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文檔簡介

1、戰(zhàn)略管理性質(zhì)1、戰(zhàn)略管理是整合性、企業(yè)最高層次的管理理論。2、戰(zhàn)略管理是高層管理人員最重要的活動(dòng)和技能。3、戰(zhàn)略管理的目的是提高企業(yè)對外部環(huán)境的適應(yīng)性,使企業(yè)做到可持續(xù)發(fā)展。 管理理論層次1、管理基礎(chǔ):管理中帶有共性的基礎(chǔ)理論、基本原則和基本技術(shù)。2、職能管理:管理基礎(chǔ)和特定的管理職能相結(jié)合。3、戰(zhàn)略管理:最高層次、是整合性的管理理論論。企業(yè)戰(zhàn)略管理確定企業(yè)使命,根據(jù)企業(yè)外部環(huán)境和內(nèi)部經(jīng)營要素確定企業(yè)目標(biāo),保證目標(biāo)的正確落實(shí)和實(shí)現(xiàn)謀劃,并依靠企業(yè)內(nèi)部能力將這種謀劃和決策付諸實(shí)施,以及在實(shí)施過程中進(jìn)行控制的一個(gè)動(dòng)態(tài)過程。 戰(zhàn)略管理的特點(diǎn)1、戰(zhàn)略管理具有全局性:2、戰(zhàn)略管理的主體是企業(yè)的高層管理人

2、員3、戰(zhàn)略管理涉及企業(yè)大量資源的匹配問題4、戰(zhàn)略管理從時(shí)間上具有長遠(yuǎn)性5、戰(zhàn)略管理的實(shí)質(zhì)是經(jīng)營活動(dòng)與外部環(huán)境的匹配協(xié)調(diào)6、戰(zhàn)略管理也是企業(yè)以資源和能力為基礎(chǔ)進(jìn)行戰(zhàn)略延伸7、戰(zhàn)略管理要考慮企業(yè)外部的諸多因素。戰(zhàn)略角度以環(huán)境為主導(dǎo)的戰(zhàn)略匹配以資源為主導(dǎo)的戰(zhàn)略延伸基礎(chǔ)在市場和企業(yè)資源之間尋求匹配發(fā)揮企業(yè)的優(yōu)勢競爭優(yōu)勢正確定位,以市場為基礎(chǔ)的差異化在能力基礎(chǔ)上實(shí)現(xiàn)差異化小企業(yè)的生存 方式尋求并鞏固自己市場改變游戲規(guī)則降低風(fēng)險(xiǎn)方式產(chǎn)品組合能力組合重點(diǎn)發(fā)展戰(zhàn)略核心能力戰(zhàn)略分析是指對企業(yè)的戰(zhàn)略環(huán)境進(jìn)行分析、評價(jià),并預(yù)測這些環(huán)境未來發(fā)展趨勢,以及這些趨勢可能對企業(yè)造成的影響及影響方向。戰(zhàn)略分析包括外部環(huán)境分析

3、和企業(yè)內(nèi)部環(huán)境分析。企業(yè)外部環(huán)境分析包括:政治-法律、經(jīng)濟(jì)、技術(shù)、社會(huì)-文化以及企業(yè)所處行業(yè)的環(huán) 境。企業(yè)外部環(huán)境總是在不斷變化,面對相同的環(huán)境,每個(gè)企業(yè)可能預(yù)測和判斷是不一樣的。企業(yè)外部環(huán)境分析的目的是找到外部環(huán)境的機(jī)會(huì)和威脅。企業(yè)內(nèi)部環(huán)境分析包括:企業(yè)的資源和能力。分析目的是找出企業(yè)的優(yōu)勢和劣勢。企業(yè)使命:企業(yè)作為一個(gè)社會(huì)組織,要有自己的使命。企業(yè)需要把自己的使命把它 陳述出來。企業(yè)使命不僅要讓全體員工接受,并作為企業(yè)的文化的核心,而且也要 被社會(huì)所接受,揭示企業(yè)存在的意義。目標(biāo):企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo):是企業(yè)在承擔(dān)社會(huì)責(zé)任和履行企業(yè)使命過程中要達(dá)到的長期特定地位。戰(zhàn)略目標(biāo)和企業(yè)外部環(huán)境和內(nèi)部環(huán)境相

