戰(zhàn)略管理期中試卷

1、一、單選題（20題，每題1分，共20分）1、某公司通過購(gòu)買土地、大興土木的方式給競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手以擴(kuò)張生產(chǎn)規(guī)模的印象，其目的是阻止競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手開設(shè)新的工廠。這個(gè)例子說明（）。A.戰(zhàn)略是一種計(jì)劃B.戰(zhàn)略是一種計(jì)謀C.戰(zhàn)略是一種定位D.戰(zhàn)略是一種觀念2、企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的實(shí)質(zhì)是（）A、為企業(yè)獲取高額利潤(rùn)B、獲取長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展的機(jī)會(huì)C、謀求外部環(huán)境、內(nèi)部資源條件與戰(zhàn)略目標(biāo)三者之間的動(dòng)態(tài)平衡D為企業(yè)全方位培養(yǎng)人才3、強(qiáng)調(diào)戰(zhàn)略重在行動(dòng)，否則只是空想，屬于戰(zhàn)略5層次概念中（）概念。A計(jì)劃B計(jì)謀C模式D定位E觀念4、業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略定義為在（）方面開發(fā)核心競(jìng)爭(zhēng)力來為顧客提供價(jià)值并獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的決定和行動(dòng)A.公司競(jìng)爭(zhēng)所選擇的行業(yè)B.具體

2、的、個(gè)別的產(chǎn)品市場(chǎng)C.具體的、個(gè)別的職能部門D.具體的公司地址5、甲公司針對(duì)2007年金融危機(jī)爆發(fā)后的全球經(jīng)濟(jì)環(huán)境，重新確定未來五年以教育培訓(xùn)、房地產(chǎn)、酒店經(jīng)營(yíng)三大業(yè)務(wù)為核心的發(fā)展規(guī)劃，并根據(jù)這三大業(yè)務(wù)的發(fā)展規(guī)劃明確了企業(yè)人財(cái)物的配置。這種戰(zhàn)略屬于（）。A.競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略B.公司戰(zhàn)略C.職能戰(zhàn)略D.業(yè)務(wù)單位戰(zhàn)略6、甲公司是一家飲料企業(yè)，劃分為碳酸飲料部和軟飲料部，碳酸飲料部通過“農(nóng)村包圍城市”的方式，先進(jìn)軍農(nóng)村市場(chǎng)，然后逐步搶占城市市場(chǎng)；而軟飲料部則通過先行開拓城市中等收入的年輕人群的市場(chǎng)，然后逐步擴(kuò)展到各年齡段消費(fèi)者。公司制定的這些戰(zhàn)略的層次屬于（）。A.公司戰(zhàn)略B.業(yè)務(wù)單位戰(zhàn)略C.職能戰(zhàn)略D.企

3、業(yè)整體戰(zhàn)略7、價(jià)值鏈分析中，建立鏈條組織的目的在于減少（）費(fèi)用，找出價(jià)值鏈中的瓶頸部分以及無(wú)效率部分進(jìn)行改進(jìn)。A.交易、存貨和運(yùn)送B.生產(chǎn)、存貨和交易C.生產(chǎn)、存貨和運(yùn)送D.存貨、運(yùn)送和保管8、下列關(guān)于企業(yè)愿景使命的說法中錯(cuò)誤的是（）A.企業(yè)的使命回答的問題是“我們要做什么、為什么這樣做”B.企業(yè)從事生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)時(shí)所持有的基本信念、價(jià)值觀念和行為準(zhǔn)則，屬于企業(yè)的經(jīng)營(yíng)哲學(xué)C.企業(yè)存在的理由包括利潤(rùn)最大化、有關(guān)人員的動(dòng)機(jī)、企業(yè)與社會(huì)、社區(qū)之問的關(guān)系D.東北虎藥業(yè)股份有限公司要“創(chuàng)百年?yáng)|北虎”，這是其企業(yè)的業(yè)務(wù)使命9、下列各項(xiàng)中，不屬于企業(yè)內(nèi)部利益相關(guān)者的是（）。A股東B、貸款人C、經(jīng)理階層D、企業(yè)

