航空的戰(zhàn)略薪酬管理概述

1、美國西南航空戰(zhàn)略薪酬以及管理經驗 公司簡介公司簡介o 西南航空西南航空(Southwest (Southwest Airlines)Airlines)是美國一家總部設是美國一家總部設在得克薩斯州達拉斯的航空在得克薩斯州達拉斯的航空公司。一般稱為美國西南航公司。一般稱為美國西南航空公司?？展尽?在載客量上，它是在載客量上，它是世界第世界第3 3大航空公司，在美國大航空公司，在美國它的通航城市最多。美國西它的通航城市最多。美國西南航空是以南航空是以“廉價航空廉價航空”而而聞名。是民航業(yè)聞名。是民航業(yè)“廉價航空廉價航空公司公司”經營模式的鼻祖。經營模式的鼻祖。創(chuàng)始人美國西南航空公司總裁赫布美國西南

2、航空公司總裁赫布凱萊赫凱萊赫 財富評選的可能最好的CEO 執(zhí)行官雜志“1999年度全美最佳執(zhí)行官” 戰(zhàn)略性薪酬管理戰(zhàn)略性薪酬管理 戰(zhàn)略性薪酬管理是 Milkovich在 1988年提出的，是指在做薪酬決策時對環(huán)境中的機會與威脅做出適當的反應，并且配合或支持組織全盤的、長期的發(fā)展目標和方向。Milkovich認為，戰(zhàn)略性薪酬管理就是將對組織績效具有關鍵性的薪酬決策模式，即凡是對組織績效產生重大影響的薪酬決策就是具有戰(zhàn)略性，但不能簡單地認為戰(zhàn)略性薪酬管理等于戰(zhàn)略性薪酬決策。戰(zhàn)略性薪酬管理的特征主要體現在以下 3個方面：o 1、戰(zhàn)略性薪酬管理是與組織總體發(fā)展戰(zhàn)、戰(zhàn)略性薪酬管理是與組織總體發(fā)展戰(zhàn)略相匹

3、配的薪酬決策。略相匹配的薪酬決策。o 2、戰(zhàn)略性薪酬管理是一種具有總體性、戰(zhàn)略性薪酬管理是一種具有總體性、長期性的薪酬決策與薪酬管理。長期性的薪酬決策與薪酬管理。o 3、戰(zhàn)略性薪酬管理對組織績效與組織變、戰(zhàn)略性薪酬管理對組織績效與組織變革具有關鍵作用。革具有關鍵作用。 戰(zhàn)略薪酬的新穎性及挑戰(zhàn)戰(zhàn)略薪酬的新穎性及挑戰(zhàn)o 一般情況下，傳統(tǒng)的薪酬系統(tǒng)中薪酬包的很大一部分是底薪+一小部分的員工績效工資（這部分由定期的績效評估結果反映）。傳統(tǒng)的組織結構在過去的幾十年間已經發(fā)生了巨大的變化，強調執(zhí)行一種新的、具戰(zhàn)略性的薪酬系統(tǒng)，要求組織的薪酬系統(tǒng)必須服從于組織戰(zhàn)略。o 戰(zhàn)略性薪酬被專家界定為新薪酬的一類，新

4、薪酬包括基于績效的可變薪酬、基于技術的薪酬、寬帶薪酬、基于團隊薪酬及認可計劃。過往的實踐已經證明這些薪酬系統(tǒng)的有效性，說明新薪酬戰(zhàn)略對組織績效與員工效率的提升有明顯的聯系。然而，要引起重視的是，在這些戰(zhàn)略性薪酬系統(tǒng)中，寬帶薪酬與基于團隊的薪酬，成功的實踐經驗較為缺乏。o 因此，HR要對戰(zhàn)略性薪酬有一個非常清醒的認識。首先，管理人員在過去的10年間缺乏薪酬系統(tǒng)的變革意識；其次，執(zhí)行戰(zhàn)略薪酬有很多內在的困難，如員工并不相信管理層會堅決執(zhí)行可變薪酬的計劃。從管理層到普通員工，對戰(zhàn)略薪酬都會有疑問，擔心最后演變?yōu)橄鳒p自己已經確定的基本薪酬部分，而將這部分轉到管理層的控制之下。最后，管理人員會錯誤地認為

