擬上市公司股權分配方法-優(yōu)選

1、創(chuàng)富志：股權的分法企業(yè)即將上市，總想著給高管骨干分點兒股權，一來趕時髦，二 來可以留住人才。但是面對當前層出不窮的股權激勵方案， 哪個能達 到我們想要的效果？本文教你從三方面來判斷， 對股權激勵方案作出 一個合理評估。第一個問題，給誰股權？首先，對企業(yè)核心競爭力以及構成核心競爭力環(huán)節(jié)的人力資源的 判斷，是我們思考股權激勵方案的基礎。但企業(yè)對這一點的認識，往往是不準確的。有的企業(yè)“評選”出 企業(yè)創(chuàng)業(yè)元老給予股權，有的僅根據管理團隊的級別、員工就職年限 來給予股權。還有的企業(yè)，實際上是對一些薪酬已超過行業(yè)標準的高管追加了 胡蘿卜，沒有和構成企業(yè)核心競爭力的骨干匹配。例如，某軟件企業(yè) 原計劃給予負責

2、軟件銷售的副總裁大量股權。但經過我們的調查發(fā) 現(xiàn)，得益于企業(yè)開發(fā)的軟件在相關市場上的強勢地位， 負責銷售的副 總裁其實已經獲得超過同行的薪酬和獎金收入。 而真正軟件研發(fā)核心 人員的薪酬水平卻落后于同行，如果不進行股權激勵，就存在著人才 流失的嚴重隱患。其次，企業(yè)應該預留一定的股權激勵空間。在對企業(yè)現(xiàn)有管理團隊進行評價時，有可能發(fā)現(xiàn)企業(yè)存在人才短 板。這涉及到引入新團隊成員，以及現(xiàn)有團隊是否需要替換的問題。例如，一家電氣設備企業(yè)完成股權激勵后，市場發(fā)生轉變，才發(fā)現(xiàn)自身銷售能力不足，需要引入更加優(yōu)秀的銷售人才，但此時企業(yè)股權激勵空間已經接近用盡（涉及大股東的控股地位問題）， 困難重重。企業(yè)在進入上

3、市軌道后，對規(guī)范企業(yè)治理需要引入的運營總監(jiān)、財務總監(jiān)、董事會秘書等人才，也要預留股權激勵空間。例如鼎暉入股俏江南后，引入了前麥肯錫全球董事合伙人魏蔚加盟俏江南擔任CEO,張?zhí)m隨后將俏江南4.7%的股份，以1508萬元的價格轉讓給了 魏蔚在香港注冊的公司。企業(yè)戰(zhàn)略邊界劃分也是一個重要考慮因素。企業(yè)未來發(fā)展要重點進入的領域，往往是需要進行人才激勵的領域，需要在股權激勵設計時預留開放性的空間。第二個問題，給多少股權？這需要結合目前擬激勵員工的薪酬體系與市場上同崗位員工薪酬水平的比較，結合公司自身股權價值及其變動趨勢，來確定股權支付的數(shù)量。很多企業(yè)家將股權按照上市后可能的價值來決定支付高管股權的數(shù)量，

4、似乎給予了較大的激勵。實際上，無論企業(yè)是否上市，股權激勵都是一種行之有效地將管理層和大股東利益相結合的方式。對企業(yè)來說，股權授予時的理性價值評估十分重要，否則就是畫餅充饑。例如一些擬在海外上市的企業(yè)在股權激勵時，給高管動輒數(shù)百萬股，貌似金額巨大，其實占比甚小。而企業(yè)在上市前再一縮股，高管持股比例將進一步被稀釋。對于公司上市前的股權價值，創(chuàng)投機構的入股價格是個有力參照。但是，金融投資者和企業(yè)高管的持股在性質上是不同的。金融投資者擁有更多權利（對企業(yè)業(yè)績成長或一定期限內未完成上市的約定） ，對應的入股價格在一定的競爭環(huán)境下更高，所以不能以絕對價格來看股權的價值。我們仍以鼎暉入股俏江南約20 億元的

