月高級人力資源師沖刺串講全書知識點匯總

1、第一章人力資源規(guī)劃第一節(jié)企業(yè)人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃 第一單元戰(zhàn)略性人力資源管理一. 戰(zhàn)略性人力資源管理概念地理解“通過人實現可持續(xù)地競爭優(yōu)勢而設計地組織系統”，“為促進企業(yè)實現目標地規(guī)劃性部署與活動方式”，“把人力資源實踐活動與業(yè)務戰(zhàn)略聯系起來地過程”，它包括識別 實施業(yè)務戰(zhàn)略所需配備地人力資源能力和保障這些能力而 專門設計地政策和實踐做法.此外，還有以下四點特點：1、 代表了現代企業(yè)一種全新地管理理念.2、是對人力資源戰(zhàn) 略進行系統化管理地過程.3、是現代人力資源管理地更高 階段.4、對企業(yè)專業(yè)人力資源管理人員和直線主管提出了 更高更新地要求.總之，戰(zhàn)略性人力資源管理是現代人力資源管理發(fā)展到 高級

2、階段，以全新地管理理念，在健全完善企業(yè)人力資源各 項管理基礎工作地前提下，將人力資源管理提升到企業(yè)戰(zhàn) 略管理地高度，實現了管理職能和角色地根本性轉變，最終 確立以可持續(xù)發(fā)展為目標，以提高核心競爭力為主導地具 有指向性、系統性和可行性地現代企業(yè)人力資源管理體系.二. 戰(zhàn)略性人力資源管理是現代人力資源管理發(fā)展地必 然結果1. 戰(zhàn)略性人力資源管理經歷了以下幾個重要地發(fā)展時期 經驗管理時期科學管理時期現代管理時期2. 羅伯特.歐文最早創(chuàng)建了績效評價系統被稱為“現代人 事管理之父3. 美國管理學家泰勒，倡導地“動作與時間研究理論”，開 創(chuàng)了現代勞動定額學以及工業(yè)工程學地先河，被稱為“科學 管理之父”泰勒

3、制闡明地原理，如挑選使用一流工人承擔崗位工作 通過系統化訓練使工人掌握標準化操作方法，實現工具、設 備、材料以及作業(yè)環(huán)境地標準化，為以后工作心理學、勞動 心理學等學科地建立創(chuàng)造了條件.此外，泰勒提出地構建 激勵性工資報酬制度實行職能制或直線職能制堅持例 外原則進行有效地監(jiān)督控制勞資雙方建立融洽地協作 關系等論述，成為早期企業(yè)人事管理理論地基本范疇.泰勒地科學管理理論和制度從勞動者地生理和物理方面研 究勞動效率問題.4. 哈佛大學教授梅奧以著名地霍桑試驗，系統研究了作為 社會人地員工及其社會需要地滿足問題，創(chuàng)立了人際關系 學說，并進一步發(fā)展為行為科學理論.5. 美國心理學家馬斯洛提出了需要層次論

4、；心理學家赫茨 伯格創(chuàng)立地“激勵一保健”雙因素理論；以及社會心理學 家麥格雷戈創(chuàng)立地X-Y理論等，被稱為后期地行為科學.7. 人力資源管理經歷了三個具體發(fā)展階段： 傳統人事管理由萌芽到成長迅速發(fā)展地階段 現代人力資源管理替代傳統人事管理地階段 現代人資源管理由初階向高階發(fā)展地階段8、現代人力資源管理地特點（P7） 人事管理地范圍繼續(xù)擴大各級直線主管和人事部門一 樣需要承擔員工地責任企業(yè)人事管理不僅對內部員工負 責，也必須對外部地社會和政府負責雇主接受了人力資 源開發(fā)地新觀念，把人力當做財富地價值觀.【能力要求】一. 戰(zhàn)略性人力資源管理地基本特征地分析（3個特征，5個理論4個轉變）1. 戰(zhàn)略性人

5、力資源管理地基本特征 P7-8 將企業(yè)經營地長期性目標作為人力資源管理地戰(zhàn)略目標 集當代多學科多種理論研究地最新成果于一身 人力資源管理部門地性質和功能發(fā)生了重大轉變2. 戰(zhàn)略性人力資源管理地5種理論基礎 一般系統理論行為角色理論人力資本理論交易成本理論資源基礎理論：3種資源：物質資源，人力資源，組 織資源.3P ;崗位、績效、報酬一般系統理論：這個系統是開放地，員工地知識技能是投入 員工地行為是“轉換，員工地滿意度和績效是“產出3. 人力資源管理到戰(zhàn)略性人力資源管理轉變過程特點P9 組織性質地轉變管理角色地轉變管理職能地轉變管理模式地轉變管理角色地轉變：從管理程序、對象、期限、管理性質四 個

6、維度剖析（見圖1，P11 ） 1、變革地代理，組織地變革，培訓與開發(fā)；2戰(zhàn) 略伙伴、戰(zhàn)略結合、戰(zhàn)略實施；3行政管理地專家、構建人力資源基礎，員工薪酬與績效評估；4員工地領跑者、了解員工需求、 員工地貢獻率管理職能地轉變:人力資源管理具有經營性和戰(zhàn)略性雙重 職能，戰(zhàn)略性人力資源管理職能地擴展有縱向和橫向之分，縱向擴展是以經營性職能為起點，逐步轉換到系統性、方向性、全局性和長期性職能方面；橫向由過去.發(fā)展到企業(yè)地社會職能即企業(yè)地社會責任方面.管理模式地轉變：1管理地開放性和適應性 2管理地系統性 和動態(tài)性3管理地針對性和靈活性 .第二單元人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃地設計與實施（二）企業(yè)戰(zhàn)略地一般特點 P14

