工程項目責(zé)任成本預(yù)控機制的創(chuàng)建和實施修訂版

1、工程項目責(zé)任成本預(yù)控 機制的創(chuàng)建和實題修訂 板IBMT standardization office IBMT5AB4BMT08-IBMT2C-ZZT18工程項目責(zé)任成本預(yù)控機制的創(chuàng)建和實施責(zé)任成本管理是企業(yè)管理的一個重要組成部分，是降低成本提高經(jīng)濟效益的先進管理 方法，是增強企業(yè)市場競爭力，保持企業(yè)持續(xù)、穩(wěn)定、健康發(fā)展的有效途徑。近年來， 集團公司致力于企業(yè)成本管理辦法的研究和探索，在工作實踐中總結(jié)出施工企業(yè)進行成 本控制的一套有效運行機制和方法，實施后收到了明顯的效果。其具體內(nèi)容和操作方法 簡要介紹如下。所謂工程項目責(zé)任成本預(yù)控機制，概括地講，就是以技術(shù)預(yù)控、成本預(yù)控為前提，以 成本支出早

2、知道，職工收入早知道為保障，以實現(xiàn)企業(yè)增效，職工增收為最終目標，變 過去的事后算帳為事前預(yù)控，實行全過程監(jiān)控的項目成本控制方法。1、基本內(nèi)容。責(zé)任成本預(yù)控機制的主要內(nèi)容概括起來就是：建立“一個體系”，落 實“五項制度”，實現(xiàn)“兩個掛鉤”。(1)建立“一個體系”。即建立項目成本責(zé)任控制體系。按照“誰負責(zé)管理，誰就 負責(zé)成本控制，誰負責(zé)成本控制，誰就承擔(dān)成本控制責(zé)任”的原則，在項目部建立一個 將成本控制責(zé)任量化分解到具體責(zé)任人的體系，以圖表形式予以標示，要求責(zé)任明晰， 橫向到邊，縱向到底，動態(tài)調(diào)整。目的是使項目管理人員能理清思路，控制重點，同時能有效地避免責(zé)任交叉與推諉責(zé)任。使幾千萬或以億計的大預(yù)

3、算，分解成可操可控的小 預(yù)算，做到了 “人人身上有指標，千斤重擔(dān)大家挑”，避免了過去成本管理的大鍋飯。(2)落實“五項制度”。施工方案的逐級優(yōu)化制度。明確各級總工程師在成本管理中的中心作用，把施工 方案的科學(xué)優(yōu)化作為控制項目投入的重點，把施工方案同責(zé)任成本預(yù)算緊密掛鉤。根據(jù) 誰優(yōu)化誰受益的原則，各級對施工方案優(yōu)化產(chǎn)生的效益分別由各級分配，理順公司、項 目部和責(zé)任中心三個層次之間的經(jīng)濟關(guān)系，體現(xiàn)了技術(shù)預(yù)控在成本管理中的核心作用。工程數(shù)量的逐級控制制度。工程數(shù)量管理是控制效益流失的另一個重點，通過對 工程數(shù)量的逐級控制，將各級的經(jīng)濟責(zé)任、經(jīng)濟利益與工程數(shù)量的控制相關(guān)聯(lián)，防止效 益從計量過程中流失。

4、責(zé)任預(yù)算的動態(tài)調(diào)整制度。施工項目成本具有不確定性，往往受方案變更和工程 量調(diào)整的影響而發(fā)生較大的變化，為確保企業(yè)和職工兩方面的利益不因客觀原因的影響 而受到侵害，依據(jù)本項制度規(guī)定的可調(diào)范圍、調(diào)整方法及審批程序，按季度對經(jīng)過批準 的施工方案變更和工程數(shù)量的增減相應(yīng)調(diào)整責(zé)任預(yù)算，不允許因為不可控的因素導(dǎo)致成 本大節(jié)大超的現(xiàn)象?！傲憷麧櫋奔w承包制度。在責(zé)任預(yù)算動態(tài)調(diào)整的前提下，為充分調(diào)動職工的工 作積極性，在統(tǒng)一的責(zé)任預(yù)算標準下產(chǎn)生的責(zé)任利潤全部作為職工的效益工資進行分 配。該制度的建立，徹底打破了長期以來在分配中存在的平均主義，體現(xiàn)了按勞計酬和 按效計酬的分配原則。項目經(jīng)理基金調(diào)控制度。項目經(jīng)理