5、估值來計算，4.7%的股份價值為 9400 萬元， 相當于張?zhí)m整整向魏蔚讓利近8000 萬元。 但鼎暉作為金融投資者擁有諸多權利，并且其入股對于公司的法人治理進行了較多約定，在一定期限內俏江南未能上市情況下的回購，也會有詳細安排。但是，高管的股權，可能很難有和鼎暉相同或相似的保護權利，其持股價值自然不能和鼎暉進行簡單的絕對值上的類比。第三個問題，怎么給？首先談談“持股平臺”。在設計具體實施方案時，很多企業(yè)家都希望設計一個 “持股平臺”來實現(xiàn)相關業(yè)務骨干的間接持股，以避免企業(yè)上市后核心骨干出售股權套現(xiàn)的局面。但是，這種方案不能讓核心骨干的股權直接體現(xiàn)在上市公司層面， 限制了他們的財富變現(xiàn)能力，也

6、就削弱了股權激勵計劃的激勵作用。同時，持股平臺的法人治理結構往往沒有上市公司完善，這也削弱了員工通過持股平臺持有公司股權的積極性。公司制的持股平臺也增加了稅負。從這個角度講， “有限合伙制”可能是一種比較好的持股平臺。其實中小型企業(yè)自身的法人治理結構非常重要，核心骨干直接持有股權，對完善法人治理本身就是促進作用，再通過復雜的“持股平臺”并不合適。上市后要避免核心骨干出售股權套現(xiàn)，有更加完善的股票期權的 激勵方式。目前，上市公司高管一過鎖定期就用各種辦法套現(xiàn)，很多 是由于資本市場“估值錯位”造成的，而非所謂高管直接持股。另一 方面，企業(yè)上市后企業(yè)家如果不能充分發(fā)揮上市公司的制度優(yōu)勢，建立現(xiàn)代企業(yè)

7、制度吸引更多的人才，那么即便使用復雜的持股平臺也不 能避免人才流失的局面。第二，我們再看看其他復雜的設計方案。比如，有的企業(yè)設計了包括虛擬股權、實體股權在內的復雜方案， 以及復雜的虛擬期權行權、轉股辦法，還有所謂虛擬股權持股前的分 紅辦法。實際上，“虛擬股權”是在我國現(xiàn)有公司法體系下無法公開授予“認股期權”的情況下的一種變體。設置所謂虛擬股權的分紅機制， 實際又成了企業(yè)給高管發(fā)獎金的一種計算方式。但這樣復雜的設計， 一般高管和員工很難理解。越是難以理解和計算的股權激勵方式， 激 勵的效果越難體現(xiàn)。最后，我們談談如何降低方案的執(zhí)行成本？在股權激勵的具體方案出來后，還要結合稅收政策、會計準則要 求

8、、企業(yè)上市的時間節(jié)奏、證監(jiān)會的有關上市監(jiān)管要求等進行修訂， 以降低執(zhí)行成本。涉及股權激勵的股份支付，主要有兩種形式：一是原有股東持有的股份低價轉讓給高管和核心骨干(現(xiàn)有股份的低價轉讓)；二是高管、 核心技術人員以較低價格向企業(yè)增資。但向公司高管和核心骨干轉讓股權，或者增資的定價如果低于公允價值，則企業(yè)應該按照股份支付的相關要求進行會計處理，將相關的差額計入企業(yè)的管理費用。例如，深圳瑞和建筑裝飾股份有限公司的案例：2009 年 7 月，公司的一個股東，將其30的股權分別轉讓給兩個主體。一個是鄧本軍等 47 位公司管理層及員工，以 2400萬元受讓了20%股權。 另一個是嘉裕房地產，以2000 萬

9、元受讓了10%的股權。注意， 這兩個主體受讓股權的價格是不同的。若按轉讓給嘉裕房地產的價格來計算，轉讓給鄧本軍等管理層及員工的股權價格應為4000萬元( 2000/10%x 20%),和實際價格2400萬元之間，相差了1600 萬元。這對公司產生了什么影響呢？公司在招股書中稱“由于實施股權激勵增加管理費用1600萬元” 。這些管理費用的增加，降低了公司的利潤。特別是在上市前一年進行此項安排，將會對股票發(fā)行定價產生不利影響。另一方面，如果降低創(chuàng)投機構的入股價格，雖然可以避免產生這一管理費用，但企業(yè)價值被低估，也會失去部分利益。事實上， 計劃在一年內啟動上市申報的企業(yè)，往往會選擇安排高管持股，放棄