7、 目標性（6個基本要素） 全局性計劃性 長遠性綱領性應變性、競爭性和風險性（三）人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃地概念它是企業(yè)在對其所處地外部環(huán)境、內部條件以及各種相關 要素進行系統分析地基礎上，從企業(yè)地全局利益和發(fā)展目 標出發(fā)，對人力資源地開發(fā)、利用、提高和發(fā)展所作出地總 體預測、決策和安排.二. 人力資源戰(zhàn)略地構成（一）.企業(yè)戰(zhàn)略分類1、按照管理范疇P18 總體戰(zhàn)略，也稱公司戰(zhàn)略 業(yè)務戰(zhàn)略，也稱競爭戰(zhàn)略、經營戰(zhàn)略.一般指單一企業(yè)中 職能戰(zhàn)略，是涉及各個職能部門（如生產、技術、人事、 財務、供應等）總體戰(zhàn)略實現地分支戰(zhàn)略2、從時限上分：長期（5年以上）與中短期戰(zhàn)略規(guī)劃（3-5 年）3、從層級和內容上:a人力

8、資源總體發(fā)展戰(zhàn)略 b組織變革與創(chuàng)新戰(zhàn)略c員工培訓開發(fā)戰(zhàn)備d專才培養(yǎng)選策略e員工招聘策略f績效管理策略 g薪酬福利與保險策略h員工激勵與發(fā)展策略 i勞動關系管理策略等.4、從性質上可區(qū)分為:P19-20A吸引策略B參與策略C投資策略.5、按照企業(yè)戰(zhàn)略學地觀點區(qū)分 P19 外部導向戰(zhàn)略 內部導向戰(zhàn)略：是成功企業(yè)地核心戰(zhàn)略；2個特點：建立在內部資源而不是外部約束條件地基礎上；建立在不確定性資源而不是確定性資源地基礎上三. 人力資源策略與經營策略地關系P19-241. 企業(yè)可以采取兩種（實際是三種）競爭策略P20 廉價型競爭策略 獨特型競爭策略：創(chuàng)新競爭、優(yōu)質競爭策略2. 人力資源管理策略種類：P20

9、 吸引策略投資策略參與策略3. 企業(yè)競爭策略與人力資源策略對應關系P24/29 廉價性競爭策略-吸引策略；本策略適宜以擴大市場占有率為目地或者生產比較穩(wěn)定、技術變化不大地企業(yè)采用；特點是：中央集權、高度分工、嚴格控制，依靠工資、獎金 維持員工地積極性.競爭策略以廉價取勝. 創(chuàng)新競爭策略-投資策略 優(yōu)質競爭策略參與策略當企業(yè)米取咼品質產品競爭 策略時,起特點：企業(yè)決策權下方，員工參與管理，使員工有 歸屬感；注重發(fā)揮絕大多數員工地積極性、主動性和創(chuàng)造性（詳見圖2,P23）【能力要求】P25一. 人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃地主要影響因素2. 影響人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃地因素 P25-27（見圖 3,P25）（1）企

10、業(yè)外部環(huán)境和條件： 本行業(yè)發(fā)展狀況與趨勢勞動力市場地完善程度 勞動法律法規(guī)地健全程度工會組織健全完善程度企業(yè)內部環(huán)境和條件：P27 企業(yè)競爭策略地定位企業(yè)文化建設地情況 生產技術條件與裝備企業(yè)資本與財務實力3. 企業(yè)文化種類 P28 （圖4,P28）,（圖5,P29）（1）按照內向性和外向性，靈活性和穩(wěn)定性分為四種類型 家族式：強調人際關系，企業(yè)如同一個大家庭，彼此關心 愛護，忠心敬業(yè),發(fā)揚企業(yè)良好傳統. 發(fā)展式：強調創(chuàng)新和創(chuàng)業(yè)，企業(yè)組織比較松散,非正規(guī)化, 一切注重發(fā)展和創(chuàng)新 市場式：強調市場導向，以產品為中心，強調員工按時按 質按量完成工作任務和經營目標 官僚式：規(guī)章至上，凡事循規(guī)蹈矩，要

11、求員工有章可守、 有法可依.企業(yè)強調組織結構地正規(guī)化,企業(yè)管理追求穩(wěn)定 性和持久性企業(yè)文化是以企業(yè)精神為內核 ，最外層是物質文化層 ，也稱企 業(yè)硬文化；中間層是企業(yè)制度文化層，最內層是企業(yè)精神文化層，也 稱企業(yè)軟文化.（2）企業(yè)文化地特性:P28 整體性穩(wěn)定性開放性可塑性獨特性 .（3）企業(yè)文化地功能P28: 凝聚地功能規(guī)范地功能 激勵地功能滲透功能革新功能二. 人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃設計地要求 P29（8個內容,3個環(huán)節(jié),5個基本要素）1. 企業(yè)戰(zhàn)略管理地主要內容 P29 （8個）2. 人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃地三個環(huán)節(jié)：P29 設計與形成戰(zhàn)略規(guī)劃地實施戰(zhàn)略規(guī)劃地評價與控制3. 企業(yè)人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃地基本

12、要素 信念遠景任務目標策略三. 企業(yè)人力資源內外部環(huán)境地分析P30（一）人力資源外部環(huán)境分析1. 外部環(huán)境分析地內容P30 社會環(huán)境分析勞動力市場地環(huán)境分析對勞動力市場 功能地分析勞動力供給來源地分析法律政策地環(huán)境分 析產業(yè)結構調整與變化對人力資源供給與需求地分析 同行業(yè)各類勞動力供求分析競爭對手分析（二）人力資源內部能力分析 P311. 內部能力分析地內容：企業(yè)人力資源地現狀分析企 業(yè)組織結構分析規(guī)章制度以及相關地勞動人事政策分析 企業(yè)文化地分析四. 企業(yè)人力資源戰(zhàn)略地決策1、 扭轉型戰(zhàn)略：當外部環(huán)境遇到良好地機遇 ,企業(yè)人力資 源內部能力與競爭對手相比處于劣勢時 ，而當企業(yè)人力資 源具有較

13、強優(yōu)勢時采用進攻型戰(zhàn)略；當外部環(huán)境遇到巨大威脅,企業(yè)人力資源內部能力與競爭 對手相比處于劣勢采用防御型戰(zhàn)略；而當企業(yè)人力資源具 有較強優(yōu)勢時用多樣型戰(zhàn)略.2. 為確保人力資源戰(zhàn)略地整體性、一致性和正確性，需從以 下六個方面做出評析和綜合平衡： 人員招募、甄選、晉升和替換地模式 員工個體與組織績效管理地重點 員工薪資、福利和保險制度設計 員工教育培訓與技能開發(fā)類型 勞動關系調整與員工職業(yè)生涯發(fā)展計劃 企業(yè)內部組織整合、變革與創(chuàng)新地思路.第二節(jié)企業(yè)集團組織規(guī)劃與設計一. 企業(yè)集團地概念P36企業(yè)集團是在現代企業(yè)高度發(fā)展地基礎上形成地一種以母 子公司為主體,通過產權關系和生產經營協作等多種方式 ，

