【案例】——管理學(xué)案例分析題15例

1、案例】 管理學(xué)案例分析題 15 例管理學(xué)案例分析題 案例分析題 1 某建筑公司， 經(jīng)過(guò)幾十年的發(fā)展， 已經(jīng)成為當(dāng)?shù)刂慕ㄖ堫^企業(yè)。 總結(jié)企業(yè)成功的經(jīng)驗(yàn)， 許多管理人員歸結(jié)為天時(shí)、地利、人和，如國(guó)家經(jīng)濟(jì)的持續(xù)發(fā)展、與當(dāng)?shù)卣?、銀行的良好 關(guān)系，幾十年形成的固定客戶和良好的信譽(yù)，良好的員工素質(zhì)等等。在 2008 年北京奧運(yùn)景 氣鼓舞下， 公司確立了打破地區(qū)界限， 成為全國(guó)乃至世界知名建筑企業(yè)的遠(yuǎn)景和使命。 當(dāng)企 業(yè)樹(shù)立這樣的遠(yuǎn)景和使命并為之努力時(shí)， 發(fā)現(xiàn)曾經(jīng)作為優(yōu)勢(shì)的 “天時(shí)、地利、人和 ”似乎不在。 例如， 就在前不久， 日本一家建筑企業(yè)在與公司談判時(shí)， 讓公司在兩天內(nèi)給出一個(gè)項(xiàng)目的報(bào) 價(jià)。

2、由于公司沒(méi)有既懂建筑專業(yè)又精通日語(yǔ)的人員， 沒(méi)有能夠及時(shí)報(bào)價(jià)， 很遺憾地沒(méi)有抓住 公司項(xiàng)目。請(qǐng)分析該公司的內(nèi)外部環(huán)境，以及應(yīng)采取的措施。（1）天、地、人是對(duì)公司內(nèi)外部環(huán)境的概括描述。從案例中可以看出公司過(guò)去的成功來(lái)自 天時(shí)、地利、人和，構(gòu)成了公司的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。當(dāng)公司重新確立了 “成為全國(guó)乃至世界的建筑 企業(yè) ”時(shí)，從案例中可以看出在政府、銀行關(guān)系方面、在地理方面、在人員素質(zhì)要求等方面， 都發(fā)生了變化，所謂的天、地、人已經(jīng)不再成為優(yōu)勢(shì)。具有建立電子商務(wù)網(wǎng)絡(luò)和系生產(chǎn)制造高質(zhì)量產(chǎn)品的技 準(zhǔn)確迅速滿足顧客定單的系（ 2 ）因此公司要真正認(rèn)清所處的內(nèi)外部環(huán)境，確定公司的使命和愿景，并圍繞天、地、人 等制定

3、相應(yīng)措施。 具體措施應(yīng)圍繞培育公司的核心競(jìng)爭(zhēng)力方面： 統(tǒng)的技能； 迅速把新產(chǎn)品投入市場(chǎng)的能力； 更好的售后服務(wù)能力； 能；開(kāi)發(fā)產(chǎn)品特性方面的創(chuàng)新能力； 對(duì)市場(chǎng)變化作出快速反應(yīng)； 統(tǒng)；整和各種技術(shù)創(chuàng)造新產(chǎn)品的技能等方面。案例分析題 2 某地方生產(chǎn)傳統(tǒng)工藝品的企業(yè)， 伴隨著我國(guó)對(duì)外開(kāi)放政策， 逐漸發(fā)展壯大起來(lái)。 銷售額和出 口額近十年來(lái)平均增長(zhǎng) 15% 以上。員工也有原來(lái)的不足 200 人增加到了 2000 多人。企業(yè) 還是采用過(guò)去的類似直線型的組織結(jié)構(gòu)， 企業(yè)一把手王廠長(zhǎng)既管銷售， 又管生產(chǎn)， 是一個(gè)多 面全能型的管理者。 最近企業(yè)發(fā)生了一些事情，讓王廠長(zhǎng)應(yīng)接不暇。其一： 生產(chǎn)基本是按定 單生產(chǎn)

4、，基本由廠長(zhǎng)傳達(dá)生產(chǎn)指令。碰到交貨緊，往往是廠長(zhǎng)帶頭，和員工一起挑燈夜戰(zhàn)。 雖然按時(shí)交貨，但質(zhì)量不過(guò)關(guān)，產(chǎn)品被退回，并被要求索賠；其二：以前企業(yè)招聘人員人數(shù) 少，所以王廠長(zhǎng)一人就可以決定了。現(xiàn)在每年要招收大中專學(xué)生近 50 人，還要牽涉到人員 的培訓(xùn)等， 以前的做法就不行了。其三： 過(guò)去總是王廠長(zhǎng)臨時(shí)抓人去做后勤等工作，現(xiàn)在這 方面工作太多， 臨時(shí)抓人去做， 已經(jīng)做不了做不好了。凡此種種， 以前有效的管理方法已經(jīng) 失去作用了。請(qǐng)從組織工作的角度說(shuō)明企業(yè)存在的問(wèn)題以及建議措施。（1）從案例中給出的信息看，企業(yè)明顯采用的是直線型組織結(jié)構(gòu)形式，這種組織結(jié)構(gòu)優(yōu)點(diǎn) 是：直線型組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)點(diǎn)： 結(jié)構(gòu)比較簡(jiǎn)

5、單， 所有的人都明白他們應(yīng)向誰(shuí)報(bào)告和誰(shuí)向他報(bào)告。 責(zé)任與職權(quán)明確。 每個(gè)人有一個(gè)并且只能有一個(gè)直接上級(jí)， 因而作出決定可能比較容易和迅 速。缺點(diǎn)： 是在組織規(guī)模較大的情況下， 業(yè)務(wù)比較復(fù)雜， 所有管理職能都集中由一個(gè)人承擔(dān)， 是比較困難的。-參謀型-參 因而（2 ）顯然當(dāng)企業(yè)已經(jīng)發(fā)展成為 2000 多人時(shí)，直線型組織結(jié)構(gòu)制約企業(yè)的正常發(fā)展。如同 案例中王廠長(zhǎng)面臨的困境，要一個(gè)人管所有的事情，已經(jīng)沒(méi)有效果和效率了。（3 ）企業(yè)需要采用適合企業(yè)發(fā)展的組織結(jié)構(gòu)形式，例如管理進(jìn)行專業(yè)化分工的直線組織結(jié)構(gòu)，考慮設(shè)立生產(chǎn)計(jì)劃部門、人力資源部門以及后勤部門。這樣就可以發(fā)揮直線 謀型組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)點(diǎn)， 即各級(jí)直

6、線管理者都有相應(yīng)的職能機(jī)構(gòu)和人員作為參謀和助手，能夠?qū)Ρ静窟M(jìn)行有效管理， 以適應(yīng)現(xiàn)代管理工作比較復(fù)雜而細(xì)致的特點(diǎn)， 而每個(gè)部門都是由 直線人員統(tǒng)一指揮，這就滿足了現(xiàn)代組織活動(dòng)需要統(tǒng)一指揮和實(shí)行嚴(yán)格的責(zé)任制度的要求。案例分析題 3隨著我國(guó)加入 WTO ，企業(yè)面臨新的機(jī)遇和挑戰(zhàn)。某國(guó)有大型企業(yè)為了適應(yīng)來(lái)自國(guó)內(nèi)外的競(jìng) 爭(zhēng)，以及企業(yè)長(zhǎng)期健康發(fā)展，認(rèn)識(shí)到要轉(zhuǎn)變觀念， 加快建立現(xiàn)代企業(yè)制度的步伐， 同時(shí)需要 苦練內(nèi)功提高自身管理水平。而培訓(xùn)是先導(dǎo)。 過(guò)去， 企業(yè)搞過(guò)不少培訓(xùn)， 但基本上是臨時(shí)聘 請(qǐng)幾個(gè)知名專家， 采用所有員工參加、 上大課的培訓(xùn)方式， 在培訓(xùn)過(guò)程疏于控制。 培訓(xùn)過(guò)后， 有人認(rèn)為在工作中有用