4、員工10、美國(guó)政府規(guī)定，外國(guó)商品到岸價(jià)不得低于出廠價(jià)格，因此這給國(guó)外各個(gè)企業(yè)的出口帶來了一定的影響，對(duì)企業(yè)來說屬于（）。A.經(jīng)濟(jì)環(huán)境因素B.社會(huì)和文化環(huán)境因素C.技術(shù)環(huán)境因素D.政治環(huán)境因素11、外部環(huán)境的三個(gè)層次是（）A.總體環(huán)境、經(jīng)濟(jì)環(huán)境和技術(shù)環(huán)境B.總體環(huán)境、行業(yè)環(huán)境和競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境C.總體環(huán)境、行業(yè)環(huán)境和人口環(huán)境D.總體環(huán)境、競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境和結(jié)構(gòu)12、下列各項(xiàng)中屬于政治環(huán)境分析的因素有（）。A.企業(yè)所在國(guó)家和地區(qū)的政局穩(wěn)定狀況B.政府行為對(duì)企業(yè)的影響D.各政治利益集團(tuán)對(duì)企業(yè)活動(dòng)產(chǎn)生的影響C.執(zhí)政黨所持的態(tài)度和推行的基本政策，以及這些政策的連續(xù)性和穩(wěn)定性13、相比總體環(huán)境，行業(yè)環(huán)境（）A.對(duì)戰(zhàn)略競(jìng)爭(zhēng)

5、力和公司的收益方面的直接影響較小B,對(duì)戰(zhàn)略競(jìng)爭(zhēng)力和公司的收益方面的直接影響更大C.在對(duì)雇傭新員工設(shè)置的障礙方面有細(xì)微的影響D.對(duì)戰(zhàn)略競(jìng)爭(zhēng)力和公司的方面沒有影響14、產(chǎn)品種類大幅度減少，是行業(yè)生命周期（）階段的特點(diǎn)。A.開發(fā)期B.成長(zhǎng)期C.成熟期D.衰退期15、成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的成本優(yōu)勢(shì)求源包括規(guī)模效應(yīng)，經(jīng)驗(yàn)效應(yīng)和（）等.A、設(shè)計(jì)優(yōu)勢(shì)B、包裝特征C、銷售渠道D銷售地區(qū)16采用差異化戰(zhàn)略的企業(yè)的成本最會(huì)（）其他企業(yè)。A、高于B、低于C、等于D以上都不對(duì)17、當(dāng)行業(yè)供給成本增加時(shí)，低成本的領(lǐng)導(dǎo)者將會(huì)：（A）繼續(xù)在產(chǎn)品特征上與對(duì)手競(jìng)爭(zhēng)。（B）由于價(jià)格上漲而失去顧客。（C）使得新的行業(yè)進(jìn)入音難以獲得超額利潤(rùn)

6、。（D）是惟一能夠支付較高價(jià)格并獲得平均或超額利潤(rùn)的企業(yè)。18、企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的根基是（）A財(cái)務(wù)能力B、核心競(jìng)爭(zhēng)力C、營(yíng)銷能力D科技能力19、IT行業(yè)變化快，是一個(gè)典型的（）A、長(zhǎng)周期市場(chǎng)B、標(biāo)準(zhǔn)周期市場(chǎng)C、短周期市場(chǎng)D不能確定20、下列關(guān)于整體成本領(lǐng)先差異化戰(zhàn)略的說法中錯(cuò)誤的是（）A.這類公司通常與外部合作者有牢固的關(guān)系網(wǎng)絡(luò)，可以完成部分的主要業(yè)務(wù)和輔助業(yè)務(wù)B.柔性制造系統(tǒng)、研發(fā)實(shí)力和全面質(zhì)量管理是企業(yè)柔性的三個(gè)來源C.柔性對(duì)學(xué)習(xí)如何開展主要活動(dòng)和輔助活動(dòng)是非常必要的D.整體成本領(lǐng)先差異化戰(zhàn)略的主要風(fēng)險(xiǎn)是“困在中間”、多選題（5題，每題2分，共10分）1、乙公司是蘇州一家集團(tuán)企業(yè)，其主營(yíng)業(yè)務(wù)為