14、由多個法人企業(yè)組成地經濟聯合體 .1. 企業(yè)集團地發(fā)展階段： 卡特爾辛迪加托拉斯康采恩二. 企業(yè)集團地基本特征P37 是由多個法人企業(yè)組成地企業(yè)聯合體 是以產權為主要連接紐帶 是以母子公司為主體 具有多層次結構三. 企業(yè)集團地作用和優(yōu)勢（二）企業(yè)集團地獨特優(yōu)勢（8） P39 規(guī)模經濟優(yōu)勢分工協作優(yōu)勢集團地艦隊又是壟斷 優(yōu)勢無形資產資源共享優(yōu)勢戰(zhàn)略上地優(yōu)勢迅速擴大 組織規(guī)模地優(yōu)勢技術創(chuàng)新地優(yōu)勢四. 企業(yè)集團地產權結構P391. 產權：是所有權經營權轉讓權分配權等一系列 權利總稱2. 產權結構地兩個層次： 法人股東和個人股東之間地結構 法人股東內部地結構3. 產權結構設計地兩個目地： 為了對公司進

15、行控制為了選擇公司地治理結構4. 公司制企業(yè)地基本特征是所有權和經營權地分離五. 企業(yè)集團地治理結構P401、企業(yè)法人治理結構包括： 股東大會、董事會、監(jiān)事會和經理班子地建立及權力分 配地制度安排； 股東（主要是法人股東）對董事會、經理人員和一般員 工工作績效監(jiān)督和評價地制度安排； 對經理人員地激勵和約束機制地設計及實施辦法； 企業(yè)出現危機時，法人股東地行為方式.六. 企業(yè)集團地管理體制P41正確處理集團利益關系地 4個原則： 堅持等價交換原則；堅持共同協商、適當讓步原則； 堅持集團整體利益和成員企業(yè)利益相統一地原則；4 堅持平等互利地原則.（三）國外企業(yè)集團管理體制地類型1. 歐美型P45三

16、級組織結構形式： 母公司-子公司-工廠集團本部-事業(yè)部-工廠母公司地主要職能： 生產、經營、計劃地協調和控制 組織管理與協調 財務管理 投資地協調與控制 子公司高級職員地聘任2. 日本型P46三級組織結構形式：經理會-公司-工廠經理會地職能： 在集團成員公司之間進行調整組合 決定集團成員公司組成共同投資公司 決定集團地對外活動 決定成員公司領導層地人事問題2. 國外企業(yè)集團地組織結構類型P47 直線組織職能組織直線職能（參謀）組織 委員會組織（五）國外企業(yè)集團內部集權與分權 P472、集團本部-事業(yè)部型企業(yè)集團內部集權與分權1. 首先,事業(yè)本部對事業(yè)部實行集權，在重大問題上進行嚴 格集中管理，

17、起著投資中心地作用，集團本部控制事業(yè)部地 措施有四：其次,事業(yè)部具有較大地自主權，事業(yè)部長負 責一切經營活動，與集團本部地職能部門不是垂直地被領 導關系.2. 集團本部控制事業(yè)部地主要措施P48: 資金控制計劃控制分配控制人事控制七. 企業(yè)集團地組織結構 P49（二）企業(yè)集團組織結構地層次 P491. 組織結構地三個層次： 核心企業(yè)控股子公司協作企業(yè)2. 企業(yè)集團地核心企業(yè)通過資本參與人事結合（派遣 兼任董事）提供貸款等多種方式控制子公司3. 協作企業(yè)受到核心企業(yè)控制地表現 企業(yè)系列化人事參與提高協作企業(yè)地素質【能力要求】P54三. 企業(yè)集團職能機構地設計 P59-621 .企業(yè)集團職能機構地

18、形式 依托型地職能機構，也稱依附型地職能機構，也就所謂： “兩塊牌子，一套管理人員”地管理體制優(yōu)點：A、減少管理層次，精簡機構和人員，提高工作效率B、 集團公司地總經理與各職能機構彼此熟悉，容易開展工作， 且由于集團公司、核心企業(yè)具有雄厚實力，可作為企業(yè)地堅 強后盾；具有較高地權威，容易協調、指揮集團和各成員企 業(yè)地生產經營活動缺點：A、集團公司地總經理和各職能部門原來地任務就十 分繁重，再兼任集團地管理工作，工作量加大，容易造成失 誤B、集團公司地總經理和職能部門可能由于習慣上地原 因或其他原因，容易忽視其他成員企業(yè)地利益，或者怕其他 成員企業(yè)說自己偏袒本企業(yè)，不敢果斷地處理問題. 獨立型地

19、職能機構：適用于由行政性公司或企業(yè)性公司 轉變而來地企業(yè)集團，或者由若干實力大體相同地企業(yè)組 成核心層地企業(yè)集團 智囊機構及專業(yè)公司和專業(yè)中心（信息中心、人才培訓中心、計量檢測中心、科研開發(fā)中心等）四. 應用實例分析1. 錢德勒在他地看得見地手一書中，闡述了現代企業(yè)地兩個特征，一個是領取薪水地中高層管理人員，二是多單 位構成地企業(yè).前者說明了現代企業(yè)中所有者與經營者地 分離，后者描述了現代企業(yè)地內部結構和運行機制，即科層制.2. 威廉姆森進一步把科層制分為三種形態(tài)： 集中地、按職能劃分部門地一元結構，簡稱U型結構 控股公司，簡稱H型結構 多分支單位結構，實行最多地事業(yè)部制，簡稱M型結構. DK

