房地產(chǎn)跨部門協(xié)同系列——運營管理

1、 大運營體系構(gòu)建的五個問題大運營體系構(gòu)建的五個問題 2 2號文件的解讀號文件的解讀 為什么要建立大運營體系為什么要建立大運營體系 構(gòu)建以運營為中心的運營管控型組織體系構(gòu)建以運營為中心的運營管控型組織體系 調(diào)整總部與項目的管控關(guān)系調(diào)整總部與項目的管控關(guān)系 完善計劃管理與績效改進工作完善計劃管理與績效改進工作 做好關(guān)鍵節(jié)點的過程控制做好關(guān)鍵節(jié)點的過程控制 什么是運營管理？從本質(zhì)上講，運營管理就是在一定資源條件下，從本質(zhì)上講，運營管理就是在一定資源條件下，“為達成項目目標而采為達成項目目標而采取的各種管理手段取的各種管理手段”。房地產(chǎn)項目目標房地產(chǎn)項目目標（財務(wù)、客戶、運營、能力等目標（財務(wù)、客戶、

2、運營、能力等目標）人人 + + 錢錢+ + 土地土地運營管理帶來的疑問運營管理管什么？運營管理管什么？誰來管？誰來管？如何選擇合適的運營如何選擇合適的運營管控模式？管控模式？ 房地產(chǎn)項目開發(fā)流程特點：三多（多專業(yè)房地產(chǎn)項目開發(fā)流程特點：三多（多專業(yè)多階段多階段多關(guān)鍵活動多關(guān)鍵活動房地產(chǎn)項目的特點：房地產(chǎn)項目的特點：周期：項目運作時間長周期：項目運作時間長繁雜性：內(nèi)外部接口多繁雜性：內(nèi)外部接口多方式：并行、交叉運作多方式：并行、交叉運作多對象：以人為主，變數(shù)多對象：以人為主，變數(shù)多結(jié)果：一次性，遺憾多結(jié)果：一次性，遺憾多很多房地產(chǎn)公司在咨詢公司的幫助下開始擴很多房地產(chǎn)公司在咨詢公司的幫助下開始擴

3、充分完善運營管理職能，以應(yīng)對項目管理過充分完善運營管理職能，以應(yīng)對項目管理過程中出現(xiàn)的一系列問題程中出現(xiàn)的一系列問題資源整合的資源整合的復(fù)雜性復(fù)雜性老板對所辦老板對所辦企業(yè)的特定企業(yè)的特定文化性要求文化性要求不能一蹴而不能一蹴而就就滿足企業(yè)階滿足企業(yè)階段性發(fā)展的段性發(fā)展的要求要求 華遠華遠20062006運營職能運營職能p 組織管理組織管理p 計劃管理計劃管理p 資本運作與管理資本運作與管理p 商業(yè)經(jīng)營管理商業(yè)經(jīng)營管理p 流程管理流程管理p 信息化管理信息化管理首創(chuàng)首創(chuàng)20052005運營職能運營職能p 項目經(jīng)營計劃管理項目經(jīng)營計劃管理p 項目實施監(jiān)察管理項目實施監(jiān)察管理p 合作供應(yīng)商管理合作

4、供應(yīng)商管理p 業(yè)務(wù)流程管理業(yè)務(wù)流程管理p 信息化管理信息化管理世茂世茂20062006運營職能運營職能p 綜合計劃管理綜合計劃管理p 部門績效評估部門績效評估p 流程管理流程管理p 公司制度管理公司制度管理華潤華潤20072007運營職能）運營職能）p 戰(zhàn)略管理戰(zhàn)略管理p 項目計劃運營管理項目計劃運營管理p 客戶滿意度管理客戶滿意度管理p 銷售定價管理銷售定價管理所有的運營管理所有的運營管理都是從計劃管理都是從計劃管理開始的開始的 體系體系管理管理p 負責(zé)組織集團層面的營運類會議的召開，并向參會人員報告項目開發(fā)運行情況；負責(zé)組織集團層面的營運類會議的召開，并向參會人員報告項目開發(fā)運行情況；p