7、原木材料的供應(yīng)，其他業(yè)務(wù)為家具制造、公園設(shè)施基建工程業(yè)務(wù)等。乙公司擁有多年加工木材的經(jīng)驗(yàn)及大型加工場(chǎng)所，木材產(chǎn)量位居全國(guó)第二。乙公司自主品牌家具在2008年成為歐洲單一品牌家具銷量之首。根據(jù)上述信息，可以判斷乙公司所擁有的無(wú)形資源有（）（2009年）A.加工場(chǎng)B.組織經(jīng)驗(yàn)C.品牌D.專利2、下列屬于價(jià)值鏈分析的步驟的是（）。A.識(shí)別價(jià)值活動(dòng)B.識(shí)別成本或價(jià)值驅(qū)動(dòng)因素C.識(shí)別聯(lián)系D.建立聯(lián)系3、差異化的基本途徑有（）。（A）產(chǎn)品（B）服務(wù)（C）人事（D）形象（E）價(jià)格4、企業(yè)宏觀環(huán)境主要包括（）等宏觀因素A政治法律B經(jīng)濟(jì)C財(cái)政貨幣政策D技術(shù)E社會(huì)文化5、戰(zhàn)略能力分析主要包括以下幾個(gè)方面（）A財(cái)務(wù)

8、能力B營(yíng)銷能力C組織職能分析D企業(yè)文化與業(yè)績(jī)E核心能力分析三、辨析題（4題，每題5分，共20分）1、企業(yè)擁有核心競(jìng)爭(zhēng)力就一定會(huì)擁有可持續(xù)的發(fā)展優(yōu)勢(shì)，你是否同意此觀點(diǎn)，為什么？2、成本領(lǐng)先和差異化整合戰(zhàn)略的優(yōu)點(diǎn)在于它不存在很多實(shí)質(zhì)的風(fēng)險(xiǎn)。你同意嗎,為什么？3、因?yàn)槠髽I(yè)宗旨是企業(yè)存在的目的與理由，所以企業(yè)使命的關(guān)鍵就是宗旨，對(duì)于愿景與經(jīng)營(yíng)哲學(xué)則可以不考慮。你同意嗎，為什么？4、差異化戰(zhàn)略是指企業(yè)通過有效途徑降低成本，使企業(yè)的全部成本低于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手成本，從而獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的一種戰(zhàn)略。你同意嗎，為什么？四、論述題（1題，共10分）試述實(shí)施差異化戰(zhàn)略的內(nèi)外部條件五、案例（略）1、某公司主要生產(chǎn)電腦，具公司形

9、象已深入人心，擁有大量的老客戶，產(chǎn)品很有自身的特色，目前公司開發(fā)的大量工具軟件為新產(chǎn)品的開發(fā)提供了有力的軟件的支持。但是和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手相比其辦公軟件方面尚有欠缺，且有的芯片不能自行生產(chǎn)，此外一些客戶有轉(zhuǎn)向其他產(chǎn)品的趨勢(shì)，該公司用SWO分析法對(duì)公司現(xiàn)狀進(jìn)行分析。請(qǐng)闡述SWO分析法，并結(jié)合案例對(duì)該公司進(jìn)行分析。2、美國(guó)可口可樂公司在2004年財(cái)富全球五百家最大公司中排名299位，2003年?duì)I業(yè)收入173億美元，杭州娃哈哈公司2003年?duì)I業(yè)收入約12億美元。1998年，杭州娃哈哈公司決定從國(guó)外引進(jìn)最先進(jìn)流水線，推出非?？蓸?。當(dāng)時(shí)決策層考慮最大的問題是如果可口可樂公司應(yīng)戰(zhàn)，非?？蓸肥欠裱緹o(wú)歸。如果價(jià)格戰(zhàn)