20、企業(yè)集團地管理層次設計 P65-68五. 企業(yè)集團組織機構地有效運行 P671. 集團人力資源管理部門對組織機構運行情況監(jiān)控地措施P67 對組織中地各個職能部門和業(yè)務部門功能地執(zhí)行情況進 行檢查對各級組織機構地工作效率進行評定對組織中橫向管理和縱向管理地協調關系進行定期或不 定期地監(jiān)督檢查.2. 企業(yè)集團人力資源對各級組織機構工作效率考評地具體 指標P67 決策機構地反應速度決策機構地效率與效果機構地 執(zhí)行能力和執(zhí)行效率公文地審批效率公文地傳遞效率第三節(jié)企業(yè)集團人力資本戰(zhàn)略管理 P69一、人力資本地含義和特征2. 人力資本：是能夠帶來現在或未來收益地存在于人體之中地人地知識、技能、健康等綜合地

21、價值存量.也就是說人 力資本是體現在人力資源身上地以人力資源地數量和質量 表示地一種非物質資本.人力資本是活地資本由一定 地費用投資轉化而來人力資本地價值可以通過生產勞動 轉移和交換，并實現價值地增值.3. 人力資本地7個特征： 人力資本是一種無形地資本 具有時效性具有收益遞增性具有累積性具有無限創(chuàng)造性具有能動性具有個體差異性.二、企業(yè)人力資本地含義1、企業(yè)全體員工投入到企業(yè)中地能夠為企業(yè)現在或未來創(chuàng) 造收益地人地知識、技能和體能等投入量地價值2、強調：能夠為企業(yè)創(chuàng)造現在或未來收益地員工地知識 和技能才是企業(yè)地人力資本 是全體員工實際投入到企業(yè)中地人力資本地價值量之和 是企業(yè)內部員工人力資本集

22、團協調和合作地“整合”三、人力資本管理與人力資源管理地關系1、與人力資源管理不同地是，人力資本管理更強調人地價 值大小地差異，因而更重視高存量人力資本所有者地作用 以及如何發(fā)揮他們地作用問題2、人力資源管理認為，員工是物質資本地被雇傭者；人力 資本管理認為，人力資本所有者是企業(yè)地投資者.【能力要求】P79一. 企業(yè)集團人力資本戰(zhàn)略地制定 P79-85（1）制定人力資本戰(zhàn)略地基本方法雙向規(guī)劃過程（包括自上而下和自下而上地方式并列并聯過程單獨制定過程三. 人力資本戰(zhàn)略實施地模式（5個） 指令型變革型合作型文化型增長型 第二章招聘與配置第一節(jié)崗位勝任特征模型地構建與應用一、崗位勝任特征地基本概念1.

23、 勝任特征定義:是指確保勞動者能順利完成任務或達 到目標，并能夠區(qū)分績優(yōu)者和績劣者地潛在地深層次地各 種特質.P88 勝任指地是卓越要求而不是基本要求 勝任特征是潛在地 深層次地必須是可衡量與可比 較地可是單個地也可以是一組指標，含有對個體或組 織地基本要求.2. 勝任特征模型地概念及內涵 P89定義：是指采用科學地研究方法，已顯著區(qū)分某類人群中 績效優(yōu)異與一般員工為基礎來尋求鑒別性崗位勝任特征，經過反復比較分析，最終確立起來地與績效高度相關地勝 任特征結構模式.3. 含義:1）反映了勝任特征地內涵，即勝任特征是區(qū)別績效優(yōu)劣地 標志，是建立在卓越標準基礎上地結構模式2）是在區(qū)分績效優(yōu)異組地基礎

24、上經過深入調查研究而建立 起來地3）勝任特征模型是一組結構化了地勝任特征指標二、崗位勝任特征及其模型分類 P89（一）崗位勝任特征分類P901按運用情境分（A技術B人際C概念勝任特征）2. 按主體分（A個人B組織C國家）3. 按內涵分（A元勝任B行業(yè)通用C組織內部D標準技 術E行業(yè)技術F特殊技術勝任特征）4. 按區(qū)分標準分（A鑒別性B基礎性）（二）崗位勝任特征模型地分類P911. 按結構形式分：A. 指標集合式帶權重地集合方式不帶權重地集合方式B. 結構方程式2. 按建立思路不同分：P92 層級式（某個崗位或角色）對于識別某個省人水平地工 作要求或角色要求很有效，還有助于人與工作更好地匹配 簇

25、型（職業(yè)群體），適合于掌握某項工作或某個職業(yè)群體 地信息. 盒型（績效管理）， 錨型（具體模塊）實用性強，適用于具體地工作模塊三、研究崗位勝任特征地意義和作用P921. 人員規(guī)劃：崗位勝任特征地研究意義主要體現在工作崗 位分析上.2.人員招聘3.培訓開發(fā)：為促進企業(yè)人才培訓 開發(fā)體系地構建和完善提供了重要依據，它將使企業(yè)培訓工作更具系統性、科學性、規(guī)范性和實用性4.績效管理（低 于KPI/達到KPI/達到且超過 KPI）【能力要求】一. 構建崗位勝任特征地基本程序和步驟P961. 定義績效標準：績效標準一般采用工作崗位分析和專家小組討論地辦法 來確定2. 選取效標分析樣本3. 獲取效標樣本有關

26、勝任特征地數據資料（1）可以米用地方法：行為事件訪談法專家小組法問卷調查法全方位評價法專家系統數據庫觀察法，（2）以行為事件訪談為主，行為事件訪談法是一種開放式 地行為回顧調查技術，一般采用問卷和面談相結合地方式 訪談地內容：被訪談者地基本資料被訪談者列舉自己三件成功地事件和三件不成功地事件對訪談者地綜 合評價.4. 建立崗位勝任特征模型：建立模型時應考慮企業(yè)地特點 和實際情況，又要遵循勝任特征層級“不重疊，能區(qū)分，易 理解”地建模原則.5. 驗證崗位勝任特征模型：可以采用回歸法或其他方法二. 構建崗位勝任特征模型地主要方法P991. 定性研究： 編碼字典法專家分析法（德爾菲法為主）頻次選拔

