎn)科和技術(shù)科，為什么還要設(shè)置一個生產(chǎn)指揮部呢這不是機構(gòu)重復(fù)設(shè)置嗎我在學校里學過的有關(guān)組織設(shè)置方面的知識，從理論上講組織設(shè)置應(yīng)該是因事設(shè)人，咱們廠怎么是因人設(shè)事，這是違背組織設(shè)置原則的呀！”周廠長聽完小劉一連串的提問，拍拍他的肩膀關(guān)照說：“小伙子，這你就不懂了，理論是理論，實踐中并不見得都有效?！靶⒙犃?，仍不明白，難道是書上講錯了嗎？問題：（答案僅供參考，案例分析只要緊密案例和相應(yīng)的管理原則，即可得分?？梢杂胁煌娊?，但要自圓其說。）1、企業(yè)中應(yīng)如何設(shè)置組織結(jié)構(gòu)？到底應(yīng)該“因事設(shè)人”還是“因人設(shè)事”（8分）答：企業(yè)設(shè)置組織結(jié)構(gòu)的原則。依據(jù)教