5、針對集團項目運營過程情況和特點，整合（集團、城市公司）資源支持和協(xié)調(diào)，推動項目開發(fā)針對集團項目運營過程情況和特點，整合（集團、城市公司）資源支持和協(xié)調(diào)，推動項目開發(fā)計劃、任務(wù)的完成；計劃、任務(wù)的完成；p 負責(zé)組織對集團公司所屬項目進行聯(lián)合檢查，并督促檢查問題的落實；負責(zé)組織對集團公司所屬項目進行聯(lián)合檢查，并督促檢查問題的落實；p 建立運營報告體系，定期撰寫集團公司的運營報告并有針對性地發(fā)布（運營狀況、運營問題、建立運營報告體系，定期撰寫集團公司的運營報告并有針對性地發(fā)布（運營狀況、運營問題、運營風(fēng)險、面臨機會及重大事項的處理情況等內(nèi)容）；運營風(fēng)險、面臨機會及重大事項的處理情況等內(nèi)容）；p 建立

6、并完善運營風(fēng)險監(jiān)控體系，發(fā)現(xiàn)的運營風(fēng)險，提出應(yīng)對方案及措施，供集團領(lǐng)導(dǎo)參考決策；建立并完善運營風(fēng)險監(jiān)控體系，發(fā)現(xiàn)的運營風(fēng)險，提出應(yīng)對方案及措施，供集團領(lǐng)導(dǎo)參考決策；p 負責(zé)組織項目后評估，收集匯總項目總結(jié)報告；負責(zé)階段成果的管理。負責(zé)組織項目后評估，收集匯總項目總結(jié)報告；負責(zé)階段成果的管理。計劃計劃管理管理p 負責(zé)根據(jù)集團發(fā)展戰(zhàn)略組織編制集團負責(zé)根據(jù)集團發(fā)展戰(zhàn)略組織編制集團三三年度經(jīng)營計劃，審核下屬公司的三年經(jīng)營計劃、年度經(jīng)年度經(jīng)營計劃，審核下屬公司的三年經(jīng)營計劃、年度經(jīng)營計劃；營計劃；p 負責(zé)組織匯編集團年度經(jīng)營計劃，并對計劃的執(zhí)行情況進行監(jiān)控、檢查和考核；負責(zé)組織匯編集團年度經(jīng)營計劃，并對

7、計劃的執(zhí)行情況進行監(jiān)控、檢查和考核；p 負責(zé)組織項目總體計劃的編制；負責(zé)檢查、協(xié)調(diào)項目總體開發(fā)計劃的執(zhí)行和考核；負責(zé)組織項目總體計劃的編制；負責(zé)檢查、協(xié)調(diào)項目總體開發(fā)計劃的執(zhí)行和考核；p 負責(zé)審核下屬公司的項目總體開發(fā)計劃及計劃關(guān)鍵節(jié)點變更；負責(zé)審核下屬公司的項目總體開發(fā)計劃及計劃關(guān)鍵節(jié)點變更；p 負責(zé)集團各部門及下屬公司月度、年度計劃執(zhí)行情況的監(jiān)控、檢查和運營協(xié)調(diào)；負責(zé)集團各部門及下屬公司月度、年度計劃執(zhí)行情況的監(jiān)控、檢查和運營協(xié)調(diào)；p 負責(zé)對集團各部門及下屬公司月度、年度計劃執(zhí)行進度狀況的考核，參與集團績效考評會。負責(zé)對集團各部門及下屬公司月度、年度計劃執(zhí)行進度狀況的考核，參與集團績效考評

8、會。流程流程管理管理p 負責(zé)建立集團公司完善的管控體系及制度流程，并根據(jù)集團公司變革需要進行修訂；負責(zé)建立集團公司完善的管控體系及制度流程，并根據(jù)集團公司變革需要進行修訂；p 負責(zé)管理體系的建立與運行維護工作，指導(dǎo)集團各部門及下屬公司的流程體系建立工作；負責(zé)管理體系的建立與運行維護工作，指導(dǎo)集團各部門及下屬公司的流程體系建立工作；p 負責(zé)檢查和監(jiān)督管理體系文件的執(zhí)行情況，組織流程的優(yōu)化工作。負責(zé)檢查和監(jiān)督管理體系文件的執(zhí)行情況，組織流程的優(yōu)化工作。決策決策信息信息管理管理p 負責(zé)集團公司重要會議的籌備和組織，撰寫相關(guān)會議紀要并對決議事項進行督辦；負責(zé)集團公司重要會議的籌備和組織，撰寫相關(guān)會議紀