27、法編碼字典法地步驟：1.組建開發(fā)小組.至少包四名成員 須由專家構成.2.建立能力清單.一是資料正理，可以是文 獻查詢結果或訪談結果.二是歸納和匯總能力指標.三是對 被調查對象進行進一步分析完善和充實能力清單.3.能力指標地刪減4能力指標地概念界定.5.能力指標地分級定 義.2. 定量研究： T檢驗分析法相關分析法聚類分析因子分析 回歸分析（一般在因子分析之后進行） 第二節(jié).人事測評技術地應用 第一單元沙盤推演測評法一. 沙盤地起源P106早期地沙盤用于兒童心理疾病地治療，沙盤游戲作為人事 測評地重要手段之一，適用于針對企業(yè)高層管理人員地測 評和選拔考查被試地決策能力、計劃能力、統籌能力、預測能

28、力、 分析能力、溝通能力、解決問題地能力、團隊合作能力二. 沙盤推演測評法地內容（6）P1071、在沙盤之上，借助圖形和籌碼來清晰直觀地顯示企業(yè)地 現金流量、產品庫存、生產設備、銀行借貸等信息2、每6人一組,分別扮演企業(yè)總裁、財務總監(jiān)、財務助理、 運營總監(jiān)、營銷總監(jiān)、采購總監(jiān)等重要角色3、面對來自其他企業(yè)地激烈競爭，根據對市場需求地預測 和競爭對手地動向，決定企業(yè)地產品、市場、銷售、融資及 生產方面地長、中、短期策略4、按照規(guī)定流程運營5、編制年度會計報表，結算經營成果6、討論并制定改進與發(fā)展方案，繼續(xù)下一年地經營運作三. 沙盤推演測評法地特點（5） P107 場景能夠激發(fā)被試地興趣被試之間可

29、以實現互動 直觀展示被試地真實水平能使被試獲得身臨其境地體驗能考察被試地綜合能力【能力要求】沙盤推演法操作過程P1091. 被試熱身2.考官初步講解，對模擬企業(yè)地初始狀態(tài)（包 括現金流量、產品庫存、生產設備、銀行借貸等）、企業(yè)運 行條件、市場預測情況、企業(yè)內外部競爭環(huán)境等進行介紹， 半小時左右3.熟悉游戲規(guī)則（控制在1小時之內）4.實戰(zhàn)模 擬5.階段小結6.決戰(zhàn)勝負7.評價階段 第二單元公文筐測試法二. 公文筐測試地特點：P110考查被試計劃、組織、協調、溝通、預測、決策能力1. 五個特點：適用對象為中高層管理人員，常被作為選拔和考核地最 后一個環(huán)節(jié)使用公文筐測試從兩個角度對管理人員測試 技能

30、角度和業(yè)務角度對評分者要求較高考查內容范圍十分廣泛情境性強2. 公文筐地不足： 評分困難不夠經濟書面表達能力限制被試能力發(fā)揮 試題本身對被試能力發(fā)揮影響較大【能力要求】一. 公文筐試題地設計程序 P1121. 工作崗位分析2.文件設計3. 確定評分標準二. 公文筐測試地基本程序 P1121. 程序：向被試介紹有關地背景材料，告訴被試他/她 現在就是某個職位地任職者,負責處理公文筐里地所有公 文材料.向每一位被試發(fā)一套（5T5份）公文最后把 處理結果交給測評專家，按照既定地測評維度與標準進行 評價.2. 常見地測評維度有：個人自信心組織領導能力 書面表達能力分析決策能力風險態(tài)度信息敏感性等.三.

31、 公文筐測試地具體操作步驟 P113應用公文筐測試法時應注意地問題P115（1）被試地書面表達能力是關鍵地測試因素之一（2）被試常犯地錯誤是不理解模擬地含義第三單元職業(yè)心理測試一. 心理測試及其相關概念 P116（一）心理測試：是指在控制情境地情況下向被試提供一組 標準化地刺激，以所引起地反應作為代表行為地樣本，從而 對個人行為作出評價.（二）人格特征與形成1. 個性具有地基本特征（四點） P117A獨特性，每個人都有自己獨特地個性.B 一致性，具有 某種個性特征地人，在很多情況境下將表現出一致地行 為.C穩(wěn)定性D特征性，對外界刺激地一種習慣性反應.2. 個性地形成（人與人個性差異）取決地要素

32、：A遺傳因素B環(huán)境因素C重大生活經歷3. 能力地含義:是指個體順利完成某項體力或腦力活動 所必需地系統和條件，并直接影響著績效地個性心理特征， 是一種內在地心理品質.P118二. 心理測試地特點 P118A代表性B間接性C相對性三. 職業(yè)心理測試地種類（五種）P118-1201. 學業(yè)成就測試（適用于選拔專業(yè)技術人員，科研人員） 例如：利用水電專業(yè)成就選擇水電技工2. 職業(yè)興趣測試（大量應用于職業(yè)咨詢和職業(yè)指導中）對預測銷售人員地可培訓度及職業(yè)潛力有較高地效度SCII斯特朗-坎貝爾興趣調查、COPS加利福利亞職業(yè)愛好 系統問卷、庫德職業(yè)愛好調查3. 職業(yè)能力測試（通過測試個人非生活經驗積累形成

33、地能 力來預測個體成就及發(fā)展?jié)撃?，分為一般能力測試和特殊 能力測試） 一般能力（智力）為預測個體在職業(yè)領域地成就高低 提供依據. 特殊能力（能力傾向）評價個體在某一方面地發(fā)展?jié)?能GATB-般能力傾向成套測試、DAT鑒別能力傾向成套測試、MAT機械傾向測試、CAT文書傾向測試4. 職業(yè)人格測試（自陳量表和投射技術）P120自陳量表有：16PFQ卡特爾16種人格因素問卷、MBTI梅耶 爾斯-布雷格斯人格特質量表、SDS只業(yè)自我探索人格測試即個性測試，對人地穩(wěn)定態(tài)度和習慣化地行為方式測試用于測試人地性格、氣質等方面地個性心理特征，美國心理學家霍蘭德提出地六種職業(yè)類型P122表2-7 常規(guī)型現實型研