7、， 有的人認(rèn)為沒(méi)有什么用， 想學(xué)的沒(méi)有學(xué)到； 也有人反映培訓(xùn)方式太 單一，沒(méi)有結(jié)合工作實(shí)際等等。如果你是公司負(fù)責(zé)人力資源管理工作的副總經(jīng)理，你該如何管理公司的培訓(xùn)工作。（1）雖然企業(yè)認(rèn)識(shí)到培訓(xùn)是先導(dǎo)的重要性的認(rèn)識(shí)。但正如案例中所顯示的企業(yè)在培訓(xùn)方面 還存在許多問(wèn)題， 如培訓(xùn)內(nèi)容和方法的單調(diào)單一、 培訓(xùn)過(guò)程控制和培訓(xùn)效果評(píng)估不夠等。 為 了保證培訓(xùn)的有效性，應(yīng)當(dāng)從以下幾方面進(jìn)行考慮。（2）針對(duì)案例中的問(wèn)題，應(yīng)采取的措施有：首先要對(duì)培訓(xùn)工作進(jìn)行管理；其次要確保培訓(xùn) 內(nèi)容多樣性。 培訓(xùn)內(nèi)容應(yīng)包括政治思想教育、 業(yè)務(wù)知識(shí)和管理等方面的內(nèi)容； 第三要采用多 種培訓(xùn)方法，包括系統(tǒng)的理論培訓(xùn)、職務(wù)輪換、參觀

8、考察等。（3）總之，在培訓(xùn)過(guò)程中，一般要著重解決以下問(wèn)題：培訓(xùn)工作要與企業(yè)目標(biāo)相結(jié)合；上 級(jí)管理者要支持和參與培訓(xùn)工作； 選擇和培訓(xùn)好教員； 培訓(xùn)內(nèi)容要有針對(duì)性； 培訓(xùn)方法要與 培訓(xùn)對(duì)象和培訓(xùn)內(nèi)容相結(jié)合；理論和實(shí)踐要結(jié)合。完成這份報(bào)告要花費(fèi)多少時(shí)間？ 我不知道完成這份報(bào)告需要多少時(shí)間。 你是最有資格提出時(shí)間期限的人。 十天吧。你同意在 15 天內(nèi)完成這份報(bào)告嗎？ 沒(méi)有做聲。（認(rèn)為是命令）案例分析題 4 請(qǐng)閱讀下面的一段對(duì)話： 美國(guó)老板： 希臘員工： 美國(guó)老板： 希臘員工： 美國(guó)老板： 希臘員工： 15 天過(guò)后， 美國(guó)老板：你的報(bào)告呢？ 希臘員工：明天完成。（實(shí)際上需要 30 天才能完成。） 美

9、國(guó)老板：你可是同意今天完成報(bào)告的。第二天，希臘員工遞交了辭職書。 請(qǐng)從溝通的角度分析美國(guó)老板和希臘員工對(duì)話，說(shuō)明希臘員工辭職的原因并提出建議。（1）在人與人的溝通過(guò)程中，有一定的特殊性，即由于人們的政治觀點(diǎn)、經(jīng)濟(jì)地位、年齡、 經(jīng)歷、宗教、習(xí)慣等的不同，在溝通過(guò)程中，對(duì)同樣的事情或談話會(huì)有不同的解釋和歸因。（2）在案例的對(duì)話中，美國(guó)老板問(wèn)希臘人完成報(bào)告的時(shí)間，實(shí)際上是在征求希臘員工的意 見(jiàn)（這是與美國(guó)管理的傳統(tǒng)習(xí)慣有關(guān)）， 而希臘員工并非不知道完成報(bào)告所需要的時(shí)間，只 是想讓美國(guó)老板下命令 （希臘員工習(xí)慣于命令式的管理） 。15 天過(guò)后， 美國(guó)老板要報(bào)告 （要 信守承諾），而希臘員工已經(jīng)盡力把

10、30 天的工作用 16 天完成了（并且認(rèn)為延遲些時(shí)間沒(méi) 有問(wèn)題）。希臘員工認(rèn)為美國(guó)老板找麻煩，因此不得已而辭職。（3）因此，要認(rèn)識(shí)和掌握在溝通過(guò)程中個(gè)體差異及其影響，從而保證溝通的有效性。如我 們通常所說(shuō)的移情作用、設(shè)身處地等就是有效溝通的手段。員工的積案例分析題 5 某民營(yíng)企業(yè)的老板通過(guò)學(xué)習(xí)有關(guān)激勵(lì)理論，受到很大啟發(fā)，并著手付諸實(shí)踐。他賦予 下屬員工更多的工作和責(zé)任， 并通過(guò)贊揚(yáng)和常識(shí)來(lái)激勵(lì)下屬員工。 結(jié)果事與愿違， 極性非但沒(méi)有提高，反而對(duì)老板的做法強(qiáng)烈不滿，認(rèn)為他是在利用詭計(jì)來(lái)剝削員工。安全需要、請(qǐng)根據(jù)所學(xué)習(xí)的有關(guān)激勵(lì)等理論，分析該老板做法失敗的原因并提出建議。 （1 ）從馬斯洛的需要層

11、次理論我們知道， 人類需要是分層的， 分別是生理需要、 社交需要、 地位和受人尊重需要、 自我實(shí)現(xiàn)需要。 馬斯洛認(rèn)為只有當(dāng)?shù)图?jí)需滿足以后才會(huì)有 更高層次的需要。主導(dǎo)需要決定了人的行為。（2）案例中該民營(yíng)企業(yè)的老板可能忽視了員工的較低層次的需要，如生理和安全需要，而 這些需要很可能正是員工的主導(dǎo)需要。 由于沒(méi)能夠?qū)ΠY下藥， 才導(dǎo)致該民營(yíng)企業(yè)老板激勵(lì)做 法的失敗。（3）要使得激勵(lì)有效，應(yīng)當(dāng)了解員工的真正需要，并加以滿足。在實(shí)施過(guò)程中，應(yīng)當(dāng)堅(jiān)持 物質(zhì)利益原則，隨機(jī)制宜，創(chuàng)造激勵(lì)條件，把物質(zhì)利益和精神鼓勵(lì)相結(jié)合。案例分析題 6美國(guó)空軍所采用的考評(píng)制度是美國(guó)許多公共事務(wù)機(jī)構(gòu)績(jī)效評(píng)價(jià)的典型代表。 這套考評(píng)

12、 制度要求， 每位官銜在將軍以下的軍官的直接上級(jí)， 每年一次為各位軍官作出書面報(bào)告。 評(píng) 估報(bào)告的格式設(shè)計(jì)是統(tǒng)一的， 適用于不同的軍種和級(jí)別。 表格留出的空白處較小， 評(píng)估人員 只能用精煉的語(yǔ)言總結(jié)各個(gè)軍官的業(yè)績(jī)。 20 世紀(jì) 70 年代中期， 這套評(píng)估制度受到了廣泛的 批評(píng)， 因?yàn)樗鼘?duì)員工的工作指派缺乏專業(yè)化的定義， 導(dǎo)致了評(píng)估的主觀性和不合理性， 如對(duì) 參謀人員領(lǐng)導(dǎo)才能的評(píng)估，這種方法的作用就不大。評(píng)估導(dǎo)致了評(píng)估制度的修改。 在每個(gè)單位內(nèi)部， 對(duì)業(yè)績(jī)高低的評(píng)價(jià)比例進(jìn)行了硬性規(guī) 定，而且對(duì)評(píng)估程序也作了修改， 每位軍官要接受其主要上司以及一位附加評(píng)估人和一位審 核人的共同評(píng)估。問(wèn)題：（1）運(yùn)