9、要并對決議事項進行督辦；p 負責(zé)組織集團的信息傳遞及相關(guān)傳簽管理工作；負責(zé)組織集團的信息傳遞及相關(guān)傳簽管理工作；p 負責(zé)集團公司各類行政文件的擬制、審核、行文、機要流轉(zhuǎn)、文件登記、處理、存檔和上呈及負責(zé)集團公司各類行政文件的擬制、審核、行文、機要流轉(zhuǎn)、文件登記、處理、存檔和上呈及下發(fā)等工作。下發(fā)等工作。ITIT與與成果成果管理管理p 集團整體信息平臺的技術(shù)性規(guī)劃與實施、負責(zé)階段性成果管理及其知識轉(zhuǎn)化應(yīng)用；集團整體信息平臺的技術(shù)性規(guī)劃與實施、負責(zé)階段性成果管理及其知識轉(zhuǎn)化應(yīng)用；p 集團集團/ /各城市各城市/ /各項目辦公網(wǎng)絡(luò)和計算機的技術(shù)性維護與管；負責(zé)辦公自動化電子設(shè)備和網(wǎng)絡(luò)通各項目辦公網(wǎng)絡(luò)

10、和計算機的技術(shù)性維護與管；負責(zé)辦公自動化電子設(shè)備和網(wǎng)絡(luò)通信設(shè)施及配套易耗品的采購；信設(shè)施及配套易耗品的采購；p 負責(zé)公司信息安全和信息權(quán)限設(shè)定。負責(zé)公司信息安全和信息權(quán)限設(shè)定。 近兩年近兩年大中型大中型地產(chǎn)企業(yè)地產(chǎn)企業(yè)運營管理運營管理通過通過“以始為終以始為終”的管理手段，管理好影響項目開發(fā)、經(jīng)營目標實現(xiàn)的各要的管理手段，管理好影響項目開發(fā)、經(jīng)營目標實現(xiàn)的各要素素設(shè)定項目基準開發(fā)、經(jīng)營目標設(shè)定項目基準開發(fā)、經(jīng)營目標運運 營營 管管 理理管理范疇管理范疇管理措施管理措施管理目標管理目標項目投資決策項目投資決策及收益跟蹤及收益跟蹤參與投資決策，實施全參與投資決策，實施全過程項目收益跟蹤過程項目收益

11、跟蹤科學(xué)決策，降低投科學(xué)決策，降低投資風(fēng)險；項目收益資風(fēng)險；項目收益控制控制項目成果管理項目成果管理項目各階段的成果管理項目各階段的成果管理+ +項目后評估成果項目后評估成果降低運營風(fēng)險，提降低運營風(fēng)險，提升項目質(zhì)量升項目質(zhì)量進度計劃管理進度計劃管理項目計劃、管理計劃的項目計劃、管理計劃的管理協(xié)調(diào)管理協(xié)調(diào)提升項目運營效率提升項目運營效率運營決策管理運營決策管理會議管理（項目例會、會議管理（項目例會、評審會、運營例會等）評審會、運營例會等）提高決策效率提高決策效率目標成本管理目標成本管理目標成本、動態(tài)成本的目標成本、動態(tài)成本的跟蹤與分析跟蹤與分析成本目標的動態(tài)即成本目標的動態(tài)即時控制時控制資金、

12、預(yù)算管資金、預(yù)算管理理預(yù)算的編制及滾動控制預(yù)算的編制及滾動控制防范資金風(fēng)險，提防范資金風(fēng)險，提高資金使用效率高資金使用效率實現(xiàn)預(yù)定項目基準開發(fā)、經(jīng)營目標實現(xiàn)預(yù)定項目基準開發(fā)、經(jīng)營目標 我們期待的運營管理管什么？運營管理職能設(shè)置運營管理職能設(shè)置 根據(jù)企業(yè)的管理需求有三個發(fā)展階段根據(jù)企業(yè)的管理需求有三個發(fā)展階段計劃管理型計劃管理型運營管控型運營管控型專業(yè)管理型專業(yè)管理型 計劃管理計劃管理計劃管理計劃管理運營績效管理運營績效管理關(guān)鍵決策管理關(guān)鍵決策管理流程管理流程管理階段成果管理階段成果管理關(guān)鍵決策管理關(guān)鍵決策管理信息與知識管理信息與知識管理計劃管理計劃管理運營績效管理運營績效管理關(guān)鍵決策管理關(guān)鍵決