5、作為項目開展責(zé)任成本管理的關(guān)鍵，為體現(xiàn)其 責(zé)任與權(quán)利，將公司批復(fù)責(zé)任預(yù)算與項目責(zé)任中心預(yù)算之間的差頷交由項目經(jīng)理統(tǒng)一調(diào) 配使用，其凈結(jié)余由企業(yè)與項目部分成，項目部留用部分主要用于對項目經(jīng)理和有關(guān)人 員的獎勵。(3)實現(xiàn)“兩個掛鉤”。即工程公司向項目部收取企業(yè)費用同責(zé)任預(yù)算編制掛鉤， 項目部職工工資收入同責(zé)任預(yù)算執(zhí)行情況掛鉤。把工程公司、項目部及項目部職工的收 益都與責(zé)任預(yù)算掛鉤，凸顯了責(zé)任預(yù)算對成本的預(yù)控和對各級收益分配的核心作用，從 而使責(zé)任成本在項目部得以有效開展。2、創(chuàng)新意義。責(zé)任成本預(yù)控機制將各項內(nèi)控管理制度、責(zé)任預(yù)算控制標準、責(zé)任成 本操作實務(wù)和計算機輔助管理信息系統(tǒng)四部分內(nèi)容有機地

6、綜合在一起，使責(zé)任成本管理 在以下四個方面實現(xiàn)了創(chuàng)新。(1)成本控制觀念的創(chuàng)新。由于過去在項目成本管理上沒有一套行之有效的成本管 理方法，項目成本控制非剛性，成本控制好壞完全憑項目部管理人員的自覺性，所以普 遍存在一種“事后算帳、干好干壞一個樣”的思想。這樣一種約束不嚴，“馬后炮”式 的成本管理手段遠遠不能適應(yīng)現(xiàn)代企業(yè)管理的要求。本成杲最重要的意義是從根本上改 變了職工的思想觀念，將成本控制責(zé)任分解到了每個責(zé)任人身上，成本控制效果與其個 人收益緊密相關(guān)，從而使舊思想轉(zhuǎn)變?yōu)椤俺杀竟芾硪灶A(yù)控為主，干好干壞收入大不一 樣”的新觀念。(2)成本控制方法的創(chuàng)新。過去成本控制偏重于對“價梏”的控制，如對勞

7、務(wù)承 包價格、材料采購價梏等實施了嚴格的控制，但往往忽視了施工方案對工程成本的核心 作用，在工程數(shù)量的控制上也存在較大的漏洞。責(zé)任成本預(yù)控機制的實施，突出強調(diào)了 技術(shù)預(yù)控對成本預(yù)控的作用，通過量化技術(shù)預(yù)控產(chǎn)生的經(jīng)濟效益，實施對相關(guān)技術(shù)人員 的獎勵，激發(fā)了廣大技術(shù)人員主動控制成本的積極性，推動了項目成本管理由粗放型向 集約型轉(zhuǎn)變，抓住了項目成本控制的龍頭。(3)成本控制標準的創(chuàng)新。在集團公司統(tǒng)一的成本定額出臺之前，由 于現(xiàn)行的各行業(yè)預(yù)算定額在很多方面集團公司目前的施工能力不符，同時各行業(yè)預(yù)算定 額之間的定頡水平也存在較大的差異，造成各單位在編制項目責(zé)任預(yù)算時，對定頷含量 調(diào)整較大。所以，在編制項

8、目責(zé)任預(yù)算時會因采用定頷不同，以及編制人的因素等問題 的存在，給項目責(zé)任成本控制的松緊度和公平公正地實施考核兌現(xiàn)帶來很大的影響。為 克服這一困難，集團公司組織70余名外聘專家和內(nèi)部業(yè)務(wù)骨干，歷旱近兩年，編制完 成了中鐵十二局集團成本定額，從2002年初開始實施。該定頷根據(jù)集團公司多年 來積累的成本控制資料，以集團公司內(nèi)各單項專業(yè)施工能力較強的單位為定頡各章節(jié)水 平的測定標準，同時參考各行業(yè)定額和項目的試用意見基礎(chǔ)上編制而成，成本定頡 的事實上頡水平基本代表了集團公司的平均先進水平，對促進全集團提高生產(chǎn)效率，降 低施工成本起到了很大的推動作用。同時，成本定頷的出臺，在很大程度上改變了 過去在編制