4、關(guān)。與外部環(huán)境相關(guān)的戰(zhàn)略目標(biāo)一般與地位、形象和商譽(yù)相關(guān),與內(nèi)部環(huán)境相關(guān)的戰(zhàn)略目標(biāo)一般與企業(yè)的經(jīng)營成果相關(guān),通常表現(xiàn)為經(jīng)營方向、競爭地位、市場份額、增長速度和財(cái)務(wù)效益等。戰(zhàn)略選擇:戰(zhàn)略選擇實(shí)質(zhì)上就是戰(zhàn)略決策過程,即對戰(zhàn)略進(jìn)行探索、制定以及選擇。1)企業(yè)的經(jīng)營范圍2)企業(yè)的競爭優(yōu)勢戰(zhàn)略實(shí)施:在確定企業(yè)方案后,必須進(jìn)行具體化的實(shí)際活動(dòng),才能實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略及戰(zhàn)略目標(biāo)。1)制定出具體的職能戰(zhàn)略2)組織結(jié)構(gòu)和企業(yè)戰(zhàn)略的匹配3)領(lǐng)導(dǎo)者素質(zhì)和能力與戰(zhàn)略匹配戰(zhàn)略控制:在戰(zhàn)略實(shí)施過程中, 要達(dá)到預(yù)期的目的, 實(shí)現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo), 就必須對戰(zhàn)略進(jìn)行控 制。將反饋回來的實(shí)際成效與預(yù)期的戰(zhàn)略目標(biāo)相比較,如果有顯著偏差, 就要

5、找出存在的原因,(或是境發(fā)生變化,或是戰(zhàn)略方案不切實(shí)際) ,采取有效措施及時(shí)進(jìn)行調(diào)整和糾正。戰(zhàn)略管理系統(tǒng)是企業(yè)按照戰(zhàn)略管理過程的要求而設(shè)立的戰(zhàn)略管理組織、機(jī)構(gòu)、制度和規(guī)章等的總稱。影響因素:企業(yè)規(guī)模和企業(yè)發(fā)展階段董事會(huì)提出使命;審批管理團(tuán)隊(duì)的決策;根據(jù)外部環(huán)境變化,提醒管理團(tuán)隊(duì)高層管理者在行為和價(jià)值觀為他人樹立了榜樣為企業(yè)制定卓越超越日常工作的目標(biāo),賦予企業(yè)活動(dòng)和員工的工作以新的意義,讓員工能看到自己工作與企業(yè)的整體利益。為員工設(shè)立較高的工作目標(biāo)。中層管理者最了解企業(yè)問題的群體,時(shí)自己領(lǐng)域的專家,能提出極有價(jià)值的看法和建議。實(shí)施企業(yè)戰(zhàn)略的也是中層管理者。戰(zhàn)略管理部門收據(jù)信息和數(shù)據(jù)制定戰(zhàn)略和戰(zhàn)略

6、目標(biāo)評價(jià)戰(zhàn)略智囊團(tuán)外部高級咨詢?nèi)藛T構(gòu)成的參謀集團(tuán)。包括高校、科研單位、政府官員、社會(huì)名流。 非正式組織非正式組織代表組織部分成員的不同利益。非正式組織對企業(yè)戰(zhàn)略的制定和實(shí)施具 有一定影響。如果不能很好處理非正式組織的關(guān)系,使他們的利益受損,很可能為企業(yè)戰(zhàn)略管理造成障礙,減弱企業(yè)的向心力。戰(zhàn)略是為了實(shí)現(xiàn)組織或企業(yè)長遠(yuǎn)目標(biāo)所選擇的發(fā)展方向,所確定的行動(dòng)方針以及資源分配方針和資源的分配方案。戰(zhàn)略經(jīng)營單位是大型企業(yè)內(nèi)部的單位,是從事經(jīng)營活動(dòng)的最基本的獨(dú)立事業(yè)單位,它 為同一市場或不同市場提供某種產(chǎn)品和服務(wù)。戰(zhàn)略經(jīng)營單位的概念首先來自與GE。GE權(quán)力下放,分散經(jīng)營,將原來總公司下面10個(gè)集團(tuán),集團(tuán)下面

