企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)控制概述

1、 難點(diǎn)：業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)方法 課時(shí)：10第一節(jié) 企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)控制概述 一、企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)控制的意義 以下兩個(gè)原因需要實(shí)施集團(tuán)財(cái)務(wù)控制： 1、控制子公司經(jīng)營(yíng)者的道德風(fēng)險(xiǎn)和逆向選擇 原因： 信息不對(duì)稱（比一般企業(yè)更嚴(yán)重） 后果：事前的信息不對(duì)稱引起逆向選擇、事后的信息不對(duì)稱引起道德風(fēng)險(xiǎn) 措施： 人：對(duì)財(cái)務(wù)人員統(tǒng)一配置和管理、權(quán)：完善子公司的決策程序、責(zé)：對(duì)子公司經(jīng)營(yíng)者進(jìn)行業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià) 2、有助于企業(yè)集團(tuán)實(shí)施戰(zhàn)略管理，完成戰(zhàn)略目標(biāo) 編制財(cái)務(wù)預(yù)算：使目標(biāo)一致 評(píng)價(jià)執(zhí)行情況：推動(dòng)、促進(jìn)子公司管理者 業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)高層：有利于團(tuán)隊(duì)建設(shè) 二、企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)控制的內(nèi)容 1、概念 企業(yè)集團(tuán)的母公司根據(jù)集團(tuán)內(nèi)部規(guī)章、預(yù)算對(duì)實(shí)際運(yùn)行結(jié)果

2、加以衡量比較，然后采取糾正措施，以取得更接近目標(biāo)的結(jié)果。 兩個(gè)方面： 母公司股東與母公司的財(cái)務(wù)控制 母公司對(duì)子公司的財(cái)務(wù)控制 2、按財(cái)務(wù)活動(dòng)分類 企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)控制包括： 投資控制 融資控制 資產(chǎn)控制 利潤(rùn)分配控制 3、按照控制循環(huán)分類 事前控制：預(yù)算編制控制、組織結(jié)構(gòu)控制、授、權(quán)控制 事中控制：內(nèi)部結(jié)算中心控制、預(yù)算執(zhí)行控制 事后控制：內(nèi)部審計(jì)控制、業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)控制 三、企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)控制的重點(diǎn) 預(yù)算控制(事前、事中、事后) 業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)控制：預(yù)算編制和業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)構(gòu)成財(cái)務(wù)管理循環(huán)。 一方面，在財(cái)務(wù)活動(dòng)、預(yù)算執(zhí)行過(guò)程中，通過(guò)業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)信息的反饋及相應(yīng)的調(diào)控，可以隨時(shí)發(fā)現(xiàn)和糾正實(shí)際業(yè)績(jī)和預(yù)算和偏差，從而實(shí)現(xiàn)對(duì)財(cái)

3、務(wù)活動(dòng)過(guò)程的控制。 另一方面，預(yù)算編制、執(zhí)行、評(píng)價(jià)作為一個(gè)完整的體系相互作用，周而復(fù)始地循環(huán)，以實(shí)現(xiàn)對(duì)整個(gè)集團(tuán)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的最終控制。計(jì)劃功能戰(zhàn)略目標(biāo)的分解和具體化，數(shù)字化；計(jì)劃功能戰(zhàn)略目標(biāo)的分解和具體化，數(shù)字化；評(píng)價(jià)業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)業(yè)績(jī)控制經(jīng)營(yíng)控制經(jīng)營(yíng)協(xié)調(diào)部門協(xié)調(diào)部門配置資源配置資源評(píng)價(jià)業(yè)績(jī)和激勵(lì)功能通過(guò)實(shí)際與預(yù)算的比較，衡評(píng)價(jià)業(yè)績(jī)和激勵(lì)功能通過(guò)實(shí)際與預(yù)算的比較，衡量業(yè)績(jī)，貫徹激勵(lì)機(jī)制；量業(yè)績(jī)，貫徹激勵(lì)機(jī)制；控制經(jīng)營(yíng)行為功能通過(guò)對(duì)收入和支出的合理性和控制經(jīng)營(yíng)行為功能通過(guò)對(duì)收入和支出的合理性和與目標(biāo)的差異分析，糾正偏差，調(diào)整方向；與目標(biāo)的差異分析，糾正偏差，調(diào)整方向；溝通與協(xié)調(diào)功能明確自身和相關(guān)部門的目標(biāo)

4、，有溝通與協(xié)調(diào)功能明確自身和相關(guān)部門的目標(biāo)，有利于增強(qiáng)部門間合作，統(tǒng)一認(rèn)識(shí)；利于增強(qiáng)部門間合作，統(tǒng)一認(rèn)識(shí)；分配資源功能合理安排資金，做到收支平衡分配資源功能合理安排資金，做到收支平衡明確目標(biāo)明確目標(biāo)第二節(jié)企業(yè)集團(tuán)的預(yù)算控制 一、全面預(yù)算概述 1、概念、內(nèi)容 預(yù)算：是在預(yù)測(cè)的基礎(chǔ)上，為了特定的目標(biāo)，以一定的形式，對(duì)企業(yè)未來(lái)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)所作的數(shù)量說(shuō)明。 特點(diǎn)： 是包括財(cái)務(wù)預(yù)算在內(nèi)的全面預(yù)算 可以用價(jià)值形式和其他數(shù)量形式反映出來(lái) 有明確的目標(biāo) 以預(yù)測(cè)為前提 完整的全面預(yù)算包括：經(jīng)營(yíng)預(yù)算、財(cái)務(wù)預(yù)算、資本預(yù)算 經(jīng)營(yíng)預(yù)算是指與企業(yè)日常業(yè)務(wù)直接相關(guān)的基本生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的預(yù)算。 通常是首先確定銷售、產(chǎn)量，再對(duì)

5、生產(chǎn)、材料、存貨、費(fèi)用方面進(jìn)行預(yù)算。 經(jīng)營(yíng)預(yù)算由銷售預(yù)算、生產(chǎn)預(yù)算、直接材料預(yù)算、直接人工預(yù)算、制造費(fèi)用預(yù)算期末產(chǎn)品成品預(yù)算、銷售與管理費(fèi)用預(yù)算。 財(cái)務(wù)預(yù)算：是指與企業(yè)現(xiàn)金收支、經(jīng)營(yíng)成果和財(cái)務(wù)狀況有關(guān)的預(yù)算。包括： 現(xiàn)金預(yù)算、預(yù)計(jì)利潤(rùn)表、預(yù)計(jì)資產(chǎn)負(fù)債表 資本支出預(yù)算：主要是長(zhǎng)期投資的預(yù)算，指企業(yè)不經(jīng)常發(fā)生的、一次性業(yè)務(wù)的預(yù)算 企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)銷售預(yù)算長(zhǎng)期銷售預(yù)算生產(chǎn)預(yù)算銷售及管理費(fèi)用預(yù)算制造費(fèi)用預(yù)算直接人工預(yù)算直接材料預(yù)算期末存貨預(yù)算產(chǎn)品成本預(yù)算現(xiàn)金預(yù)算資本支出預(yù)算預(yù)計(jì)利潤(rùn)表預(yù)計(jì)現(xiàn)金流量表預(yù)計(jì)資產(chǎn)負(fù)債表財(cái)務(wù)預(yù)算的編制方法財(cái)務(wù)預(yù)算的編制方法按與業(yè)務(wù)量的關(guān)系分按與基期的關(guān)系分按設(shè)計(jì)的時(shí)間分固定預(yù)算彈性

6、預(yù)算增量預(yù)算零基預(yù)算定期預(yù)算滾動(dòng)預(yù)算2、企業(yè)集團(tuán)全面預(yù)算管理程序 （1）預(yù)算的編制 自上而下、自下而上或上下結(jié)合的主動(dòng)參與式編制方法 高層提出企業(yè)總目標(biāo)、各級(jí)責(zé)任部門制定本單位預(yù)算方案、分部門制定本部門的預(yù)算方案、預(yù)算委員會(huì)審查、平衡，擬定整個(gè)組織的方案 多次反饋，形成最終，并經(jīng)企業(yè)最高決策層審批，形成正式預(yù)算 （2）預(yù)算的執(zhí)行與控制 以預(yù)算為標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行嚴(yán)格的控制 預(yù)算完成后，預(yù)算的差異的分析： 找出差異 分析原因 提出處理措施 （3）預(yù)算的考評(píng)與激勵(lì) 在管理活動(dòng)中，如果沒(méi)有監(jiān)督與考核，再美麗的天使都會(huì)變成可怕的魔鬼 考評(píng)與獎(jiǎng)懲是預(yù)算管理工作生命線 二、企業(yè)集團(tuán)全面預(yù)算管理模式 1、以利潤(rùn)為核心

7、的全面預(yù)算管理模式 適用于企業(yè)集團(tuán)的利潤(rùn)中心管理 預(yù)算管理體系構(gòu)成：預(yù)算編制的起點(diǎn)和考核的主導(dǎo)指標(biāo)都是利潤(rùn) 編制利潤(rùn)預(yù)算的關(guān)鍵點(diǎn)及難點(diǎn)：利潤(rùn)的確定 原則：戰(zhàn)略性、可行性、科學(xué)性、統(tǒng)一性 2、編制預(yù)算的程序 第一步：母公司確定子公司的利潤(rùn)預(yù)算數(shù)并下達(dá)給子公司 利潤(rùn)預(yù)算數(shù)=對(duì)子公司投入資本總額投資者要求的必要報(bào)酬率 利潤(rùn)預(yù)算數(shù)=子公司上年利潤(rùn)實(shí)際數(shù)(1+利潤(rùn)調(diào)整系數(shù)) 第二步：子公司與母公司就母公司擬定的利潤(rùn)目標(biāo)進(jìn)行協(xié)商 第三步：子公司根據(jù)母公司正式下達(dá)各子公司的年度利潤(rùn)指標(biāo)編制預(yù)算 第三步：母公司匯兌各子公司的預(yù)算編制集團(tuán)公司預(yù)算 優(yōu)點(diǎn)： 間接管理 積極性 綜合盈利能力 缺點(diǎn)： 引發(fā)短期行為 引

