管理學案例有答案

1、案例4的答案：1：“管理人員和員工聚集一堂，商討彼此關心的問題”是上行溝通，“主管匯報會”是下行溝通，“員工大會”是平行溝通2：應該制度化。原因：帶有強制性，比較規(guī)范有序，約束力強，溝通效果較好。3：應存在非正式溝通。利：能提供正式溝通渠道難以獲得或不好獲得的信息；速度比正式溝通渠道快；更容易形成非常合作、凝聚力強的工作群體或小團體。 弊：信息不完整，不能作為決策的依據(jù)；涉及到較多的有關情感和情緒的問題，有很強的感情色彩，容易被出自不同動機和目的的人所利用。案例5的答案：1：內激勵、物質激勵和精神激勵（這是我自己寫的，僅供參考）2：有助于挖掘員工的潛力，提高工作效率與業(yè)績 不僅有助于吸引人才，

2、而且有助于員工素質的提高 有利于形成良好的組織文化案例6答案希爾頓微笑服務首先，一種優(yōu)秀的組織文化，意味著良好的組織氣氛，它可使組織成員精神振奮，充滿生氣，積極向上進取，追求較高的理想目標。由于文化的滲透作用，組織成員耳濡目染，容易接受這種組織文化，并愿意自覺遵守由它形成的價值準則和行為規(guī)范，因此，組織文化能夠成為影響組織成員行為的有效的管理機制，它可以協(xié)調組織成員為實現(xiàn)組織目標而努力工作。其次，組織文化的建設有利于實施有效的彈性控制。通過組織文化被個人吸收、同化來引導人們的行為，這屬于一種內激勵，有利于組織成員的自我控制。最后，優(yōu)秀的組織文化有利于合理配置使用組織的人力資源，在一個具有良好的

3、文化環(huán)境的組織內工作，人們心情舒暢，精神愉快，有較強的滿足感和自我實現(xiàn)意識，在這樣的條件下，組織人力資源的潛力可以得到充分發(fā)揮，組織成員愿意為組織的發(fā)展做出貢獻。架起組織內部員工溝通的金橋摩托羅拉公司以生產尋呼機和手提電話而著稱，在通訊業(yè)內可謂“大哥大”。1997年，擁有員工15萬人的摩托羅拉公司銷售總額為298億美元，1997年度財富？排名93位，而1996年度它還在百名之外（101位）。也許大家忘不了摩托羅拉尋呼機的廣告語：“摩托羅拉尋呼機，隨時隨地傳信息”。摩托羅拉的產品成為人們相互溝通、傳遞信息的友好使者，好似無數(shù)座無形的溝通之橋架設于蕓蕓眾生之間。摩托羅拉自身內部員工溝通又如何呢？摩

4、托羅拉早在30年前就認識到意見溝通的重要性，并不斷實踐和完善溝通制度。公司的溝通系統(tǒng)建立在這樣一個基本原則上：自然人或法人一旦購買了公司股票，他就為成為關聯(lián)者，有權得到包括公司財務報告在內的公司完整資料，甚至涉及到某些商業(yè)機密的管理資料。摩托羅拉的管理者注意到不同職位的人需要不同的溝通方式，上司預期下級向他報告，同級希望和同級分享，下級需要上級的指示。配合組織機構，依據(jù)信息溝通的放，溝通系統(tǒng)可分為上行溝通、下行溝通和平行溝通。摩托羅拉的溝通系統(tǒng)因此分為三部分：一是每月召開員工協(xié)調例會（上行溝通）；二是每年舉辦主管匯報會（下行溝通）；三是每年舉辦員工大會（平行溝通）。一、員工協(xié)調例會和意見箱30

5、年前，摩托羅拉公司就開始施行員工協(xié)調例會制度。在會議中，管理人員和員工聚集一堂，商討彼此關心的問題。在公司的總部、各分部、各基層都組織協(xié)調會議。這看起來有些類似法院，逐級逐層反映上去，以公司總部的首席代表會議為最高機構，員工系統(tǒng)會議是標準的上行溝通途徑。公司內共有幾百個這種組織。如果溝通過程中，有些問題不能在基層協(xié)調會議上得到解決，則會逐級反映上去，直到有圓滿的答復，基層協(xié)調會議上討論的可以是很具體、很現(xiàn)實的瑣碎小事。但如果是有關公司的總政策，那就一定要在首席代表會議上才能拍板決定。為保證員工意見能迅速逐級反映上去，基層員工協(xié)調會議應先于高層協(xié)議會議召開。摩托羅拉員工的協(xié)調會議上都討論些什么呢

6、？下面摘要幾條紀要：問：（1）公司規(guī)定工作滿5年后才能有一個月的帶薪休假，能否放寬規(guī)定將期限縮短？答：公司在員工福利待遇方面作了很多工作，諸如團體保險、退休金計劃、醫(yī)療保險制度等。對于員工休假計劃，管理層將繼續(xù)秉承以往的精神，仔細地考慮這一問題，隨后呈報上級，如獲批準，將馬上實現(xiàn)。問：（2）公司自助食堂菜價偏高，味道過于辛辣，可否加以改進？答：食堂菜價偏高是由于近期本地菜農罷工，菜源緊張所致，公司總務部正加緊了解外地新鮮蔬菜，相信菜價偏高會相應調低。另外，食堂將再招聘一名廚師以豐富品種，滿足員工不同口味。二、 主管匯報會摩托羅拉公司的下行溝通形式是主管匯報會。它類似于管理層的述職報告會，所不同