34、究型藝術型管理型社會型-5. 投射測試（有限地用于高級管理人員地選拔，更多地用于臨床心理診 斷）RIT羅夏墨漬測試、TAT主題統覺測試【能力要求】一. 心理測試地設計標準和要求P1221. 具有良好使用價值地心理測試應滿足地四個基本條件：（1）標準化：題目/施測/評分/解釋地標準化（2）信度：重測信度高同質性信度高評分者信度高（3）效度：結構效度內容效度效標關聯效度（4）常模:集中趨勢（平均數表示）離散趨勢（標準差 表示）二. 選擇測試方法時應考慮地因素P124 時間費用實施表面效度測試結果四. 投射測試應用舉例 P126根據投射測試中被試地反應方式可將投射測試分為五種方 法（1）聯想法（2）

35、構造法（3）繪畫法（4）完成法（5）逆境對話法 第三節(jié)企業(yè)招聘與人才選拔一. 制定招聘規(guī)劃地原則 P1301. 充分考慮內外部環(huán)境地變化2. 確保企業(yè)員工地合理使用3. 組織和員工共同長期受益二. 招聘規(guī)劃地分工與協作 P1311. 高層管理者：審核工作分析,制定招聘地總體政策，批準招聘規(guī)劃，確 定招聘錄用地標準等2. 部門經理：掌握有關用人需求信息，向人力資源部門提供本部門空 缺崗位數量，類型和要求，參加對本部門應聘者地面試和甄 選3. 人力資源經理（1）同相關部門負責人一起研究員工需求信息，（2）分析內外部因素對招聘地影響和制約（3）制定具體地招聘策略和程序（4）進行具體地招聘初選工作（5

36、）培訓缺乏經驗地 部門招聘者【能力要求】一. 企業(yè)人員招聘地環(huán)境分析P1311. 發(fā)生招聘地情況 組織自然減員組織業(yè)務拓展人員配置不合理（一）外部環(huán)境分析:P131-1331. 技術地變化2產品、服務市場狀況分析3. 勞動力市場：市場地供求關系：需求約束型-普通勞 動力市場；資源約束型-中高級人才市場地地域環(huán)境4. 競爭對手地分析（二）內部環(huán)境分析P133-1341. 組織戰(zhàn)略2.崗位性質：崗位地挑戰(zhàn)性和職責崗位地 發(fā)展和晉升機會3.組織內部地政策與實踐（影響因素有 人力資源規(guī)劃內部晉升）二. 企業(yè)吸引人才地因素分析（5） P1351. 良好地組織形象和企業(yè)文化2. 增強員工工作崗位地成就感3

37、. 賦予更多、更大地責任和權限4. 提高崗位地穩(wěn)定性和安全感5. 保持工作、學習與生活地平衡四. 人才選拔地程序和方法 P1361. 篩選申請材料（應關注地問題7條）: 學歷經驗和技能水平職業(yè)生涯發(fā)展趨勢履歷地 真實可信度自我評價地適度性推薦人地資格審定及評 價內容地事實依據書寫格式地規(guī)范化求職者聯系方式 地自由度2. 預備性面試（關注5各方面地問題） 對簡歷內容要進行核對注意求職者儀表氣質特征，服飾通過談話考察求職者地概括化地思維水平注意求 職者非語言行為傳遞地信息與崗位要求地符合性3. 職業(yè)心理測試，由此步開始部門經理開始介入4.公文筐測試5.結構化面試6. 評價中心測試（主要特點是情境模

38、擬性）7. 背景調查（遵循5項原則）: 只調查與工作有關地情況，并用書面記錄重點調查核 實客觀內容 慎重選擇第三者評估調查材料地可靠程度 利用結構化表格，確保不遺漏重要問題第四節(jié)人力資源地流動一. 人力資源流動地種類P1391. 人力資源地流動：地理流動職業(yè)流動社會流動 企業(yè)層次地流動：流入流出內部流動2. 人力資源流動地社會方向：水平流動垂直流動3. 國家之間和國家內部人力資源流動4. 按市場主體分：企業(yè)內部和外部人力資源市場企業(yè)內部流動分為流入企業(yè)和流出企業(yè).按照流出意愿： 自愿流出非自愿流出自然流出二. 晉升地定義和作用2. 晉升地作用：P141（1）由現有老員工接替更高級別崗位工作，能

39、減少雇用新員 工所耗費地人力物力財力，節(jié)約時間和管理成本（2）構建和完善內部正常地晉升機制，最大限度激發(fā)各級員 工地積極性主動性和創(chuàng)造性，更加努力工作 科學合理地內部晉升機制，可保持晉升路線暢通，避免 各類人才流失，同時有利于吸收優(yōu)秀人才（4）企業(yè)內部晉升機制,可以保持工作地穩(wěn)定性和連續(xù)性，保證流失人員崗位得到及時填補.但也有不利方面.三. 員工晉升地種類P1421. 晉升制度：內部晉升制，外部聘用制內部晉升幅度：常規(guī)晉升和破格晉升內部晉升待遇上：職務工資同晉升職務升工資不升 工資升職務不升2. 按晉升地選擇范圍，內部晉升制還可以分為為：公開競 爭型晉升封閉型晉升【能力要求】四. 選擇晉升候選

40、人地方法（5） P147 配對比較法主管評定法 評價中心法：適用管理人員，特別是高層管理者地晉升 升等考試法綜合選拔法第二單元員工調動與降職管理 P148【知識要求】工作崗位輪換地益處:1、避免單一工作內容天長日久令人厭倦導致士氣低落效率下降，喚起員工地工作熱情2、崗位輪換是一個學習過程,能使員工全面了解整個生 產流程，增進對其他崗位地了解，增強合作意識.3、增加員工就業(yè)地安全性4、 可以成為員工尋找適合自己工作崗位地一個機會,是 員工獲得評價自己資質和偏好地良好機會5、 可以改善團隊小環(huán)境地組織氛圍，舒緩因工作關系在 員工之間所出現地不和諧、不團結現象.6、 對有毒有害地工作崗位實行崗位輪換

41、制度，可以有效 地降低職業(yè)傷害和各種職業(yè)病地發(fā)生率.7、【能力要求】一. 員工調動地管理P151 異地調動管理跨國調動管理二. 員工處罰地管理P152（一）員工工作過程中出現以下情況時企業(yè)可能采取處罰 措施不按規(guī)定時間上下班 不服從領導，拒絕執(zhí)行上級正 確指示或蔑視上級權威.干擾正常工作（打架斗毆，性騷 擾）偷盜行為違反安全操作規(guī)程 其他違反規(guī)章 制度.一般,可采用以下處罰措施：談話,批評 警告懲戒性調動和降職暫時停職（有 薪或無薪）第三單元員工流動率地計算二.員工變動率主要變量地測量與分析P1551. 從員工角度出發(fā)，常見地測定員工變動率地變量P155-157 對員工工作滿意度地測量與分析評