13、用管理行政方法分析本案例的考評(píng)制度有什么問(wèn)題？ 行政方法的實(shí)質(zhì)是通過(guò)行政組織中的職務(wù)和職位進(jìn)行管理。它特別強(qiáng)調(diào)職責(zé)、職權(quán)、職位， 而并非個(gè)人的能力或特權(quán)。 美國(guó)空軍的考評(píng)制度強(qiáng)調(diào)直接上級(jí)的考評(píng)， 群眾未直接參與考評(píng)， 使考評(píng)成果受到一定的影響， 且評(píng)估的主觀性的存在， 降低了評(píng)估質(zhì)量。 因而這套評(píng)估制度 在 20 世紀(jì) 70 年代中期受到廣泛的批評(píng)。（2）你能替他們提出較好的評(píng)估方法嗎？ 我認(rèn)為，員工業(yè)績(jī)的評(píng)估，應(yīng)注意：a.群眾參與的方法，即被評(píng)者業(yè)績(jī)?cè)黾油该鞫?；b .自我評(píng)估方法，使評(píng)估結(jié)果減少較大的差異；c.量化評(píng)估與定性化評(píng)估相結(jié)合，結(jié)合確定被評(píng)者的績(jī)效；d .要看今天的成績(jī)，還要看昨天

14、的績(jī)效，綜合分析研究。案例分析題 7在 20 世紀(jì) 80 年代，李 * 艾珂卡因拯救瀕臨破產(chǎn)的美國(guó)汽車巨頭之一克萊斯勒公司而 名聲鵲起。 今天， 克萊斯勒公司又面臨另外一場(chǎng)挑戰(zhàn)： 在過(guò)熱的競(jìng)爭(zhēng)和預(yù)測(cè)到的世界汽車產(chǎn) 業(yè)生產(chǎn)能力過(guò)剩的環(huán)境中求生存。 為了度過(guò)這場(chǎng)危機(jī)并再次成功地進(jìn)行競(jìng)爭(zhēng)， 克萊斯勒不得 不先解決以下問(wèn)題：首先， 世界汽車產(chǎn)業(yè)的生產(chǎn)能力過(guò)剩， 意味著所有汽車制造商都將竭盡全力保持或增 加它們的市場(chǎng)份額。 美國(guó)的汽車公司要靠增加投資來(lái)提高效率， 日本的汽車制造商也不斷在 美國(guó)建廠。 歐洲和韓國(guó)的廠商也想增加他們?cè)诿绹?guó)的市場(chǎng)份額。 艾珂卡承認(rèn)， 需要對(duì)某些車 型削價(jià)， 為此， 他運(yùn)用打折

15、扣和其他激勵(lì)手段來(lái)吸引消費(fèi)者進(jìn)入克萊斯勒的汽車陳列室。 可 是，艾珂卡和克萊斯勒也認(rèn)為， 價(jià)格是唯一得到更多買主的方法。 但從長(zhǎng)期性來(lái)看，這不是 最好方法?？巳R斯勒必須解決的第二個(gè)問(wèn)題是改進(jìn)它所生產(chǎn)汽車的質(zhì)量和性能。 艾珂卡承認(rèn)， 把注意力過(guò)分集中在市場(chǎng)營(yíng)銷和財(cái)務(wù)方面， 而把產(chǎn)品開(kāi)發(fā)拱手讓給了其他廠家是不好的。 還 認(rèn)識(shí)到， 必須重視向消費(fèi)者提出的售后服務(wù)的高質(zhì)量。 艾珂卡的第三個(gè)問(wèn)題是把美國(guó)汽車公 司（AMC）和克萊斯勒的動(dòng)作結(jié)合起來(lái)。 兼并美國(guó)汽車公司意味著克萊斯勒要解雇許多員工， 這包括藍(lán)領(lǐng)工人和白領(lǐng)階層。 剩余的員工對(duì)這種解雇的態(tài)度從憤怒到擔(dān)心， 這給克萊斯勒的 管理產(chǎn)生巨大的壓力：難

16、以和勞工方面密切合作、回避騷亂，確保汽車質(zhì)量和勞動(dòng)生產(chǎn)率。為了生存，克萊斯勒承認(rèn)，公司各級(jí)管理人員和設(shè)計(jì)、營(yíng)銷、工程和生產(chǎn)方面員工應(yīng) 通力協(xié)作， 以團(tuán)隊(duì)形式開(kāi)發(fā)和制造與消費(fèi)者的需要相匹配的質(zhì)量產(chǎn)品?？巳R斯勒的未來(lái)還要以提高效率為基礎(chǔ)。 今天， 克萊斯勒一直注重降低成本、 提高質(zhì)量并靠團(tuán)隊(duì)合作的方式提高 產(chǎn)品開(kāi)發(fā)的速度，并發(fā)展與供應(yīng)商、 消費(fèi)者的更好關(guān)系。 在其他方面， 艾珂卡要求供應(yīng)商提 供降低成本的建議 他已收到上千條這樣的提議。 艾珂卡說(shuō)， 降低成本的關(guān)鍵是 “讓全部 1 萬(wàn)名員工都談降低成本。 ”艾珂卡現(xiàn)已從克萊斯勒公司總裁的職位退休。 有些分析家開(kāi)始預(yù)見(jiàn)克萊斯勒的艱難時(shí) 光。但一位現(xiàn)任

17、主管卻說(shuō)，克萊斯勒有一項(xiàng)大優(yōu)勢(shì)：它從前有過(guò)一次危機(jī)，卻度過(guò)了危機(jī)并生存下來(lái)，所以，克萊斯勒能夠向過(guò)去學(xué)到寶貴的東西。問(wèn)題：（1）如何用當(dāng)代管理學(xué)方法解決克萊斯勒面臨的問(wèn)題？ 艾珂卡提出四種方法解決面臨的問(wèn)題，基本上都是頭痛醫(yī)頭、 腳痛醫(yī)腳的方法。在當(dāng)代，要 解決的困境， 很重要的是用戶至上， 一般以用戶的需求作為開(kāi)展業(yè)務(wù)的出發(fā)點(diǎn)； 企業(yè)要有新 的社會(huì)責(zé)任理念開(kāi)展業(yè)務(wù)活動(dòng)； 革新產(chǎn)品結(jié)構(gòu)， 不斷推出科技含量高的產(chǎn)品供應(yīng)市場(chǎng)； 明確 為人服務(wù)等等。無(wú)目的的兼并企業(yè)不是上策，根據(jù)市場(chǎng)需要，有大企業(yè)，也有中小企業(yè)。（2）如何用權(quán)變管理的思想解決克萊斯勒面臨的問(wèn)題？權(quán)變管理思想就是客觀環(huán)境不斷變化的條件