8、發(fā)冒險(xiǎn)行為 引發(fā)虛假行為 2、以成本為核心的全面預(yù)算模式 適用于企業(yè)集團(tuán)成本中心的管理 預(yù)算編制以成本預(yù)算為起點(diǎn)，預(yù)算控制以成本控制為主軸，預(yù)算考評(píng)以成本為主要考評(píng)指標(biāo) 一般程序： 設(shè)定目標(biāo)成本 修正方式：在過(guò)去成本管理水平上，結(jié)合成本挖掘潛力及相關(guān)環(huán)境變化給予修正。 倒擠方式：目標(biāo)成本=預(yù)期售價(jià)-預(yù)期利潤(rùn) 分解落實(shí)目標(biāo)成本 原則： 因地制宜 徹底分解 一致原則 分解方法： 按成本控制對(duì)象分，即物的要素分： 產(chǎn)品結(jié)構(gòu)、產(chǎn)品功能、產(chǎn)品加工過(guò)程、產(chǎn)品的變動(dòng)成本和固定成本、產(chǎn)品成本項(xiàng)目 按成本控制主體，人的要素分： 如子公司、車間、班組、個(gè)人 按成本控制時(shí)間序列分： 年、季、月、周、日 實(shí)現(xiàn)目標(biāo)成本

9、 第一、建立責(zé)任會(huì)計(jì)制度 第二、建立信息反饋系統(tǒng) 第三、健全崗位責(zé)任制度 第四、建立與目標(biāo)成本實(shí)現(xiàn)業(yè)績(jī)掛鉤的獎(jiǎng)懲制度 第五、嚴(yán)格企業(yè)內(nèi)部控制制度 優(yōu)點(diǎn)： 有利于先進(jìn)的成本管理辦法引 有利于企業(yè)集團(tuán)低成本擴(kuò)張戰(zhàn)略 缺點(diǎn)： 可能導(dǎo)致企業(yè)集團(tuán)只顧降低成本，忽略新產(chǎn)品開發(fā) 可能導(dǎo)致企業(yè)集團(tuán)只顧降低成本，忽略產(chǎn)品質(zhì)量 從預(yù)算考評(píng)的目標(biāo)導(dǎo)向來(lái)看，有兩種常見的表現(xiàn)形式： 一種是強(qiáng)調(diào)業(yè)績(jī)?cè)礁咴胶玫摹皹I(yè)績(jī)導(dǎo)向型” 另一種是強(qiáng)調(diào)預(yù)算與實(shí)際誤差越小越好的“真實(shí)導(dǎo)向型” 業(yè)績(jī)導(dǎo)向型：促使執(zhí)行者追求更高的業(yè)績(jī)目標(biāo)，但卻可能加劇討價(jià)還價(jià)和預(yù)算松弛。 真實(shí)導(dǎo)向型：增強(qiáng)預(yù)算的準(zhǔn)確性，使預(yù)算更好的發(fā)揮規(guī)劃和現(xiàn)實(shí)指導(dǎo)功能，但卻可

10、能妨礙執(zhí)行者努力追求更高的業(yè)績(jī)。 兩種預(yù)算考評(píng)，類似“魚” 與“熊掌” ，是兩難問(wèn)題。第三節(jié)第三節(jié) 業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià) 一、企業(yè)業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)概述一、企業(yè)業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)概述 1 1、企業(yè)業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)研究回顧、企業(yè)業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)研究回顧 企業(yè)業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)是評(píng)價(jià)理論方法在經(jīng)濟(jì)領(lǐng)域的具體運(yùn)用，它是在會(huì)計(jì)和財(cái)務(wù)管理學(xué)的基礎(chǔ)上 ，運(yùn)用計(jì)量經(jīng)濟(jì)學(xué)原理和現(xiàn)代分析技術(shù)而建立起來(lái)的剖析企業(yè)經(jīng)營(yíng)過(guò)程，真實(shí)反映企業(yè)現(xiàn)實(shí)狀況，預(yù)測(cè)未來(lái)發(fā)展前景的一門科學(xué)。 業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)的理論吸收了管理學(xué)中很多其他理論的思想，主要有委托-代理理論、激勵(lì)理論、控制理論和戰(zhàn)略管理等企業(yè)管理理論，這些理論研究的結(jié)論成為業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)理論的基礎(chǔ)，也對(duì)業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)方法的設(shè)計(jì)提出了指導(dǎo)性的

11、要求。（1）委托）委托代理理論代理理論 組織內(nèi)部業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)系統(tǒng)被看作委托代理關(guān)系中降低代理成本的有效工具。 (1)科學(xué)嚴(yán)密的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)系統(tǒng)可以及時(shí)反饋代理人的工作狀況，降低信息不對(duì)稱的程度，從而阻止代理人的道德危機(jī)和逆向選擇行為; (2)通過(guò)業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)系統(tǒng)，可以傳遞組織戰(zhàn)略目標(biāo)與具體任務(wù)，引導(dǎo)代理人的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)行為與委托人的目標(biāo)協(xié)調(diào)一致，從而降低代理成本，提高管理效率; (3)以此為基礎(chǔ)建立激勵(lì)機(jī)制，按照利益共享、風(fēng)險(xiǎn)共擔(dān)的原則鼓勵(lì)管理者既為自己，也為組織謀取最大利益。（2）激勵(lì)理論）激勵(lì)理論 激勵(lì)理論是業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)理論的重要依據(jù)，它說(shuō)明了為什么業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)能夠促進(jìn)組織業(yè)績(jī)的提高，以及什么樣的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)機(jī)制才能

12、夠促進(jìn)業(yè)績(jī)的提高。 激勵(lì)理論包括：馬斯洛的需求層次理論、赫茨伯格的雙因素理論，和麥克利蘭的成就需要理論，弗洛姆的期望理論、洛克和休斯的“目標(biāo)設(shè)置理論”、波特和勞勒的綜合激勵(lì)模式、亞當(dāng)斯的公平理論、斯金納的強(qiáng)化理論等等。 。 這些關(guān)于需要和目標(biāo)的研究，都成為設(shè)計(jì)業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)體系必須考慮的因素，特別是激勵(lì)的過(guò)程理論中提出的若干要求，對(duì)于設(shè)計(jì)有效的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)體系具有指導(dǎo)意義。（3）控制理論）控制理論 在實(shí)際的控制工作中,業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)為實(shí)現(xiàn)有效控制提供條件。（4）企業(yè)管理理論）企業(yè)管理理論 組織內(nèi)部業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)的發(fā)展深受組織管理思想的影響，并隨著經(jīng)濟(jì)和管理的發(fā)展逐步發(fā)展和完善。 早在20世紀(jì)初，泰羅的科學(xué)管理原理影

13、響了整個(gè)企業(yè)管理界。他強(qiáng)調(diào)通過(guò)為工藝流程的計(jì)劃提供標(biāo)準(zhǔn)的信息，使原材料和時(shí)間的浪費(fèi)限制在一個(gè)最低的程度。 企業(yè)管理中出現(xiàn)了利用原材料和人工標(biāo)準(zhǔn)方面信息控制實(shí)際成本的一種方法，即利用實(shí)際成本和標(biāo)準(zhǔn)成本之間差異控制企業(yè)的經(jīng)營(yíng)。這種管理思想影響了隨后幾十年的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)系統(tǒng)。在此基礎(chǔ)上，標(biāo)準(zhǔn)成本、預(yù)算控制和差異分析等方法被廣泛使用。 隨著企業(yè)規(guī)模的擴(kuò)大和資本市場(chǎng)的發(fā)展，投資者對(duì)于企業(yè)投資回報(bào)能力的要求受到了越來(lái)越多的重視。為此，大多數(shù)企業(yè)采用銷售利潤(rùn)率作為業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)指標(biāo)，而后逐漸發(fā)展成為投資報(bào)酬率（ROI）和剩余收益等評(píng)價(jià)指標(biāo)。隨后逐步形成了預(yù)算與實(shí)際利潤(rùn)比較、投資報(bào)酬率、現(xiàn)金流量等財(cái)務(wù)指標(biāo)為主的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)

14、方法體系。 20世紀(jì)中后期，出現(xiàn)了許多新的管理理念：競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略、核心競(jìng)爭(zhēng)力、扁平化組織、虛擬公司、集成制造、價(jià)值鏈分析、適時(shí)制、質(zhì)量成本分析、作業(yè)管理等等。這些管理思想對(duì)業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)都產(chǎn)生了影響。 作為傳統(tǒng)的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)核心的會(huì)計(jì)指標(biāo)，在組織控制實(shí)踐的變化中受到人們的懷疑。實(shí)踐中，制造過(guò)程的控制似乎越來(lái)越少依靠預(yù)算為基礎(chǔ)的業(yè)績(jī)指標(biāo); 隨著戰(zhàn)略管理對(duì)客戶、競(jìng)爭(zhēng)和其他外部因素的強(qiáng)調(diào)，面向內(nèi)部的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)體系也受到了沖擊。許多公司已經(jīng)注意到非財(cái)務(wù)指標(biāo)對(duì)評(píng)價(jià)業(yè)績(jī)的作用，生產(chǎn)率、市場(chǎng)占有率、客戶滿意度、企業(yè)學(xué)習(xí)和成長(zhǎng)能力、與政府的關(guān)系等非財(cái)務(wù)指標(biāo)開始受到重視。2、企業(yè)業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)要素、企業(yè)業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)要素 （1）評(píng)價(jià)主體