9、項目責(zé)任前算時存在的人為因素影響較大的不合理狀況，使全集團項目責(zé)任 預(yù)算的編制標準得到統(tǒng)一，各項目績效考評有了更公平合理的依據(jù)。(4)成本控制手段的創(chuàng)新。因成本核算細化帶來的工作量成倍地加大，給基層成本 核算業(yè)務(wù)人員造成了較重的工作負擔(dān)。為簡化并規(guī)范項目成本管理業(yè)務(wù)人員的日常業(yè)務(wù) 操作，集團公司開發(fā)了與責(zé)任成本管理規(guī)定相符、與成本定領(lǐng)配套使用的、涵蓋項 目全部成本核算業(yè)務(wù)的計算機輔助管理信息系統(tǒng)，包括責(zé)任預(yù)算編制系統(tǒng)、計價管理系 統(tǒng)和責(zé)任會計管理系統(tǒng)，有效地提高了項目責(zé)任成本管理自動化、規(guī)范化的水平，不僅 把業(yè)務(wù)人員從繁重的勞動中解脫出來，又在很大程度上制止成本報表數(shù)據(jù)造假、虛報盈 利套取效益

10、工資的現(xiàn)象，為準確反映項目成本控制狀兌和實施考核兌現(xiàn)算定了基礎(chǔ)。二、工程項目責(zé)任成本預(yù)控機制的實施步驟和具體做法1 .規(guī)范操作流程。第一步制定相關(guān)辦法：制定全集團統(tǒng)一的成本定領(lǐng);制定責(zé)任預(yù)算編制辦 法；開發(fā)責(zé)任成本管理軟件；制定相關(guān)的配套措施，保障機制有效運轉(zhuǎn)。第二步做好開工前的準備工作：公司給項目部制定編定員；批復(fù)項目實施性施工組 織方案；清理核實現(xiàn)場實物工程量。第三步編制項目責(zé)任預(yù)算，確定項目上交款指標，公司總經(jīng)理與項目負責(zé)人簽訂責(zé) 任預(yù)算承包合同。第四步建立項目內(nèi)部責(zé)任體系：劃分責(zé)任中心；明確各中心的責(zé)任范圍；制定項目 內(nèi)部開展責(zé)任成本管理的相關(guān)配套辦法。第五步分解責(zé)任預(yù)算：依據(jù)責(zé)任范圍

11、編制責(zé)任中心責(zé)任預(yù)算；分離出項目長調(diào)控 基金；簽訂責(zé)任中心承包合同。第六步進行責(zé)任成本核算：下達材料消耗限頷，進行逐日材料消耗登記；建 立中心分類成本臺帳進行成本歸集核算；進行責(zé)任預(yù)算內(nèi)部計價，及時確定中心收入； 逐日進行成本比較，及時確定中心收入；逐日進行成本比較，及時采取防范措施；定期 進行成本分析，查找節(jié)超原因。第七步效績評價：制定考核兌現(xiàn)辦法；日?？己?材料消耗實行逐日考 核)；階段考核，月、季、年度進行綜合成本考核，進行階段兌現(xiàn)；項目竣工考核，進 行末次兌現(xiàn)，做出評價結(jié)論。2 .處理好三個層次的經(jīng)濟關(guān)系。項目責(zé)任成本預(yù)控機制要想長期有效地實施，除了有一套完善的保障措施 外，還必須處理

12、好三個層面的經(jīng)濟關(guān)系，用經(jīng)濟利益這一內(nèi)在的驅(qū)動力促使每一個層面 都主動地、自覺地去控制成本。(1)處理好公司與項目部的經(jīng)濟利益關(guān)系。公司與項目部之間的經(jīng)濟利益 關(guān)系可以用一個等式表達。項目合同總額=項目責(zé)任預(yù)算總頷+企業(yè)費用上交頷該表達式恒等，但等式 兩邊的金頡是不斷的調(diào)整和變化的，公司必須依據(jù)業(yè)主的設(shè)計變更和工程量的增減情 況，以及市場材料價格的變動因素等及時地調(diào)整項目責(zé)任預(yù)算，并及時調(diào)整項目的上交 款指標，實事求是地反映項目的成本變動狀況。因此，建立責(zé)任預(yù)算的動態(tài)管理制度是 處理公司和項目部經(jīng)濟利益關(guān)系的關(guān)鍵。(2)處理好項目部與各責(zé)任中心的經(jīng)濟利益關(guān)系。項目部與各責(zé)任中心之 間的經(jīng)濟利益