13、策管理流程管理流程管理階段成果管理階段成果管理關(guān)鍵決策管理關(guān)鍵決策管理信息與知識管理信息與知識管理投資決策管理投資決策管理目標成本管理目標成本管理資金預(yù)算管理資金預(yù)算管理 三種類型的選擇與企業(yè)發(fā)展和管理能力有關(guān)三種類型的選擇與企業(yè)發(fā)展和管理能力有關(guān)p 第四階段第四階段 多城市下多項目、區(qū)域化管理多城市下多項目、區(qū)域化管理（這時候，城市公司的數(shù)量已經(jīng)超出了集團總部的管理幅度，需要將地 緣靠近的城市劃成片區(qū)并成立區(qū)域總部進行區(qū)域化管理 ）p 第三階段第三階段 多城市下多項目管理多城市下多項目管理p 第二階段第二階段 同城市下多項目管理同城市下多項目管理p 第一階段第一階段 單項目管理單項目管理 運

14、營管理工程計劃管理工程計劃管理運營計劃管理（營銷、技術(shù)等歸入運營線）運營計劃管理（營銷、技術(shù)等歸入運營線）大運營體系（核心是運營管理）大運營體系（核心是運營管理）統(tǒng)一調(diào)度跨部門統(tǒng)籌 2 2號文件的解讀號文件的解讀 為什么要建立大運營體系為什么要建立大運營體系 構(gòu)建以運營為中心的運營管控型組織體系構(gòu)建以運營為中心的運營管控型組織體系 調(diào)整總部與項目的管控關(guān)系調(diào)整總部與項目的管控關(guān)系 完善計劃管理與績效改進工作完善計劃管理與績效改進工作 做好關(guān)鍵節(jié)點的過程控制做好關(guān)鍵節(jié)點的過程控制 為什么要建立大運營體系為什么要建立大運營體系 跨城市、多項目管理的需要跨城市、多項目管理的需要 f（c城市+p項目）

15、=MO為什么要建立大運營體系為什么要建立大運營體系 股東對公司經(jīng)營效率的期望股東對公司經(jīng)營效率的期望 過去？過去？ 團隊成員？團隊成員？ 不改變原來的運營管理方式、方法，是絕不可能實現(xiàn)不改變原來的運營管理方式、方法，是絕不可能實現(xiàn) 的。的。 A A 有效溝通問題有效溝通問題 B B 同城資源整合同城資源整合 C C 流程臃腫和流程阻塞流程臃腫和流程阻塞 D D 令行禁止令行禁止 E E 與公司博弈與公司博弈 為什么要建立大運營體系為什么要建立大運營體系 公司向百億企業(yè)邁進的需要公司向百億企業(yè)邁進的需要 有沒有好項目、有沒有好項目、持續(xù)發(fā)展的土持續(xù)發(fā)展的土地儲備地儲備能否整合到足能否整合到足夠支

16、撐發(fā)展的夠支撐發(fā)展的資金資金運營的能力能不運營的能力能不能吃得下、形成能吃得下、形成品牌的影響力品牌的影響力 所以說，運營問題不僅僅是攻堅所以說，運營問題不僅僅是攻堅 克難的事，更是事關(guān)全局?？穗y的事，更是事關(guān)全局。 2 2號文件的解讀號文件的解讀 為什么要建立大運營體系為什么要建立大運營體系 構(gòu)建以運營為中心的運營管控型組織體系構(gòu)建以運營為中心的運營管控型組織體系 調(diào)整總部與項目的管控關(guān)系調(diào)整總部與項目的管控關(guān)系 完善計劃管理與績效改進工作完善計劃管理與績效改進工作 做好關(guān)鍵節(jié)點的過程控制做好關(guān)鍵節(jié)點的過程控制 構(gòu)建運營管控型組織體系構(gòu)建運營管控型組織體系 總裁總裁 運營中心運營中心 四個中