18、下， 企業(yè)的經(jīng)營(yíng)行為要適應(yīng)這種需要， 不 斷提出新措施。 根據(jù)克萊斯勒情況， 先要運(yùn)用各種措施處理好積壓的汽車， 這是回籠資金的 重要辦法；生產(chǎn)改進(jìn)型的新汽車供應(yīng)市場(chǎng)，爭(zhēng)取有高的資金回報(bào)率；處理好與員工的關(guān)系， 提高他們的積極性。 其中對(duì)剩余員工的安排， 應(yīng)效仿日本企業(yè)的做法， 較少去解雇，而應(yīng)以 發(fā)展經(jīng)濟(jì)去容納較多的員工。（3 ）克萊斯勒在今天該怎么做？在今天， 克萊斯勒公司應(yīng)把握住網(wǎng)絡(luò)化、 知識(shí)化、 信息化的條件， 充分獲取各種信息， 開(kāi)展自己的業(yè)務(wù)。 “三化 ”是相輔相成不可缺少的，這要求克萊斯勒公司要多吸納有用人才， 壯大知囊團(tuán)力量，這是壯大經(jīng)濟(jì)的保證。 還要有可持續(xù)發(fā)展的理念，擁有各

19、類資源，用好各 類資源。最后按需要用各種辦法來(lái)發(fā)展經(jīng)濟(jì)。案例分析題 8 倫迪汽車分銷公司是一家新成立的企業(yè)，下設(shè)若干銷售門市部。公司剛成立時(shí)，為具體體現(xiàn)民主管理，制訂了若干的責(zé)任制度，運(yùn)轉(zhuǎn)尚屬順利。隨著 時(shí)間的推移， 員工中相互推諉的事情時(shí)有發(fā)生， 但在處理這種事情時(shí)， 又說(shuō)不清誰(shuí)應(yīng)承擔(dān)責(zé) 任，以致有的事情就不了了之。 為了推進(jìn)民主管理，公司力爭(zhēng)讓下屬參與某些重要決策。他 們引進(jìn)了高級(jí)小組制度， 從每一個(gè)銷售門市部挑選一名非管理者， 共挑出五人， 公司主管人 員每月與他們開(kāi)一次會(huì)， 討論各種問(wèn)題的解決方法和執(zhí)行策略。 盡管如此， 但人們的積極性 并沒(méi)有充分的調(diào)動(dòng)起來(lái)。 經(jīng)過(guò)兩年的經(jīng)營(yíng)，公司的營(yíng)

20、業(yè)收入有了一定的增長(zhǎng)，但企業(yè)的稅前利潤(rùn)增長(zhǎng)不快，第 二年比第一年只增長(zhǎng) 1.8% 。這給主管人員帶來(lái)很大的苦惱。問(wèn)題：（1）公司制定了責(zé)任制度，卻又出現(xiàn)責(zé)任不清，請(qǐng)分析什么原因？ 責(zé)任原理包含了明確每個(gè)人的職責(zé)；職位設(shè)計(jì)和權(quán)限委授要合理；獎(jiǎng)懲要分明、公正 而及時(shí)。 倫迪公司雖然制訂了責(zé)任制度， 但在明確每個(gè)人的職責(zé)、 職位設(shè)計(jì)和權(quán)限委授可能 都做得不周到，因而出現(xiàn)責(zé)任不清、相互推諉的事情時(shí)有發(fā)生。（2）從人本管理分析，應(yīng)該如何調(diào)動(dòng)員工的積極性？要調(diào)動(dòng)員工的積極性，貫徹 “以人為中心 ”的人本原理是非常重要的。倫迪公司讓下屬 五個(gè)非管理人員參與討論問(wèn)題的會(huì)議， 并沒(méi)有調(diào)動(dòng)大家的積極性， 以致經(jīng)營(yíng)

21、二年， 稅前利潤(rùn) 增長(zhǎng)不多。這是要注意的。（3）請(qǐng)你為公司經(jīng)濟(jì)效益增長(zhǎng)慢的原因作簡(jiǎn)要分析。主要原因：a.人的積極性未充分調(diào)動(dòng)起來(lái)；b.獎(jiǎng)懲要分明、公正而及時(shí)，會(huì)使員工認(rèn)真、勤奮地工作；C職位設(shè)計(jì)和權(quán)限委授并不理想，因而處理事情就不得力。案例分析題 9 蘇北某市是江蘇最貧困的市之一。 該市只有極個(gè)別的具有高技術(shù)含量的企業(yè)， 科創(chuàng)公司就是 其中之一。它原是一家國(guó)有企業(yè)，主要生產(chǎn)變壓器。但經(jīng)營(yíng)不佳，虧損嚴(yán)重。為了加快經(jīng)濟(jì) 發(fā)展，市政府決定以比較低的價(jià)格將科創(chuàng)公司讓民營(yíng)企業(yè)家向科買斷產(chǎn)權(quán)，組建股份有限公司。買斷的條件是在原有的四百多個(gè)工人中， 保留一百多人。 向科是一位十分精明能干且具 有比較優(yōu)良素質(zhì)

22、的企業(yè)家，受過(guò)高等教育，在特區(qū)搞過(guò)經(jīng)營(yíng)。接受后，他進(jìn)行兩項(xiàng)改革：一 是提高科技開(kāi)發(fā)的投入比重；二是提高銷售成本比例。前者由1%提高 5% ，后者由 3% 提高到 12% 。兩項(xiàng)措施都比較有力地推動(dòng)了企業(yè)的經(jīng)營(yíng)。不過(guò)，這些高比例的銷售費(fèi)用中相 當(dāng)一部分被產(chǎn)品推銷人員用來(lái)作為回扣或向有關(guān)人員送禮打開(kāi)市場(chǎng)。向科認(rèn)為， 現(xiàn)在該企業(yè)的產(chǎn)品雖然在同行業(yè)中市場(chǎng)占有率不算最高， 但前景很樂(lè)觀。 另外，在改制后的第二年，他 解雇了原企業(yè)留下的部分工人。 估計(jì)不需要多長(zhǎng)時(shí)間， 保留的一百多個(gè)工人中相當(dāng)多的工人 都要被解雇。向科認(rèn)為， 他已陷入經(jīng)濟(jì)與道德、企業(yè)自身發(fā)展與履行社會(huì)責(zé)任的困境中。首先， 作為本地的窗口企

23、業(yè)， 它的發(fā)展必將推動(dòng)地域經(jīng)濟(jì)的發(fā)展， 然而， 提高銷售成本會(huì)滋長(zhǎng)企業(yè)經(jīng)營(yíng)中的 一些不道德現(xiàn)象，形成不正當(dāng)?shù)母?jìng)爭(zhēng)。其次，低價(jià)買斷產(chǎn)權(quán)時(shí)，承諾接受一百多名工人，實(shí) 踐證明，相當(dāng)一部分難以達(dá)到他的管理要求。 于是，要么花大量經(jīng)費(fèi)培訓(xùn)這些工人，要么解 雇他們。這樣做，一方面不能履行改制時(shí)的承諾， 另一方面會(huì)導(dǎo)致新的社會(huì)問(wèn)題。 為了本企 業(yè)的發(fā)展，向科選擇了后者。問(wèn)題：（1 ）你認(rèn)為，在這種困境中，經(jīng)營(yíng)者應(yīng)當(dāng)如何抉擇？ 向科用加大銷售成本來(lái)推銷產(chǎn)品在短期內(nèi)是有效果的， 但從長(zhǎng)遠(yuǎn)角度考慮問(wèn)題， 確定 陷入了經(jīng)濟(jì)與道德、自身發(fā)展與社會(huì)責(zé)任的困惑中。如何抉擇，答題者可談自己的認(rèn)識(shí)。 （2）能否存在兩全其美的