5、，戰(zhàn)略薪酬在成本上會高于傳統(tǒng)薪酬。o 實際上，這些問題并非不能克服。美國西南航空公司就成功地克服了這些挑戰(zhàn)。o 西南航空公司的薪酬體系具有戰(zhàn)略性導向，其薪酬體系“被視為是支撐和加強企業(yè)哲學的手段，可變薪酬與認可計劃是管理流程的一部分，并被整合成為從領導層到普通及員工每天工作的依據?！睉?zhàn)略薪酬被分為四個類型：戰(zhàn)略性底薪、戰(zhàn)略性福利、戰(zhàn)略性激勵及戰(zhàn)略性認可計劃。 西南航空公司的薪酬體系西南航空公司的薪酬體系1 1、戰(zhàn)略性底薪戰(zhàn)略性底薪o 雇員的底薪是勞資雙方通過談判最后在合同中確定的，但集體的談判過程與其結果一直被視為戰(zhàn)略性的。西南航空的一個戰(zhàn)略是保持有價值的雇員并承諾長期雇用。一般情況下，經過談

6、判后確定的底薪，會與市場平均水平持平或略低于市場薪酬水平。確保勞工成本與企業(yè)的低成本提供商戰(zhàn)略保持一致。然而，雇員可通過各種各樣的相應的補償計劃分享企業(yè)的成功，據此提高整體的薪酬收入水平。o 按照這種薪酬的執(zhí)行辦法，CEO的薪酬是低于市場平均水平。其他高管人員略高于市場平均水平，但他們持有公司的一小部分股票。在這種方式下，企業(yè)管理層獲得的現金薪酬是較低的，但他們仍然致力于企業(yè)長期的財務成功與發(fā)展，而員工與經理人員均有同等的機會擁有股票。2 2、戰(zhàn)略性福利戰(zhàn)略性福利o 在西南航空，雇員的利益永遠擺在第一位，企業(yè)會盡最大的努力照顧好企業(yè)最重要的資產。從這一角度出發(fā)，企業(yè)就需要運用一系列的福利計劃，

7、加強組織重視員工的戰(zhàn)略目的。西南航空的員工福利計劃包括傳統(tǒng)的及一些具有非常創(chuàng)新意義的措施。例如，像很多其他企業(yè)一樣，西南航空提供醫(yī)療保險、牙齒和視力保險、養(yǎng)老保險、傷殘保險、看護、養(yǎng)老補助和精神健康援助等，對員工來說這其中有不少福利其實并不怎么花錢。o 此外，員工及其家人免費乘坐西南航空的航班并可享受折扣旅游。員工在一生重要的日子會有機會收到非常有意義的禮物，同時還有機會收到來自公司的祝賀。3 3、戰(zhàn)略性激勵戰(zhàn)略性激勵o 企業(yè)范圍的利潤分享計劃和員工股票購買計劃，是西南航空可變薪酬體系中的二個主要組成部分。利潤分享計劃始于1973年，是鼓勵員工將成本最低化而實現利潤最大化的戰(zhàn)略，也是企業(yè)戰(zhàn)略的

8、一個關鍵方面。此外，允許員工一起分享組織的成功。o 利潤是在員工收入和企業(yè)利潤的基礎上進行平等分享的，對那些工作時間比較長或是飛行時數比較多的員工，有機會獲得更大份額的利潤分享。在過去，該計劃主要由現金兌現組成，也包括延期的退休帳戶。然而，在員工的要求下，1990年開始該計劃的總支出在延期的基礎上，新增了員工退休福利。這對于公司從雇員中積極地提拔那些長期服務的員工非常重要，也使不少員工在退休后就變得非常富有。o 西南航空的員工股票購買計劃允許所有的雇員和管理人員共同分擔企業(yè)的成功與風險。除利潤分享投資選擇外，雇員可通過員工股票購買計劃從每月薪水扣減的形式購買獲得折扣價的股票。通過這些購買，雇員

9、現在擁有企業(yè)12%有股權。飛行員在股票期權上有更大的特惠。在這種情況下，員工對企業(yè)的業(yè)績變得非常敏感，因為企業(yè)業(yè)績的變動對他們的錢包影響非常大。雇員與公司的命運已經緊緊捆在了一起。4 4、戰(zhàn)略性認可戰(zhàn)略性認可o 在西南航空公司，戰(zhàn)略認可計劃大量存在。制定這些計劃的用意是鼓勵和加強一些好的行為，也是鞏固企業(yè)戰(zhàn)略的一種措施。實際上這些計劃是對可變薪酬的有效補充。o 戰(zhàn)略認可計劃充分考慮了公司及部門的標準，對具有模范性的服務和行為、特殊的日子給予獎勵與祝賀，如員工生日、周年紀念日等等。即使這些計劃本意是由當地所在分公司或部門負責的，但也非常具有獨特性。他們都對高管層的支持非常滿意，包括CEO在內的高

