組織行為學(xué)知識點(diǎn)總結(jié)

1、1 .組織行為學(xué)是綜合運(yùn)用心理學(xué)方法和技術(shù)，研究組織中人的心理和行為的規(guī)律，從而預(yù)測、引導(dǎo)和控制人的行為，以實(shí)現(xiàn)組織既定目標(biāo)的科學(xué)。2 .正確理解“組織行為學(xué)”概念的含義：研究對象：人的心理和行為的規(guī)律性，即人研究范圍：一定組織中人的心理與行為的規(guī)律性主要關(guān)心：人的積極性如何調(diào)動方法手段：綜合運(yùn)用心理學(xué)的方法和技術(shù)研究目的：提高對人的行為的預(yù)測、引導(dǎo)和控制的能力；提高組織及其成員的行為效能。3 .組織行為學(xué)研究的內(nèi)容：個體心理與行為，群體心理與行為，領(lǐng)導(dǎo)心理與行為，組織行為與組織績效，4 .組織行為學(xué)的學(xué)科性質(zhì)和特色：跨學(xué)科性，層次性，兩重性：自然屬性、社會屬性，實(shí)用性跨學(xué)科性：組織行為學(xué)是以

2、行為科學(xué)（主要指心理學(xué)、人類學(xué)、社會學(xué)）、管理學(xué)（主要指人力資源管理學(xué)、組織管理學(xué)）的概念、理論、模式和方法為主要知識基礎(chǔ)，同時吸收了政治資源管理學(xué)、經(jīng)濟(jì)學(xué)、歷史學(xué)、生物學(xué)、生理學(xué)等社會科學(xué)和自然科學(xué)中有關(guān)論述人類行為、心理的內(nèi)容，充分體現(xiàn)了這門科學(xué)的跨學(xué)科性。層次性：從系統(tǒng)觀來分析，組織行為學(xué)的研究對象可分為三個層次：組織中的個體行為、群體行為、組織行為。兩重性：自然屬性、社會屬性（學(xué)科、研究的對象、管理的性質(zhì)）實(shí)用性：相對于理論性科學(xué)，如心理學(xué)、社會學(xué)、人類學(xué)等，組織行為學(xué)不僅要研究分析人的心理和行為規(guī)律，還要通過這些的分析，評價人的行為，提出改變?nèi)诵睦硇袨榈姆椒āＲ簿褪钦f要經(jīng)受實(shí)踐的檢驗(yàn)

3、。1.1, 方組織行為學(xué)的歷史沿革：組織行為學(xué)的發(fā)展大體上分為四個階段：組織行為學(xué)的思想萌芽，代表人物亞當(dāng).斯密，查爾斯.巴比奇，羅伯特.歐文組織行為學(xué)的理論準(zhǔn)備，代表人物：科學(xué)管理之父泰勒，管理理論之父法約爾，組織理論之父馬克斯.韋伯組織行為學(xué)的誕生代表人物霍桑，梅奧組織行為學(xué)的發(fā)展代表人物莫爾斯和客什，菲德勒，卡曼6 .霍桑實(shí)驗(yàn)1924-1932年，梅奧從1927年開始加入第二階段的實(shí)驗(yàn)內(nèi)容：照明實(shí)驗(yàn)，福利實(shí)驗(yàn)，大規(guī)模訪談實(shí)驗(yàn)，群體實(shí)驗(yàn)7 .20世紀(jì)60年代末，組織行為學(xué)逐步從行為科學(xué)中獨(dú)立出來，成為一門獨(dú)立的學(xué)科8 .組織行為學(xué)的研究方法：觀察法，實(shí)驗(yàn)法，調(diào)查法，定量研究法，個案研究法，