10、創(chuàng)投入股。這對創(chuàng)投機構來說，無疑是喪失了一個投資機會實際上，企業(yè)完全可以在專業(yè)機構指導下設計出合法合規(guī)的方案，低成本地對高管實現(xiàn)股權激勵。一個比較好的方案就是，先讓創(chuàng)投和高管以相同的價格入股，這就避免了產生管理費用的問題。然后，再讓創(chuàng)投機構以較高的價格增資，補償之前企業(yè)價值被低估的損失。例如， 2010年 8月 19日， “湖北華昌達智能裝備股份有限公司”的前身“華昌達機電有限公司”召開股東會，分別與公司高管及核心骨干謝、李樹輝等20 人簽訂投資協(xié)議，與上海嘉華、天津博觀、廣州基石三家創(chuàng)投機構簽訂增資擴股協(xié)議， 根據 2009 年公司經審計的凈利潤約1500萬元， 以增資后股本15倍市盈率為作

11、價依據，對有限公司進行增資。gPH 創(chuàng)富志-最佳商業(yè)模式設計與案例分享平臺-創(chuàng)富志雜志官方網站由于此次高管增資和三家創(chuàng)投機構入股是同股同價，避免了股權激勵時給高管和核心骨干的股權價值與市場公允價值差的問題。2010 年 10 月 28 日，股改完成后的華昌達公司再次與廣州基石簽訂增資入股協(xié)議，按照公司2010 年預測凈利潤3000 萬元為計價依據，以投資后約17 倍市盈率定價，增資入股近6000 萬元。因此， 在實施股權激勵計劃時，設計出令人信服的市場公允價格，是解決股份支付相關費用問題的關鍵，但這恰恰是難點。華昌達公司的方案，利用創(chuàng)投機構入股價格的變化，巧妙地起到了激勵公司高管和骨干的效果。

12、作者為基石資本合伙人本刊專欄作家袁同舟點評：關于給誰股權的問題，在實踐中存在各種具體情況。例如大股東對團隊的歷史承諾、橫向之間的攀比、對公司歷史上功臣的忠誠（可能他們當前已不構成企業(yè)核心競爭力）等，這些價值如何體現(xiàn)？在傳統(tǒng)文化背景下，這些問題還是需要考慮的。給多少股權的問題，文中思路不夠明確。從給的絕對值到相對值，從責、權、利平衡到挖人才的對價談判，給多少始終是利益的焦點。怎么給的問題在文中回答的很徹底，相信對大家都有啟發(fā)。金杜律師事務所合伙人周蕊點評：1、給誰股權真的是創(chuàng)始人心里最清楚的事情，但也是很難處理的事情。曾經就有企業(yè)家朋友講過，股權激勵本來是好事，但是如果沒有操作好，好事就變成了壞

13、事。2、股權激勵實際上解決的是三個群體的問題。一個是企業(yè)創(chuàng)業(yè)元老的功勞兌現(xiàn)問題。一個是目前公司骨干的持續(xù)激勵問題。最后一個， 是公司未來可能需要引進人才的激勵問題。如何解決好這三個群體的關系，確實不是特別容易。3、至于在激勵中持有股權的主體，目前已經上市的企業(yè)中無非三種類型：1）自然人直接持有擬上市公司股份。2）由有限責任公司直接持有擬上市公司股份，作為員工持股或高管持股的載體。3）以有限合伙作為組織形式，成立員工持股公司或高管持股公司，由該有限合伙企業(yè)直接持有擬上市公司股份。后兩種方式，均可以解決為未來引進人才預留一定股權激勵空間的問題。另， 有限合伙方式成為持股主體已經有了先例，如江西博雅生物制藥股份有限公司。4、所謂虛擬股權、虛擬期權等，是指只給被激勵者分紅，而沒有給其實際股權。并且， 在工商部門辦理變更登記成為實名股東之前，從嚴格角度講，僅是一種公司股東將自己從公司分得的紅利，按照承諾比例分配給被激勵者的過程。以本人之愚見，不涉及股權問題，僅 是利益的再次分