17、心之間四個中心之間 協(xié)作為主、分工為輔協(xié)作為主、分工為輔 執(zhí)行總裁執(zhí)行總裁 技術(shù)中心技術(shù)中心 運營中心不僅僅是計劃主導(dǎo)部門、更運營中心不僅僅是計劃主導(dǎo)部門、更 副總裁副總裁 營銷中心營銷中心 是運營的牽頭與督辦部門是運營的牽頭與督辦部門 成本中心成本中心 技術(shù)、營銷、成本三中心不僅僅是業(yè)技術(shù)、營銷、成本三中心不僅僅是業(yè) 是業(yè)務(wù)成本部門，更是支持是業(yè)務(wù)成本部門，更是支持 和服務(wù)項目運營的保障部門和服務(wù)項目運營的保障部門 大大運運營營體體系系牽頭和督辦的重點是什么？牽頭和督辦的重點是什么？是項目開發(fā)的節(jié)點，是項目開發(fā)的節(jié)點，在節(jié)點面前，沒有領(lǐng)導(dǎo)、只有打工仔，在節(jié)點面前，沒有領(lǐng)導(dǎo)、只有打工仔，完成節(jié)

18、點才能端好這個飯碗完成節(jié)點才能端好這個飯碗目標目標賣好房子賣好房子賣出效益來賣出效益來賣出品牌話語權(quán)來賣出品牌話語權(quán)來賣得讓自己更加有品位賣得讓自己更加有品位和受人尊重和受人尊重構(gòu)建運營管控型組織體系構(gòu)建運營管控型組織體系 公司決定公司決定 強化運營中心的綜合管理和督辦職能，將原項目強化運營中心的綜合管理和督辦職能，將原項目管理部一分為二成為計劃管理部、項目監(jiān)管部管理部一分為二成為計劃管理部、項目監(jiān)管部撤銷發(fā)展中心外聯(lián)部，將鄭州項目報批報建職能撤銷發(fā)展中心外聯(lián)部，將鄭州項目報批報建職能劃入鄭州公司劃入鄭州公司強化發(fā)展中心的城市研究、土地政策研究和土地強化發(fā)展中心的城市研究、土地政策研究和土地拓

19、展職能，管理納入發(fā)展中心的各項目籌備組，拓展職能，管理納入發(fā)展中心的各項目籌備組，負責(zé)組織推進項目落地，直至完成土地掛牌負責(zé)組織推進項目落地，直至完成土地掛牌將原管理中心企劃部中的非戰(zhàn)略管理職能即運營將原管理中心企劃部中的非戰(zhàn)略管理職能即運營流程管理、計劃管理劃入運營中心計劃管理部流程管理、計劃管理劃入運營中心計劃管理部將河北公司所屬的準備進入運營的衡水公司（不將河北公司所屬的準備進入運營的衡水公司（不含滄州項目）、邢臺公司劃入總部運營體系管理含滄州項目）、邢臺公司劃入總部運營體系管理構(gòu)建運營管控型組織體系構(gòu)建運營管控型組織體系 以總部發(fā)展中心為核心的、各項以總部發(fā)展中心為核心的、各項目籌備組

20、為主導(dǎo)的目籌備組為主導(dǎo)的 發(fā)展線發(fā)展線以大運營體系為核心的、各項目以大運營體系為核心的、各項目開發(fā)單位為主導(dǎo)的開發(fā)單位為主導(dǎo)的 運營線運營線以總部財務(wù)中心與管理中心組成以總部財務(wù)中心與管理中心組成的的 保障線保障線構(gòu)建運營管控型組織體系構(gòu)建運營管控型組織體系 大運營體系工作方式大運營體系工作方式 與總裁辦公會、月度會共同構(gòu)成運營會議與總裁辦公會、月度會共同構(gòu)成運營會議的決策機制，但調(diào)度會側(cè)重于具體問題的督的決策機制，但調(diào)度會側(cè)重于具體問題的督導(dǎo)。對于新開發(fā)的洛陽項目、商丘項目、綠導(dǎo)。對于新開發(fā)的洛陽項目、商丘項目、綠博園項目將作為上半年調(diào)度的重點，博園項目將作為上半年調(diào)度的重點，原則上原則上項

21、目提出的問題，解決方案不能超過項目提出的問題，解決方案不能超過2424小時小時。 對于需要作出決定的事項、需要項目糾正對于需要作出決定的事項、需要項目糾正的事項、需要表彰或批評的事項，大運營體的事項、需要表彰或批評的事項，大運營體系直接發(fā)出指令，而且系直接發(fā)出指令，而且2 2號文件規(guī)定號文件規(guī)定運營通運營通知中的決定事項，不再另行履行知中的決定事項，不再另行履行OAOA流程流程。文。文件還要求各單位、各部門，對于公司下達的件還要求各單位、各部門，對于公司下達的運營通知必須無條件執(zhí)行，任何人不得以任運營通知必須無條件執(zhí)行，任何人不得以任何理由干擾或中止。何理由干擾或中止。12構(gòu)建運營管控型組織體