4、模型法9 .馬克思主義的人性論：一、關(guān)于人的本質(zhì)二、關(guān)于人的價值三、關(guān)于人的需要具體內(nèi)容看課本10 .一、“經(jīng)濟(jì)人”假設(shè)：由約翰穆勒提出的，該理論的基本觀點(diǎn)1.大多數(shù)人天性懶惰，不喜歡工作，并盡可能逃避工作；2 .多數(shù)人沒有雄心大志，不愿負(fù)任何責(zé)任，而心甘情愿地受別人指揮；3 .人們多數(shù)喜歡以自我為中心而忽視組織；4 .多數(shù)人安于現(xiàn)狀，習(xí)慣于抵抗變革；5 .人們易受欺騙，常有盲從舉動。相應(yīng)的管理措施：1.管理的重點(diǎn)強(qiáng)調(diào)以工作任務(wù)為中心，主要采用任務(wù)管理的措施。2 .認(rèn)為管理的主要職能就是計(jì)劃、組織、經(jīng)營、指導(dǎo)、控制、監(jiān)督。他們只重視提高生產(chǎn)效率，完成任務(wù)指標(biāo)；根本忽視人的情感、需要、動機(jī)、人際

5、交往等社會心理因素在管理中的作用。3 .領(lǐng)導(dǎo)方式是專制型的，認(rèn)為管理工作是少數(shù)人的事，與廣大職工無關(guān)。工人只是服從命令，聽從指揮，接受管理拼命干活，無須參與管理。4 .在獎懲制度方面主要是“胡蘿卜加大棒”的方法。即以金錢（增加工資獎金）來刺激工人的生產(chǎn)積極性；用懲罰來對付工人的“消極怠工”行為。11.“社會人”假設(shè)：由梅奧創(chuàng)立的重視人際關(guān)系的人性論基本觀點(diǎn)：1.工人不是經(jīng)濟(jì)人，而是社會人。也就是說除了工資收入以外，工人還有社會和心理方面的需要。即人是非合理性的非倫理性的存在，較之經(jīng)濟(jì)利益，人對集團(tuán)的社會性力量更敏感，人的動機(jī)基本上是由社會性需要所激勵的，人們試圖通過與伙伴的關(guān)系取得一體感。2

6、.這樣，相應(yīng)的生產(chǎn)率的升降主要不是取決于經(jīng)濟(jì)利益，而是取決于工人的態(tài)度，即士氣。而士氣的高低受個人、家庭、社會及企業(yè)中人際關(guān)系的影響。3 .于是，正式組織中存在的非正式組織，它對生產(chǎn)率有極大影響，因此這兩者是相互依存的關(guān)系。4 .所以，新型領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)使正式組織的經(jīng)濟(jì)需要與非正式組織的社會需要保持平衡，以提高職工的滿意度，激勵士氣，提高生產(chǎn)率。相應(yīng)的管理原則：1.強(qiáng)調(diào)以人為中心的管理，管理的重點(diǎn)不應(yīng)只注意生產(chǎn)任務(wù)，而應(yīng)注意關(guān)心人，滿足人的需要。強(qiáng)調(diào)關(guān)心人、體貼人、尊重人、激勵人的管理理念；2 .管理者不能只注意指揮、計(jì)劃、組織和控制方面的問題，更應(yīng)重視職工之間的關(guān)系，培養(yǎng)和形成職工的歸屬感和整體感。

7、3 .實(shí)行獎勵時，不主張實(shí)行個人獎勵，要提倡集體獎勵，培養(yǎng)員工的集體精神。4 .提出新型“參與管理”的形式，即提倡職工參與企業(yè)的管理。12.“自動人”假設(shè)是由美國心理學(xué)家馬斯洛提出的。其后，麥格雷戈將這一假設(shè)概括為Y理論。阿吉里斯也持這種觀點(diǎn)，提出不成熟-成熟理論基本觀點(diǎn)：1.人們總是勤奮的，人們一般都樂于使用自己的體力和能力。如果環(huán)境條件有利，工作就會如同游戲或休息一樣自然。2 .控制和懲罰不是實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的唯一方法，人們在執(zhí)行任務(wù)中能夠自我指導(dǎo)和自我控制。3 .在正常情況下，一般人不僅樂于接受任務(wù)，而且愿意并能主動承擔(dān)責(zé)任。逃避責(zé)任，缺乏雄心壯志并不是人的本性。4 .人們大多有解決問題的豐

