寬帶薪酬含案例

1、寬帶薪酬一、寬帶薪酬簡(jiǎn)介所謂“寬帶薪酬設(shè)計(jì)”，就是在組織內(nèi)用少數(shù)跨度較大的工資范圍來(lái)代替原有數(shù)量較多的工資級(jí)別的跨度范圍，將原來(lái)十幾甚至二十幾、三十幾個(gè)薪酬等級(jí)壓縮成幾個(gè)級(jí)別，取消原來(lái)狹窄的工資級(jí)別帶來(lái)的工作間明顯的等級(jí)差別.但同時(shí)將每一個(gè)薪酬級(jí)別所對(duì)應(yīng)的薪酬浮動(dòng)范圍拉大，從而形成一種新的薪酬管理系統(tǒng)及操作流程。寬帶中的“帶”意指工資級(jí)別，寬帶則指工資浮動(dòng)范圍比較大。與之對(duì)應(yīng)的則是窄帶薪酬管理模式，即工資浮動(dòng)范圍小，級(jí)別較多。目前國(guó)內(nèi)很多企業(yè)實(shí)行的都是窄帶薪酬管理模式。寬帶薪酬始于20世紀(jì)90年代，是作為一種與企業(yè)組織扁平化、流程再造等新的管理戰(zhàn)略與理念相配套的新型薪酬結(jié)構(gòu)而出現(xiàn)的.在寬帶薪酬

2、體系設(shè)計(jì)中，員工不是沿著公司中唯一的薪酬等級(jí)層次垂直往上走，相反，他們?cè)谧约郝殬I(yè)生涯的大部分或者所有時(shí)間里可能都只是處于同一個(gè)薪酬寬帶之中，他們?cè)谄髽I(yè)中的流動(dòng)是橫向的，隨著能力的提高，他們將承擔(dān)新的責(zé)任，只要在原有的崗位上不斷改善自己的績(jī)效，就能獲得更高的薪酬，即使是被安排到低層次的崗位上工作，也一樣有機(jī)會(huì)獲得較高的報(bào)酬.二、寬帶薪酬的優(yōu)勢(shì)1、打破等級(jí)觀念打破了傳統(tǒng)薪酬結(jié)構(gòu)所維護(hù)和強(qiáng)化的等級(jí)觀念.減少了工作之間的等級(jí)差別，有助于企業(yè)組織結(jié)構(gòu)向扁平化發(fā)展，同時(shí)有利于企業(yè)提高效率以及創(chuàng)造學(xué)習(xí)型的企業(yè)文化，從而提升企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)和企業(yè)的整體績(jī)效。2、重視個(gè)人在傳統(tǒng)等級(jí)薪酬結(jié)構(gòu)中，員工即使能力達(dá)到

3、了較高的水平，但是若企業(yè)沒(méi)有出現(xiàn)職位的空缺，員工仍然無(wú)法獲得較高的薪酬；而在寬帶薪酬體系下，即使是在同一個(gè)薪酬寬帶內(nèi)，企業(yè)為員工所提供的薪酬變動(dòng)范圍增大，員工只要注意培養(yǎng)企業(yè)所需要的技術(shù)和能力，并在本職崗位上不斷提高績(jī)效也可以獲得較高的報(bào)酬。3、利于職位輪換培育員工在組織中跨職能成長(zhǎng)的能力。在傳統(tǒng)等級(jí)薪酬結(jié)構(gòu)中，員工的薪酬水平與其所擔(dān)任的職位嚴(yán)格掛鉤，同一職位級(jí)別的變動(dòng)并不能帶來(lái)薪酬水平上的變化，但是這種變化又使得員工不得不學(xué)習(xí)新的東西，從而工作難度增加、辛苦程度增大，因此，員工往往不愿意接受職位的同級(jí)輪換.而在寬帶薪酬體系下，由于薪酬的高低是由能力來(lái)決定而不是由職位來(lái)決定的，員工樂(lè)意通過(guò)相關(guān)