15、是指誰(shuí)需要對(duì)客體進(jìn)行評(píng)價(jià)。資產(chǎn)所有者、相關(guān)利益主體、政府部門。 （2）評(píng)價(jià)客體 是指對(duì)什么進(jìn)行評(píng)價(jià)。比如：子公司、車間、經(jīng)營(yíng)者等。 （3）評(píng)價(jià)目標(biāo) 是根據(jù)主體的需要確定的，它是系統(tǒng)設(shè)計(jì)的指南的目的，整個(gè)系統(tǒng)的設(shè)計(jì)的運(yùn)行都要圍繞目標(biāo)來(lái)進(jìn)行。主要目標(biāo)包括：提供有關(guān)企業(yè)經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)的信息，監(jiān)督管理企業(yè)，考核管理者，指導(dǎo)經(jīng)營(yíng)決策等。 （4）評(píng)價(jià)原則 評(píng)價(jià)原則是設(shè)計(jì)系統(tǒng)時(shí)必須遵守的規(guī)則。主要包括：客觀公正原則、全面完整原則、科學(xué)合理原則、簡(jiǎn)便實(shí)用原則等。 （5）評(píng)價(jià)指標(biāo) 業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)指標(biāo)是對(duì)公司在某一方面的表現(xiàn)的一種說(shuō)明，通常把它分為兩類：一類是財(cái)務(wù)指標(biāo)，一類是非財(cái)務(wù)指標(biāo)。 財(cái)務(wù)指標(biāo)在整個(gè)業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)體系中占有十分

16、重要的位置。 常用的財(cái)務(wù)指標(biāo)主要有：利潤(rùn)指標(biāo)、投資報(bào)酬率、銷售收入、現(xiàn)金流量；以及各種財(cái)務(wù)比率，如反映公司流動(dòng)狀況和償債能力的流動(dòng)比率、速動(dòng)比率、現(xiàn)金比率，反映公司經(jīng)營(yíng)能力的固定資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率、應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)率、存貨周轉(zhuǎn)率，反映獲利能力的銷售利潤(rùn)率、資本報(bào)酬率、毛利率，反映公司資本結(jié)構(gòu)的負(fù)債權(quán)益比率等。 財(cái)務(wù)指標(biāo)來(lái)衡量業(yè)績(jī)的不足： 單純的財(cái)務(wù)指標(biāo)不能反映一些十分重要但無(wú)法用會(huì)計(jì)數(shù)字表示的企業(yè)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)情況，例如產(chǎn)品質(zhì)量水平； 財(cái)務(wù)指標(biāo)不能夠準(zhǔn)確反映各部門或分公司間的相互關(guān)系； 用財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)數(shù)據(jù)作為計(jì)量基礎(chǔ)的指標(biāo)往往不符合公司內(nèi)部管理的需要； 財(cái)務(wù)指標(biāo)一般只是體現(xiàn)出管理人員的經(jīng)營(yíng)成果，無(wú)法反映出其努力程度

17、，過(guò)度注重財(cái)務(wù)指標(biāo)，容易導(dǎo)致管理人員的機(jī)會(huì)主義和短期行為。因此，近年來(lái)人們開始關(guān)注非財(cái)務(wù)指標(biāo)在公司業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)系統(tǒng)中的應(yīng)用。 在實(shí)踐中，公司所采用的非財(cái)務(wù)指標(biāo)種類繁多，如缺勤率、生產(chǎn)率、市場(chǎng)地位、質(zhì)量水平、客戶滿意率等等。 （6）評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn) 是對(duì)評(píng)價(jià)客體進(jìn)行分析分析評(píng)價(jià)的標(biāo)準(zhǔn)。 企業(yè)業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)包括: 企業(yè)管理結(jié)果評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn) 企業(yè)管理過(guò)程評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)這兩大類。 （7）評(píng)價(jià)方法 是業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)的具體手段。 財(cái)務(wù)業(yè)績(jī)與非財(cái)務(wù)業(yè)績(jī)都是企業(yè)總體業(yè)績(jī)的不可缺的組成部分。 財(cái)務(wù)業(yè)績(jī)是通過(guò)會(huì)計(jì)信息系統(tǒng)表現(xiàn)的表象、結(jié)果和有形資產(chǎn)的積累。 非財(cái)務(wù)業(yè)績(jī)則是通過(guò)經(jīng)營(yíng)管理系統(tǒng)獲得的內(nèi)因，即過(guò)程（業(yè)務(wù)流程）和無(wú)形資產(chǎn)的積累，對(duì)企業(yè)整體

18、長(zhǎng)遠(yuǎn)的盛衰成敗關(guān)系極大，可以說(shuō)非財(cái)務(wù)業(yè)績(jī)是最本質(zhì)的東西。 國(guó)際通行的做法是以財(cái)務(wù)評(píng)價(jià)為主，以非財(cái)務(wù)評(píng)價(jià)為輔。 （8）評(píng)價(jià)報(bào)告 業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)的根本目的是通過(guò)業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)來(lái)改進(jìn)管理，這體現(xiàn)在業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)的結(jié)果上。開展業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)后要出具評(píng)價(jià)報(bào)告。 評(píng)價(jià)報(bào)告應(yīng)包括評(píng)價(jià)的時(shí)間、范圍、內(nèi)容、結(jié)論、意見和建議等方面。評(píng)價(jià)報(bào)告是業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)結(jié)果的載體，是業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)中所有重要要素的綜合反映，它最終證明著評(píng)價(jià)客體的業(yè)績(jī)。 3、業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)的作用、業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)的作用 在戰(zhàn)略規(guī)劃中量化企業(yè)目標(biāo) 在戰(zhàn)略實(shí)施中把握企業(yè)戰(zhàn)略 構(gòu)建于戰(zhàn)略相適應(yīng)的激勵(lì)機(jī)制 在激勵(lì)機(jī)制中，必須考慮如下問(wèn)題： 用哪些業(yè)績(jī)指標(biāo)衡量經(jīng)營(yíng)者的工作 經(jīng)營(yíng)者的行為如何影響這些業(yè)績(jī)指標(biāo)

19、 業(yè)績(jī)指標(biāo)如何轉(zhuǎn)化為個(gè)人報(bào)酬 負(fù)面作用: 業(yè)績(jī)考評(píng)會(huì)加強(qiáng)工作緊張程度，給員工壓力； 會(huì)導(dǎo)致上下級(jí)關(guān)系惡化； 同事關(guān)系惡化； 大量財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)操縱：產(chǎn)生預(yù)算余寬；操縱預(yù)算執(zhí)行結(jié)果；阻礙業(yè)績(jī)持續(xù)改進(jìn)。二、責(zé)任中心及其評(píng)價(jià)方法二、責(zé)任中心及其評(píng)價(jià)方法 （一）責(zé)任中心（一）責(zé)任中心 1 1、責(zé)任中心的概念、責(zé)任中心的概念 指按企業(yè)管理體制和實(shí)行經(jīng)濟(jì)責(zé)任制的要求，在企業(yè)內(nèi)部有明確責(zé)任范圍、有相應(yīng)的權(quán)力并能自己進(jìn)行控制的單位。它由一個(gè)主管人員負(fù)責(zé)，承擔(dān)規(guī)定的責(zé)任和擁有相應(yīng)的權(quán)力。 劃分責(zé)任中心的原則是： (1)在企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中，具有相對(duì)獨(dú)立的地位，能獨(dú)立承擔(dān)一定的經(jīng)濟(jì)責(zé)任。 (2)擁有一定的管理和控制責(zé)

20、任范圍內(nèi)有關(guān)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的權(quán)力。 (3)能制訂明確的目標(biāo)，并具有達(dá)到目標(biāo)的能力。 (4)在經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中，能獨(dú)立地執(zhí)行和完成目標(biāo)規(guī)定的任務(wù)。2、責(zé)任中心的類型、責(zé)任中心的類型 責(zé)任中心根據(jù)不同的責(zé)任范圍，一般可分為“成本中心”（又稱“費(fèi)用中心”）、“利潤(rùn)中心”和“投資中心”。 （1）成本費(fèi)用中心 即該責(zé)任中心僅能夠控制其所發(fā)生的成本或費(fèi)用。 成本中心與費(fèi)用中心的區(qū)別在于，成本中心的活動(dòng)可以形成一定的物質(zhì)成果；而費(fèi)用中心主要是那些為企業(yè)提供特定的專業(yè)性服務(wù)的部門，一般不會(huì)形成可以貨幣計(jì)量的物質(zhì)成果，公司的人事部門、會(huì)計(jì)部門等都是較典型的費(fèi)用中心。 成本中心可分為標(biāo)準(zhǔn)成本中心和費(fèi)用中心。 標(biāo)準(zhǔn)成本中心，必