10、或配送競(jìng)爭(zhēng)，從企業(yè)實(shí)力角度，娃哈哈根本無(wú)力招架。經(jīng)權(quán)衡，娃哈哈決策層堅(jiān)持“適度創(chuàng)新、后發(fā)制人”的產(chǎn)品策略，推出非?？蓸?，實(shí)行員工隊(duì)伍以本土人才為依托，立足國(guó)內(nèi)市場(chǎng)，并請(qǐng)專家構(gòu)筑反報(bào)復(fù)障礙。障礙1:營(yíng)銷戰(zhàn)略中融合民族性。非?？蓸沸Q“非常可樂，中國(guó)人自己的可樂”。首先使國(guó)內(nèi)消費(fèi)者在心理上就有了極強(qiáng)烈的認(rèn)同感，同時(shí)也成功地把娃哈哈原有的品牌優(yōu)勢(shì)延伸到了可樂消費(fèi)市場(chǎng)中。而可口可樂一直是美國(guó)人的可樂象征，可口可樂沒有理由限制中國(guó)消費(fèi)者去熱愛“自己的可樂”。障礙2:恰當(dāng)?shù)氖袌?chǎng)戰(zhàn)略取向。非?？蓸窙]有將其局限于市場(chǎng)份額的爭(zhēng)奪上，而是以擴(kuò)大整個(gè)可樂市場(chǎng)寬度為目的，在此過程中填補(bǔ)市場(chǎng)空白以獲取可以接受的市場(chǎng)份額

11、。非?？蓸肥袌?chǎng)定位為農(nóng)村市場(chǎng)，可口可樂為城市市場(chǎng)，沒有去觸動(dòng)可口可樂的基本銷售網(wǎng)絡(luò)。娃哈哈希望能給可口可樂這樣的印象：非?？蓸返某霈F(xiàn)會(huì)對(duì)整個(gè)產(chǎn)業(yè)有益，不會(huì)使可口可樂的銷售有過分的負(fù)面影響。障礙3:創(chuàng)造混合動(dòng)機(jī)。娃哈哈努力倡導(dǎo)可樂是生活必需品，可口可樂公司自然不會(huì)以反對(duì)者的姿態(tài)出現(xiàn)，否則它就不可避免使自己的銷售額縮減?；旌蟿?dòng)機(jī)是指挑戰(zhàn)者為了抑制領(lǐng)導(dǎo)者進(jìn)行報(bào)復(fù)，宣傳一些領(lǐng)導(dǎo)者認(rèn)同的策略，這樣，領(lǐng)導(dǎo)者如果對(duì)挑戰(zhàn)者做出報(bào)復(fù)，就會(huì)損害其自身既有戰(zhàn)略。面對(duì)非?？蓸返母?jìng)爭(zhēng)，可口可樂也在權(quán)衡對(duì)策?？煽诳蓸房紤]的主要因素有：因素1:考慮高報(bào)復(fù)成本。可口可樂穩(wěn)占中國(guó)碳酸飲料市場(chǎng)的半壁江山，如果可口可樂在這種優(yōu)勢(shì)形