7、45個(gè)產(chǎn)品分部,產(chǎn)品分部下 175部門改成43個(gè)戰(zhàn)略經(jīng)營單位,成果顯 著。所謂企業(yè)的外部環(huán)境,是指存在于企業(yè)周圍、影響企業(yè)經(jīng)營活動(dòng)及發(fā)展的各種客觀 因素與力量的總體。外部環(huán)境分析的目的:找出外部環(huán)境對企業(yè)的機(jī)會(huì)和威脅,并以此作為制定戰(zhàn)略 目標(biāo)和戰(zhàn)略出發(fā)點(diǎn)、依據(jù)和限制的條件。外部環(huán)境的特點(diǎn)1、惟一性在企業(yè)和外部環(huán)境的動(dòng)態(tài)作用下, 每個(gè)企業(yè)面對的環(huán)境都具有唯一性。 即使兩個(gè)同處于 一個(gè)行業(yè)的兩家企業(yè), 因此不會(huì)有絕對相同的外部環(huán)境。 環(huán)境的唯一性特點(diǎn), 要求企業(yè)的外 部環(huán)境分析必須具體問題具體分析,不僅要把握住共性,也要把握住個(gè)性。2、變化性任何企業(yè)都不會(huì)處于同一個(gè)永恒不變的外部環(huán)境中,企業(yè)的外部

8、環(huán)境總是處于不斷變化中。有些變化是可預(yù)測的,有的變化是不可預(yù)測的。因此,沒有一個(gè)企業(yè)在不同的戰(zhàn)略中, 始終面臨同樣的外部環(huán)境。3、復(fù)雜性環(huán)境因素的總量多。環(huán)境可控性差,表現(xiàn)為無序。1、PEST分析的內(nèi)容是政治法律、經(jīng)濟(jì)、社會(huì)文化和技術(shù)四個(gè)方面。2、其目的在于確認(rèn)和評價(jià)政治、經(jīng)濟(jì)、技術(shù)和社會(huì)人文等宏觀因素對企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)和戰(zhàn)略 選擇的影響。產(chǎn)業(yè)競爭性主要指產(chǎn)業(yè)的獲利潛力。所以產(chǎn)業(yè)競爭性分析主要指產(chǎn)業(yè)的獲利潛力分析。產(chǎn)業(yè)的活力能力取決于五種基本力量的狀況及其綜合強(qiáng)度。1、規(guī)模經(jīng)濟(jì)2、產(chǎn)品差異優(yōu)勢3、資金需求4、轉(zhuǎn)換成本5、銷售渠道6、與規(guī)模無關(guān)的成本優(yōu)勢現(xiàn)有競爭者影響因素1、有眾多勢均力敵的競爭者2

9、、行業(yè)增長緩慢3、行業(yè)具有非常高的固定成本或庫存成本4、行業(yè)的產(chǎn)品沒有差別或沒有行業(yè)轉(zhuǎn)換成本5、行業(yè)中的總體生產(chǎn)規(guī)模和能力大幅度提高6、行業(yè)對企業(yè)的興衰至關(guān)重要7、退出行業(yè)的障礙很大買方討價(jià)還價(jià)的能力(一)購買商相對集中并且大量購買(二)購買的產(chǎn)品占購買商全部費(fèi)用的很大比重(三)從該行業(yè)購買的產(chǎn)品屬標(biāo)準(zhǔn)化或無差別產(chǎn)品(四)購買商的轉(zhuǎn)換成本低。(五)購買商的利潤很低(六)后向一體化(七)購買商掌握了供應(yīng)商的充分信息賣方討價(jià)還價(jià)的能力(一)供應(yīng)行業(yè)的集中度較高(二)供應(yīng)商無替代品威脅(三)對供應(yīng)商來說,所供應(yīng)的行業(yè)無關(guān)緊要(四)供應(yīng)商的產(chǎn)品是很重要的生產(chǎn)投入要素(五)產(chǎn)品有很大的差別,購買者有較高

10、的轉(zhuǎn)換成本。在一個(gè)產(chǎn)業(yè) 如果每個(gè)企業(yè)(六)前向一體化威脅。戰(zhàn)略集團(tuán)是指一個(gè)產(chǎn)業(yè)內(nèi)部具有類似戰(zhàn)略特征執(zhí)行同樣或類似戰(zhàn)略的一組企業(yè)。中,如果所有的企業(yè)都執(zhí)行基本相同的戰(zhàn)略,那么該產(chǎn)業(yè)只有一個(gè)戰(zhàn)略集團(tuán)。都實(shí)施不同的戰(zhàn)略,則該產(chǎn)業(yè)有多少企業(yè)就有多少戰(zhàn)略集團(tuán)。戰(zhàn)略集團(tuán)間的競爭1 、戰(zhàn)略集團(tuán)之間的市場相互牽連程度。2、戰(zhàn)略集團(tuán)數(shù)量及其規(guī)模。3、戰(zhàn)略集團(tuán)建立的產(chǎn)品差異化。4、各個(gè)戰(zhàn)略集團(tuán)戰(zhàn)略的差異。 競爭對手的分析模型 (一)競爭對手的長遠(yuǎn)目標(biāo) (二)競爭對手的假設(shè) (三)競爭對手的現(xiàn)行戰(zhàn)略 (四)競爭對手的能力外部因素評價(jià)矩陣(external factor evaluation matrix (EFE)

