豐田管理14條原則剖析

1、 豐田管理14條原則講師：況維灝講師：況維灝一一 管理決策以長期理念為基礎，管理決策以長期理念為基礎，即便針對短期財務目標也是如此。即便針對短期財務目標也是如此。1 使命遠比賺錢重要2 做對公司有益的事情, 視雇員,客戶和社會為一個整體。3 建立與雇員之間的信任。4 不要讓業(yè)務決策破壞（削弱）了互相尊重和信任。5 用自信和責任感來決定你自己的命運。 6 創(chuàng)造一個持久的經(jīng)營目的并貫穿歷史理念延伸二二 建立持續(xù)化物流，以便建立持續(xù)化物流，以便 暴漏問題暴漏問題1 大部分業(yè)務程序90是浪費，只有10有附加值2 節(jié)拍時間乃單足流動的脈搏車間生產(chǎn)狀態(tài)穩(wěn)定可靠的質(zhì)量創(chuàng)造真正的靈活化方式提高產(chǎn)量現(xiàn)場空間增多

2、更安全提高士氣降低庫存費用單片物流的優(yōu)點三三 使用使用“拉動化拉動化”體系，避免體系，避免 過量生產(chǎn)過量生產(chǎn)“一個公司的庫存越多,他們越不可能得到他們需要的.”-Taichi Ohno- 大野耐一拉動化生產(chǎn)的原則 客戶（下游工序）拉動及上游（工序）補充 在可以流動的地方流動,在可以實行拉動的地方務必進行拉動1 按照你下游客戶需要的種類、時間和數(shù)量提供部品。物料供給是根據(jù)實際消耗來補充的，這是即時化生產(chǎn)的基本原則2 通過對每種產(chǎn)品保持小量庫存及根據(jù)客戶取走數(shù)量及 時補充的方法將過程中在庫及倉庫庫存降到最低。拉動化生產(chǎn)的基本思想3 對每天客戶的需求做出反應而不是依靠電腦計劃和程 序來跟蹤庫存造成的

3、浪費。四四 使工作負荷水準穩(wěn)定（生產(chǎn)使工作負荷水準穩(wěn)定（生產(chǎn) 均衡化。工作應該像龜兔賽跑均衡化。工作應該像龜兔賽跑 中的烏龜一樣。中的烏龜一樣。 均衡化生產(chǎn)的4大優(yōu)點1. 按客戶要求時間 提供所需要的產(chǎn)品方面的靈活性。2. 降低未出售貨物 的風險3. 使勞動力和機器的使用達到平衡。4. 使上游工序和供 應商的需求流暢明 晰。 五五 創(chuàng)建一種有問題時馬上停創(chuàng)建一種有問題時馬上停 線解決的文化一保證質(zhì)量線解決的文化一保證質(zhì)量 一次通過率一次通過率主要觀點:1. 打造質(zhì)量是一個原則而不是技術。2. 用應對措施和錯誤預防來解決問題。3. 使質(zhì)量管理簡單化并使部屬成員參與進來。a. 到現(xiàn)場巡視觀察b.

4、分析當前情況c. 使用單足流動和警報系統(tǒng)來暴露問題d. 問5個為什么六六 工作標準化是持續(xù)改進和工作標準化是持續(xù)改進和 授權員工的基礎。授權員工的基礎。強制性 執(zhí)行硬性規(guī)定。 大量的書面規(guī)定和程序 管理者控制一切授權性 授權給雇員 規(guī)定和程序是授權的工具。 管理者支持有組織的學習專制的從上到下的管理 最少的書面規(guī)定和程序 管理者控制一切有組織的 授權給雇員最少的書面規(guī)定和程序 職位不明顯強制授權高層次低層次管理過程中的授權性與強制性對比強制體系及程序授權體系及程序 u系統(tǒng)重點放在標準化實施上以致于使執(zhí)行中的問題更加明顯。n聚焦最佳操作方法:n實踐過程中沒有達到最佳程度方面的標準可以不必苛責標準