8、富的想象力和創(chuàng)造力，但在現(xiàn)代工業(yè)的條件下，一般人的智力潛力中只有一小部分得到了開發(fā)，人們之間藏著極大的潛力。5 .人們投身于組織的目標(biāo)在很大程度上是為了滿足成就感相應(yīng)的管理原則：1.管理重點(diǎn)的轉(zhuǎn)變。管理重點(diǎn)是創(chuàng)造一種適宜的工作環(huán)境，并提供所需的工作條件和服務(wù)，使人們在這種條件下充分挖掘自己的潛力，發(fā)揮自己的才能，即能夠充分地自我實(shí)現(xiàn)，以自覺地完成組織目標(biāo)。2 .管理者職能的改變。管理者的主要職能在于成為職工自我實(shí)現(xiàn)的良師益友，是一個工作設(shè)計(jì)師和服務(wù)者。其主要任務(wù)就是設(shè)計(jì)合理的工作環(huán)境，并為發(fā)揮人的聰明才智創(chuàng)造適宜的條件，減少和消除員工在自我實(shí)現(xiàn)過程中遇到的障礙。3 .獎勵方式的改變。獎勵分為外

9、在獎勵和內(nèi)在獎勵。外在獎勵如工資、提升、良好的人際關(guān)系等；內(nèi)在獎勵，即在工作中獲得知識，增長才干、負(fù)較大的責(zé)任，干具有挑戰(zhàn)性的工作，充分發(fā)揮自己的潛力等。內(nèi)在獎勵能充分滿足人的成就感和自我實(shí)現(xiàn)的需要，從而極大地調(diào)動員工的積極性。管理者應(yīng)提供機(jī)會，創(chuàng)造條件，根據(jù)人的特長合理安排工作，使員工獲得內(nèi)在的獎勵。4 .管理制度的改變。“成就人”的假設(shè)認(rèn)為，人有自動的、自治的工作特性，管理制度應(yīng)保證員工能充分施展自己的才能，充分發(fā)揮他們的積極性和創(chuàng)造性。達(dá)到自己所希望的成就的制度。所以，下放管理權(quán)限，建立決策參與制度，提案制度，勞資會議制度，以及制定發(fā)展計(jì)劃，選擇具有挑戰(zhàn)性的工作等，都可以使員工顯示自己的

10、能力，滿足自我實(shí)現(xiàn)的需要。13.“文化人”假設(shè)威廉大內(nèi)一一日裔美國管理學(xué)家，管理學(xué)教授提出Z理論?；居^點(diǎn)1.企業(yè)對員工實(shí)行長期或終身雇傭制，使員工和企業(yè)同甘共苦，并對員工實(shí)行定期考核和逐步提級晉升制度，使員工看到企業(yè)對自己的好處，因而積極關(guān)心企業(yè)的利益和企業(yè)的發(fā)展；2 .企業(yè)經(jīng)營者不但要讓員工完成生產(chǎn)任務(wù)，而且要注意員工培訓(xùn)，培養(yǎng)他們能適應(yīng)各種工作環(huán)境的需要，成為多專多能的人才，從而積蓄了企業(yè)內(nèi)部的人才資源，也為有志于得到提升的人員提供了機(jī)會。3 .管理過程既要運(yùn)用統(tǒng)計(jì)報(bào)表、數(shù)字信息等鮮明的控制手段，還要注意對人的經(jīng)驗(yàn)和潛在能力進(jìn)行誘導(dǎo)。4 .企業(yè)決策采以集體研究和個人負(fù)責(zé)的方式，由員工提出

11、建議，集思廣益，由領(lǐng)導(dǎo)者做出決策并承擔(dān)責(zé)任。5 .上下級關(guān)系融洽，平等。管理者對員工要處處關(guān)心，讓員工多參與管理。6 .大膽引進(jìn)沒有經(jīng)驗(yàn)的新人員。相應(yīng)的管理措施：1.在以企業(yè)文化論為指導(dǎo)的企業(yè)中，管理者所扮演的角色是文化設(shè)計(jì)師和行為楷模。2 .管理者要在企業(yè)中盡力營造出一種很強(qiáng)的企業(yè)文化氛圍。3 .企業(yè)文化是公司每位員工所信奉的理想、價值觀、想法及行為的模式，也可以說企業(yè)文化是員工如何看待企業(yè)的各種感覺。4 .企業(yè)文化要依靠員工的崗前培訓(xùn)來得以落實(shí)，使員工認(rèn)同，并在具體工作中體現(xiàn)；同時企業(yè)還要編制員工手冊并對員工進(jìn)行培訓(xùn)和示范，運(yùn)用企業(yè)內(nèi)部正式和非正式的聯(lián)絡(luò)方式，不斷深化企業(yè)文化。14.人性理