11、 ) 可以幫助戰(zhàn)略制定者歸納和評價(jià)等方面的信息。建立EFE矩陣的五個(gè)步驟如下:1 、列出在外部分析過程中確認(rèn)的外部因素。因素總數(shù)在10 20 個(gè)之間。因素包括影響企業(yè)和其所在產(chǎn)業(yè)的各種機(jī)會(huì)與威脅。首先列舉機(jī)會(huì),然后列舉威脅。 2、賦予每個(gè)因素以權(quán)重,其數(shù)值由(不重要)到(非常重要)。3、按照企業(yè)現(xiàn)行戰(zhàn)略對各關(guān)鍵因素的有效反應(yīng)程度給各關(guān)鍵因素進(jìn)行評分。范圍1-4, “4”代表反應(yīng)良好,“3”代表反應(yīng)超過平均水平,“2”代表反映為平均水平,而“1”代表反應(yīng)很差。4、用每個(gè)因素的權(quán)重乘以它的評分,即得到每個(gè)因素的加權(quán)分?jǐn)?shù)。5、將所有因素的加權(quán)分?jǐn)?shù)相加,以得到企業(yè)的總加權(quán)分?jǐn)?shù)。競爭態(tài)勢矩陣(compe

12、titive profile matrix , CPM)用于確認(rèn)企業(yè)的主要競爭者及相對于 該企業(yè)的戰(zhàn)略地位,這些特定競爭者的特定優(yōu)勢與弱點(diǎn)。CPM與EFE中的權(quán)重和總加權(quán)分?jǐn)?shù)涵義相同。 企業(yè)資源的分類 有形資源是指可見的、可量化的資產(chǎn)。有形資源不僅容易被識(shí)別,而且容易被估算出價(jià)值, 如設(shè)備、建筑、資金等。包括:財(cái)務(wù)資源、組織資源、實(shí)物資源和人力資源。無形資源是指那些根植于企業(yè)歷史的,長期以來積累下來的,不容易辨識(shí)和量化的資產(chǎn),分為技術(shù)資源和聲譽(yù)資源。技術(shù)資源:專利、版權(quán)、專有知識(shí)聲譽(yù)資源:聲譽(yù)、品牌 企業(yè)資源的分析過程 1 、分析現(xiàn)有資源 2、分析資源的利用情況 3、分析資源的應(yīng)變力 4、進(jìn)行

13、資源的平衡分析 通過分析資金的流動(dòng)比率和速動(dòng)比率,可以了解企業(yè)的資源利用情況。流動(dòng)比率=流動(dòng)資產(chǎn)合/流動(dòng)負(fù)債速動(dòng)比率=速動(dòng)資產(chǎn)/流動(dòng)負(fù)債=(流動(dòng)資產(chǎn)-存貨)/流動(dòng)負(fù)債企業(yè)能力分析 一、財(cái)務(wù)能力(牟其中,唐萬新)二、營銷能力(史玉柱)三、生產(chǎn)管理能力(步鑫生) 四、組織效能分析(海爾) 五、企業(yè)文化(財(cái)富年會(huì)、華為)企業(yè)能力是指整合企業(yè)資源,使價(jià)值不斷增加的技能。資源本身并不能直接產(chǎn)生競爭能力和 競爭優(yōu)勢。但是資源是企業(yè)產(chǎn)生競爭能力和競爭優(yōu)勢的基礎(chǔ)。第 玉 步第 四 宓第正企在鎏力的爭編業(yè)和源禁ta力評在港和礎(chǔ)心怙現(xiàn)在%上競圖3-2以資源為基礎(chǔ)的戰(zhàn)略分析核心能力是企業(yè)發(fā)展獨(dú)特技術(shù)、開發(fā)獨(dú)特產(chǎn)品和