13、關(guān)系也可用一個等式表達：項目責(zé)任預(yù)算總頷=各責(zé)任中心責(zé)任預(yù)算之和 十項目經(jīng)理調(diào)控基金項目部在公司編制項目責(zé)任預(yù)算的基礎(chǔ)上，依據(jù)項目部的優(yōu)化方案 分別編制各中心責(zé)任前算，各中心責(zé)任預(yù)算之和與公司批復(fù)的項目大預(yù)算的差即為項目 經(jīng)理調(diào)控基金。項目經(jīng)理調(diào)控基金的形成主要體現(xiàn)在項目部管理層在方案優(yōu)化、索賠補 差、工程量的控制等方面所做出的貢獻，這部分節(jié)余與責(zé)任中心無關(guān)，按照誰控制誰受 益的原則，應(yīng)作為項目實現(xiàn)的責(zé)任利潤留在項目部，其中一部分凈節(jié)余主要用于對貢獻 者的獎勵，從而調(diào)動起項目管理層的積極性。(3)處理好責(zé)任中心與作業(yè)職工之間的關(guān)系。這中間要處理好四個方面的 關(guān)系：一是要事先確定好工序或分部分項

14、工程的工費單價，要讓職工在干活之前就明白 “干多少活，拿多少錢，干什么樣的活，拿什么樣的錢”；二是實行限額供料，責(zé)任中 心超耗的材料要在工資中扣除；三是對責(zé)任中心實行零利潤工費承包；四是要把工資分 配權(quán)交給責(zé)任中心。使中心內(nèi)部真正形成多勞多得、節(jié)約歸己、超支受罰，使職工的利 益同成本的節(jié)超緊密掛鉤。3 .完善相關(guān)配套措施。為確保“一個體系、五項制度、兩個掛鉤”的責(zé)任成 本管理預(yù)控機制有效運行，我們制定了一系列配套措施予以保障。(1)建立集團公司、工程公司、項目部三級成本管理的特點，建立相應(yīng)的 三級責(zé)任成本管理機制，明確職責(zé)和權(quán)限。集團公司作為責(zé)任成本監(jiān)管層，負責(zé)全集團責(zé)任成本管理辦法和其他相關(guān)

15、措 施的制定，有計劃地對各單位責(zé)任成本管理工作的開展情況進行檢查指導(dǎo)。工程公司為 責(zé)任成本的管理層，負責(zé)制定各公司責(zé)任成本管理實施細則，審批下達項目部的責(zé)任成 本預(yù)算，并及時地對項目實施考核兌現(xiàn)。項目部作為責(zé)任預(yù)算的執(zhí)行層，負責(zé)落實工程 公司編制的責(zé)任預(yù)算，同時核定項目各責(zé)任中心的責(zé)任預(yù)算并對各中心實施考核兌現(xiàn)。(2)建立責(zé)任成本督察制度。為確保項目責(zé)任成本管理規(guī)范運作，集團公 司還建立了相應(yīng)的責(zé)任成本管理督察制度。具體做法是，在集團公司和工程公司兩級分 別設(shè)立專門的責(zé)任成本督察組，成員由非成本部門的財務(wù)或?qū)徲嬋藛T組成，以保證客觀 公正開展督察工作。督察組對項目責(zé)任預(yù)算的編制、責(zé)任預(yù)算的執(zhí)行、

16、責(zé)任預(yù)算的調(diào)整 以及其他各項基礎(chǔ)業(yè)務(wù)進行檢查，并按規(guī)定考評計分。責(zé)任成本督察工作實行一票否 決，對成本管理不合梏的項目，取消其評先資梏，同時不予核批效益工資。對出現(xiàn)責(zé)任 范圍內(nèi)虧損的，還需以預(yù)留的責(zé)任工資予以彌補。嚴格的督察制度是責(zé)任成本管理新機 制運行的有效保證。(3)建立責(zé)任成本效績考評制度。為規(guī)范責(zé)任成本管理考評工作，對各項 目部的成本管理狀況有一個客觀準確的評價，全面促進責(zé)任成本管理各項工作目標的落 實，中鐵十二局集團公司統(tǒng)一制定了責(zé)任成本效績考評辦法，從經(jīng)濟效果和工作標準兩 方面制定了詳細的考評細則。同時在項目建立了責(zé)任成本的記錄、歸集、核算臺帳和報 表制度，使得集團公司、工程公司兩級成本管理部門能夠通過這些帳表及時地掌握項目 的成本狀況，按責(zé)任成本管理的規(guī)定對項目實施考核兌現(xiàn)。在嚴格責(zé)任成本效績考評的 基礎(chǔ)上，實行責(zé)任成本管理否決制。把是否懂責(zé)任成本管理和責(zé)任成本管理業(yè)績的好壞 作為選拔項目長的必備條件之一，在職的項目經(jīng)理中在督察和考評發(fā)現(xiàn)有不懂成本管理 和不抓落實的要強化培訓(xùn)或撤換，對有關(guān)業(yè)務(wù)人員經(jīng)培訓(xùn)后仍不能適應(yīng)責(zé)任