12、論的發(fā)展4盒鬟魚需及霸管理措施11擷代之前論m鰻集人尿美軍理電梅奧以人為中心川耀曹魅與代矍r馬斯珞.阿告里斯附透蹌ft1年代A旃理論或權(quán)受理論票品市慝矍權(quán)變、頷導(dǎo)體制度變+管理代善與法策理論地售幫聶相噫黎女妓與砥尸人200每口年za論威廉-大內(nèi)整挈畬矢F甥薪：媒案臾甲懿夫.15 .從西方管理思想中的人性觀點(diǎn)及管理理論的演變過程來看，總趨勢是從不重視人、不尊重人到重視人和尊重人，從以工作為中心的管理到以人為中心的管理。16 .決策時應(yīng)注意的幾點(diǎn)：（一）要注意克服知覺歪曲（二）要努力確立正確的決策判斷標(biāo)準(zhǔn)（三）凡事不要追求最優(yōu)原則17 .價值觀指的是人們對周圍客觀事物的是非善惡和重要性的總體評價和

13、總看法。18 .（判斷。改錯）價值觀的形成，來源：1.來自于人類社會歷史文化中積淀下來的一些被證明合理或有用的信念。2 .來自于個體在現(xiàn)實(shí)社會中生活的體驗(yàn)。個體價值觀很大一部分在早期的社會經(jīng)驗(yàn)中習(xí)得的。在個體價值觀形成中扮演重要角色的是父母、教師、同伴、媒體等。3 .個體形成價值觀的內(nèi)在心理機(jī)制主要是強(qiáng)化、認(rèn)同、模仿和觀察學(xué)習(xí)。個體從家庭、學(xué)校、同伴、媒體都可以獲得這些學(xué)習(xí)。因此，組織如果想要讓個體形成與組織一致的價值觀，也要設(shè)法為個體創(chuàng)造類似的學(xué)習(xí)條件。19 .價值觀的特性（一）穩(wěn)定性（二）可變性（三）差異性20 .態(tài)度與價值觀：（判斷）一個人的價值觀也是對事物的評判。但是價值觀與態(tài)度有所不

14、同。這兩者既有聯(lián)系，又有區(qū)別。價值觀一一比較抽象和概括，往往不針對特定的對象，而且一旦形成比較穩(wěn)定持久；態(tài)度一一較為具體，通常指向特定的明確的對象，而且隨著對象物的變化態(tài)度也會變化。這兩者之間的內(nèi)在聯(lián)系是，人的態(tài)度一般來說就是其價值觀的具體反映。價值觀強(qiáng)烈影響職工的態(tài)度與行為，它是了解職工態(tài)度與動機(jī)的基礎(chǔ)。當(dāng)員工的價值觀與組織的價值觀一致時，則能發(fā)揮出更大的作用。而態(tài)度是有很高的價值的21 .工作滿意度，通常是指某個人在組織內(nèi)進(jìn)行工作的過程中，對工作本身及其有關(guān)方面（包括工作環(huán)境、工作狀態(tài)、工作方式、工作壓力、挑戰(zhàn)性、工作中的人際關(guān)系等等）有良性感受的心理狀態(tài)。22 .影響工作滿意度的因素：1

15、、薪酬激勵（工資、獎金、勞保）我對所得的報(bào)酬獎金滿意。2、工作特點(diǎn)及回報(bào)（工作內(nèi)容、心理挑戰(zhàn)性、人職匹配）我的工作充分發(fā)揮了我的能力和特長。3、晉升和發(fā)展機(jī)會（晉級提職、個人發(fā)展）有機(jī)會做我最擅長做的事，個人價值被看重，我的發(fā)展被關(guān)注。4、管理制度和領(lǐng)導(dǎo)行為（公司考勤、獎懲、福利、信息流通；領(lǐng)導(dǎo)能力、管理風(fēng)格、授權(quán)指導(dǎo)）公司有合理的申訴和投訴機(jī)制；上級善于指揮下屬。5、工作條件（工作環(huán)境）有所需要的材料和設(shè)備，安全舒適。6、工作群體協(xié)作氛圍（個人歸屬感、上下級關(guān)系）員工之間充分交流，能夠互相提供有助于改進(jìn)工作的信息。一般認(rèn)為，前兩點(diǎn)報(bào)酬和工作本身是最重要的因素；晉升機(jī)會和管理是次重要的因素；工