7、的是，述職報告面對公司董事會，主管匯報會面對全部員工。主管匯報會每年舉辦一次，公司管理層經過一年的工作，把經營的成果和當前的問題整理成報告，對廣大員工作個交代。報告公司發(fā)展狀況、經營業(yè)績、財務分析、員工福利改善、面臨挑戰(zhàn)、公司管理等情況，它由上層傳至下層。在1999年主管報告會上，當時董事長羅伯加而溫通報以下情況：60%的雇員達不到美國七年級的數(shù)學水平，所以管理層下令將工資額的1.5%用于培訓，這一比例后來上升到4%。投入大量財力，向每個員工提供至少40小時培訓時間，并在大約2000年，將培訓時間增加4倍。三、員工大會摩托羅拉的員工大會，也是比較有特色的。它是一種平等溝通方式，是平等階層之間的

8、溝通。例如部門經理與部門經理之間，科員與科員之間，的多是不同部門之間地位相當?shù)膯T工。員工大會時間大約3小時，由總公司委派代表主持會議，各部門均可參加，先由主席作報告，然后開始討論，員工大會不同于員工協(xié)調會。提問一定要有一般性、全局性，有關私人、個人的問題是禁止提出的，對提問一律盡快解決。下面列舉一些紀要，對大會內容可見一斑：問：（1）目前經濟滑坡，各大公司紛紛裁減員工，摩托羅拉公司是否也有此打算？答：目前經濟不景氣是事實，但通訊業(yè)蒸蒸日上，海外市場前景看好，本公司在短時間內并無解雇員工的計劃，只要員工勤奮工作，公司會給予公正待遇的。問：（2）現(xiàn)在公司將員工的退休保險金投資于證券市場，是否太過冒

9、險？如果證券市場行情看跌，員工遭受損失怎么辦？答：公司將退休保險金投資于證券市場是經過深思熟慮的。我們比較了幾種常見的投資方式，還是覺得投資于證券市場比較容易實現(xiàn)保值增值。為規(guī)避證券市場風險，公司專門委托了幾位財務專家，挑選了幾個收益穩(wěn)定的證券品種進行投資，避開了價格波動較大的股票。正常情況下是可以維護收益的，另外，公司將討論設定一個最低年投資收益率，例如7%，來確保員工的收益。除以上正式溝通外，公司還開辟了其他一些非正式溝通的渠道。例如，不定期舉辦野餐會，了解熟悉每一個員工。思考題：1、摩托羅拉公司的溝通系統(tǒng)是如何進行有效的溝通的？2、結合摩托羅拉的做法，你認為溝通是否應該制度化？為什么？3

10、、除正式溝通外，是否應存在非正式溝通，這對企業(yè)有何利弊？【案例5】 IBM公司的人本管理IBM經過近百年的風風雨雨，已經發(fā)展壯大成為世界最大的機器公司。IBM的成功飽含著千千萬萬公司領導和員工的辛勞和智慧。同樣，IBM公司成功的原因也是錯綜復雜的，但有一點卻是所有人深信不疑的，那就是IBM公司每個員工的關注，是其蓬勃發(fā)展的原因之一。IBM公司認為每個普通員工都蘊含著無窮的潛力，只要充分發(fā)揮他們的能動性，就能創(chuàng)造奇跡，做出別人甚至他自己都不能相信的成績。因此，在IBM這個科技含量極高的公司中，許多高精產品，都是由一般工人創(chuàng)造的。他們對十分復雜的技術工藝盡可能進行分解，使多種具體操作簡單、標準化，

11、并努力培養(yǎng)工人的技術熟練水平。他們認為操作工的工作范圍不僅限于工件的加工，還應包括對機器的調整以及對產品的檢驗。在產品設計上，即便是只生產一臺一種特殊模型的先進電子計算機，公司也要將其分解為幾個簡單的工序，便于工人操作、控制、判斷，這些做法成效顯著，即使那些文化層次、技術水平較低的員工也對自己充滿信心，他們?yōu)樽约旱漠a品感到無比自豪。不知不覺中，公司的勞動生產率提高了。在IBM公司，不存在一般傳統(tǒng)觀念的工長，而把工長看作是工人們的“助理”。其工作職責就是幫助工人，而不是工人的“監(jiān)工”。因此，在提拔工長時，往往是從威信較高、富有經驗、技能高超的工人中選擇。這些工長要真正做到能者多勞：首先要繼續(xù)做自