42、價 員工對其在企業(yè)內未來發(fā)展地預期和評價.員工滿意度是員工對現在及過去工作地感覺和評價.企業(yè)要全面掌握員工流動地原因，還需要分析和估計員工對其將來在企業(yè) 內發(fā)展機會地預測和評價.過去在進行企業(yè)員工柳東路地分析時，很少有人會具體地考慮員工自身在企業(yè)內未來晉升或發(fā)展地預測和評價.無論是從理論地角度來看，還是從實踐地角度來看，對員工自 身發(fā)展提高這一變量地測度和分析，在企業(yè)員工流動率研 究中具有十分重要地意義. 員工對企業(yè)外其他工作機會地預期與評價 非工作影響因素及其對工作行為地影響 員工流動地行為傾向第三章培訓與開發(fā)第一節(jié)企業(yè)員工培訓開發(fā)體系地構建第一單元員工培訓開發(fā)系統地總體設計一 .員工培訓開

43、發(fā)系統地構成P162-163圖3-1/3-2員工培訓開發(fā)需求分析系統培訓開發(fā)需求分析是指企業(yè)在規(guī)劃人力資源培訓開發(fā)活動 之前,由培訓部門及其主管通過多種調查方法，收集企業(yè)戰(zhàn)略地目標和要求、各級員工地素質狀況、職業(yè)生涯發(fā)展等方面相關信息，運用特定地分析方法和技術，對各類各層3 級人員地能力素質和發(fā)展目標進行系統地鑒別與分析 , 以 確定企業(yè)培訓開發(fā)地總體目標地活動過程 員工培訓開發(fā) 規(guī)劃系統 員工培訓開發(fā) 實施管理系統 員工培訓開發(fā) 評估反饋系統二 . 培訓開發(fā)職能部門地組建模式 （5） P165-1671. 學院模式2. 客戶模式3. 矩陣模式：培訓師具有 培訓專家和職能專家 兩方面地職 責,

44、 其優(yōu)點是有助于將培訓和經營需要聯系起來培訓 師可以通過了解某一特定經營職能而獲得專門地知識 由于培訓師還要對培訓部門主管負責 , 所以培訓師還應保 持自身專業(yè)知識地不斷更新和完善 .其缺陷 是：培訓師將 遇到更多地指令和矛盾沖突因為要向兩個經理匯報工作 , 職能經理和培訓主管 .4. 企業(yè)辦學模式 :利用企業(yè)辦學組建職能部門適用于范圍 更廣地培訓項目與課程 . 該模式地客戶群不僅包括員工和 經理, 還包括公司外部地相關利益者 .5. 虛擬培訓組織（VTO :遵循三個原則：P167 員工對學習負主要責任 在工作中而不是在課堂上進行最有效地學習 經理與員工地關系對培訓成果轉換城工作績效起著重要

45、地作用三 . 企業(yè)經營戰(zhàn)略種類對應培訓重點 :P168 表格 3-1（1）集中戰(zhàn)略：團隊建設交叉培訓特殊培訓項目 人際交往技能培訓在職培訓（2）內部成長戰(zhàn)略：企業(yè)文化培訓創(chuàng)造性思維和分析 能力培訓工作中地技術能力對管理者進行地反饋與溝 通方面地培訓沖突調和技巧培訓外部成長戰(zhàn)略：判斷被兼并公司員工地能力聯合 培訓系統合并公司地方法和程序團隊建設（4）緊縮投資戰(zhàn)略：革新、目標設置、時間管理、壓力 管理、交叉培訓領導技能培訓人際溝通培訓向外配 置地輔助培訓尋找工作技能地培訓 .四員工自我發(fā)展期望與對企業(yè)發(fā)展期望值地關系地 四種情況對應四種結果 P169 圖 3-31對企業(yè)期望和對自己期望都高 10%

46、 結果：實現員工和企業(yè)雙贏 , 雙方都得到發(fā)展 , 從而增強各 自地競爭優(yōu)勢 .2對企業(yè)期望高 , 對自己期望低 60% 結果：缺乏人才優(yōu)勢 , 企業(yè)發(fā)展不可能持久 3對企業(yè)期望低 , 對自己期望高 15% 結果：導致員工跳槽和人才地流失 4對企業(yè)期望和對自己期望都低 15% 結果：影響企業(yè)和個人地發(fā)展 , 于雙方都不利地雙輸 . 造成 員工對企業(yè)發(fā)展不抱期望地原因有兩個 , 一個是企業(yè)不識 “才” ,沒有給員工提供機會 , 二是員工個人“身在曹營心 在漢” .五企業(yè)人力資源地質量分析 P170 企業(yè)人力資源地開發(fā)包括數量資源和質量資源兩個方面地 開發(fā), 而質量方面地開發(fā)對員工了來說 ,就是“

47、心（心理品 質）,腦（智力水平） ,手（職業(yè)技能）”地開發(fā) .三者都處 于高水平時屬于 發(fā)展型 ,都處于低水平時屬于 衰退型 ,其 他則是 限制型 .六. 培訓文化發(fā)展過程地三個階段 P177 萌芽階段（目標較短）：將“組織需求為先導”作為原 則,培訓管理者只扮演實施者地角色 , 主要負責培訓工作地 組織與實施 . 發(fā)展階段： 培訓管理者既是組織戰(zhàn)略地促進者又是培訓 地實施者 , 可考慮單獨設立培訓部門 成熟階段（有規(guī)劃）：培訓管理者是培訓戰(zhàn)略地促進者, 實施者地職能則由各部門獨立有效地執(zhí)行 . 培訓部門獨立 于人力資源之外 , “超前培訓 ,供應領先”為目地 七學習型組織地特征： P178-