4、職能領(lǐng)域的職務(wù)輪換來(lái)提升自己的能力，以此來(lái)獲得更大的回報(bào)。4、注重市場(chǎng)水平寬帶薪酬的工資水平是以市場(chǎng)調(diào)查的數(shù)據(jù)以及企業(yè)的工資定位來(lái)確定的，因此,薪酬水平得定期核對(duì)與調(diào)整將會(huì)使企業(yè)更能把握其市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力；同時(shí)，也能相應(yīng)地做好員工成本的控制工作。5、利于管理實(shí)行寬帶型薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)，即使是在同一薪酬寬帶當(dāng)中，由于薪酬區(qū)間的最高值和最低值之間的變動(dòng)比率至少有100%,因此，對(duì)于員工薪酬水平的界定留有很大空間。在這種情況下，部門經(jīng)理就可以在薪酬決策方面擁有更多的權(quán)力和責(zé)任，可以對(duì)下屬的薪酬定位提出更多的意見(jiàn)和建議。這種做法不僅充分體現(xiàn)了大人力資源管理的思想，有利于促使直線部門的經(jīng)理人員切實(shí)承擔(dān)起自己的人力

5、資源管理職責(zé)；同時(shí)也有利于人力資源專業(yè)人員從一些附加價(jià)值不高的事務(wù)性工作中脫身，轉(zhuǎn)而更多地關(guān)注對(duì)企業(yè)更有價(jià)值的其他一些高級(jí)管理活動(dòng)以及充分扮演好直線部門的戰(zhàn)略伙伴和咨詢顧問(wèn)的角色。6、推動(dòng)工作績(jī)效寬帶型薪酬結(jié)構(gòu)盡管存在對(duì)員工的晉升激勵(lì)下降的問(wèn)題，但是它卻通過(guò)將薪酬與員工的能力和績(jī)效表現(xiàn)緊密結(jié)合來(lái)更為靈活地對(duì)員工進(jìn)行激勵(lì)。在寬帶型薪酬結(jié)構(gòu)中，上級(jí)對(duì)有穩(wěn)定突出業(yè)績(jī)表現(xiàn)的下級(jí)員工可以擁有較大的加薪影響力而不像在傳統(tǒng)的薪酬體制下，直線管理人員即使知道哪些員工的能力強(qiáng)，業(yè)績(jī)好，也無(wú)法向這些員工提供薪酬方面的傾斜。因?yàn)槟菚r(shí)的加薪主要是通過(guò)晉升來(lái)實(shí)現(xiàn)的，而晉升的機(jī)會(huì)和實(shí)踐卻不會(huì)那么靈活。此外，寬帶薪酬結(jié)構(gòu)不

6、僅通過(guò)弱化頭銜、等級(jí)、過(guò)于具體的職位描述以及單一的向上流動(dòng)方式向員工傳遞一種個(gè)人績(jī)效文化，而且還通過(guò)弱化員工之間的晉升競(jìng)爭(zhēng)而更多地強(qiáng)調(diào)員工們之間的合作和知識(shí)共享、共同進(jìn)步，以此來(lái)幫助企業(yè)培育積極的團(tuán)隊(duì)績(jī)效文化，而這對(duì)于企業(yè)整體業(yè)績(jī)的提升無(wú)疑是非常重要的一種力量。三、寬帶薪酬的劣勢(shì)1、晉升困難實(shí)施寬帶薪酬，會(huì)使員工晉升較以往更加困難。傳統(tǒng)薪酬制度下的職位級(jí)別多，員工比較容易得到晉升，然而寬帶薪酬制度下的職位級(jí)別少，員工很可能始終在一個(gè)職級(jí)里面移動(dòng)，長(zhǎng)時(shí)間內(nèi)員工只有薪酬的變化而沒(méi)有職位的晉升。而在我國(guó)，職位晉升對(duì)員工來(lái)說(shuō)也是一種相當(dāng)重要的激勵(lì)手段，尤其對(duì)于知識(shí)員工或薪酬達(dá)到一定水平的員工來(lái)說(shuō)更是如