12、勢(shì)下采取全面削價(jià)或配送等代價(jià)高昂的報(bào)復(fù)行動(dòng)，會(huì)對(duì)公司目前的利潤(rùn)水平產(chǎn)生極有害的影響。而且娃哈哈是中國(guó)名牌，這位對(duì)手絕不會(huì)輕易退卻。對(duì)一直奉行低成本戰(zhàn)略的可口可樂而言，如果報(bào)復(fù)，一定是負(fù)和博弈。因素2:君子博弈因素。如果產(chǎn)業(yè)中的競(jìng)爭(zhēng)是在一些經(jīng)營(yíng)理念成熟、有豐富的市場(chǎng)操作經(jīng)驗(yàn)的企業(yè)之間展開，那么這些企業(yè)進(jìn)行的可能是君子博弈?？煽诳蓸纷鳛槭澜缙放浦?，如果與非?？蓸氛鏇_突，有損其企業(yè)形象。因素3:讓其他品牌可樂去狙擊。可口可樂預(yù)計(jì)百事可樂和其他品牌可樂不會(huì)袖手旁觀。百事可樂的價(jià)位略高于可口可樂，其它品牌可樂則略低于可口可樂。其他品牌可樂會(huì)從高、低價(jià)位兩個(gè)銷售取向破壞非?？蓸返倪M(jìn)攻路線。根據(jù)你所學(xué)的

13、戰(zhàn)略管理相關(guān)知識(shí)，請(qǐng)回答以下問題：（1）按照企業(yè)所處的競(jìng)爭(zhēng)地位，可口可樂和娃哈哈公司在飲料市場(chǎng)分別是什么角色？（2分）（2）結(jié)合案例材料，你認(rèn)為可口可樂公司會(huì)使用價(jià)格戰(zhàn)或配送競(jìng)爭(zhēng)等報(bào)復(fù)手段迫使非?？蓸吠顺鲋袊?guó)市場(chǎng)嗎？為什么？（5分）（3）2004年6月，第一批非?？蓸返顷懨绹?guó)本土市場(chǎng)，直接到可口可樂家門口挑戰(zhàn)。你認(rèn)為娃哈哈公司的反報(bào)復(fù)障礙是否繼續(xù)有效？為什么？（4分）面對(duì)家門口的挑戰(zhàn)，可口可樂公司會(huì)使用價(jià)格戰(zhàn)或配送競(jìng)爭(zhēng)等報(bào)復(fù)手段迫使非?？蓸吠顺雒绹?guó)市場(chǎng)嗎？你對(duì)可口可樂公司有何建議？（5分）3、南京冠生園是中國(guó)的老字號(hào)品牌，歷經(jīng)許多大風(fēng)大浪，依然屹立不倒。然而這個(gè)老字號(hào)品牌，卻在幾年內(nèi)連續(xù)遭受兩

14、次重創(chuàng)，令人深思。2001年，央視曝光南京冠生園多年來大量使用退回餡料生產(chǎn)“新鮮”月餅，對(duì)其造成極大影響。雖然經(jīng)過停產(chǎn)整頓之后，月餅檢測(cè)“合格”并重新上柜；但消費(fèi)者對(duì)其仍持懷疑態(tài)度，月餅再也無(wú)人問津了。同時(shí)，其品牌下的元宵、糕點(diǎn)等其他產(chǎn)品受影響，幾乎都是“零”銷售。第二年，陷入經(jīng)營(yíng)困境的南京冠生園食品有限公司不得不宣告破產(chǎn)，成為國(guó)內(nèi)“失信破產(chǎn)第一案”。2005年，南京冠生園經(jīng)重組后重新推向市場(chǎng)。由于不忍心一個(gè)老字號(hào)的倒閉，消費(fèi)者對(duì)重組后的冠生園依然充滿信心，并表示出歡迎的態(tài)度。然而，意想不到的事件再一次發(fā)生了。10月28日，江蘇省衛(wèi)生廳公布該年健康相關(guān)產(chǎn)品省級(jí)抽檢結(jié)果，剛剛重出江湖的南京冠生園