21、須是所生產(chǎn)的產(chǎn)品穩(wěn)定而明確，并且已經(jīng)知道單位產(chǎn)品所需要的投入量的責(zé)任中心。標(biāo)準(zhǔn)成本中心的考核指標(biāo)，是既定產(chǎn)品質(zhì)量和數(shù)量條件下的標(biāo)準(zhǔn)成本。 費(fèi)用中心，適用于那些產(chǎn)出物不能用財(cái)務(wù)指標(biāo)來(lái)衡量，或者投入和產(chǎn)出之間沒(méi)有密切關(guān)系的單位。通常，使用費(fèi)用預(yù)算來(lái)評(píng)價(jià)費(fèi)用中心的成本控制業(yè)績(jī)。 另一種分類是基本成本中心和復(fù)合成本中心。 前者沒(méi)有下屬成本中心，如一個(gè)工段是一個(gè)成本中心，后者有若干個(gè)下屬成本中心?；境杀局行膶?duì)其可控成本向上一級(jí)責(zé)任中心負(fù)責(zé)。 對(duì)成本中心考核的主要內(nèi)容是：責(zé)任成本。責(zé)任成本與產(chǎn)品成本不同。 歸集對(duì)象：責(zé)任成本的歸集對(duì)象是責(zé)任中心，而產(chǎn)品成本歸集的對(duì)象是產(chǎn)品； 歸集原則：責(zé)任成本按誰(shuí)負(fù)責(zé)誰(shuí)

22、承擔(dān)的原則進(jìn)行歸集，產(chǎn)品成本按誰(shuí)受益誰(shuí)承擔(dān)的原則進(jìn)行歸集； 計(jì)算原則：責(zé)任成本的歸集以可控性為原則，產(chǎn)品成本的歸集以合理合法為原則； 核算目的：責(zé)任成本核算的目的是為控制和降低各耗費(fèi)水平，產(chǎn)品成本核算的目的是為了控制和降低各產(chǎn)品的生產(chǎn)耗費(fèi)水平。 成本中心是能對(duì)其可控成本產(chǎn)生影響，對(duì)不可控成本的發(fā)生無(wú)能為力。因此，基本成本中心的責(zé)任成本就是其可控成本。復(fù)合成本中心的責(zé)任成本是其可控成本與其下屬成本中心的責(zé)任成本。（2）利潤(rùn)中心 每一個(gè)利潤(rùn)中心同時(shí)也是成本中心，不同點(diǎn)在于利潤(rùn)中心除了要發(fā)生成本、費(fèi)用支出外，還會(huì)形成獨(dú)立的收入，它不但能夠控制所發(fā)生的成本，而且能夠控制所產(chǎn)生的收入。 通常用來(lái)考核利潤(rùn)

23、中心經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)的指標(biāo)是經(jīng)營(yíng)利潤(rùn)，也就是說(shuō)考核利潤(rùn)中心產(chǎn)出所形成的貨幣收入的同時(shí)，還要考核與形成這些收入相配比的成本、費(fèi)用支出。利潤(rùn)中心適用于那些具有獨(dú)立收入來(lái)源、生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)自主權(quán)較大的單位。 利潤(rùn)中心可以是自然的，也可以是人為假設(shè)的。自然的利潤(rùn)中心一般是企業(yè)內(nèi)部獨(dú)立單位，如分公司、分廠等。它可以直接與外部市場(chǎng)發(fā)生業(yè)務(wù)上的聯(lián)系，銷售其最終產(chǎn)品和半成品或提供勞務(wù)，既有收入，又有成本，可以計(jì)算利潤(rùn)，將其完成的利潤(rùn)和責(zé)任預(yù)算中的預(yù)計(jì)利潤(rùn)對(duì)比，評(píng)價(jià)和考核其工作業(yè)績(jī)。 人為的利潤(rùn)中心一般不與外部市場(chǎng)發(fā)生業(yè)務(wù)上聯(lián)系，只對(duì)企業(yè)其他單位提供半成品和勞務(wù)，如各生產(chǎn)車間、運(yùn)輸隊(duì)等。 這些單位本來(lái)應(yīng)是成本中心，為了發(fā)揮利

24、潤(rùn)中心的激勵(lì)機(jī)制，人為地按規(guī)定的內(nèi)部結(jié)算價(jià)格，與發(fā)生業(yè)務(wù)關(guān)系的內(nèi)部單位進(jìn)行半成品和勞務(wù)的結(jié)算，并以結(jié)算收入減去成本算得利潤(rùn)，與責(zé)任預(yù)算中確定的預(yù)計(jì)利潤(rùn)進(jìn)行對(duì)比，進(jìn)而對(duì)差異形成的原因和責(zé)任進(jìn)行剖析，據(jù)以對(duì)其工作業(yè)績(jī)進(jìn)行考核和評(píng)價(jià)。 要使利潤(rùn)中心發(fā)揮應(yīng)有的作用，利潤(rùn)中心一般應(yīng)具有如下三個(gè)條件： 第一，利潤(rùn)中心主管人員的決策，能夠影響該中心的利潤(rùn)； 第二，利潤(rùn)中心的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)不取決于其他單位，它有相對(duì)的獨(dú)立性； 第三，利潤(rùn)中心利潤(rùn)的增加，能提高企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益。 （3）投資中心 投資中心是三種責(zé)任中心中自主權(quán)最大的一種。它不但可以控制成本與收益，而且可以控制資金。 這類責(zé)任中心的負(fù)責(zé)人不但要負(fù)責(zé)達(dá)成

25、其生產(chǎn)與銷售的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，而且要保證為了達(dá)成目標(biāo)所需的設(shè)備、營(yíng)運(yùn)資金。他們可以相對(duì)獨(dú)立地決定所掌握的資金的投向，并有權(quán)作出資本投資決策。因此，要評(píng)價(jià)投資中心經(jīng)營(yíng)的好壞，不但要看獲得的利潤(rùn)，還要看為了獲取利潤(rùn)而占用的資源。 對(duì)于投資中心的考核，應(yīng)包括以下兩個(gè)方面： 一方面是通過(guò)資本收益率等指標(biāo)，考核投資中心的經(jīng)營(yíng)成果； 另一方面是用凈現(xiàn)值和內(nèi)部收益率等指標(biāo)，考核投資中心新增投資的投資經(jīng)濟(jì)效益。（二）責(zé)任中心業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)指標(biāo)的設(shè)計(jì)原則（二）責(zé)任中心業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)指標(biāo)的設(shè)計(jì)原則 1、完整性 采用的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)指標(biāo)要能反映接受評(píng)價(jià)單位的全部情況。 2、客觀性 3、可控性 4、可比較性 5、目標(biāo)一致性 6、符合長(zhǎng)期利益

26、（三）責(zé)任中心的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)（三）責(zé)任中心的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià) 1 1、成本中心業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)、成本中心業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià) （1）標(biāo)準(zhǔn)成本中心的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià) 標(biāo)準(zhǔn)成本中心的考核指標(biāo)是既定產(chǎn)品質(zhì)量和數(shù)量條件下的標(biāo)準(zhǔn)成本。 是否達(dá)到規(guī)定的產(chǎn)品質(zhì)量； 是否按計(jì)劃時(shí)間生產(chǎn)； 是否完成計(jì)劃產(chǎn)量； 是否實(shí)現(xiàn)標(biāo)準(zhǔn)成本。（2）費(fèi)用中心業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià) 費(fèi)用中心的業(yè)績(jī)涉及到預(yù)算、工作質(zhì)量、服務(wù)水平。 關(guān)鍵看是否超過(guò)預(yù)算。由于費(fèi)用中心的工作質(zhì)量和服務(wù)水平難以準(zhǔn)確估計(jì)，因而需要采用一定的方法。比如：歷史比較；外部標(biāo)準(zhǔn)；標(biāo)桿瞄準(zhǔn)。 標(biāo)桿瞄準(zhǔn)是持續(xù)不斷地進(jìn)行比較分析、制定趕超計(jì)劃并實(shí)施執(zhí)行的過(guò)程。 具體包括： 不管行業(yè)與國(guó)別的差異，將組織以及組織的各個(gè)部門與最

27、佳的組織進(jìn)行對(duì)比。 將組織的業(yè)務(wù)流程與任意行業(yè)或所有行業(yè)或所有行業(yè)類似的、優(yōu)秀的流程進(jìn)行比較，尋找最優(yōu)、最有價(jià)值的流程。 將組織的生產(chǎn)流程與任意行業(yè)或所有行業(yè)類似的、優(yōu)秀的流程進(jìn)行比較，尋找最優(yōu)、最有價(jià)值的流程。 將組織的產(chǎn)品、服務(wù)與最強(qiáng)的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的產(chǎn)品與流程進(jìn)行比較。 根據(jù)具體應(yīng)用情況對(duì)不同型號(hào)的機(jī)器設(shè)備進(jìn)行比較，選擇最經(jīng)濟(jì)、最有價(jià)值的設(shè)備。 實(shí)施和執(zhí)行業(yè)已確定的最佳經(jīng)營(yíng)管理實(shí)踐。 對(duì)確定的最佳的管理與運(yùn)作實(shí)踐的發(fā)展趨勢(shì)進(jìn)行預(yù)測(cè)，并對(duì)這一趨勢(shì)做出積極應(yīng)對(duì)。 通過(guò)標(biāo)桿瞄準(zhǔn)滿足并超越顧客客戶的預(yù)期。 通過(guò)實(shí)施標(biāo)桿瞄準(zhǔn)活動(dòng)所帶來(lái)的組織有效性、經(jīng)營(yíng)效率的提高以及組織適應(yīng)性的增強(qiáng)等方面的改進(jìn)，都充分顯