7、此，晉升機(jī)會(huì)減少可能導(dǎo)致員工士氣低落而失去進(jìn)取熱情。2、成本增加在寬帶薪酬模式下，經(jīng)理在決定員工工資時(shí)有更大的自由，因而使人力成本有可能大幅度上升。美國(guó)聯(lián)邦政府的經(jīng)驗(yàn)表明，在寬帶結(jié)構(gòu)下，薪酬成本上升的速度比傳統(tǒng)工資結(jié)構(gòu)下要快得多。3、適用性不廣不是所有組織都實(shí)用。僅在技術(shù)類、創(chuàng)新型企業(yè)中有良好的應(yīng)用，不太適用于密集型勞動(dòng)力企業(yè)。4、入門層次較高寬帶薪酬不像360或KPI甚至平衡計(jì)分卡那樣在具備一定管理基礎(chǔ)的企業(yè)就可有效實(shí)施，寬帶薪酬相對(duì)有較高的入門門檻，要做好寬帶薪酬，必須具備以下四個(gè)基本條件：企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略必須明確。良好的組織結(jié)構(gòu)形式與公司發(fā)展的匹配性.公司治理結(jié)構(gòu)相對(duì)完善。技術(shù)上企業(yè)具備良好

8、的條件.四、運(yùn)用寬帶薪酬案例J公司是一家以制造港口起重自動(dòng)化設(shè)備為主的研發(fā)、生產(chǎn)、銷售一體化的民營(yíng)企業(yè)，現(xiàn)有員工500余人。隨著產(chǎn)品產(chǎn)量的加大與銷售業(yè)務(wù)的擴(kuò)展，該公司在員工薪酬管理方面遇到不少困難和問(wèn)題。比如，生產(chǎn)部門原有的固定工資制不能反映車間員工勞動(dòng)強(qiáng)度的差別，員工怨聲四起；技術(shù)部門和銷售部門高薪聘請(qǐng)的高學(xué)歷新員工與老員工的工資不平衡，導(dǎo)致其間沖突日益嚴(yán)重。整個(gè)薪酬體系的內(nèi)部公平受到破壞，內(nèi)部不和諧的因素逐漸增加.該公司的一次員工薪酬調(diào)查結(jié)果顯示：大多數(shù)員工對(duì)自己的薪酬感到不滿意（82.4%）;超過(guò)三分之二的員工認(rèn)為工資沒(méi)能體現(xiàn)其所在崗位的責(zé)任輕重和難易程度（67。8%）;四成員工認(rèn)為工資

9、無(wú)法體現(xiàn)個(gè)人的能力強(qiáng)弱和努力程度（42。1%）;絕大部分員工認(rèn)為工資不能反映個(gè)人及公司的業(yè)績(jī)好壞（94.1%）這些數(shù)據(jù)給J公司HR敲響了警鐘員工對(duì)現(xiàn)行工資制度意見(jiàn)很大，薪酬所應(yīng)有的激勵(lì)作用根本沒(méi)有體現(xiàn)出來(lái)，這就嚴(yán)重制約了公司的發(fā)展。為了解決這一問(wèn)題，HR部門決定在咨詢顧問(wèn)的幫助下引入寬帶薪酬體系，方案設(shè)計(jì)實(shí)施步驟：1 .問(wèn)題診斷2 .工作分析與崗位評(píng)價(jià)3 .體系設(shè)計(jì)4 .實(shí)施保障5 .效果評(píng)價(jià)診斷薪酬找出“病因"要設(shè)計(jì)一套合理有效的寬帶薪酬體系，首先要對(duì)公司在薪酬管理方面存在的問(wèn)題進(jìn)行診斷。在研究了J公司的工資分配制度及近期工資報(bào)表等相關(guān)文件之后,結(jié)合對(duì)人力資源部和公司高層管理人員的