24、措施？如果不行，選擇解決問(wèn)題的側(cè)重點(diǎn)應(yīng)在哪里？能否存在兩全其美的措施，應(yīng)該說(shuō)是會(huì)存在的。如同今天國(guó)有企業(yè)體制改革中，也會(huì) 出現(xiàn)減少企業(yè)員工的情況， 這是不可回避的現(xiàn)實(shí)。 問(wèn)題是如何解決困難， 日本企業(yè)的做法是 可以參考的。因此，解決困難途徑的思路是：a.設(shè)法安排好富余員工，不推向社會(huì)；b.加大產(chǎn)品科技投入，提高產(chǎn)品的市場(chǎng)價(jià)值；C.重視可持續(xù)發(fā)展，節(jié)約并用好資源。案例分析題 10華生集團(tuán)是美國(guó)最大的銀行企業(yè)，有 3300 家分支機(jī)構(gòu)。該集團(tuán)被認(rèn)為是創(chuàng)新銀行業(yè) 務(wù)的領(lǐng)導(dǎo)者，而且被認(rèn)為有一個(gè)得力的領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)體。在整個(gè) 20世紀(jì) 80年代，這家銀行機(jī)構(gòu) 幾乎每年都盈利。 盡管華生集團(tuán)在金融業(yè)擁有強(qiáng)大的實(shí)力

25、， 而且具有良好的管理力量， 但它 近來(lái)還是受到了世界范圍銀行業(yè)危機(jī)的影響 許多銀行紛紛倒閉， 其數(shù)量創(chuàng)記錄。 特別在 以下三個(gè)領(lǐng)域， 一直困饒著華生集團(tuán)： 美國(guó)政府債權(quán)交易中糟糕的業(yè)績(jī)、 公司倫敦分部的困 境和投資銀行業(yè)拓展勢(shì)力的失敗。華生集團(tuán)的管理者最近宣布：計(jì)劃步其他許多美國(guó)公司的后塵，進(jìn)行經(jīng)濟(jì)規(guī)模收縮。 公司最近并沒(méi)有財(cái)政困難， 但公司希望通過(guò)積極主動(dòng)的行為能夠避免未來(lái)出現(xiàn)的問(wèn)題。作為緊縮的一部分，公司決定削減 2000 個(gè)職位。正如所預(yù)料的，公司雇員反映十分強(qiáng)烈，并有 兩名雇員自殺。壓力增大，導(dǎo)致了工作事故和失誤的顯著增加。華生集團(tuán)意識(shí)到了伴隨緊縮出現(xiàn)的問(wèn)題，并采取措施去幫助雇員應(yīng)付

26、面臨的不確定 性，收效還不錯(cuò)。問(wèn)題：削減員工數(shù)目， 這是 由于科技發(fā)展， 企業(yè)生 也會(huì)引發(fā)出削減員工的情況。 因此， 華生集團(tuán)這些做法是正常的， 重要 這是重要的。 中國(guó)傳統(tǒng)管理思想要點(diǎn)對(duì)處理好這些問(wèn)題（1）華生集團(tuán)是怎樣應(yīng)付環(huán)境的變化的？由于華生集團(tuán)面臨環(huán)境三個(gè)領(lǐng)域的問(wèn)題而采取的收縮經(jīng)濟(jì)規(guī)模， 企業(yè)經(jīng)營(yíng)必然要遇到的事情。 特別是華生集團(tuán)并沒(méi)有出現(xiàn)財(cái)政困難， 產(chǎn)流程可能要完善， 的是幫助員工應(yīng)付面臨的不確定性，有參考性。（2）華生集團(tuán)內(nèi)部出現(xiàn)的這些問(wèn)題應(yīng)該怎樣處理？華生集團(tuán)內(nèi)部出現(xiàn)這些問(wèn)題的處理， 應(yīng)有創(chuàng)新的思維。 諸如知識(shí)和掌握知識(shí)的員工比 土地、 資本等自然資源更為重要； 人本思想應(yīng)是指導(dǎo)

27、思想； 掌握知識(shí)的員工將獲得企業(yè)的剩 余索取權(quán)； 重視知識(shí)產(chǎn)權(quán)和無(wú)形資產(chǎn)的運(yùn)用； 集中力量增強(qiáng)有別于其他企業(yè)的核心能力， 放 棄非核心的業(yè)務(wù)； 以可持續(xù)發(fā)展代替利潤(rùn)最大化； 以公司市場(chǎng)價(jià)值代替市場(chǎng)份額； 建立學(xué)習(xí) 型組織；虛擬公司正代替?zhèn)鹘y(tǒng)的實(shí)體型企業(yè)等等，都是有供參考的。就作了一番調(diào)查。事 晚上去醫(yī)院陪母親， 連去 犯了錯(cuò)誤。經(jīng)理了解了情 扣發(fā)當(dāng)月獎(jiǎng)金。 然后帶著慰問(wèn)品去醫(yī)院看望王的母案例分析題 11 某賓館經(jīng)理接到處分職工王大成的報(bào)告，他覺(jué)得問(wèn)題不太清楚， 實(shí)是王大成的母親患病住院，他母親想喝雞湯。由于王白天上班， 市場(chǎng)買雞的時(shí)間都沒(méi)有。 在這種情景下， 他在餐廳里偷了一只雞， 況以后，

28、批準(zhǔn)了餐廳對(duì)王作記大過(guò)一次、 親，并對(duì)他母親說(shuō)： “王大成在工作中表現(xiàn)很好，在家里對(duì)你也很孝順，他是你的好兒子。 患病的母親含笑聽(tīng)著。次日，經(jīng)理找王大成談話， 先肯定他工作好，接著又指出偷公家東西 是十分錯(cuò)誤的，并征求其對(duì)處分的想法。王大成對(duì)這種賞罰分明、合情合理的處理十分感動(dòng)，并表示自己錯(cuò)了，愿意接受這種 處分。這時(shí)，經(jīng)理離開(kāi)座位說(shuō)： “你母親生病半個(gè)多月，我們都不知道，沒(méi)有給予關(guān)心，我 們很對(duì)不起你。 ”說(shuō)后，經(jīng)理畢恭畢敬地向王大成鞠了一個(gè)躬。問(wèn)題：（1）從管理與道德的關(guān)系，分析王大成的行為。王大成的行為，違犯了社會(huì)公認(rèn)的道德行為，也是違犯愛(ài)護(hù)企業(yè)財(cái)產(chǎn)的規(guī)定，這是容 易認(rèn)識(shí)的事實(shí)。因而王自

29、己也認(rèn)識(shí)錯(cuò)誤，接受處分。但從這件事，不僅要認(rèn)識(shí)道德，還應(yīng)分 析管理問(wèn)題：a.餐廳的管理是否有疏漏，為什么會(huì)出現(xiàn)生產(chǎn)材料被偷走的事情？b.餐廳管理者對(duì)王家庭困難情況是否了解得不多，關(guān)心得不夠？C.餐廳對(duì)員工的教育力度應(yīng)該加大。概括一句話，應(yīng)該從行為科學(xué)來(lái)認(rèn)識(shí)管理的問(wèn)題。（2）評(píng)價(jià)經(jīng)理處理這件事的做法。本案例中經(jīng)理的做法略嫌過(guò)分， 本來(lái)是員工犯錯(cuò)誤， 反而像是領(lǐng)導(dǎo)有錯(cuò)。 一般情況下， 此舉不妥。案例分析題 12實(shí)行公司、 廠兩級(jí)的檢查和獎(jiǎng)懲制度。 “自我管理，讓領(lǐng)導(dǎo)放心 ”的口號(hào)， “免檢 ”活動(dòng)，并細(xì)化為一套可操作齊魯石化公司是一個(gè)現(xiàn)代石油化工生產(chǎn)的企業(yè)，由于這種行業(yè)具有特殊性和危險(xiǎn)性， 公司一