14、創(chuàng)造獨(dú)特營銷手段的能力。1、能夠?yàn)橛脩魩砭薮蟮膬r(jià)值2、能夠支撐多種核心產(chǎn)品3、競爭者難以復(fù)制或模仿判斷企業(yè)的資源和能力是否是核心能力的唯一標(biāo)準(zhǔn):能否產(chǎn)生持久性競爭優(yōu)勢。1、有價(jià)值的能力2、獨(dú)特的能力3、難以模仿的能力4、不可替代的能力核心能力管理辨別現(xiàn)有的核心能力制定獲取核心能力的計(jì)劃培育核心能力部署、擴(kuò)散核心能力保護(hù)并保持核心能力的領(lǐng)先地位企業(yè)核心能力分析的內(nèi)容1、主營業(yè)務(wù)分析2、核心產(chǎn)品分析3、核心能力分析核心能力的培育途徑1、外部購買,實(shí)質(zhì)是外部核心能力的內(nèi)部化例如:中國購買彩電和冰箱生產(chǎn)線2、組成戰(zhàn)略聯(lián)盟實(shí)現(xiàn)企業(yè)間資源共享,提升核心能力例如:實(shí)現(xiàn)資源共享:NOKIA和微軟合作3、通過

15、自身力量發(fā)展核心能力。例如:海信研發(fā)視頻解碼器。六,核心能力的擴(kuò)展新的 現(xiàn)有的核心能力n 十年后領(lǐng)先:為保持并擴(kuò)大現(xiàn)有市 場價(jià)額.需要哪些新 的核心能力川填處空且:若改迸對現(xiàn)有核心能 力的利用,有哪些可 以提高我們現(xiàn)有市場 地位的機(jī)會(huì)I大商機(jī):參與未來量誘人的 市場,需要培育哪些 新的根心能力IV空白領(lǐng)域:通過創(chuàng)造性地重新部 署與挺臺(tái)現(xiàn)再核心能 h-能包造嗝些新產(chǎn) 益或新玉芬現(xiàn)有的 市場 新的IFE矩陣指的是內(nèi)部因素矩陣,分析企業(yè)的優(yōu)勢和劣勢。 建立步驟:第一步,列出企業(yè)內(nèi)部的關(guān)鍵因素,包括優(yōu)勢和劣勢,從中選擇10 20個(gè)。第二步:給每個(gè)因素權(quán)重,權(quán)重大小代表對產(chǎn)業(yè)中成敗的影響程度。第三步:給

16、每個(gè)因素評分。1分代表重要弱點(diǎn),2分代表次重要弱點(diǎn);3分代表次要優(yōu)勢;4分代表重要優(yōu)勢。第四步,算出加權(quán)分?jǐn)?shù)并加總。均分為,大大低于說明內(nèi)部狀態(tài)處于弱勢;大大高于說明內(nèi)部狀態(tài)處于強(qiáng)勢。企業(yè)內(nèi)部環(huán)境分析的方法一、標(biāo)桿比較法歷史比較法:行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)比較法:最佳表現(xiàn)比較法:二、經(jīng)驗(yàn)效益法所謂經(jīng)驗(yàn)效益是指企業(yè)在生產(chǎn)某種產(chǎn)品或服務(wù)的過程中,隨著累積產(chǎn)品產(chǎn)量的增加,生產(chǎn)單位產(chǎn)品的成本下降。經(jīng)驗(yàn)指的是到目前為止的累積產(chǎn)量或服務(wù)量。因此經(jīng)驗(yàn)效益也可表述為:隨著經(jīng)驗(yàn)的增加,單位產(chǎn)品成本下降三、價(jià)值鏈分析法墓本消量1支持忖活動(dòng)環(huán)境、能力和戰(zhàn)略三者的關(guān)系外部環(huán)境和能力是戰(zhàn)略的出發(fā)點(diǎn)、依據(jù)和限制條件。優(yōu)勢弱勢機(jī)會(huì)SO戰(zhàn)略

17、發(fā)揮優(yōu)勢,利用外部機(jī)會(huì)WO戰(zhàn)略利用外部機(jī)會(huì)彌補(bǔ)內(nèi)部弱點(diǎn)威脅ST戰(zhàn)略利用優(yōu)勢回避外部威脅WT戰(zhàn)略減少弱點(diǎn),回避外部威脅企業(yè)不僅是一個(gè)經(jīng)濟(jì)組織,也是一個(gè)社會(huì)組織。作為社會(huì)公民,就應(yīng)該承擔(dān)社會(huì)責(zé)任。企業(yè)社會(huì)責(zé)任是指企業(yè)在謀求股東利益最大化之外所負(fù)有的維護(hù)和增進(jìn)社會(huì)利益 的義務(wù)。利益相關(guān)者是指能夠影響企業(yè)的戰(zhàn)略或是受到企業(yè)的影響的個(gè)人或團(tuán)體。根據(jù)利益相關(guān)者與企業(yè)利益關(guān)系的緊密程度,一般講利益相關(guān)者分為兩大類:一類是企業(yè)內(nèi)部利益相關(guān)者,即股東和雇員;另一類是企業(yè)外部利益相關(guān)者,包括顧客、供應(yīng)商、政府、競爭者、社區(qū)和普通公民。企業(yè)對利益相關(guān)者的責(zé)任(一)對員工的責(zé)任:保護(hù)、報(bào)酬、培訓(xùn)、道德(二)對顧客和消