28、示了標(biāo)桿瞄準(zhǔn)為組織所增加的附加價(jià)值。 2 2、利潤(rùn)中心的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)、利潤(rùn)中心的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià) 對(duì)利潤(rùn)中心進(jìn)行考核的主要指標(biāo)是利潤(rùn)。但要輔助一些非貨幣的衡量方法。 計(jì)算一個(gè)利潤(rùn)中心的利潤(rùn)時(shí)，需要解決兩個(gè)問(wèn)題： 一是選擇一個(gè)利潤(rùn)指標(biāo)，包括如何分配成本到該中心去； 二是利潤(rùn)中心之間產(chǎn)品轉(zhuǎn)移的價(jià)格 （1）利潤(rùn)指標(biāo)問(wèn)題 在評(píng)價(jià)利潤(rùn)中心業(yè)績(jī)時(shí)，對(duì)部門來(lái)說(shuō),可選擇邊際貢獻(xiàn)、可控邊際貢獻(xiàn)、部門邊際貢獻(xiàn)和稅前部門利潤(rùn)四種選擇。 邊際貢獻(xiàn)= 銷售收入 - 變動(dòng)成本總額可控邊際貢獻(xiàn)= 邊際貢獻(xiàn) - 可控固定成本部門邊際貢獻(xiàn)= 可控邊際貢獻(xiàn)一不可控固定成本稅前部門利潤(rùn)部門邊際貢獻(xiàn)一公司管理費(fèi)用例：收入150000減：變動(dòng)成本

29、-100000（1）貢獻(xiàn)毛益 50000減：可控固定成本 -8000（2）可控貢獻(xiàn)毛益 42000減：不可控固定成本 -12000（3）部門貢獻(xiàn)毛益 30000減：公司管理費(fèi)用 -10000（4）稅前部門利潤(rùn) 20000在進(jìn)行評(píng)價(jià)時(shí)，一定要注意成本是否是利潤(rùn)中心可控的。 其中以邊際貢獻(xiàn)作為業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)依據(jù)不夠全面，因?yàn)椴块T經(jīng)理至少可以控制某些可控固定成本。并且,固定成本和變動(dòng)成本的劃分有一定的選擇余地。以邊際貢獻(xiàn)作為評(píng)價(jià)依據(jù)，部門經(jīng)理可以通過(guò)多開支固定成本而減少變動(dòng)成本支出，這樣雖然不能降低總成本，但能增加邊際貢獻(xiàn)。 部門邊際貢獻(xiàn)更適合于評(píng)價(jià)該部門對(duì)企業(yè)利潤(rùn)和管理費(fèi)用的貢獻(xiàn)，而不適合于部門經(jīng)理的評(píng)

30、價(jià)，因?yàn)橛行┕潭ǔ杀究赡苁且郧敖?jīng)理的決策。 以稅前部門利潤(rùn)作為業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)依據(jù)通常是不合適的，因?yàn)楣究偛康墓芾碣M(fèi)用是部門經(jīng)理無(wú)法控制的成本。 以可控邊際貢獻(xiàn)作為業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)依據(jù)是最好的選擇，它反映了部門經(jīng)理在其權(quán)限和控制范圍內(nèi)有效使用資源的能力。3、投資中心的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)、投資中心的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià) 投資中心是指某些分散經(jīng)營(yíng)的單位或部門其經(jīng)理所擁有的自主權(quán)不僅包括制訂價(jià)格，確定產(chǎn)品和生產(chǎn)方法等短期經(jīng)營(yíng)決策權(quán)，而且還包括投資規(guī)模和投資類型等投資決策權(quán)。 投資中心的經(jīng)理不僅能控制成本和收入，而且能控制占用的資產(chǎn)。因此，不僅要衡量其利潤(rùn)，而且要衡量其資產(chǎn)，并把利潤(rùn)與其所占用的資產(chǎn)聯(lián)系起來(lái)。 評(píng)價(jià)投資中心業(yè)績(jī)的指標(biāo)，通

31、常有以下四種選擇： （1）投資報(bào)酬率。 投資報(bào)酬率是部門的稅前凈利潤(rùn)除以該部門所擁有的資產(chǎn)額。其計(jì)算公式為： 投資報(bào)酬率=稅前凈利潤(rùn)該部門擁有的資金額 投資報(bào)酬率是根據(jù)現(xiàn)有的會(huì)計(jì)資料計(jì)算的。比較客觀，可用于部門之間以及不同行業(yè)之間的比較。用該指標(biāo)可以促使部門努力提高投資報(bào)酬率。 該指標(biāo)的不足之處是，部門經(jīng)理會(huì)放棄高于資金成本而低于目前部門投資報(bào)酬率的機(jī)會(huì)，或者減少現(xiàn)有的投資報(bào)酬率較低但高于資金成本的某些資產(chǎn)，使部門的業(yè)績(jī)獲得較好評(píng)價(jià)，但卻傷害了企業(yè)整體的利益。 例：某部門資產(chǎn)額20000元，稅前利潤(rùn)4000元。 投資報(bào)酬率=4000/20000=20% 若資本成本率15%，部門經(jīng)理面臨一個(gè)投資

32、報(bào)酬率17%的投資機(jī)會(huì)，投資額10000元，每年凈利1700元，但這一投資會(huì)使投資報(bào)酬率下降。 投資報(bào)酬率=（4000+1700）/（20000+10000）=19% 同樣的道理：某該部門的稅前利潤(rùn)4500元, 資產(chǎn)中有一項(xiàng)價(jià)值5000元，該資產(chǎn)每年可獲利850元，投資報(bào)酬 17%，超過(guò)資本成本率15%，部門經(jīng)理卻愿意放棄這項(xiàng)資產(chǎn)。以提高部門的投資報(bào)酬率。 投資報(bào)酬率=（4500-850）/（20000-5000）=21% 當(dāng)使用投資報(bào)酬和為業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)時(shí)，部門經(jīng)理可以通過(guò)加大公式分子或減少公式分母來(lái)提高這個(gè)比率，而減少分子更容易實(shí)現(xiàn)。這樣做會(huì)失去不是最有利但可以擴(kuò)大企業(yè)利潤(rùn)總凈額的項(xiàng)目。從引

33、導(dǎo)部門經(jīng)理采取與企業(yè)總體利益一致的決策來(lái)看，投資報(bào)酬率并不是一個(gè)很好的指標(biāo)。（2）剩余收益 剩余收益是采用絕對(duì)數(shù)指標(biāo)來(lái)實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)與投資之間的聯(lián)系。其計(jì)算公式為： 剩余收益= 部門利潤(rùn) - 部門資產(chǎn)應(yīng)計(jì)報(bào)酬 部門利潤(rùn) - 部門資產(chǎn) 資金成本率 前例： 目前部門剩余收益=4000-2000015%=1000 采用增資后的剩余收益=（4000+1700）-（20000+10000）15%=1200 采用減資后的剩余收益=（4000-850）-（20000-5000）15%=900 剩余收益指標(biāo)的主要優(yōu)點(diǎn)是可以使業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)與企業(yè)目標(biāo)協(xié)調(diào)一致，克服了由于使用比率來(lái)衡量部門業(yè)績(jī)帶來(lái)的次優(yōu)化問(wèn)題。而且還有一個(gè)好

34、處是允許使用不同的風(fēng)險(xiǎn)調(diào)整資金成本。不足之處是，該指標(biāo)是絕對(duì)數(shù)指標(biāo)，不便于不同部門之間的比較。（3）現(xiàn)金回收率 以現(xiàn)金流量為基礎(chǔ)的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)指標(biāo)是現(xiàn)金回收率。 現(xiàn)金回收率營(yíng)業(yè)現(xiàn)金總量總資產(chǎn) 這個(gè)指標(biāo)可以檢驗(yàn)投資評(píng)估指標(biāo)的實(shí)際執(zhí)行結(jié)果，減少為爭(zhēng)取投資而夸大項(xiàng)目獲利水平的現(xiàn)象。 由于現(xiàn)金回收率是一個(gè)比率指標(biāo)，也會(huì)引起部門經(jīng)理投資決策的次優(yōu)化，其情況與投資報(bào)酬率指標(biāo)類似。為了克服這個(gè)缺點(diǎn)，可以使用剩余現(xiàn)金流量指標(biāo)來(lái)評(píng)價(jià)部門業(yè)績(jī)。 （4）剩余現(xiàn)金流量 剩余現(xiàn)金流量= 營(yíng)業(yè)現(xiàn)金凈流入 - 部門資產(chǎn) 資金成本率三、綜合業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)體系 (一)業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)的財(cái)務(wù)模式 財(cái)務(wù)模式主要是從企業(yè)的財(cái)務(wù)報(bào)表中提取有關(guān)數(shù)據(jù)，根據(jù)

35、評(píng)價(jià)的需要計(jì)算有意義的指標(biāo)。 用于財(cái)務(wù)評(píng)價(jià)的業(yè)績(jī)指標(biāo)可分為以下幾類：償債能力指標(biāo)、盈利能力指標(biāo)、營(yíng)運(yùn)能力指標(biāo)、現(xiàn)金流量指標(biāo)和發(fā)展趨勢(shì)指標(biāo)。199819992000凈利潤(rùn)（億元）0.891.274.18凈利潤(rùn)增長(zhǎng)79.62%42.70%229%主營(yíng)業(yè)務(wù)收入（億元）6.095.269.09凈資產(chǎn)（億元）5.89.412.08凈資產(chǎn)收益率15.35%13.56%34.56%銷售凈利率14.6%24.3%46%總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率46.1%26.1%32.6%資產(chǎn)負(fù)債率53.8%53.7%57.1%投資者反應(yīng)投資者反應(yīng)良好，股價(jià)一路上漲1、傳統(tǒng)財(cái)務(wù)分析指標(biāo)2、現(xiàn)金流量指標(biāo) 經(jīng)營(yíng)現(xiàn)金凈流量負(fù)值 投資現(xiàn)金凈流量正