5、化u設立標準化體系來最小化職工玩忽職守，且可以節(jié)儉成本。n系統(tǒng)在制定上允許有不同的水平和級別，需加以引導和要靈活化的發(fā)揮u系統(tǒng)的涉及是為了讓員工原理圈子的控制。n系統(tǒng)應該幫助人們控制自己的工作。幫助他們通過設計“玻璃盒”形成該體系的精神榜樣。u系統(tǒng)制訂是為了遵守而不是被挑戰(zhàn) n系統(tǒng)化是提高的最佳實踐模板強制化體系和授權體系的對比七七 運用可視化管理使問題無運用可視化管理使問題無 處隱藏處隱藏整理 (Seiri)區(qū)分必要的和不必要的。整頓 (Seiton)組建并標明所有物品的放置區(qū)域。清掃 (Seiso)打掃干凈習慣化(Shitsuke)利用有規(guī)律的管理層點檢來確保紀律的遵守標準化(Seiket

6、su)設立規(guī)定以便持續(xù)進行前三項5S 工作是目視化管理的前提和基礎八八 只用可靠性的，驗證過的只用可靠性的，驗證過的 技術來服務員工和流程生產(chǎn)技術來服務員工和流程生產(chǎn)原理-采用的新技術必須為你的人員、工序和價值提供支持。p在豐田，新技術只有經(jīng)過大量具有代表性的人員直接試驗證明可行之后才能被采納。p采用的技術必須經(jīng)過徹底的評估試驗以確保它能提供附加值。4 當此區(qū)域在目前的流程上完成了所有可能的改善之后，再問一下是否可以通過增加新技術再做一些改進。 3 在現(xiàn)有的設備，技術和人員的基礎上，利用一塊示范區(qū)域取得改進。2 尋找新的機會來消除浪費并均衡物流。1 直接去現(xiàn)場觀察增值性工作由特定工序的工人操作

7、實現(xiàn)。 豐田分析新技術的步驟7 如果新技術是可接受的，指導原則是在豐田標準方式下設計并利用此技術支持生產(chǎn)程序中的持續(xù)物流，協(xié)助雇員做得更好。6 如果此技術違反了這些原則或者有任何逆向改變會導致對穩(wěn)定性、可靠性和靈活性的破壞，豐田會拒絕采用，至少是推遲采用的時間直至這些問題被解決。5 如果確定新技術能夠為工序增值，再仔細分析此技術是不是與豐田的原理及操作原則相沖突。豐田分析新技術的步驟九九 把徹底了解且遵循公司理念把徹底了解且遵循公司理念的員工培養(yǎng)成為領導者，使他的員工培養(yǎng)成為領導者，使他們能夠教導其他員工。們能夠教導其他員工。人 長期資產(chǎn)-已掌握的技術機器折舊-失去價值人員折舊繼續(xù)成長技術管理

8、原理技術穩(wěn)定JIT機器自動化改善均衡生產(chǎn)管理指南針關注管理焦點的工具去現(xiàn)場實地考察問題解決方式發(fā)表技巧課題管理文化支持原理/基本思想客戶至上人是最重要的資產(chǎn)改善實地考察-聚焦現(xiàn)場效益思想配置小組“你是有權力的!”學習組織的創(chuàng)建者“這是我們的目標和方向我會引導并培訓?！备邔又鞴堋白袷匾?guī)定!”業(yè)務精通者“這是要做事的和做的方法放手做吧!”豐田的領袖常規(guī)管理專家對工作徹底的理解常規(guī)企業(yè)十十 培養(yǎng)與發(fā)展信奉公司理念的培養(yǎng)與發(fā)展信奉公司理念的 杰出人才與團隊杰出人才與團隊1豐田方式不是指不管人們值不值得都慷慨的給予好處；它是指給予雇員挑戰(zhàn)的同時也尊重他們。 2 如果你使團隊合作成為公司的基礎，執(zhí)行者會用