10、管人員都會經常出席，這對員工或獲獎者來說是非常有意義的，通過這種行為強化了企業(yè)的人才戰(zhàn)略。o 一些想法和計劃也源于基層員工的智慧。如由CEO授予的“英雄心”計劃和“優(yōu)勝精神”獎項?！坝⑿坌摹庇媱澰?992年由西南航空公司的文化委員會發(fā)起。當時，委員會的初衷是設計一個對默默無聞的“幕后貢獻”員工予以獎勵的方式。小組委員會提出了融合多部門代表共同去尋找獎勵這類員工方式的思路。結果，“英雄心”認可計劃由此出臺。每年都會挑選出一個小組，表彰其在服務和支持類工作上的卓越表現。o 獲獎者名單一直保密，直到情人節(jié)，這一名單會在西南航空的總部達拉斯舉行的儀式慶典上公布。獲此殊榮的小組將獲得繪有西南航空的飛機的

11、勛章，同時也會在航機雜志及相關的新聞資訊上隆重介紹。o 總裁獎也是每年一次授予那些用業(yè)績踐行了企業(yè)戰(zhàn)略的員工：對客戶的高度負責、不知疲倦地支持同事的工作、自始至終踐行職業(yè)承諾、在工作與變革中帶來了歡樂每個獲獎者都會得到一枚由總裁簽名的紀念品、一筆現金獎勵和授獎儀式上的合影。獲獎者的照片也會在公司雜志上刊出。o 優(yōu)勝精神獎是每月授予10-12名在行動上體現了企業(yè)價值與戰(zhàn)略的員工。這一獎項由同事、客戶提名，跨部門的委員會最終決策。每個獲獎者將受邀到公司的總部，參與由CEO宣讀授獎公告及頒獎的儀式。獲獎者會獲得與CEO合影的照片作為禮物，也會出現在航機雜志及相關的新聞資訊上。 西南航空還有其他的一些

12、獎項，如“我們一起走向卓越”、“票向未來”、“行1里”、“伸手幫助”、“堅持服務”、“走看做”等等。o 這些認可計劃與獎項對西南航空的一線員工的整體效果雖然并不是非常明確，但這些計劃顯然都是立足于長期的激勵效果。當然，如果是一個財務管理人員，可能就不會認同這些認可計劃，畢竟如果不這樣做的話，可以節(jié)省不少金錢。在美國的航空業(yè)中，西南航空擁有最好的客戶投訴記錄。這難道還不能說明這些認可計劃的價值嗎？在西南航空，削減成本預算時，一般都不會碰這些項目的預算，因為這就如同針刺了西南航空人的心一樣。正是員工的這種態(tài)度，使西南航空保持了數十年的近乎完美的客戶記錄 管理經驗管理經驗o 從激勵理論的角度出發(fā)，揭

13、示出一些知名企業(yè)的核心準則，可以提升企業(yè)激勵戰(zhàn)略的有效性。西南航空公司的上述案例，便是這些核心準則的最好體現。o 首先，激勵機制與組織的核心戰(zhàn)略相關聯是非常重要的。西南航空的案例顯示，激勵機制必須與組織的戰(zhàn)略與價值觀相關聯。從這個意義出發(fā)，組織必須鼓勵和強化與重要成功有關的行為與價值。o 第二，這些激勵機制的規(guī)劃與傳遞，必須通過企業(yè)高管清晰地示范與履行。領導者和員工必須共同參與激勵機制的制定；過程的公開公正性必須獲得員工的信任；充分的資源支持也必不可少，需要在預算中得到體現；最終的宣布與傳達也必需考慮有效性，使公司上下重視激勵的重要性。在西南航空的案例中，CEO和其他高管投入了大量的時間與精力，確保了這些條件都得到了滿足。o 第三，這些獎勵必須有意義和價值。獲得這些獎勵的個人必須是一個突出貢獻者，這必須在組織內進行全面的傳播。獲獎者必須能夠為獲得這一榮耀而自豪，組織也必須贊揚獲獎者的努力。例如，在西南航空，“英雄之心”計劃的獲獎團隊的名字，會被噴涂在公司的一架飛機上，獲獎團隊的事跡亦在整個組織內廣泛傳播。o 第四，必須具有對這些激勵機制行之有效的支持性企業(yè)文化。換言之，