36、值 籌資現(xiàn)金凈流量正值 則表明：依賴借債維系經(jīng)營(yíng)；如果投資活動(dòng)現(xiàn)金凈流量是來(lái)自投資收益，其量可以抵償經(jīng)營(yíng)活動(dòng)現(xiàn)金減少值，則反映企業(yè)以多種經(jīng)營(yíng)為主；其量不能抵償經(jīng)營(yíng)活動(dòng)現(xiàn)金減少值，則屬于財(cái)務(wù)狀況惡化的表現(xiàn)；如果投資活動(dòng)現(xiàn)金凈流量來(lái)自投資收回，則會(huì)面臨生存危機(jī)。 經(jīng)營(yíng)現(xiàn)金凈流量負(fù)值 投資現(xiàn)金凈流量負(fù)值 籌資現(xiàn)金凈流量正值 財(cái)務(wù)狀況危險(xiǎn)，靠舉債維持運(yùn)營(yíng)；如果還債靠投資收回，或者變賣資產(chǎn)，則企業(yè)面臨破產(chǎn)邊緣。 經(jīng)營(yíng)現(xiàn)金凈流量負(fù)值 投資現(xiàn)金凈流量正值 籌資現(xiàn)金凈流量負(fù)值 一般情況屬于依靠借債維持日常生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)；如果投資現(xiàn)金流用于擴(kuò)大生產(chǎn)規(guī)模，且屬于投入時(shí)期、項(xiàng)目前景可觀，度過(guò)難關(guān)就可以發(fā)展。如果投資現(xiàn)

37、金流來(lái)自投資收益，且現(xiàn)金總流量為正值，則企業(yè)以多種經(jīng)營(yíng)支撐事業(yè)發(fā)展；如果總流量為負(fù)值，則企業(yè)處于運(yùn)營(yíng)危險(xiǎn)中。 經(jīng)營(yíng)現(xiàn)金凈流量負(fù)值 投資現(xiàn)金凈流量負(fù)值 籌資現(xiàn)金凈流量負(fù)值 企業(yè)瀕臨破產(chǎn)。這種情況往往發(fā)生在高速擴(kuò)張期，由于對(duì)市場(chǎng)預(yù)測(cè)的失誤，或者生產(chǎn)能力無(wú)法滿足突發(fā)的市場(chǎng)需求，造成投入的擴(kuò)張資金難以收回。 經(jīng)營(yíng)現(xiàn)金凈流量正值 投資現(xiàn)金凈流量正值 籌資現(xiàn)金凈流量正值 如果投資活動(dòng)以收益為主，說(shuō)明企業(yè)經(jīng)營(yíng)狀況和投資收益良好，但繼續(xù)籌集資金缺乏必要性；如果投資活動(dòng)以收回投資和處置資產(chǎn)為主，說(shuō)明企業(yè)進(jìn)入經(jīng)營(yíng)調(diào)整期，經(jīng)營(yíng)的運(yùn)營(yíng)有賴借款的維持。 經(jīng)營(yíng)現(xiàn)金凈流量正值 投資現(xiàn)金凈流量負(fù)值 籌資現(xiàn)金凈流量正值 表現(xiàn)經(jīng)

38、營(yíng)運(yùn)轉(zhuǎn)良好；如果籌資以投資和增加生產(chǎn)規(guī)模為主，說(shuō)明進(jìn)入擴(kuò)張期；如果籌資以經(jīng)營(yíng)為主，說(shuō)明在調(diào)整生產(chǎn)布局 經(jīng)營(yíng)現(xiàn)金凈流量正值 投資現(xiàn)金凈流量正值 籌資現(xiàn)金凈流量負(fù)值 表現(xiàn)已進(jìn)入償還債務(wù)期，具備償還債務(wù)能力；如果投資活動(dòng)以投資收益為主，說(shuō)明運(yùn)營(yíng)狀況好；如果投資活動(dòng)以收回投資、變賣資產(chǎn)為主，說(shuō)明運(yùn)營(yíng)已出現(xiàn)問(wèn)題，但尚未影響盈利能力。 經(jīng)營(yíng)現(xiàn)金凈流量正值 投資現(xiàn)金凈流量負(fù)值 籌資現(xiàn)金凈流量負(fù)值 表現(xiàn)經(jīng)營(yíng)狀況良好，進(jìn)入償還債務(wù)期，具備償債能力；如果現(xiàn)金總凈流量為正值，說(shuō)明經(jīng)營(yíng)積累較大，可以滿足擴(kuò)張和多種經(jīng)營(yíng)需求；如果現(xiàn)金總流量為負(fù)值，要防止財(cái)務(wù)狀況惡化。 評(píng)價(jià)財(cái)務(wù)模式 由于財(cái)務(wù)評(píng)價(jià)指標(biāo)共同使用傳統(tǒng)會(huì)計(jì)計(jì)量方

39、法，可操作性強(qiáng)，具有較高的可比性； 它們有因會(huì)計(jì)計(jì)量所導(dǎo)致的一些共同的局限：人為操縱性強(qiáng)短期性強(qiáng)，缺乏對(duì)將來(lái)的定位 沒(méi)有考慮投入資本的成本 (二)業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)的價(jià)值模式 從股東財(cái)富與價(jià)值角度進(jìn)行業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)的模式 典型方法： EVA經(jīng)濟(jì)增加值 美國(guó)斯特恩斯圖.爾特咨詢公司1982年提出 原因:會(huì)計(jì)基礎(chǔ)指標(biāo)存在缺陷 會(huì)計(jì)收益未考慮對(duì)權(quán)益資本成本的補(bǔ)償 會(huì)計(jì)收益容易失真 傳統(tǒng)評(píng)價(jià)體系偏離企業(yè)根本目標(biāo):價(jià)值最大化 綜合業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)體系存在“多指標(biāo)、多目標(biāo)” EVA指標(biāo)的特點(diǎn)： 從股東角度重新定義了企業(yè)利潤(rùn)，考慮了所有的資本成本 提供單一、協(xié)調(diào)的目標(biāo) 通過(guò)將管理者報(bào)酬與EVA指標(biāo)掛鉤，引導(dǎo)管理者充分關(guān)注企業(yè)的資本

40、增值和長(zhǎng)期經(jīng)濟(jì)效益 經(jīng)濟(jì)增加值（EVA）是從稅后凈營(yíng)業(yè)利潤(rùn)中扣除所有資金成本后的真實(shí)經(jīng)濟(jì)利潤(rùn)。 EVA指標(biāo)背后的邏輯是，企業(yè)所運(yùn)用的每一分錢，無(wú)論是募股資金還是債務(wù)資金都有其成本。只有企業(yè)創(chuàng)造的利潤(rùn)超出這些成本后有余額，才是真正為投資者創(chuàng)造了財(cái)富。 EVA的計(jì)算 EVA=凈利潤(rùn)-股權(quán)資本成本 EVA=投入資本額(投入資本收益率 - 加權(quán)平均資本成本) 從股東的角度來(lái)看，他們最為關(guān)注自身的財(cái)富是否得到了增長(zhǎng)。 股東的財(cái)富是否增加可用市場(chǎng)價(jià)值增加值來(lái)表示 MVA=市場(chǎng)價(jià)值 - 總資本投入債務(wù)的市場(chǎng)價(jià)值+股票的市場(chǎng)價(jià)值 價(jià)值模式站在股東的角度來(lái)評(píng)價(jià)企業(yè)的業(yè)績(jī)，能夠有效的將企業(yè)戰(zhàn)略與日常業(yè)務(wù)決策與激勵(lì)

41、機(jī)制有機(jī)地聯(lián)系在一起，最終為股東創(chuàng)造財(cái)富。 但是，它主要是通過(guò)財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)進(jìn)行評(píng)價(jià), 對(duì)非財(cái)務(wù)指標(biāo)的考慮不足。 價(jià)值模式無(wú)法控制企業(yè)的日常業(yè)務(wù)流程。 （三）業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)的戰(zhàn)略模式（三）業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)的戰(zhàn)略模式 戰(zhàn)略模式以戰(zhàn)略目標(biāo)為導(dǎo)向，通過(guò)指標(biāo)間的各種平衡關(guān)系以及戰(zhàn)略指標(biāo)或關(guān)鍵指標(biāo)的選取來(lái)體現(xiàn)出企業(yè)不同利益相關(guān)者的期望，從而實(shí)現(xiàn)企業(yè)價(jià)值最大化的目標(biāo)。 相對(duì)于財(cái)務(wù)模式和價(jià)值模式，戰(zhàn)略模式最大的突破就是引入了非財(cái)務(wù)指標(biāo)。 企業(yè)業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)的一個(gè)顯著趨勢(shì)就是在業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)指標(biāo)體系中引入非財(cái)務(wù)評(píng)價(jià)指標(biāo)。大多數(shù)分析業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)指標(biāo)選擇的經(jīng)濟(jì)理論指出業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)和激勵(lì)體系應(yīng)該包括財(cái)務(wù)指標(biāo)和非財(cái)務(wù)指標(biāo)。 在1996年對(duì)250家大型美國(guó)公