22、系構(gòu)建運營管控型組織體系 大運營體系工作方式大運營體系工作方式 從技術(shù)層面從技術(shù)層面項目范圍管理；項目范圍管理；項目計劃管理（工作分解結(jié)構(gòu)、進度表、采項目計劃管理（工作分解結(jié)構(gòu)、進度表、采購與合約管理、生命周期計劃）；購與合約管理、生命周期計劃）；項目控制管理（風(fēng)險管理、監(jiān)督與評估、結(jié)項目控制管理（風(fēng)險管理、監(jiān)督與評估、結(jié)構(gòu)管理）；構(gòu)管理）；項目干系人管理（供方、客戶、政府資源）。項目干系人管理（供方、客戶、政府資源）。從組織層面從組織層面項目總必須也只能在整個組織內(nèi)通過關(guān)系關(guān)項目總必須也只能在整個組織內(nèi)通過關(guān)系關(guān)系管理和流程管理而去完成項目，幾乎沒有系管理和流程管理而去完成項目，幾乎沒有項目

23、總能單獨完成的事情、必須依賴他人的項目總能單獨完成的事情、必須依賴他人的支持與合作。支持與合作。以營銷為目標以營銷為目標以客戶為導(dǎo)向以客戶為導(dǎo)向強節(jié)點強矩陣強節(jié)點強矩陣 2 2號文件的解讀號文件的解讀 為什么要建立大運營體系為什么要建立大運營體系 構(gòu)建以運營為中心的運營管控型組織體系構(gòu)建以運營為中心的運營管控型組織體系 調(diào)整總部與項目的管控關(guān)系調(diào)整總部與項目的管控關(guān)系 完善計劃管理與績效改進工作完善計劃管理與績效改進工作 做好關(guān)鍵節(jié)點的過程控制做好關(guān)鍵節(jié)點的過程控制 調(diào)整總部與項目的管控關(guān)系調(diào)整總部與項目的管控關(guān)系 區(qū)域公司區(qū)域公司城市公司城市公司項目公司項目公司調(diào)整總部與項目的管控關(guān)系調(diào)整總

24、部與項目的管控關(guān)系 按照區(qū)域公司、城市公司、項目公司三種類型，逐步構(gòu)建和完按照區(qū)域公司、城市公司、項目公司三種類型，逐步構(gòu)建和完 善總部與項目的管控關(guān)系。要求在現(xiàn)階段做好三件事：善總部與項目的管控關(guān)系。要求在現(xiàn)階段做好三件事： 河北公司在運營項目沒有達到一定規(guī)模前河北公司在運營項目沒有達到一定規(guī)模前,其職能暫定為河北區(qū)域內(nèi)的土地拓展、項目落地其職能暫定為河北區(qū)域內(nèi)的土地拓展、項目落地和員工關(guān)系管理，由總部發(fā)展中心指導(dǎo)協(xié)調(diào)。待和員工關(guān)系管理，由總部發(fā)展中心指導(dǎo)協(xié)調(diào)。待河北區(qū)域進入運營階段的項目達到一定規(guī)模后河北區(qū)域進入運營階段的項目達到一定規(guī)模后,河北公司再行恢復(fù)為管控職能完整的區(qū)域公司河北公司

25、再行恢復(fù)為管控職能完整的區(qū)域公司,區(qū)域公司的職能另行確定區(qū)域公司的職能另行確定 依據(jù)現(xiàn)有項目的管理規(guī)依據(jù)現(xiàn)有項目的管理規(guī)模、城市戰(zhàn)略地位和市場發(fā)模、城市戰(zhàn)略地位和市場發(fā)育情況，實時組建城市公司。育情況，實時組建城市公司。在城市公司輻射范圍內(nèi)，因在城市公司輻射范圍內(nèi)，因項目報建需要設(shè)立的項目公項目報建需要設(shè)立的項目公司，只作為對外使用，應(yīng)按司，只作為對外使用，應(yīng)按照項目歸屬地，統(tǒng)由城市公照項目歸屬地，統(tǒng)由城市公司管轄。司管轄。城市公司的職能，城市公司的職能，應(yīng)在項目公司職能基礎(chǔ)上，應(yīng)在項目公司職能基礎(chǔ)上，重點強化報批報建、運營管重點強化報批報建、運營管理、營銷管理工作理、營銷管理工作，所轄項，所