30、開(kāi)始就實(shí)行從嚴(yán)從實(shí)管理， 制定崗位操作要求，1990 年 7 月，公司所屬烯烴廠裂解一班工人提出 并提出 “免檢 ”申請(qǐng)。公司抓住這一契機(jī)，在全公司推廣創(chuàng) 的行為準(zhǔn)則，這就是（ 1）工作職責(zé)標(biāo)準(zhǔn)化； （ 2）專業(yè)管理制度化； （ 3）現(xiàn)場(chǎng)管理定量化； （4 ）崗位培訓(xùn)星級(jí)化；（ 5）工作安排定期化；（ 6）工作過(guò)程程序化；（ 7）經(jīng)濟(jì)責(zé)任和 管理責(zé)任契約化；（ 8）考核獎(jiǎng)懲定量化；（ 9）臺(tái)帳資料規(guī)格化；（ 10 ）管理手段現(xiàn)代化。公司開(kāi)展 “信得過(guò) ”活動(dòng)，是企業(yè)基層以及整個(gè)企業(yè)的管理水平有了顯著提高。主要表 現(xiàn)在：（1）職工的主人翁意識(shí)普遍增強(qiáng)，實(shí)現(xiàn)了職工從“我被管理 ”到 “我來(lái)管理 ”

31、，群眾性從嚴(yán)管理蔚然成風(fēng)。（2）基層建設(shè)方面明確了由專業(yè)管理制度、管理人員職責(zé)范圍和工作標(biāo)準(zhǔn)、班級(jí)崗位十項(xiàng) 規(guī)章制度等三方面構(gòu)成，使基層管理水平有了明顯提高。（3）星級(jí)管理使職工主動(dòng)學(xué)技術(shù)、 技能， 努力成為多面手； 對(duì)管理裝置工藝流程全面了解， 提高了處理本崗本系統(tǒng)突發(fā)事件的應(yīng)變能力，事故發(fā)生率大幅度降低。（4）企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益顯著提高。問(wèn)題：（1 ）齊魯石化的 “信得過(guò) ”管理采用了哪些管理的基本方法？齊魯石化公司 “信得過(guò) ”管理活動(dòng)，是由該公司烯烴廠一班工人提出 “自我管理，讓領(lǐng) 導(dǎo)放心 ”的口號(hào)，并提出 “免檢 ”申請(qǐng)而引發(fā)起來(lái)的。公司抓住這一契機(jī)，在全公司推廣創(chuàng) “免 檢”活動(dòng)，并細(xì)化

32、為一套的行為準(zhǔn)則。這些準(zhǔn)則概括為十條，涉及職責(zé)管理、經(jīng)濟(jì)管理、過(guò) 程管理、現(xiàn)場(chǎng)管理等許多方面。 （2）從齊魯石化例子，分析企業(yè)應(yīng)如何堅(jiān)持以人為中心的管理?！耙匀藶槲冶还芾?”c.星“信得過(guò) ”活動(dòng)顯示出員工當(dāng)家作主人的高尚情操，管理工作方面更應(yīng)該重視中心的管理”，使整個(gè)企業(yè)的管理水平有顯著提高， 具體表現(xiàn)為：a.實(shí)現(xiàn)了員工從 轉(zhuǎn)到 我來(lái)管理”；b.基層建設(shè)上由三方面制度、標(biāo)準(zhǔn)所構(gòu)成，明顯地提高了管理水平； 級(jí)管理使員工養(yǎng)成肯學(xué)習(xí)的氛圍； d.經(jīng)濟(jì)效益顯著提高。案例分析題 13比特麗公司是美國(guó)一家大型聯(lián)合公司， 總部設(shè)在芝加哥， 下屬有 450 個(gè)分公司， 經(jīng)營(yíng) 著 9000 多種產(chǎn)品，其中許多

33、產(chǎn)品，如克拉克捧糖，喬氏中國(guó)食品等，都是名牌產(chǎn)品。公司 每年的銷售額達(dá) 90 多億美元。多年來(lái)， 比特麗公司都采用購(gòu)買其他公司來(lái)發(fā)展自己的積極進(jìn)取戰(zhàn)略，因而取得了迅速的發(fā)展。公司的傳統(tǒng)做法是：每當(dāng)購(gòu)買一家公司或廠家以后，一般都保持其原來(lái)的產(chǎn)品， 使其成為聯(lián)合公司一個(gè)新產(chǎn)品的市場(chǎng)； 另一方面是對(duì)下屬各分公司都采用分權(quán)的形式。 允許 新購(gòu)買的分公司或工廠保持其原來(lái)的生產(chǎn)管理結(jié)構(gòu)， 這些都不受聯(lián)合公司的限制和約束。 由 于實(shí)行了這種戰(zhàn)略， 公司變成由許多沒(méi)有統(tǒng)一目標(biāo)， 彼此又沒(méi)有什么聯(lián)系的分公司組成的聯(lián) 合公司。1976 年，負(fù)責(zé)這個(gè)發(fā)展戰(zhàn)略的董事長(zhǎng)退休以后，德姆就是在這種情況下被任命為董 事長(zhǎng)。根

34、據(jù)他新制定的戰(zhàn)略， 德新董事長(zhǎng)德姆的意圖是要使公司朝著他新制定的方向發(fā)展。 姆賣掉了下屬 56 個(gè)分公司，但同時(shí)又買下了西北飲料工業(yè)公司。據(jù)德姆的說(shuō)法，公司除了面臨發(fā)展方向方面的問(wèn)題外，還面臨著另外兩個(gè)主要問(wèn)題： 一個(gè)是下屬各分公司都面臨著向社會(huì)介紹并推銷新產(chǎn)品的問(wèn)題，為了刺激各分公司的工作， 德姆決定采用獎(jiǎng)金制， 對(duì)下屬干得出色的分公司經(jīng)理每年獎(jiǎng)勵(lì) 1 萬(wàn)美元。 但是， 對(duì)于這些收 入遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過(guò) 1 萬(wàn)元的分公司經(jīng)理人員來(lái)說(shuō)， 1 萬(wàn)元獎(jiǎng)金恐怕起不了多大的刺激作用。 另一個(gè) 面臨的更嚴(yán)重的問(wèn)題是， 在維持原來(lái)的分權(quán)制度下， 應(yīng)如何提高對(duì)增派參謀人員必要性的認(rèn) 識(shí)，應(yīng)如何發(fā)揮直線與參謀人員的作用

35、問(wèn)題。 德姆決定要給下屬每個(gè)部門增派參謀人員， 以 更好地幫助各個(gè)小組開(kāi)展工作。 但是， 有些管理人員則認(rèn)為只增派參謀人員是不夠的， 有的 人則認(rèn)為， 沒(méi)有必要增派參謀人員， 可以采用單一聯(lián)絡(luò)人聯(lián)系幾個(gè)單位的方法， 即集權(quán)管理 的方法。公司專門設(shè)有一個(gè)財(cái)務(wù)部門， 但是這個(gè)財(cái)務(wù)部門根本就無(wú)法控制這么多分公司的財(cái)務(wù) 活動(dòng)，因此造成聯(lián)合公司總部甚至無(wú)法了解并掌握下屬部門支付支票的情況等等。 問(wèn)題：（1）比特麗公司可以在分權(quán)方面做得更好嗎？比特麗公司可以在分權(quán)方面做得更好。 現(xiàn)在的比特麗公司分權(quán)程度非常高， 各下屬分 公司基本上是分而治之， 這樣的管理架構(gòu)使得組織十分松散， 總部也缺乏控制力。 在市場(chǎng)