16、作群體和工作條件是相對不太重要的因素。23 .工作滿意度對員工績效的影響：組織行為學(xué)對工作滿意度的興趣，就在于它對員工績效的影響?？冃Э梢詮囊韵氯齻€方面考察：滿意度與生產(chǎn)率，滿意度與缺勤率，滿意度與離職率24 .能力管理需遵循的原則（不定項(xiàng)、判斷）（一）能力閾限原則（二）能力互補(bǔ)原則（三）能力開發(fā)原則（四）區(qū)別能干和肯干25 .如何管理能力1、掌握好各類職工的能力標(biāo)準(zhǔn)，合理招聘選擇人才；2、根據(jù)人的能力差異，對職工實(shí)施職業(yè)技術(shù)教育和進(jìn)行能力的訓(xùn)練；3、根據(jù)人的能力差異合理分工，強(qiáng)化自主意識，做到人盡其才，量才錄用；4、全面了解人的能力特點(diǎn)，便于貫徹正確的用人原則。26 .氣質(zhì)一一指的是人心理和

17、行為活動的動力特點(diǎn)的總和，它是人對外部刺激的反應(yīng)形態(tài)。27 .氣質(zhì)類型（一）多血質(zhì)（二）膽汁質(zhì)（三）粘液質(zhì)（四）抑郁質(zhì)28 .具體特點(diǎn)（一）多血質(zhì)：感受性低而耐受性較高，不隨意的反應(yīng)性強(qiáng)；具有可塑性和外傾性；情緒興奮性高，外部表露明顯，反應(yīng)速度快而靈活。（二）膽汁質(zhì)：感受性低而耐受性較高，不隨意的反應(yīng)性高，反應(yīng)的不隨意性占優(yōu)勢，外傾性明顯，情緒興奮性高，抑制能力差；反應(yīng)速度快，但不靈活。（三）粘液質(zhì)：感受性低而耐受性高，不隨意的反應(yīng)性和情緒興奮性均低；內(nèi)傾性明顯，外部表現(xiàn)少；反應(yīng)速度慢，具有穩(wěn)定性。（四）抑郁質(zhì)：感受性高而耐受性低，不隨意的反應(yīng)性低；嚴(yán)重內(nèi)傾；情緒興奮性高而體驗(yàn)深，反應(yīng)速度慢；

18、具有刻板性，不靈活。29、氣質(zhì)差異與管理（重點(diǎn)）氣質(zhì)沒有好壞之分，每種類型都有積極的一面和消極的一面。同時，一般來說氣質(zhì)并不決定一個人的社會價值和成就的高低，氣質(zhì)極不相同的人都可能成為高尚的人，卓越的人；氣質(zhì)相同的人，也會有地位上、成就上的天壤之別。另外，每種氣質(zhì)都有相適應(yīng)的一些工作。（一）了解氣質(zhì)的意義1、貫徹氣質(zhì)互補(bǔ)原則一方面可以在用人上揚(yáng)長避短，提高職工的工作效率。另一方面也可以使職工個人心情愉快，充分調(diào)動職工的積極性。2、反對氣質(zhì)絕對原則不要機(jī)械地套用氣質(zhì)的理論。不能把氣質(zhì)看得太重。對于員工的教育應(yīng)是如何克服自己的氣質(zhì)弱點(diǎn)，適應(yīng)工作的要求，而不是強(qiáng)調(diào)自己的氣質(zhì)，讓工作來適應(yīng)自己。3、提