42、司年度激勵(lì)計(jì)劃設(shè)計(jì)的調(diào)查中，托瓦-潘林發(fā)現(xiàn)存在三類主要的非財(cái)務(wù)指標(biāo)：經(jīng)營(yíng)、顧客和員工。 目前，經(jīng)常使用的非財(cái)務(wù)指標(biāo)主要包括： 顧客滿意度； 產(chǎn)品和服務(wù)的質(zhì)量； 戰(zhàn)略目標(biāo)，如完成一項(xiàng)并購(gòu)或項(xiàng)目的關(guān)鍵部分，公司重組和管理層交接； 公司潛在發(fā)展能力，如員工滿意度和保持力、員工培訓(xùn)、團(tuán)隊(duì)精神，管理有效性或公共責(zé)任； 創(chuàng)新能力，如研發(fā)投資及其結(jié)果、新產(chǎn)品開發(fā)能力； 技術(shù)目標(biāo)； 市場(chǎng)份額。兩者的區(qū)別：財(cái)務(wù)指標(biāo)非財(cái)務(wù)指標(biāo)短期性長(zhǎng)期性反映經(jīng)營(yíng)成果反映經(jīng)營(yíng)過(guò)程內(nèi)部數(shù)據(jù)外部數(shù)據(jù)數(shù)據(jù)來(lái)源單一數(shù)據(jù)來(lái)源多方面容易操縱不宜操縱目的手段由于兩者的差別，所以要結(jié)合使用。一般來(lái)說(shuō)，企業(yè)高層注重財(cái)務(wù)指標(biāo)，基層注重非財(cái)務(wù)指標(biāo)。高層

43、管理者操作者計(jì)劃執(zhí)行綜合指標(biāo)具體指標(biāo)財(cái)務(wù)指標(biāo)非財(cái)務(wù)指標(biāo)（二）非財(cái)務(wù)指標(biāo)的優(yōu)缺點(diǎn)（二）非財(cái)務(wù)指標(biāo)的優(yōu)缺點(diǎn) 1 1、優(yōu)點(diǎn)、優(yōu)點(diǎn) 過(guò)程適時(shí)跟蹤評(píng)價(jià) 基于企業(yè)整體績(jī)效評(píng)價(jià) 注重未來(lái)預(yù)期評(píng)價(jià) 直接而非間接評(píng)價(jià) 便于預(yù)測(cè)未來(lái)現(xiàn)金流量 易于分清責(zé)任，使控制更有效 與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略密切相關(guān) 2 2、缺點(diǎn)、缺點(diǎn) （1）難以使用貨幣衡量 （2）非財(cái)務(wù)指標(biāo)之間的關(guān)聯(lián)勾稽關(guān)系較弱 （3）過(guò)分注重非財(cái)務(wù)指標(biāo)，易導(dǎo)致財(cái)務(wù)失敗 BSC（平衡記分卡） KPI（關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)） 預(yù)算 是戰(zhàn)略績(jī)效管理體系得以運(yùn)作的三大基本工具。1、 企業(yè)關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)（KPI） 企業(yè)關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)(KPI)是通過(guò)對(duì)組織內(nèi)部流程的輸入端、輸出端的關(guān)鍵參數(shù)

44、進(jìn)行設(shè)置、取樣、計(jì)算、分析，衡量流程績(jī)效的一種目標(biāo)式量化管理指標(biāo)，是把企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)分解為可操作的工作目標(biāo)的工具，是企業(yè)績(jī)效管理的基礎(chǔ)。 KPI可以使部門主管明確部門的主要責(zé)任，并以此為基礎(chǔ)，明確部門人員的業(yè)績(jī)衡量指標(biāo)。建立明確的切實(shí)可行的KPI體系，是做好績(jī)效管理的關(guān)鍵。 確定關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)有一個(gè)重要的SMART原則。SMART是5個(gè)英文單詞首字母的縮寫： S代表具體(Specific)，指績(jī)效考核要切中特定的工作指標(biāo)，不能籠統(tǒng)； M代表可度量(Measurable)，指績(jī)效指標(biāo)是數(shù)量化或者行為化的，驗(yàn)證這些績(jī)效指標(biāo)的數(shù)據(jù)或者信息是可以獲得的； A代表可實(shí)現(xiàn)(Attainable)，指績(jī)效指標(biāo)

45、在付出努力的情況下可以實(shí)現(xiàn)，避免設(shè)立過(guò)高或過(guò)低的目標(biāo)； R代表現(xiàn)實(shí)性(Realistic)，指績(jī)效指標(biāo)是實(shí)實(shí)在在的，可以證明和觀察； T代表有時(shí)限(Time bound)，注重完成績(jī)效指標(biāo)的特定期限。 建立KPI指標(biāo)的要點(diǎn)在于流程性、計(jì)劃性和系統(tǒng)性。首先明確企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)，并在企業(yè)會(huì)議上利用頭腦風(fēng)暴法和魚骨分析法找出企業(yè)的業(yè)務(wù)重點(diǎn)，也就是企業(yè)價(jià)值評(píng)估的重點(diǎn)。然后，再用頭腦風(fēng)暴法找出這些關(guān)鍵業(yè)務(wù)領(lǐng)域的關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)(KPI)，即企業(yè)級(jí)KPI。 各部門的主管需要依據(jù)企業(yè)級(jí)KPI建立部門級(jí)KPI，并對(duì)相應(yīng)部門的KPI進(jìn)行分解，確定相關(guān)的要素目標(biāo)，分析績(jī)效驅(qū)動(dòng)因數(shù)(技術(shù)、組織、人)，確定實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的工作流

46、程，分解出各部門級(jí)的KPI，以便確定評(píng)價(jià)指標(biāo)體系。 各部門的主管和部門的KPI人員一起再將KPI進(jìn)一步細(xì)分，分解為更細(xì)的KPI及各職位的業(yè)績(jī)衡量指標(biāo)。這些業(yè)績(jī)衡量指標(biāo)就是員工考核的要素和依據(jù)。這種對(duì)KPI體系的建立和測(cè)評(píng)過(guò)程本身，就是統(tǒng)一全體員工朝著企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)努力的過(guò)程，也必將對(duì)各部門管理者的績(jī)效管理工作起到很大的促進(jìn)作用。 指標(biāo)體系確立之后，還需要設(shè)定評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)。 最后，必須對(duì)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)進(jìn)行審核。審核主要是為了確保這些關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)能夠全面、客觀地反映被評(píng)價(jià)對(duì)象的績(jī)效，而且易于操作。 每一個(gè)職位都影響某項(xiàng)業(yè)務(wù)流程的一個(gè)過(guò)程，或影響過(guò)程中的某個(gè)點(diǎn)。在訂立目標(biāo)及進(jìn)行績(jī)效考核時(shí)，應(yīng)考慮職位的任職者

47、是否能控制該指標(biāo)的結(jié)果，如果任職者不能控制，則該項(xiàng)指標(biāo)就不能作為任職者的業(yè)績(jī)衡量指標(biāo)。比如，跨部門的指標(biāo)就不能作為基層員工的考核指標(biāo)，而應(yīng)作為部門主管或更高層主管的考核指標(biāo)。 2、平衡計(jì)分卡、平衡計(jì)分卡 平衡計(jì)分卡作為一種戰(zhàn)略績(jī)效管理及評(píng)價(jià)工具，主要從四個(gè)方面來(lái)衡量企業(yè)： （1）財(cái)務(wù)角度：企業(yè)經(jīng)營(yíng)的直接目的和結(jié)果是為股東創(chuàng)造價(jià)值。盡管由于企業(yè)戰(zhàn)略的不同，在長(zhǎng)期或短期對(duì)于利潤(rùn)的要求會(huì)有所差異。但毫無(wú)疑問(wèn)，從長(zhǎng)遠(yuǎn)角度來(lái)看，利潤(rùn)始終是企業(yè)所追求的最終目標(biāo)。 （2）客戶角度：在現(xiàn)今這個(gè)客戶至上的年代，如何向客戶提供所需的產(chǎn)品和服務(wù)，從而滿足客戶需要，提高企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力，已經(jīng)成為企業(yè)能否獲得可持續(xù)性發(fā)展的關(guān)

48、鍵?？蛻艚嵌日菑馁|(zhì)量、性能、服務(wù)等方面，考驗(yàn)企業(yè)的表現(xiàn)。 （3）內(nèi)部流程角度：企業(yè)是否建立起合適的組織、流程、管理機(jī)制，在這些方面存在那些優(yōu)勢(shì)和不足。內(nèi)部角度從以上方面著手，制定考核指標(biāo)。 （4）學(xué)習(xí)與創(chuàng)新角度：企業(yè)的成長(zhǎng)與員工和企業(yè)能力素質(zhì)的提高息息相關(guān)，而從長(zhǎng)遠(yuǎn)角度來(lái)看，企業(yè)唯有不斷學(xué)習(xí)與創(chuàng)新，才能實(shí)現(xiàn)長(zhǎng)遠(yuǎn)的發(fā)展。在不斷變化的社會(huì)中笑到最后。 平衡計(jì)分卡為什么是這4個(gè)方面？ 平衡計(jì)分卡是羅伯特卡普蘭針對(duì)一般企業(yè)的戰(zhàn)略需要所設(shè)計(jì)的。 財(cái)務(wù)指標(biāo)是企業(yè)最終的追求和目標(biāo)，也是企業(yè)存在的根本物質(zhì)保證； 提高企業(yè)的利潤(rùn)水平，必須以客戶為中心，滿足客戶需求，提高客戶滿意度； 要滿足客戶，必須加強(qiáng)自身建