36、競(jìng) 爭(zhēng)日趨激烈的今天， 組織需要形成整體的力量， 這好比拳頭打出去比每一根手指更有力。 比 特麗公司需要平衡集權(quán)與分權(quán)，只有在現(xiàn)在的基礎(chǔ)上適度集權(quán)才能形成更大的整體合力。 （2）你對(duì)德姆的激勵(lì)方法有何看法？德姆的激勵(lì)方法可能難以達(dá)到理想的結(jié)果， 微薄的獎(jiǎng)勵(lì)起不到足夠的激勵(lì)作用。 要取 得更好的激勵(lì)效果， 可以從兩方面改進(jìn)， 一是提高物質(zhì)的額度， 這樣對(duì)分公司經(jīng)理這樣高收 入階層才會(huì)起到刺激作用； 二是物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)和精神獎(jiǎng)勵(lì)相結(jié)合， 獎(jiǎng)勵(lì)能否起到激勵(lì)作用取決于 人們?nèi)〉玫某煽?jī)和他們對(duì)不同需要的追求程度而定， 物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)和精神獎(jiǎng)勵(lì)結(jié)合起來(lái)才能發(fā)揮 最大的作用。（3）參謀人員有何作用？如何協(xié)調(diào)直線和參謀人

37、員之間的關(guān)系？ 參謀人員可以為直線主管提供信息，出謀劃策，配合主管工作。在協(xié)調(diào)直線和參謀人 員之間的關(guān)系時(shí)很有講究： 首先， 直線主管不能為參謀左右。 參謀人員所擁有的只是輔助性 職權(quán)，比如提供咨詢、建議等，直線主管廣泛聽(tīng)取參謀的意見(jiàn)后應(yīng)做出決策。注意，只有直 線主管才是決策者。其次，參謀應(yīng)盡可能的獨(dú)立提出建議，直線主管不應(yīng)過(guò)多干涉。案例分析題 14ABC 公司是一家中等規(guī)模的汽車配件生產(chǎn)集團(tuán)。 最近， 對(duì)該公司的三個(gè)重要部門經(jīng)理 進(jìn)行了一次有關(guān)領(lǐng)導(dǎo)類型的調(diào)查。堅(jiān)持下 會(huì)放通常情安西爾認(rèn)為只有一、安西爾 安西爾對(duì)他本部門的產(chǎn)出感到自豪。 他總是強(qiáng)調(diào)對(duì)生產(chǎn)過(guò)程、 出產(chǎn)量控制的必要性， 屬人員必須

38、很好地解生產(chǎn)指令以得到迅速、完整、 準(zhǔn)確的反饋。安西爾遇到小問(wèn)題時(shí)， 手交給下級(jí)去處理， 當(dāng)問(wèn)題很嚴(yán)重時(shí)， 他則委派幾個(gè)有能力的下屬人員去解決問(wèn)題。 況下， 他只是大致規(guī)定下屬人員的工作方針、 完成怎樣的報(bào)告及完成期限。 這樣才能導(dǎo)致更好的合作，避免重復(fù)工作。所謂安西爾認(rèn)為對(duì)下屬人員采取敬而遠(yuǎn)之的態(tài)度對(duì)一個(gè)經(jīng)理來(lái)說(shuō)是最好的行為方式， 的“親密無(wú)間 ”會(huì)松懈紀(jì)律。所安西爾說(shuō)，在管理中的最大問(wèn)題是下級(jí)不愿意接受責(zé)任。他講到，他的下屬人員可 以有機(jī)會(huì)做許多事情，但他們并不是很努力地去做。他說(shuō)，他他表示不能理解以前他的下屬人員如何能與一個(gè)毫無(wú)能力的前任經(jīng)理相處， 的上司對(duì)他們現(xiàn)在的工作運(yùn)轉(zhuǎn)情況非常滿意

39、。他認(rèn)二、鮑勃 鮑勃認(rèn)為每個(gè)員工都有人權(quán)，他偏重于管理者有義務(wù)和責(zé)任去滿足員工需要的學(xué)說(shuō)，他說(shuō)， 他常為他的員工做一些小事， 如給員工兩張下月在伽里略城舉行的藝術(shù)展覽的入場(chǎng)券。為，每張門票才 15 美元，但對(duì)員工和他的妻子來(lái)說(shuō)卻遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過(guò) 15 美元。通過(guò)這種方式， 也是對(duì)員工過(guò)去幾個(gè)月工作的肯定。鮑勃說(shuō)，他每天都要到工廠去一趟，與至少 25% 的員工交談。鮑勃不愿意為難別人，他認(rèn) 為艾的管理方式過(guò)去死板，艾的員工也許并不那么滿意，但除了忍耐別無(wú)他法。鮑勃說(shuō)， 他已經(jīng)意識(shí)到在管理中有不利因素， 但大都是由于生產(chǎn)壓力造成的。 他的想法是以 一個(gè)友好、 粗線條的管理方式對(duì)待員工。 他承認(rèn)盡管在生產(chǎn)率

40、上不如其他單位， 但他相信他 的雇員有高度的忠誠(chéng)與士氣，并堅(jiān)持他們會(huì)因他的開(kāi)明領(lǐng)導(dǎo)而努力工作。他認(rèn)為不論是否屬于他們的任務(wù)都三、查里 查里說(shuō)他面臨的基本問(wèn)題是與其他部門的職責(zé)分工不清。 安排在他的部門，似乎上級(jí)并不清楚這些工作應(yīng)該誰(shuí)做。查里承認(rèn)他沒(méi)有提出異議， 他說(shuō)這樣做會(huì)使其他部門的經(jīng)理產(chǎn)生反感。 他們把查里看成是朋 友，而查里卻不這樣認(rèn)為。查里說(shuō)過(guò)去在不平等的分工會(huì)議上， 他感到很窘迫， 但現(xiàn)在適應(yīng)了， 其他部門的領(lǐng)導(dǎo)也不以 為然了。查里認(rèn)為紀(jì)律就是使每個(gè)員工不停地工作， 預(yù)測(cè)各種問(wèn)題的發(fā)生。 他認(rèn)為作為一個(gè)好的管理 者，沒(méi)有時(shí)間像鮑勃那樣握緊每一個(gè)員工的手， 告訴他們正在從事一項(xiàng)偉大的工

41、作。 他相信 如果一個(gè)經(jīng)理聲稱為了決定將來(lái)的提薪與晉職而對(duì)員工的工作進(jìn)行考核， 那么， 員工則會(huì)更 多地考慮他們自己，由此而產(chǎn)生很多問(wèn)題。取消工作檢查。 他相信大他主張，一旦給一個(gè)員工分配了工作，就讓他以自己的方式去做， 多數(shù)員工知道自己把工作做得怎么樣。如果說(shuō)存在問(wèn)題， 那就是他的工作范圍和職責(zé)在生產(chǎn)過(guò)程中發(fā)生的混淆。 查理的確想過(guò)， 希 望公司領(lǐng)導(dǎo)叫他到辦公室聽(tīng)聽(tīng)他對(duì)某些工作的意見(jiàn)。然而， 他并不能保證這樣做不會(huì)引起風(fēng)波而使情有所改變。他說(shuō)他正在考慮這些問(wèn)題。問(wèn)題： （1）你認(rèn)為這三個(gè)部門經(jīng)理各采取什么領(lǐng)導(dǎo)方式？試預(yù)測(cè)這些模式各將產(chǎn)生什么結(jié)果？a. 安西爾的領(lǐng)導(dǎo)方式充分地體現(xiàn)了對(duì)生產(chǎn)的關(guān)心