10、訪談，咨詢顧問(wèn)了解到在現(xiàn)有的薪酬制度中，銷售人員采取固定工資和提成相結(jié)合的工資制度，其余員工全部采取固定工資和加班工資相結(jié)合的制度.員工的獎(jiǎng)金發(fā)放無(wú)成文制度可遵循，全憑管理層的一句話.總體來(lái)看，該薪酬制度存在以下四個(gè)問(wèn)題：工資與員工個(gè)人技能和能力脫鉤.員工的固定工資水平在聘任時(shí)就已確認(rèn)，除非是員工的職務(wù)得到提升，否則將一直停留在最初的既定水平，很少會(huì)因員工個(gè)人的技能增長(zhǎng)和能力提高而進(jìn)行相應(yīng)調(diào)整。這樣就無(wú)法激勵(lì)員工努力提高自身素質(zhì)，導(dǎo)致其工作缺乏主動(dòng)性與創(chuàng)造性，形成不思進(jìn)取、安于現(xiàn)狀的工作態(tài)度。工資與員工具體工作表現(xiàn)脫節(jié)。員工的工資結(jié)構(gòu)以固定工資為主，這形成了干多干少一個(gè)樣，干好干壞一樣拿的心態(tài)

11、，業(yè)績(jī)優(yōu)秀的員工與業(yè)績(jī)不好的員工在薪酬上差別不大，無(wú)法激勵(lì)員工創(chuàng)造出良好業(yè)績(jī)，員工缺乏工作的動(dòng)力與壓力。另外，固定工資與加班工資相結(jié)合的工資結(jié)構(gòu)易滋生員工的“磨洋工”行為.一些員工為得到加班工資而故意拖延工作進(jìn)度，人為地制造加班機(jī)會(huì)，這不僅增加了公司成本，也造成了延期交貨等問(wèn)題，給公司聲譽(yù)帶來(lái)?yè)p失。工資與公司整體績(jī)效關(guān)聯(lián)不大。由于員工的工資水平?jīng)]有與公司整體績(jī)效掛鉤，造成員工尤其是管理人員漠視企業(yè)效率，缺乏對(duì)下屬進(jìn)行指導(dǎo)與培養(yǎng)的意識(shí)。這樣的工資制度顯然不能起到優(yōu)化管理人員隊(duì)伍、激勵(lì)員工發(fā)揮才能的作用.銷售人員的工資無(wú)法激勵(lì)其團(tuán)隊(duì)成員相互合作.該公司產(chǎn)品的特殊性決定了整個(gè)銷售部門員工需要聯(lián)合互助

12、才能接洽更多訂單。但目前銷售人員不合理的傭金提成制度，極大地削弱了團(tuán)隊(duì)營(yíng)銷的主動(dòng)性。銷售人員信息資源不共享，溝通不充分，一味強(qiáng)調(diào)個(gè)人貢獻(xiàn)，錯(cuò)失了許多贏得客戶、達(dá)成項(xiàng)目的機(jī)會(huì)。分析工作評(píng)價(jià)崗位明確問(wèn)題之后，咨詢顧問(wèn)著手進(jìn)行工作分析與崗位評(píng)價(jià)工作，這是薪酬體系方案設(shè)計(jì)實(shí)施的第二步。通過(guò)工作分析可以明確與薪酬決策有關(guān)的工作特征，包括：崗位對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略的貢獻(xiàn)，工作所需知識(shí)及能力水平，工作職責(zé)、工作任務(wù)的復(fù)雜性與難度，工作環(huán)境條件等；而進(jìn)一步實(shí)施崗位評(píng)價(jià)所得到的崗位價(jià)值序列，則可較好地保證企業(yè)內(nèi)部薪酬的公平性.J公司設(shè)計(jì)薪酬體系的基礎(chǔ)是崗位技能工資，它從員工的崗位價(jià)值和技能因素兩方面來(lái)評(píng)價(jià)員工的貢獻(xiàn)。咨詢