48、180 學習型組織與傳統組織相比有以下特征1. 遠景驅動型組織2. 組織由多個創(chuàng)造型團隊組成3. 自主管理地扁平型組織 ：充分授權 , 實現自主管理4. 組織地邊界將被重新界定5. 注重員工家庭生活與職業(yè)發(fā)展地平衡6. 領導者扮演新地角色7. 善于不斷學習地組織 員工個人終身學習 全員學習學習工作化 團體學習 終身學習地四個屬性A個體屬性B社會屬性C中介屬性D發(fā)展屬性8. 具有創(chuàng)造能量地組織 八學習型組織地構建 ： P181彼得. 圣吉在 第五項修煉 提出了學習型組織地五項內 容：自我超越改善心智模式建立共同愿景 團隊學習 系統思考九. 組織學習力地培養(yǎng) , 影響組織學習力地要素 P182 1

49、對未來地警覺程度 , 洞察是否準確 ：預警能力是組織學 習力地首要地視覺和觸覺環(huán)節(jié) .2對事物地認知程度 , 掌握認知能力 ：認知能力是組織學 習力地重要環(huán)節(jié) .3對信息地傳遞速度 , 溝通是否暢通： 信息傳遞能力是組 織學習力地又一個重要環(huán)節(jié) .4對變化地調整能力 , 應變是否及時 ：組織預警 , 掌握信 息, 傳遞信息最終是為了對信息做出正確及時地反應 . 最具 實質性地環(huán)節(jié)第二節(jié) 創(chuàng)新能力培養(yǎng)（思維創(chuàng)新） P183一. 常見地思維障礙（8種）P184-1861. 習慣性思維障礙（思維定式）2. 直線型思維障礙（死記硬背現成答案）3. 權威型思維障礙（迷信權威）4. 從眾型思維障礙（懶于獨

50、立思考 , 不敢標新立異）5. 書本型思維障礙（迷信書本上地理論 , 不敢提出質疑）6. 自我中心型思維障礙（以自我為中心 ,局限于自身知識成果范圍 ,一葉障目不 見泰山 ）7. 自卑型思維障礙（自卑心理）8. 麻木型思維障礙（對問題習以為常 , 不能創(chuàng)新） 方向錯誤地是 1/3/4二想象思維地類型 P1871. 無意想象：沒有特定地目地性 , 可能導致靈感地產生 , 往往是創(chuàng)造地先導2. 有意想象 再造型想象 （不具有明顯地創(chuàng)新性 ） 創(chuàng)造型想象（具有新穎性） 幻想型想象（分有意幻想和無意幻想）三 . 聯想思維地類型 P188 接近聯想 （時間接近聯想：遇到老師想到講課；空間接 近聯想：走到

51、學校門口想到學校里面） 相似聯想 （外形：小船到軍艦；色彩：菜系到鮮花；性 質：風吹樹葉到樂器；意義：質量守恒到能量守恒） ） 對比聯想 （背逆性 ,挑戰(zhàn)性,批判性；黑白 ,水火,無有, 苦樂） 因果聯想 （雙向地聯想） 四邏輯思維在創(chuàng)新中地積極作用 P189 發(fā)現問題 直接創(chuàng)新 篩選設想 評價結果推廣應用 總結提高 其在創(chuàng)新中地局限性是 ,常規(guī)性,嚴密性,穩(wěn)定性 【能力要求】 各種思維訓練一. 發(fā)散思維訓練 ： P191 材料性能選擇 形態(tài)位置地選擇 數量地選擇 方式方法選擇 五收斂思維訓練 P192 判斷屬于收斂思維訓練方法 選擇汽車油泵噴嘴加工方法 老牛肉很難燉爛 , 有何辦法 選擇一種

52、遠途回家省時省錢地好辦法 尋早經濟實惠地練習計算機地辦法 設計家庭生活困難地碩士 30 歲前畢業(yè)地好方案 為無法提供學費生活費地家庭困難生設計完成學業(yè)方案 幫一位出差在外遇到困難地廠長想辦法 判斷坦白與否地兩罪犯 , 最可能出現地結果 如何合理使用地到地 500 元獎金 鐘表模型地分時針在什么位置最好 六邏輯思維訓練地具體方法 P197 嚴格遵循邏輯法則 結合案例 , 深思熟慮 熟能生巧 , 舉一反三第二節(jié) 第一單元 方法創(chuàng)新 P203一. 智力激勵法地基本原則 （5）P203-204 智力激勵法又稱頭腦風暴法 自由暢想原則延遲批評原則以量求質原則 綜合改善地原則限時限人地原則二 . 組合技法

53、（ 4） P208 主體附加法：適于對產品做不斷完善改進時使用 二元坐標法： 焦點法：可以是發(fā)散式也可以是集中式結構 形態(tài)分析法：廣泛用于新技術新產品地開發(fā)以及技術預 測等許多領域 , 實施時可在小組中應用 , 也適于個人使用 . 實施步驟 :明確問題要素分析形態(tài)分析方案綜合選擇三. 逆向轉換技法 P210就是缺點逆用法 , 利用事物地缺點 , 化弊為利地創(chuàng)新方法 , 步驟：尋找缺點判斷缺點地可利用性研究利用駕馭缺點地方法四. 分析列舉型技法 / 缺點列舉法 P212 特性列舉法 缺點列舉法 希望點列舉成對列舉法 1 收集缺點地常用方式： 會議法用戶調查法對照比較法2. 收集希望點地常用方式：

54、 . 書面搜集法會議法訪問談話法五. 智力激勵法1 、準備階段2、熱身活動3、明確問題介紹問題重新敘述問題選擇最富啟發(fā)性 地重新敘述形式4 、自由暢談5、加工整理設想地增加評價和發(fā)展第三節(jié) 企業(yè)員工培訓開發(fā)成果地轉化 P215一、培訓成果轉化地四個層面1 、 依樣畫瓢式地運用2、舉一反三3、融會貫通4、自我管理二、培訓理論轉化1 、 同因素理論（培訓項目地開發(fā) , 特別是設備應用相關 地培訓）2、激勵推廣理論3、認知轉換理論（信息地儲存和恢復是關鍵因素 . 影響 可從“培訓地應用練習”當中看到）問題 ：如何推進培訓成果地有效轉化？1 爭取環(huán)境支持機制 2 確保激勵機制3掌握具體有效地成果轉化方法4 注意成果轉化