42、，是以生產(chǎn)為中心的領(lǐng)導(dǎo)方式。這種 領(lǐng)導(dǎo)方式可能產(chǎn)生較高的工作效率，但員工的士氣可能比較低。b. 與安西爾相反，鮑勃的領(lǐng)導(dǎo)方式則充分體現(xiàn)了對(duì)人的高度關(guān)心，是以人為中心的領(lǐng) 導(dǎo)方式。 這種領(lǐng)導(dǎo)方式雖然不能帶來(lái)像任務(wù)型管理都那樣的生產(chǎn)高效率， 但因?yàn)榻M織氣氛舒 暢而友好，能提高員工的忠誠(chéng)度和士氣。取消c. 查里對(duì)人和生產(chǎn)這兩方面都表現(xiàn)出了適度關(guān)心，采取的是比較折中的領(lǐng)導(dǎo)方式：一 方面， 要清晰地界定每一位員工的工作范圍和職責(zé)；另一方面，充分信任和尊重員工， 工作檢查。查理的領(lǐng)導(dǎo)方式可以在生產(chǎn)效率和員工士氣之間取得較好的平衡。 （2）是否每一種領(lǐng)導(dǎo)方式在特定的環(huán)境下都有效？為什么？是的。 只要領(lǐng)導(dǎo)者所

43、采取的領(lǐng)導(dǎo)方式是和環(huán)境相適應(yīng)的，這三種領(lǐng)導(dǎo)方式都可能是有效的。這里的環(huán)境既包括組織的外部環(huán)境，也含蓋了組織的內(nèi)部環(huán)境。案例分析題15得利斯集團(tuán)總裁鄭和平酷愛(ài)讀書，每每看到精彩的文章，總要推薦給員工。一次，某雜志名牌列傳”專欄刊載的一篇文章 同仁”最是真引起他的共鳴，鄭總一連在十五處文 字下劃了著重號(hào)。這些內(nèi)容集中反映在：做精品要嚴(yán)格規(guī)范，精益求精；做事要兢兢業(yè)業(yè)， 埋頭苦干；做人要認(rèn)認(rèn)真真實(shí)實(shí)在在 鄭總認(rèn)為同仁堂造藥，得到斯造食品都是吃的東西， 是關(guān)系到人的身體健康的東西，兩者具有很多相似之處。鄭總對(duì)這篇文章不僅自己閱讀研究， 而且向全體員工推薦，他希望這篇文章對(duì)全體員工有所啟示。下面是鄭總對(duì)

44、此文章劃重點(diǎn)號(hào)的部分內(nèi)容以及他的批示。鍋銀鏟，樂(lè)家老太收集了各房的金首鈽 100兩，放在鍋里煮，日夜守侯著。一次， 用本堂生產(chǎn)的銀翹解毒丸時(shí)，口感有渣滓，便一追到底，發(fā)現(xiàn)是籮底的細(xì)絹并絲，過(guò)大，他當(dāng)場(chǎng)用水果刀劃破所有蘿底，令工人更換 俗話說(shuō)：字要習(xí)，馬要騎，拳腳要踢打，算盤要撥拉，久練即熟，熟能生巧 堂選料是非上乘不買，非地道不購(gòu)?；鸷畈粷?jì)，功效難求，火小了，香出不來(lái)，同仁”最是真成藥配方獨(dú)具特色，考料炮制可謂一絲不茍，紫血丹的配方需用金老板服同仁香入脾；造成籮目如果火大，炒焦了，焦氣入心經(jīng)，所以又有火侯太過(guò)，氣味反失一說(shuō)。一顆牛黃上清丸就有 100多道工序，藥真工細(xì)，同仁堂一等品出廠達(dá)標(biāo)率達(dá)

45、100%。炮制雖繁必不敢省人工，品味雖貴必不敢減物力。” 同仁堂人也琢磨同仁堂老而不衰的謎，說(shuō)法不一，卻有一點(diǎn)共識(shí)：傳統(tǒng)也罷，現(xiàn)代也罷，兢兢業(yè)業(yè)，一絲不茍的敬業(yè)精 神，啥時(shí)都重要。一位女工出遠(yuǎn)門回來(lái)后寫到：我深深懂得，踏踏實(shí)實(shí)工作，認(rèn)認(rèn)真真做人，才是最根本的，因?yàn)槲业母谕侍?！”同仁”最是真這篇批語(yǔ)：同仁堂造藥，得利斯造食品，都是入口的東西，但愿 文章能給我們的員工一點(diǎn)啟示！”問(wèn)題：(1)你對(duì)總裁推薦這篇文章的做法是否贊成？贊成。他山之石，可以攻玉”。相關(guān)企業(yè)的生存之道能對(duì)得利斯的發(fā)展起到很好的啟發(fā)作用。總裁推薦文章的行為既表現(xiàn)出了他對(duì)企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略眼光和深層思考，也體現(xiàn)了其謙虛學(xué)習(xí)的態(tài)度

46、。(2 )構(gòu)建學(xué)習(xí)型組織對(duì)企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者提出了什么要求？在學(xué)習(xí)型組織中，領(lǐng)導(dǎo)者是設(shè)計(jì)師，仆人和教師。領(lǐng)導(dǎo)者的設(shè)計(jì)工作是一個(gè)對(duì)組織要素進(jìn)行整合的過(guò)程，他不只是設(shè)計(jì)組織的結(jié)構(gòu)和組織政策、策略，更重要的是設(shè)計(jì)組織發(fā)展的基本理念；領(lǐng)導(dǎo)者的仆人角色表現(xiàn)在他對(duì)實(shí)現(xiàn)遠(yuǎn)景的使命感，他自覺(jué)地接受遠(yuǎn)景的召喚； 領(lǐng)導(dǎo)者作為教師的首要任務(wù)是界定真實(shí)情況，協(xié)助人們對(duì)真實(shí)情況進(jìn)行正確、深刻的把握， 提高他們對(duì)組織系統(tǒng)的了解能力，促進(jìn)每個(gè)人的學(xué)習(xí)。具體來(lái)說(shuō)，要求企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者有遠(yuǎn)見(jiàn)，講究戰(zhàn)略，鼓勵(lì)信息在組織內(nèi)充分共享，構(gòu)建扁平化的組織機(jī)構(gòu)， 培養(yǎng)開(kāi)放的強(qiáng)勢(shì)文化，以顧客為中心，同時(shí)，還需要切實(shí)做到分權(quán)。(3) 學(xué)習(xí)型組織中員工的角色發(fā)生了什么樣的變化？在學(xué)習(xí)型組織中，員工的角色不再是傳統(tǒng)管理模式下單個(gè)的個(gè)體，而是團(tuán)隊(duì)的一員， 必須加強(qiáng)持續(xù)不斷的學(xué)習(xí)，以適應(yīng)在組織文化、技術(shù)、組織結(jié)構(gòu)權(quán)力分布、資源、關(guān)注點(diǎn)、 工作方式、生產(chǎn)方式、市場(chǎng)以及領(lǐng)導(dǎo)方式等方面的變化。物業(yè)安保培訓(xùn)方案為規(guī)范保安工作，使保安工作系統(tǒng)化/規(guī)范化，最終使保安具備滿足工作需要的知識(shí)和技能，特制定本教學(xué)教材大綱。一、課程設(shè)