13、顧問(wèn)以工作分析和崗位評(píng)價(jià)所得結(jié)果為依據(jù)，把公司所有200多個(gè)崗位分為核心層A、中間層B和基層C三個(gè)層次，以及管理類、技術(shù)類、銷售類、專業(yè)類、行政事務(wù)類和工勤類六大類別。寬帶薪酬激勵(lì)導(dǎo)向薪酬結(jié)構(gòu)：體現(xiàn)公平與激勵(lì)原則在完成工作分析與崗位評(píng)價(jià)之后，就可以進(jìn)行薪酬體系的具體設(shè)計(jì)了.J公司新的薪酬結(jié)構(gòu)包括崗位技能工資（等級(jí)工資）、績(jī)效工資、附加工資和福利工資四個(gè)部分。其中可體現(xiàn)寬帶薪酬體系與一般薪酬體系區(qū)別的主要是崗位技能工資和績(jī)效工資兩個(gè)部分：崗位技能工資是薪酬體系的基礎(chǔ)，它體現(xiàn)了員工所在崗位的重要性、崗位承擔(dān)責(zé)任的大小及員工基于其工作崗位的職業(yè)化水平（包括職業(yè)修養(yǎng)、職業(yè)化技能與能力等方面）；績(jī)效工資

14、是為了激勵(lì)員工為部門、為公司創(chuàng)造出優(yōu)秀業(yè)績(jī)而設(shè)計(jì)，它包括季度績(jī)效工資和年度績(jī)效工資。為了體現(xiàn)薪酬體系的激勵(lì)導(dǎo)向，在進(jìn)行設(shè)計(jì)時(shí)既要顧及員工的基本利益，同時(shí)也要引導(dǎo)、激勵(lì)員工創(chuàng)造更多價(jià)值；既要保證崗位之間的公平性，也要體現(xiàn)差異性.因此，在分配各個(gè)工資項(xiàng)目的比例時(shí)，要充分考慮崗位的特殊性。比如高層管理人員重在對(duì)公司整體的組織建設(shè)與管理，為了激勵(lì)他們用長(zhǎng)遠(yuǎn)眼光進(jìn)行戰(zhàn)略決策，其年度績(jī)效工資所占比例很大，不強(qiáng)調(diào)季度績(jī)效的考評(píng)；銷售人員因其工作的特殊性，單獨(dú)另設(shè)一套薪酬制度。綜合考慮各方面因素，公司的整個(gè)薪酬體系包含有三種不同的薪酬制度，即普通員工和中層管理人員的月薪制、高層管理人員與核心技術(shù)人員的年薪制以

15、及銷售人員的單設(shè)薪酬體系.該公司工資結(jié)構(gòu)比例大致如表1所?。罕?公司工資結(jié)構(gòu)比例適用對(duì)象薪酬結(jié)構(gòu)崗位技能工資季度績(jī)效工資年度績(jī)效工資高層管理人員和核心技術(shù)人員（年薪制）2040%06080%中層管理人員（月薪制）6070%20%1020%一般行政人員和一般技術(shù)人員（月薪制）70%20%10%銷售人員（特殊單設(shè)）30%50%20%崗位技能工資：職等職級(jí)雙重界定崗位技能工資較為明顯地體現(xiàn)出寬帶薪酬體系的特點(diǎn).在對(duì)崗位進(jìn)行了三個(gè)層次、六個(gè)類別的劃分基礎(chǔ)上，又按崗位重要性細(xì)分為十個(gè)等級(jí)（見(jiàn)表2）.銷售類因其薪酬體系具有獨(dú)特性，暫不列入.下為其提供了工資上開(kāi)通道，將各個(gè)職等的崗位技能工資分為15級(jí)，簡(jiǎn)稱