9、他們心力和靈魂使公司取得成功。3 在TPS，我們叫它“尊重人類體系”原理：在開發(fā)優(yōu)秀個人工作能力的同時提升高效的團隊合作1 按照當前標準進行工作2 保持自己工作區(qū)的5行3 進行例行的小維護。4 尋找持續(xù)改進的機會5 支持問題解決的小組活動豐田公司組員的角色培訓及多級能培訓下達指令快速維修確認員工執(zhí)行了標準化作業(yè)組織小型團體活動持續(xù)改進進行中的課題確保工序中部品/資材的供應設定并控制工序實現(xiàn)生產(chǎn)目標組員拉響“警報”給予回復確認例行質(zhì)量檢查有人缺勤時代替作業(yè)豐田公司組長的角色月生產(chǎn)計劃行政管理；政策，出勤，調(diào)整行動團隊士氣確認常規(guī)質(zhì)量及組長檢查結果協(xié)調(diào)換班流程試驗 (變更流程)組長的提高及多級能培

10、訓報告/跟蹤每天的生產(chǎn)結果原價降低活動工序提高課題：生產(chǎn)力，質(zhì)量，人類工效學，等等。協(xié)調(diào)較大的維修與外部團體協(xié)調(diào)取得支持與上游工序和下游工序之間協(xié)調(diào)工作豐田公司班長的角色十一十一 尊重你工作上的合作伙伴尊重你工作上的合作伙伴 和供應商，給予挑戰(zhàn)幫助和供應商，給予挑戰(zhàn)幫助 其提高。其提高。1尊重你的工作伙伴和供應商，把他們當作你業(yè)務的延伸。2 對你的外部合作伙伴提出挑戰(zhàn)，以期獲得成長和發(fā)展。這表明你認為他們有價值。設定有挑戰(zhàn)性的目標并協(xié)助你的合作伙伴實現(xiàn)它們。十二十二 不帶任何偏見，以求知的不帶任何偏見，以求知的 態(tài)度親臨現(xiàn)場以徹底了解情態(tài)度親臨現(xiàn)場以徹底了解情 況。對每件事情都連續(xù)問況。對每件

11、事情都連續(xù)問5 5 個個“為什么為什么”1 通過親自去實地觀察，更新數(shù)據(jù)來解決問題，改進工序而不是通過別人或電腦告訴你的數(shù)據(jù)來理論2 以親自更新的數(shù)據(jù)為基礎來思考和評論。3 即使是高層管理者和執(zhí)行者也應該親自到實地去看一下，因此他們會更好的理解現(xiàn)況而不僅僅是膚淺的知道。親臨現(xiàn)場的意義十三十三 不急于做決策，以共識為不急于做決策，以共識為 基礎，徹底考慮所有可能基礎，徹底考慮所有可能 性的選擇。一旦做出決策性的選擇。一旦做出決策 快速執(zhí)行?？焖賵?zhí)行。1 弄清事實到底是什么，包括現(xiàn)場現(xiàn)地去考察2 弄懂能夠解釋表象的內(nèi)在原因問5次為什么。3 全面考慮所有可用的解決方案并為喜歡的方案準備一套詳細的原理

12、。4 在部屬內(nèi)取得一致通過，包括公司雇員及外部合作伙伴。5 用非常有效的溝通媒介達到以一敵四的效果，最好是用一張A3紙的一面。做決策時需要深思熟慮的5個方面時間決策制訂具有很高的隨機性哲理是盡可能的將所有的情況都包括在內(nèi)參與者級別決策宣布尋求個人意見, 然后決策宣布尋求小組意見,然后決策宣布小組一致通過,管理層確認小組一致通過,帶有絕對權威值得信賴(如果不能達到一致)值得信賴推薦做決策的方法在一張A3紙上用文字明確溝通以達成決策。在提議階段使用PDCA:標題背景(存在價值, 期望, 政策, 目標, 或計劃)當前情況(分析需求和 能起作用的情況)推薦(費用/利益)實施(詳細計劃)追蹤(期望的結果-什么時候/怎樣檢查是否實現(xiàn)抓住實際情況計劃做檢查及行動十四十四 通過不斷反省與持續(xù)改