18、費(fèi)者的責(zé)任:質(zhì)量、告知、保護(hù)(三)對環(huán)境的責(zé)任:保護(hù)環(huán)境、綠色營銷(四)對社區(qū)的責(zé)任:治安、基礎(chǔ)設(shè)施、就業(yè)、環(huán)保(五)對社會(huì)公益事業(yè)的責(zé)任:捐贈(zèng)慈善、招聘殘疾人、就業(yè)困難人等、設(shè)立公益基金和獎(jiǎng) 學(xué)金等。在制定企業(yè)戰(zhàn)略之前,首先要弄清楚企業(yè)應(yīng)承擔(dān)的社會(huì)責(zé)任,企業(yè)是什么性質(zhì)的企業(yè),應(yīng)從事什么事業(yè)。企業(yè)使命就是企業(yè)在社會(huì)進(jìn)步和經(jīng)濟(jì)發(fā)展中應(yīng)承擔(dān)的角色和責(zé)任。包括兩個(gè)方面的內(nèi)容:企業(yè)哲學(xué)和企業(yè)宗旨。企業(yè)哲學(xué)是一個(gè)企業(yè)為其經(jīng)營方式所確立的價(jià)值觀、態(tài)度、信條和行為準(zhǔn)則,是企業(yè)在社會(huì)活動(dòng)及經(jīng)營過程中起何種作用或如何起這種作用的抽象反映。企業(yè)宗旨是指企業(yè)現(xiàn)在和將來應(yīng)從事什么樣的活動(dòng)以及應(yīng)成為什么性質(zhì)的企業(yè)或組織

19、類型。企業(yè)宗旨主要站在顧客的角度來確定。在確定企業(yè)宗旨是, 要避免兩種傾向:一種傾向是將企業(yè)的宗旨確定得過于狹隘;另一種傾向是過于空泛。明確企業(yè)的宗旨的目的在于制定出清晰的戰(zhàn)略目標(biāo)和達(dá)到目標(biāo)的戰(zhàn)略。決定企業(yè)使命的因素企業(yè)的使命不僅要滿足內(nèi)部利益相關(guān)者的要求,也要滿足企業(yè)外部利益相關(guān)者的期 望。企業(yè)在確定組織的使命,進(jìn)行了組織的外部環(huán)境分析和內(nèi)部條件審計(jì)的基礎(chǔ)上,下一步的戰(zhàn)略管理工作是確定企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)。戰(zhàn)略目標(biāo)是指企業(yè)在一定的時(shí)期內(nèi),執(zhí)行其使命所預(yù)期達(dá)到的成果。(一)德魯克的目標(biāo)構(gòu)成1、獲利能力2、生產(chǎn)率3、公共責(zé)任4、革新5、市場信譽(yù)產(chǎn)品6、物質(zhì)資源和財(cái)力資源7、經(jīng)理的績效和態(tài)度 (二)貝葉

20、斯的目標(biāo)構(gòu)成2、財(cái)力資源目標(biāo)4、市場目標(biāo)6、組織設(shè)置目標(biāo)8、生產(chǎn)率目標(biāo)10 、研究和開發(fā)目標(biāo)1 、顧客服務(wù)目標(biāo) 3、人力資源目標(biāo) 5、組織結(jié)構(gòu)目標(biāo) 7、產(chǎn)品目標(biāo) 9、盈利能力目標(biāo) 11、社會(huì)責(zé)任目標(biāo) 目標(biāo)制定過程 1 、最高管理層宣布企業(yè)使命作為開始2、確定完成這個(gè)使命的長期戰(zhàn)略目標(biāo)3、建立整個(gè)企業(yè)的短期執(zhí)行性的戰(zhàn)術(shù)目標(biāo)4、戰(zhàn)略經(jīng)營單位建立自己的長期和短期目標(biāo)。5、戰(zhàn)略經(jīng)營單位職能部門制定自己的長期和短期目標(biāo)。6、通過組織結(jié)構(gòu)層次一直繼續(xù)下去,直到個(gè)人。戰(zhàn)略目標(biāo)的制定原則1 、關(guān)鍵性原則戰(zhàn)略目標(biāo)必須突出有關(guān)企業(yè)經(jīng)營成敗的重要問題和有關(guān)企業(yè)全局的問題。2、可行性原則確定的戰(zhàn)略目標(biāo)必須保證如期完成