16、“一崗十五薪”（寬幅體現(xiàn)了較少的“等”和較多的“級(jí)”）。根據(jù)崗位評(píng)價(jià)情況與薪酬市場(chǎng)調(diào)查結(jié)果，確定公司最低和最高崗位技能工資（分別為500元和10000元），并推算出各等、各級(jí)工資數(shù)額（見(jiàn)表3）:表3各等各級(jí)崗位技能工資額度各等各級(jí)崗位技能工資額度崗位等級(jí)基層C中間骨干層B核心層AG1G2G3G4G5G6G7G8G9G10等級(jí)（等比）11。21。221。251。281.311.341。381.421。45崗位R1500600730920115015002000280040005800技能等級(jí)工資R25207207901000125016302160300042406100一一一一一一-一-R15

17、7801240157020402550332042405600736010000級(jí)差（等差）20406080100130160200240300績(jī)效工資：公司、個(gè)人綜合掛鉤績(jī)效工資分為季度績(jī)效工資和年度績(jī)效工資兩種.季度績(jī)效工資的核算分為非銷售人員的和銷售人員的績(jī)效工資，此處只對(duì)非銷售人員的績(jī)效工資核算方法進(jìn)行闡述。非銷售人員的季度績(jī)效工資基數(shù)是其月度崗位技能工資的一定倍數(shù)，記為JB。為了使員工薪酬真正與公司效益掛鉤，還設(shè)計(jì)了一個(gè)公司績(jī)效系數(shù)，記為JI,它是公司績(jī)效考評(píng)委員會(huì)根據(jù)公司季度經(jīng)營(yíng)情況、管理目標(biāo)完成程度及公司各部門及員工的具體表現(xiàn)而確定的，JI的取值范圍為0.81。2,具體表示為：沒(méi)

18、有實(shí)現(xiàn)公司整體季度目標(biāo)（0.8）、基本實(shí)現(xiàn)公司整體季度目標(biāo)（0。9）、實(shí)現(xiàn)公司整體季度目標(biāo)（1.0）、實(shí)現(xiàn)并超出公司整體季度目標(biāo)10%（1。1）,以及實(shí)現(xiàn)并超出公司整體季度目標(biāo)10%以上（1.2）。員工的績(jī)效工資還要與其自身績(jī)效掛鉤，采用員工季度績(jī)效綜合考評(píng)得分系數(shù)JK來(lái)體現(xiàn)（員工綜合考評(píng)由部門團(tuán)隊(duì)績(jī)效考核和個(gè)人職業(yè)評(píng)價(jià)等兩個(gè)維度綜合構(gòu)成，其中部門團(tuán)隊(duì)績(jī)效考核由部門任務(wù)績(jī)效即KPI指標(biāo)考核與周邊績(jī)效考核即部門團(tuán)隊(duì)互評(píng)構(gòu)成）,JK隨員工自身表現(xiàn)而變動(dòng)，范圍在0o41。4之間。那么，公司非銷售人員季度績(jī)效工資額就是“JBXJIXJK"。非銷售人員的年度績(jī)效工資的計(jì)算方法與季度績(jī)效工資類似。首先確定年度績(jī)效工資基數(shù)，它等于員工月度崗位技能工資的一定倍數(shù)，記為NB.公司年度績(jī)效工資系數(shù)為NI（取值范圍為008-1.2）,員工年度績(jī)效工資系數(shù)為NK（0.41。4）,則非銷售人員年度績(jī)效工資額為“NBXNIXNK.工資核發(fā)：年季確認(rèn)，平穩(wěn)發(fā)放為了保證工資發(fā)放的平穩(wěn)性，在薪酬體系設(shè)計(jì)時(shí)規(guī)定：?jiǎn)T工的季度績(jī)效工資額按季度確認(rèn)，按月發(fā)放。本季度每月發(fā)放的績(jī)效工資是該員工上一季度績(jī)效工資的月均值。年度績(jī)效工資按年度進(jìn)行確認(rèn)，發(fā)放時(shí)間為次年2月。那么，員工每月（2月除外）實(shí)發(fā)工資為：?jiǎn)T工每月實(shí)發(fā)工資=崗位技能工資+上季度績(jī)效工資