26、轄項目的內(nèi)部不再單設(shè)部門，項目的內(nèi)部不再單設(shè)部門，項目負責(zé)人歸屬城市公司領(lǐng)導(dǎo)目負責(zé)人歸屬城市公司領(lǐng)導(dǎo) 項目公司是地產(chǎn)運營的基本單元，項目公司是地產(chǎn)運營的基本單元， 由總部由總部運營中心指導(dǎo)協(xié)調(diào)。原則上，修詳規(guī)前的工作主運營中心指導(dǎo)協(xié)調(diào)。原則上，修詳規(guī)前的工作主體是總部；修詳規(guī)后的工作由總部與項目公司共體是總部；修詳規(guī)后的工作由總部與項目公司共同完成，其中施工圖后的工作和營銷執(zhí)行類的工同完成，其中施工圖后的工作和營銷執(zhí)行類的工作主體是項目公司。對于不具備銷售管理能力的作主體是項目公司。對于不具備銷售管理能力的項目公司，由總部營銷中心主責(zé)銷售工作項目公司，由總部營銷中心主責(zé)銷售工作123調(diào)整總部與

27、項目的管控關(guān)系調(diào)整總部與項目的管控關(guān)系 考慮到權(quán)責(zé)界面的規(guī)范性調(diào)整，還需要一定時間?？紤]到權(quán)責(zé)界面的規(guī)范性調(diào)整，還需要一定時間。為不影響大運營體系的效率，公司要求總部各部門為不影響大運營體系的效率，公司要求總部各部門應(yīng)按照應(yīng)按照2 2號文件管控關(guān)系圖示的權(quán)責(zé)界面修訂制度號文件管控關(guān)系圖示的權(quán)責(zé)界面修訂制度和流程，修訂前涉及運營事項的工作按照大運營體和流程，修訂前涉及運營事項的工作按照大運營體系指令執(zhí)行。對于大運營體系無法解決的事項、提系指令執(zhí)行。對于大運營體系無法解決的事項、提報總裁辦公會和董事長進行決策。報總裁辦公會和董事長進行決策。 調(diào)整總部與項目的管控關(guān)系調(diào)整總部與項目的管控關(guān)系 2 2

28、號文件的解讀號文件的解讀 為什么要建立大運營體系為什么要建立大運營體系 構(gòu)建以運營為中心的運營管控型組織體系構(gòu)建以運營為中心的運營管控型組織體系 調(diào)整總部與項目的管控關(guān)系調(diào)整總部與項目的管控關(guān)系 完善計劃管理與績效改進工作完善計劃管理與績效改進工作 做好關(guān)鍵節(jié)點的過程控制做好關(guān)鍵節(jié)點的過程控制 完善計劃管理與績效改進工作完善計劃管理與績效改進工作 博弈博弈的出現(xiàn)，正常、的出現(xiàn)，正常、也不正常也不正常。說正常，這是因。說正常，這是因為事物發(fā)展的一般規(guī)律；說為事物發(fā)展的一般規(guī)律；說不正常，是因為與公司博弈不正常，是因為與公司博弈有悖于打工的基本職業(yè)操守有悖于打工的基本職業(yè)操守 完善計劃管理與績效改進工作完善計劃管理與績效改進工作 增強月份計劃的綜合性和全覆蓋性增強月份計劃的綜合性和全覆蓋性城市公司應(yīng)指定專人負責(zé)運營計劃工作、項目公司應(yīng)由城市公司應(yīng)指定專人負責(zé)運營計劃工作、項目公司應(yīng)由一人兼管運營計劃工作，做好運營日報和信息分析工作一人兼管運營計劃工作，做好運營日報和信息分析工作逐步改進績效考核的方式方法，增強核心計劃的達成率，提逐步改進績效考核的方式方法，增強核心計劃的達成率，提高總部部門對項目計劃的響應(yīng)能力。自二月份起，總部部門