15、生產(chǎn)的“老南京麻伍仁月餅”，因菌落總數(shù)、大腸菌群及霉菌超標(biāo)，被列為抽檢不合格產(chǎn)品。這是江蘇省所有抽檢月餅中唯一的不合格產(chǎn)品。復(fù)出短短數(shù)月又出現(xiàn)了如此重大的質(zhì)量問題，令消費(fèi)者失望至極。這一次，南京冠生園吸取了“陳餡事件”的教訓(xùn)，實(shí)事求是地改正錯(cuò)誤。南京冠生園一方面狠抓質(zhì)量、另立渠道，堅(jiān)定地走成本更高的自營(yíng)連鎖形式，讓食品質(zhì)量始終處于公司的控制之下。另一方面，高標(biāo)準(zhǔn)，嚴(yán)要求，確定“健康、綠色”的品牌規(guī)劃；依托制藥企業(yè)的研發(fā)力量，逐漸拋棄傳統(tǒng)食品中不健康的原料和元素，研發(fā)尋找替代品，并按照國(guó)家食品安全行動(dòng)計(jì)劃的要求申請(qǐng)了HACCP等體系認(rèn)證。幾年的慘淡經(jīng)營(yíng)之后，南京冠生園有所復(fù)蘇。2006年和200

16、7年，南京冠生園月餅連續(xù)兩年被中國(guó)食品工業(yè)協(xié)會(huì)授予“中國(guó)名餅”的榮譽(yù)稱號(hào)，是南京市唯一連續(xù)獲此殊榮的月餅品牌；2007年，在國(guó)家首批QS認(rèn)證中被評(píng)定為A類烘焙食品企業(yè)；2008年，廣式蓮蓉月餅和蘇式麻油椒鹽月餅再度榮獲南京優(yōu)質(zhì)月餅金獎(jiǎng)。要求：請(qǐng)運(yùn)用SWO分析法對(duì)南京冠生園進(jìn)行分析。附錄2:試卷參考答案樣卷題型題號(hào)教材章節(jié)或課件章P知識(shí)點(diǎn)答案單選題1第一章第T教材第5頁(yè)戰(zhàn)略含義的界定B2第一章第T戰(zhàn)略的實(shí)質(zhì)C教材第5、6頁(yè)3第一章第T教材第4頁(yè)5P戰(zhàn)略C4第四章第一節(jié)教材80頁(yè)業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略定義B5弟八堂弟1教材126頁(yè)公司層戰(zhàn)略定義B6第四章第一節(jié)教材80頁(yè)業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略定義B7第三章第三節(jié)教材70頁(yè)

17、價(jià)值鏈分析A8第一章第四節(jié)教材16頁(yè)愿景與使命D9第一章第五節(jié)教材18頁(yè)利益相關(guān)者B10第二章第二節(jié)33頁(yè)外部環(huán)境分析D11第二章第二節(jié)30頁(yè)外部環(huán)境的層次B12第F第三節(jié)30頁(yè)政治環(huán)境分析D13第F第四節(jié)40行業(yè)環(huán)境分析B14課件40-2第48頁(yè)行業(yè)生命周期C15教材第四章第二節(jié)86頁(yè)成本領(lǐng)先戰(zhàn)略A16教材第四章第差異化戰(zhàn)略A三節(jié)91頁(yè)17教材第四章第二節(jié)87頁(yè)成本領(lǐng)先戰(zhàn)略D18教材第三章第二節(jié)60頁(yè)核心黨爭(zhēng)力B19教材第五章第七節(jié)118動(dòng)態(tài)黨爭(zhēng)C20教材第四章第二節(jié)96頁(yè)整體成本領(lǐng)先差異化戰(zhàn)略B多選題1教材第三章第二節(jié)60頁(yè)后形資源與尢形資源BC2教材第三章第二節(jié)70頁(yè)價(jià)值鏈分析ABC3教