21、。不能脫離實(shí)際,憑空設(shè)置目標(biāo)。3、定量化原則要是企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)明確清晰,就必須使目標(biāo)定量化,具有可衡量性,以便檢查和評價(jià)其實(shí)現(xiàn)的程度。4、一致性原則一致性原則,又稱平衡性原則,要求長期目標(biāo)和短期目標(biāo)要協(xié)調(diào)一致,同時(shí)也要保 證各個(gè)分目標(biāo)相互協(xié)調(diào)相互支持。5、激勵(lì)性原則激勵(lì)性原則是要求具有挑戰(zhàn)性,才能起到激勵(lì)人的作用。6、穩(wěn)定性原則戰(zhàn)略目標(biāo)一旦制定下來,不能朝令夕改,引起企業(yè)戰(zhàn)略的頻繁變更。第五章穩(wěn)定發(fā)展戰(zhàn)略的特征穩(wěn)定發(fā)展不是不發(fā)展或不增長,而是穩(wěn)定地、非快速地發(fā)展。1 、發(fā)展速度:按大體相同的百分比增長2、經(jīng)營范圍:以基本相同的產(chǎn)品或服務(wù)公司采取穩(wěn)定發(fā)展的原因1 、內(nèi)部環(huán)境:管理層不希望承擔(dān)較大

22、風(fēng)險(xiǎn)。跟不上或不了解其產(chǎn)品和市場的變化。發(fā)展過快而可能發(fā)生低效率。戰(zhàn)略的改變需要資源配置的改變。2、外部環(huán)境:市場沒有發(fā)展空間。(公用事業(yè))政府法律或政策不允許快速發(fā)展。(稀土)穩(wěn)定發(fā)展戰(zhàn)略的優(yōu)點(diǎn)1、能保持戰(zhàn)略的連續(xù)性,不會(huì)因?yàn)閼?zhàn)略的改變而引起資源配置、組織結(jié)構(gòu)的變化,從 而保持公司的平穩(wěn)發(fā)展。2、風(fēng)險(xiǎn)比較小。對于穩(wěn)定增長的行業(yè)或穩(wěn)定環(huán)境中的企業(yè)來說,是非常有效地戰(zhàn)略選 擇。穩(wěn)定發(fā)展戰(zhàn)略的缺點(diǎn)1、采取穩(wěn)定發(fā)展戰(zhàn)略可能喪失發(fā)展機(jī)會(huì),如果對手利用機(jī)會(huì)很可能對企業(yè)造成不利影響。2、采取穩(wěn)定發(fā)展戰(zhàn)略可能養(yǎng)成墨守成規(guī)、不求變革的企業(yè)文化。發(fā)展戰(zhàn)略一、集中生產(chǎn)單一產(chǎn)品或服務(wù)的戰(zhàn)略二、縱向一體化戰(zhàn)略三、多樣

23、化戰(zhàn)略集中生產(chǎn)單一產(chǎn)品或服務(wù)的戰(zhàn)略原因分析1、內(nèi)部環(huán)境:企業(yè)處于創(chuàng)業(yè)階段2、外部環(huán)境:市場沒有被充分利用益處1、實(shí)現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟(jì)2、集中資源,重點(diǎn)突破3、創(chuàng)立品牌4、摸索經(jīng)驗(yàn)弊端1、顧客偏好的改變:傳統(tǒng)的電影院2、激烈的競爭:各省的汽車廠和電視機(jī)廠3、技術(shù)變革:瑞士的制表業(yè)4、政府政策:政府禁止塑料袋二、縱向一體化戰(zhàn)略縱向一體化戰(zhàn)略是企業(yè)在兩個(gè)可能的方向上擴(kuò)展現(xiàn)有經(jīng)營業(yè)務(wù)的一種發(fā)展戰(zhàn)略,包括 向前一體化和向后一體化。向前一體化戰(zhàn)略:深加工的戰(zhàn)略。向后一體化戰(zhàn)略:提供原材料。益處對原材料的質(zhì)量、成本和獲得性有更好控制獲得上家或下家的利潤防止被排斥,有利于壟斷風(fēng)險(xiǎn)1、企業(yè)退出成本高2、資金、技術(shù)和管理