12、己的本職工作，而且要更出色。同時，那些缺乏工作經驗的或者是學習能力較差的工人成為他們幫助的對象。高超的專業(yè)技術水平又一次發(fā)揮了作用。在全體員工素質不斷提高的同時，工長們得到了下屬的普遍尊重。這種尊重使基層管理變得迅速、有效，公司上層的決策在短時間內就化為每個員工的行動。IBM公司的員工同時又是產品設計者和管理者，這一機制是在40年代末發(fā)展起來的。當時，第一批電子計算機的設計還沒有全部完成，可是市場需求卻十分迫切，他們必須在極短的時間內設計成功并投入批量生產。于是，設計的最后細節(jié)不得不由工程師會同工長和生產工人在生產現(xiàn)場來解決。出乎意料的是，產品制成后，比原來設計得更好，生產速度更快，成本更少。

13、從此，每當公司試制新產品或對現(xiàn)產品的重大改革時，都吸納工人積極參與，使設計和管理更為有效。讓工人參與決策，一方面，設計者和管理者親臨現(xiàn)場聆聽工人們的意見，以便調整設計和改進管理方法；另一方面，工人直接參加設計、安排，工作可得心應手，干得更加出色，產量也有大幅度增加。IBM公司的員工擁有極大的自主權，他們甚至能像公司經理那樣，自己確定自己的工作任務。這是IBM采取的獨特的激勵方式。從1936年起，IBM公司取消了傳統(tǒng)的定額和獎金，取消了計件工資，代之以正式薪金。在決定正式薪金時，公司并不規(guī)定某個工人一個月或一年的產量應是多少，而是由工人自己確定一個月或一年的產量，并以此產量來決定其月薪或年薪。這

14、樣做的好處是：一是保證定額的客觀真實性，因為工人對自己的工作情況和能力最為了解，且有工長的具體的幫助，工人也不可能虛報定額；二是有利于工人自主安排生產，提高勞動生產率。以正式薪金代替計件工資，可以避免工人為斤斤計較一日一時的產量而束縛自己的積極性；三是激勵工人提高技術水平和勞動能力。正式薪金也不是一成不變的，在它初步確定后，還會隨著工人的技術水平、勞動績效而變化。這恐怕是世界首創(chuàng)吧！不僅如，在IBM，為了使每個員工能各盡所能、各得其所，工長們絞盡腦汁將每個工人安排在最適合他的工作崗位上；同時，公司鼓勵工人尋找自己最喜歡、最能勝任的工作崗位。所有這些制度和規(guī)定，有效地調動了員工的積極性、創(chuàng)造性，

15、他們自覺地學習技術，提高能力。全體員工的努力，使IBM公司的勞動生產率和利潤不斷上升。今天，IBM已經成為質量和實力的象征。在20世紀初期，企業(yè)管理科學還不發(fā)達的時候，IBM公司的領導們已運用了一系列科學有效的方式推動了企業(yè)的進步。他們充分認識到每個員工對企業(yè)的作用，并設法使他們成為學習型企業(yè)的“主人”。他們幫助員工成功地制造高精產品，樹立信心；幫助員工學習知識，提高能力；他們鼓勵員工參與產品設計和掛零；他們按職工愿望調動工作，甚至讓他們確定自己的工作定額最終，他們成功了，IBM成為每個員工的公司。任何一個員工都有一種對公司的擁有感，他們要為自己的公司盡一份力量，要對它負責，要為它犧牲在這些人

16、身上，是IBM輝煌的明天。思考題：1.     請你談談IBM公司運用了哪些有效的激勵方法。2.     看了案例，你有什么想法?！景咐?】 希爾頓旅館的“微笑服務”美國的希爾頓旅館從一家擴展到近百家，遍布世界五大洲的各大城市，成為全球最大規(guī)模的旅館之一。70多年來，希爾頓旅館的生意如此之好，財富增加如此之快，其成功的秘訣之一，在于服務人員的“微笑影響力”。希爾頓旅館的創(chuàng)始人唐納·希爾頓在五十多年里，不斷到他分設在各國的希爾頓旅館視察業(yè)務。他每天至少與一家希爾頓旅館的服務人員接觸。他向各級人員（從總經理到服務員）問的最多的一

17、句話，必定是：“你今天微笑了沒有？”1930年是美國經濟大蕭條的一年，全美的旅館倒閉了80%。希爾頓旅館也一家接一家地相繼發(fā)生虧損，一度負債達到50萬美元。希爾頓并不灰心，他召集每一家旅館的員工特別交代和呼吁：“目前正值旅館虧空，靠借債度日時期，我決定強渡難關。一旦美國經濟恐慌時期過去，我們希望希爾頓旅館很快就進入云開日出的局面。因此，我請各位記住，萬萬不可把心里的愁云擺在臉上。無論旅館本身遭遇的困難如何，希爾頓旅館服務員臉上的微笑永遠是屬于顧客的?！笔聦嵣?，在那紛紛倒閉后只剩下的20%的旅館中，只有希爾頓服務員的微笑是最好的。經濟蕭條剛過，希爾頓旅館系統(tǒng)就率先進入了新的繁榮期，跨入了經營的黃金時代。希爾頓旅館充實了一批現(xiàn)代化設備。此時，希爾頓走到每一家旅館召集全體員工開會：“現(xiàn)在我們的旅館已新添了第一流的設備，你覺得還必須配合一些什么第一流的東西使客人更喜歡它呢？”員工們回答了以后，希