18、材第四章第二節(jié)91頁(yè)差異化戰(zhàn)略ABCD4教材第二章第二節(jié)3頁(yè)外部環(huán)境分析ABDE5教材第三章第二節(jié)60頁(yè)能力ABCD三、辨析題1、不同意。企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力指的是能夠作為企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)來源的企業(yè)能力，憑借者競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，企業(yè)能夠擊敗競(jìng)爭(zhēng)者。而建立可持續(xù)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的核心競(jìng)爭(zhēng)力需要滿足四個(gè)標(biāo)準(zhǔn)，分別是有價(jià)值的能力、稀有的能力、難以模仿的能力和不可替代的能力。有價(jià)值的能力是指能夠幫助企業(yè)在外部環(huán)境中通過利用機(jī)遇或降低威脅而創(chuàng)造價(jià)值的能力。稀有的能力是指那些只有極少數(shù)的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手能夠擁有的能力。難以模仿的能力是指其他企業(yè)不能輕易建立起來的能力。不可替代的能力是指那些不具有戰(zhàn)略對(duì)等性的能力。2、不同意。成本領(lǐng)先戰(zhàn)略

19、也不是沒有風(fēng)險(xiǎn)的。風(fēng)險(xiǎn)之一在于成本領(lǐng)先者用來生產(chǎn)以及分銷產(chǎn)品或服務(wù)的流程可能因競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的創(chuàng)新而過時(shí)。”這些創(chuàng)新可能使競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手能以比原成本領(lǐng)先者更低的成本進(jìn)行生產(chǎn)，或者提供額外的差異化特征而不需要把增加的成本轉(zhuǎn)嫁給消費(fèi)者。風(fēng)險(xiǎn)之二在于，過分強(qiáng)調(diào)削減成本，可能會(huì)使企業(yè)進(jìn)人試圖理解顧客“對(duì)有競(jìng)爭(zhēng)力的差異化水平”感知的誤區(qū)。風(fēng)險(xiǎn)之三是模傷。利用自身的核心競(jìng)爭(zhēng)力，競(jìng)爭(zhēng)者有時(shí)可以學(xué)會(huì)如何成功地模仿成本領(lǐng)先者的戰(zhàn)略。差異化張略的競(jìng)爭(zhēng)風(fēng)險(xiǎn)之一在于，顧客可能認(rèn)為實(shí)施差異化的企業(yè)與成本領(lǐng)先者的價(jià)格之差過于懸殊。此時(shí)，企業(yè)就很難經(jīng)得起競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的挑戰(zhàn)，因?yàn)楦?jìng)爭(zhēng)對(duì)手提供的產(chǎn)品在性價(jià)比上更能滿足顧客的需求。風(fēng)險(xiǎn)之二在于，

20、企業(yè)差異化的方式以不能為顧客創(chuàng)造價(jià)值，顧客不愿為此多付錢。風(fēng)險(xiǎn)之三在于，對(duì)競(jìng)爭(zhēng)產(chǎn)品的不斷體驗(yàn)可能見底顧客對(duì)一家公司差異化特征價(jià)值的評(píng)價(jià)。風(fēng)險(xiǎn)之四是偽造，偽造品是指那些使用與別人的注冊(cè)商標(biāo)形同或者難以區(qū)別的商標(biāo)，因此侵犯那些老品牌的權(quán)利。3、不同意。使命是管理者確定的企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的總方向、目標(biāo)、特征和總的指導(dǎo)思想；反映企業(yè)管理者為組織將要經(jīng)營(yíng)的業(yè)務(wù)而規(guī)定的價(jià)值觀、信念和指導(dǎo)原則；描述企業(yè)力圖為自己樹立的形象；揭示本企業(yè)與同行其他企業(yè)在目標(biāo)上的差異，界定企業(yè)的主要產(chǎn)品和服務(wù)范圍，以及企業(yè)要滿足的顧客基本需求；明確回答企業(yè)是什么及應(yīng)該是什么的問題；是企業(yè)存在的理由。戰(zhàn)略愿景也被稱為前景、長(zhǎng)期目標(biāo)。是