19、倡氣質(zhì)發(fā)展原則既然我們了解到人的氣質(zhì)有差別，我們就應(yīng)該注意自己氣質(zhì)上的特點(diǎn)和缺陷，有意識地去克服自己的弱點(diǎn)，去學(xué)習(xí)別人的優(yōu)點(diǎn)。既然我們了解到氣質(zhì)是可以通過后天的努力來改變的，那么我們就應(yīng)該修煉自己，把各種氣質(zhì)的長處、優(yōu)點(diǎn)集于一身。（二）氣質(zhì)與職業(yè)選擇多血質(zhì)膽汁質(zhì)粘液質(zhì)抑郁質(zhì)£質(zhì)特點(diǎn)活潑，好動，敢感熱情直率.外露.急噪穩(wěn)重,自制，內(nèi)向安靜,情緒不 易外露，辦事認(rèn)真適合的職業(yè)政府及企事業(yè)管 理者，外事人 員，公關(guān)人員事 駕駛員，醫(yī)生事 律運(yùn)動員, 公安，服務(wù)員.等導(dǎo)游，推銷員，勘探工作者，節(jié)FI 主持人,外 事接待人 員T演員. 等會統(tǒng)播等 醫(yī)法財(cái)科,，員員員 如生官人注音機(jī)要員，秘 書

20、，人事，編檔案管理 員，化驗(yàn)員， 保管員，等不適合的職 業(yè)單調(diào)或過于細(xì)致長期安坐的的職業(yè)細(xì)跳1：作熱鬧、繁雜環(huán) 境下的職業(yè)（三）四種典型氣質(zhì)類型的管理要點(diǎn)（簡答）膽汁質(zhì)氣質(zhì)類型的管理要點(diǎn)是：著重培養(yǎng)自制力和堅(jiān)持到底的精神；注意方式方法，不要頂牛激怒；可以進(jìn)行有說服力的嚴(yán)厲批評。多血質(zhì)氣質(zhì)類型的管理要點(diǎn)是：著重培養(yǎng)踏實(shí)專一和勇于克服困難的精神，防止見異思遷與注意力分散；創(chuàng)造條件，多給活動的機(jī)會；對其缺點(diǎn)可以嚴(yán)厲批評。粘液質(zhì)氣質(zhì)類型的管理要點(diǎn)是：著重培養(yǎng)熱情爽朗和朝氣蓬勃的精神；對其教育批評要有耐心，允許其有足夠時間考慮和做出反應(yīng)。抑郁質(zhì)氣質(zhì)類型的管理要點(diǎn)是：著重培養(yǎng)友好、合作、剛毅、開朗、自信的

21、精神；對其多關(guān)心、愛護(hù)、鼓勵、疏導(dǎo)；不宜公開批評。30、柯維對于性格的定義人對客觀事物的相對穩(wěn)定的態(tài)度體系和習(xí)慣化了的行為方式。31、主要性格特質(zhì)對組織行為的影響（一）內(nèi)外控性格（二）馬基維弗利傾向（三）自我檢控（四）自尊（五）風(fēng)險(xiǎn)偏好32、（一）內(nèi)外控性格1、內(nèi)控型的人一一相信自己擁有內(nèi)在控制力。此種人所持的信念是，控制這個世界的力量掌握在自己手中，自己是命運(yùn)的主人，凡事都在自己的掌握之中。傾向于把成功和失敗歸結(jié)為自己的智力、勤奮工作或者其它個人特征。例如，成功了歸因于自己的努力，失敗了歸因于自己的疏忽。他們愿意承擔(dān)責(zé)任。工作更主動投入，努力爭取，有自信，愿意控制自己的環(huán)境，生活習(xí)慣良好，身

22、體健康，情緒飽滿穩(wěn)定，缺勤率低，有強(qiáng)烈的成就感，遇事不怨天尤人一一他們感到他們自己要對成敗負(fù)責(zé)，所以總是從自己身上找原因。例如張小姐。他們在復(fù)雜的工作中表現(xiàn)突出，特別是那些需要大量學(xué)習(xí)和處理信息的管理性和專業(yè)性工作。同時，還適應(yīng)那些對創(chuàng)造性和獨(dú)立性要求比較高的工作。2、外控型的人一一深信力量是外在的，這種人相信外在控制力。其所持的信念是，個人的命運(yùn)受外因所控制。認(rèn)為自己受命運(yùn)的擺布，凡事都在他人的掌握之中。傾向于把成功和失敗歸結(jié)為命運(yùn)、運(yùn)氣或者其它人的力量。例如，成功了歸因于機(jī)遇幸運(yùn)，失敗則是由于受人阻難。他們不愿意承擔(dān)責(zé)任。只適宜做常規(guī)性的、按部就班的工作。就像那位劉先生已經(jīng)放棄努力，把自己