24、的代價(jià)昂貴3、各個(gè)環(huán)節(jié)在產(chǎn)能上、技術(shù)創(chuàng)新上難保持一致三、多樣化經(jīng)營(一)相關(guān)多樣化戰(zhàn)略相關(guān)多樣化是指企業(yè)進(jìn)入與現(xiàn)有業(yè)務(wù)在價(jià)值鏈上擁有戰(zhàn)略匹配關(guān)系的業(yè)務(wù)。益處:實(shí)現(xiàn)范圍經(jīng)濟(jì)。范圍經(jīng)濟(jì)是指當(dāng)兩種或更多的業(yè)務(wù)在一個(gè)公司的集中管理下運(yùn)作的總成本比作為 獨(dú)立的業(yè)務(wù)進(jìn)行運(yùn)作所發(fā)生的成本更低的經(jīng)濟(jì)現(xiàn)象。1、技術(shù)的匹配性:冰箱和空調(diào)2、運(yùn)營的匹配性:煤電鋁,鋼企與化肥廠3、銷售的匹配性:美的的小家電4、管理的匹配性:高校的校辦企業(yè)(二)非相關(guān)多樣化戰(zhàn)略非相關(guān)多樣化戰(zhàn)略是指公司增加與現(xiàn)有的產(chǎn)品或服務(wù)、技術(shù)或市場都沒有直接或 間接聯(lián)系的大不相同的新產(chǎn)品或服務(wù)。原因分析外部因素:1)市場增長緩慢或停滯2)企業(yè)追求長

25、期收益的穩(wěn)定性內(nèi)部因素企業(yè)的資源豐富,能力強(qiáng)。優(yōu)點(diǎn)分散經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn),追求收益的穩(wěn)定性。部門產(chǎn)生協(xié)同效應(yīng)。有利于企業(yè)行業(yè)轉(zhuǎn)移,增強(qiáng)公司的靈活性缺點(diǎn)對公司的管理能力和學(xué)習(xí)能力的要求高。實(shí)施非相關(guān)多樣化戰(zhàn)略需要大量的投資。公司發(fā)展戰(zhàn)略的發(fā)展方式一、內(nèi)部發(fā)展內(nèi)部發(fā)展是利用自己能力來實(shí)現(xiàn)公司的發(fā)展。優(yōu)點(diǎn):1、風(fēng)險(xiǎn)相對較小2、資源共享性強(qiáng)3、積累學(xué)習(xí)能力4、鼓勵(lì)企業(yè)家精神缺點(diǎn):1、樹敵太多2、易錯(cuò)過良好機(jī)會(huì)二、購并從而控制,影響被購企業(yè)購并是指一個(gè)企業(yè)通過購買另一個(gè)企業(yè)全部或部分的資產(chǎn)或產(chǎn)權(quán), 并的企業(yè),以增強(qiáng)企業(yè)的競爭優(yōu)勢,實(shí)現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)的行為。主要形式:控股經(jīng)營、合并和收購優(yōu)點(diǎn)獲得關(guān)鍵性資源保持被兼并公

26、司管理的繼承性和連續(xù)性快速消滅競爭對手缺點(diǎn)費(fèi)用昂貴問題。附屬業(yè)務(wù)問題。管理整合問題。三、合資經(jīng)營所謂合資經(jīng)營是指一個(gè)獨(dú)立的公司實(shí)體為兩個(gè)或兩個(gè)以上的母公司聯(lián)合所有。合資經(jīng)營將合伙企業(yè)的特點(diǎn)與公司的特點(diǎn)融為一體,達(dá)到任何一個(gè)獨(dú)立公司通常不能達(dá)到的目的。合資經(jīng)營可以出現(xiàn)在一個(gè)國家之內(nèi)的幾個(gè)企業(yè)之間,另一種常見的合資經(jīng)營方式發(fā)生在不同國度的企業(yè)之間原因分析許多國家對在其國內(nèi)做生意的外商實(shí)行正式的或非正式的限制。合資經(jīng)營就可以使企業(yè)從這些規(guī)模經(jīng)濟(jì)中獲益。合資經(jīng)營可以規(guī)避企業(yè)風(fēng)險(xiǎn),特別是政治風(fēng)險(xiǎn)。利用本地的資源和市場。缺點(diǎn)小股東喪失對合資企業(yè)的控制。培養(yǎng)著潛在的競爭對手。需要的變化導(dǎo)致管理沖突。四、戰(zhàn)略聯(lián)盟戰(zhàn)略聯(lián)盟是指兩

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