49、設(shè)，提高企業(yè)內(nèi)部的運(yùn)營(yíng)效率； 提高企業(yè)內(nèi)部效率的前提是企業(yè)及員工的學(xué)習(xí)與創(chuàng)新。 也就是說(shuō)這四個(gè)方面構(gòu)成一個(gè)循環(huán)，從四個(gè)角度解釋企業(yè)在發(fā)展中所需要滿足的四個(gè)因素，并通過(guò)適當(dāng)?shù)墓芾砗驮u(píng)估促進(jìn)企業(yè)發(fā)展。而當(dāng)某一個(gè)循環(huán)結(jié)束后，企業(yè)又會(huì)面臨新的戰(zhàn)略目標(biāo)，從開始新的創(chuàng)新，新的循環(huán)。可以說(shuō)利潤(rùn)策略、客戶策略、內(nèi)部行為策略、學(xué)習(xí)策略基本囊括了一般企業(yè)在發(fā)展中的幾個(gè)關(guān)鍵因素。所以平衡計(jì)分卡是由這四方面構(gòu)成。 羅伯特卡普蘭在創(chuàng)建平衡計(jì)分卡的時(shí)候，所針對(duì)的是一般企業(yè)，提出的四個(gè)方面也是一般的解決思路。所以在實(shí)際應(yīng)用中，管理者必須結(jié)合企業(yè)自身的情況，適當(dāng)?shù)募右宰兺ā?比如有一位作者在 “由平衡計(jì)分卡看中國(guó)煙草未來(lái)”的

50、文章中就強(qiáng)調(diào)，煙草業(yè)除了以上四個(gè)方面外，還要加強(qiáng)品牌建設(shè)；類似的，金融企業(yè)要加強(qiáng)風(fēng)險(xiǎn)監(jiān)控，石油行業(yè)要加入“應(yīng)對(duì)外部局勢(shì)變化”等等。所以在實(shí)際中，也許是三個(gè)方面，也許是五個(gè)方面或者更多，也許還是四個(gè)方面但內(nèi)容發(fā)生替換。平衡計(jì)分卡的“平衡”： 短期與長(zhǎng)期的平衡：企業(yè)的目標(biāo)是獲取最大利潤(rùn)；企業(yè)的建設(shè)要獲得持續(xù)的收入而不是某一次的“中大獎(jiǎng)”。 平衡計(jì)分卡正是以戰(zhàn)略的眼光，合理的調(diào)節(jié)企業(yè)長(zhǎng)期行為與短期行為的關(guān)系，從而實(shí)現(xiàn)企業(yè)的可持續(xù)性發(fā)展。在平衡計(jì)分卡的四部分中，有的指標(biāo)是超前的，而有的指標(biāo)是滯后的。 財(cái)務(wù)與非財(cái)務(wù)的平衡：盡管利潤(rùn)是企業(yè)的最終目標(biāo)，但財(cái)務(wù)指標(biāo)卻與客戶、內(nèi)部流程、學(xué)習(xí)與創(chuàng)新等非財(cái)務(wù)指標(biāo)密不

51、可分。只有兩方面都得到改善，企業(yè)的戰(zhàn)略才能得到實(shí)施。 指標(biāo)間的平衡：在指標(biāo)設(shè)置的權(quán)重上，四個(gè)指標(biāo)應(yīng)該一視同仁，而沒(méi)有偏向。在這方面，跟我們以前慣用的“短板管理”有很大差異。原因就在于“短板管理”往往是短期的，所以傾向性很強(qiáng)；而平衡計(jì)分卡是長(zhǎng)期的戰(zhàn)略評(píng)估，所以必須要協(xié)調(diào)發(fā)展。四個(gè)方面構(gòu)成一個(gè)整體的循環(huán)，如果在某一方面有所偏廢，那么即使其它三方面做的非常好，企業(yè)最后必然還是失敗的。因?yàn)樗难h(huán)發(fā)生了斷裂，到后期必然成為企業(yè)的“短板”，限制企業(yè)的發(fā)展。平衡計(jì)分卡的適用： 平衡計(jì)分卡是基于公司角度的管理評(píng)估工具，并不適用于部門和個(gè)人。比如說(shuō)人力資源部，它的財(cái)務(wù)指標(biāo)是什么？客戶指標(biāo)又是什么？財(cái)務(wù)部呢，它

52、的客戶指標(biāo)又是什么？現(xiàn)實(shí)中很難找到與之相對(duì)應(yīng)的要素。 所以在部門角度，必然要加以調(diào)整，它的四方面應(yīng)該是：部門的戰(zhàn)略作用部門職責(zé)內(nèi)部流程學(xué)習(xí)與創(chuàng)新。 而個(gè)人的計(jì)分卡，也應(yīng)該因循這個(gè)思路加以調(diào)整。 平衡計(jì)分卡的缺點(diǎn)： 首先，平衡計(jì)分卡的優(yōu)秀增加了使用它的難度。引用一位使用平衡計(jì)分卡失敗的人力資源專員的話，那些“沒(méi)有明確的組織戰(zhàn)略；高層管理者缺乏分解和溝通戰(zhàn)略的能力和意愿；中高層管理者缺乏指標(biāo)創(chuàng)新的能力和意愿”的組織不適合使用平衡計(jì)分卡。 其次，平衡計(jì)分卡的工作量極大。在對(duì)于戰(zhàn)略的深刻理解外，需要消耗大量精力和時(shí)間把它分解到部門，并找出恰當(dāng)?shù)闹笜?biāo)。而落實(shí)到最后，指標(biāo)可能會(huì)多達(dá)1520個(gè)，在考核與數(shù)據(jù)

53、收集時(shí)，也是一個(gè)不輕的負(fù)擔(dān)。 第三，不適用于個(gè)人。并不是說(shuō)平衡計(jì)分卡不能分解到個(gè)人層面，而是相比較于成本和收益，沒(méi)有必要把它分解到個(gè)人層面。對(duì)于個(gè)人而言，要求績(jī)效考核易于理解，易于操作，易于管理。而平衡計(jì)分卡并不具備這些特點(diǎn)。3、超越預(yù)算管理、超越預(yù)算管理 （1 1）超越預(yù)算管理的內(nèi)涵）超越預(yù)算管理的內(nèi)涵 傳統(tǒng)業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)都是建立在預(yù)算的基礎(chǔ)之上的。鑒于預(yù)算控制與環(huán)境變化的不適應(yīng)以及預(yù)算緊控制自身的弊端，一些國(guó)外許多的大公司都已經(jīng)以不同的方式放棄了預(yù)算管理模式，在實(shí)施或嘗試著“超越預(yù)算控制”的管理控制方法。 他們認(rèn)為傳統(tǒng)預(yù)算管理不僅不能適應(yīng)新的經(jīng)營(yíng)環(huán)境，妨礙組織的變化與創(chuàng)新，甚至對(duì)組織經(jīng)營(yíng)有危害作

54、用。他們主張只將預(yù)算的作用、內(nèi)容和范圍局限在了對(duì)現(xiàn)金流量的預(yù)測(cè)和計(jì)劃上，而傳統(tǒng)預(yù)算的控制與激勵(lì)作用則由其他的績(jī)效管理制度來(lái)替代。 超越預(yù)算理論的發(fā)展經(jīng)歷了兩個(gè)階段： 第一個(gè)階段主要是對(duì)預(yù)算與其他的戰(zhàn)略管理方法進(jìn)行比較、回顧，人們發(fā)現(xiàn)除了財(cái)務(wù)預(yù)測(cè)功能之外，預(yù)算管理并不比其他戰(zhàn)略管理方法更有效，于是得出結(jié)論應(yīng)放棄預(yù)算的業(yè)績(jī)控制職能，并用一個(gè)整合了多種方法的更有效率、更富成果的管理控制系統(tǒng)代替?zhèn)鹘y(tǒng)的預(yù)算控制。 超越預(yù)算理論發(fā)展的第二個(gè)階段主要是研究如何整合現(xiàn)有的各具特色的管理控制方法，使組織的預(yù)測(cè)、業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)和激勵(lì)機(jī)制更加有效。1998年1月（跨國(guó)高新技術(shù)制造企業(yè)聯(lián)合會(huì)）專門成立了一個(gè)研究論壇，取名為“超越預(yù)算圓桌會(huì)議”,來(lái)研究用什么方法來(lái)替代預(yù)算管理系統(tǒng)的問(wèn)題。當(dāng)時(shí)有55家公司（大都是歐洲的大型公司）參加者了這個(gè)論壇。 超越預(yù)算主要是通過(guò)綜合運(yùn)用各種預(yù)測(cè)、績(jī)效管理方法，以及將預(yù)測(cè)與績(jī)效評(píng)價(jià)獎(jiǎng)勵(lì)分開等方法來(lái)克服傳統(tǒng)預(yù)算的種種弊端（諸如不能對(duì)多變的市場(chǎng)及時(shí)做出反應(yīng)，產(chǎn)生職能紊亂行為等）。將企業(yè)打造成一個(gè)管理流程更具“適應(yīng)性”，權(quán)力下放更多的一個(gè)能夠?qū)κ袌?chǎng)變化做出及時(shí)反應(yīng)，不斷進(jìn)行創(chuàng)新，關(guān)注顧客需求，績(jī)效持續(xù)改進(jìn)的組織。超越預(yù)