21、支撐企業(yè)長(zhǎng)期發(fā)展的遠(yuǎn)景目標(biāo)。它是組織希望創(chuàng)造未來的景象，組織要成為什么的設(shè)想。愿景是描繪企業(yè)期望成為什么樣的一幅圖景，廣義上說，就是企業(yè)最終想實(shí)現(xiàn)什么。愿景，指明了企業(yè)在未來數(shù)年想要前進(jìn)的方向。愿景反映了企業(yè)的價(jià)值觀和渴望。愿景只描述對(duì)未來的期望，而不包括實(shí)現(xiàn)這些愿望的具體途徑和方法。愿景的力量應(yīng)該是在于它是處于可實(shí)現(xiàn)而又不可實(shí)現(xiàn)的模糊狀態(tài)，它既是宏偉的又是激動(dòng)人心的。4、不同意。差異化戰(zhàn)略是指集成的一系列行動(dòng)，以對(duì)顧客來說很重要的方式向其提供不同的產(chǎn)品或服務(wù)。成本領(lǐng)先戰(zhàn)略是指通過采取一整套行動(dòng)，與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手相比，以最低的成本提供具有某種特殊的產(chǎn)品或服務(wù)，并且這種特性是被顧客所接受的。四、論述題

22、內(nèi)部條件主要包括：（1）具有很強(qiáng)的研究開發(fā)能力，研究人員要有創(chuàng)造性的眼光；（2）企業(yè)具有以其產(chǎn)品質(zhì)量或技術(shù)領(lǐng)先的聲望；（3）企業(yè)在這一行有悠久的歷史或吸取其他企業(yè)的技能并自成一體；（4）很強(qiáng)的市場(chǎng)營(yíng)銷能力；（5）研究與開發(fā)、產(chǎn)品開發(fā)以及市場(chǎng)營(yíng)銷等職能部門之間要具有很強(qiáng)的協(xié)調(diào)性；（6）企業(yè)要具備能吸引高級(jí)研究人員、創(chuàng)造性人才和高技能職員的物質(zhì)設(shè)施；(7)各種銷售渠道強(qiáng)有力的合作。外部條件主要包括：(1)可以有很多途徑創(chuàng)造企業(yè)與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手產(chǎn)品之間的差異，并且這種差異被顧客認(rèn)為是有價(jià)值的；(2)顧客對(duì)產(chǎn)品的需求和使用要求是多種多樣的，即顧客需求是有差異的；(3)采用類似差異化途徑的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手很少；(4)

23、技術(shù)變革很快，市場(chǎng)上的競(jìng)爭(zhēng)主要集中在不斷地推出新的產(chǎn)品特色。五、案例題1、(1)企業(yè)評(píng)估(或SWO分析)是將企業(yè)內(nèi)部環(huán)境的優(yōu)勢(shì)與劣勢(shì)、外部環(huán)境的機(jī)會(huì)與威脅同列在一張“十”字形圖表中加以對(duì)照。(2) SWO分析的目的在于提供企業(yè)在市場(chǎng)中所處的地位。SWO分析的意義在于幫助企業(yè)清晰地把握全局，分析自己在資源方面的優(yōu)勢(shì)與劣勢(shì)，把握環(huán)境提供的機(jī)會(huì)，防范可能存在的風(fēng)險(xiǎn)與威脅。一旦做出了SWOT析，企業(yè)就能夠確定自己在市場(chǎng)上的地位，從而形成了一個(gè)有益的平臺(tái)，有利于企業(yè)選擇最好的戰(zhàn)略以實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)。SWOT勺四個(gè)要素：優(yōu)勢(shì)，指能給企業(yè)帶來重要競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的積極因素或獨(dú)特能力；劣勢(shì)，是限制企業(yè)發(fā)展且有待改正的消極方面；機(jī)會(huì)，是隨著企業(yè)外部環(huán)境的改變而產(chǎn)生的有利于企業(yè)的時(shí)機(jī)；威脅，是隨著企業(yè)外部環(huán)境的改變而產(chǎn)生的不利于企業(yè)的