23、的將來置于別人的擺布之下。33、結(jié)論：世界上有兩種截然不同的人這是美國俄亥俄州立大學(xué)教授社會心理學(xué)家朱利安羅特（JulianRotter,1916）1954年提出的制控信念理論，即個人在日常生活中對自己與環(huán)境關(guān)系的看法。他發(fā)現(xiàn)，病人的基本人生態(tài)度即總體的預(yù)想，通常因?yàn)橐恍╆P(guān)鍵性的經(jīng)歷而形成，有些是好的經(jīng)歷，有些是不好的。例如，一個認(rèn)真學(xué)習(xí)也得了高分的學(xué)生，他可能會慢慢地形成這樣一種預(yù)想，即在其它情境下如果同樣努力工作也會得到相應(yīng)回報(bào)；而一個認(rèn)真學(xué)習(xí)但沒有得高分的學(xué)生，他可能會慢慢地形成這樣一個總體看法，即努力干活也是白干。他在實(shí)驗(yàn)中發(fā)現(xiàn)，總有一些受試者,他們在哪怕成功以后也不會形成好的預(yù)想。于

24、是他假設(shè)：有些人感覺到發(fā)生在他們身上的事情都是由某種外部力量決定的：而另外一些人卻感覺到，發(fā)生在自己身上的事情都是他們自己的努力和技巧造成的。控制位一一那么，一個人感知到或者沒有感知到回報(bào)的程度一一這個重要的態(tài)度，羅特就把它叫做控制位。內(nèi)一外控制位標(biāo)尺一一他和費(fèi)里士為檢測它而設(shè)計(jì)出內(nèi)一外控制位標(biāo)尺，由29個項(xiàng)目構(gòu)成，其中的每一個都有兩句話，接受這項(xiàng)測試的人要說出哪一對說法最適合他自己。34、關(guān)注圈/影響圈（判斷、不定項(xiàng)）積極主動的人把他們的努力集中在影響圈；而消極被動的人把他們的注意力放在擔(dān)心圈里。這樣一來結(jié)果就大不相同了。積極主動的人在他們能做的事情上下工夫，他們的能量逐漸擴(kuò)大，以至于他們的

25、影響圈擴(kuò)大了。而消極被動的人集中于別人的缺點(diǎn)、周圍環(huán)境中的問題和他們不能控制的事情，老是在那里指責(zé)和怪罪，徒增受騙和35、在“關(guān)注圈/影響圈”理論中柯維這樣指出我們遇到的問題不外乎出自以下三個領(lǐng)域：1 .能直接控制的（涉及我們自己的行為的問題）一一通過改變我們的習(xí)慣來解決。它們都是我們的“影響圈”當(dāng)中的問題。這些就是習(xí)慣一、二、三（主動積極、以終為始、要事第一）。2 .能間接控制的（涉及別人的行為的問題）一一通過改變我們施加影響的方法來解決。這些就是習(xí)慣四、五、六（雙贏思維、知己解彼、統(tǒng)合綜效）。3 .不能控制的（我們無能為力的問題，例如我們的過去或環(huán)境決定的現(xiàn)實(shí)）36、性格差異與組織管理（一

26、）性格對工作效率的影響，性格是影響工作效率的重要因素，這表現(xiàn)為：1、影響職工的創(chuàng)造性和競爭性；2、影響職工的人際關(guān)系；3、影響職工的工作態(tài)度和效率。（二）人事管理中的選人、用人要注意性格適應(yīng)的合理性（三）做人的思想工作時，要針對不同性格的人，運(yùn)用不同的方式才能奏效（四）改進(jìn)領(lǐng)導(dǎo)方式，培養(yǎng)職工形成良好的性格品質(zhì)（五）了解職工性格，合理安排工作37、何謂激勵：激勵指的是：一一激發(fā)、保持、強(qiáng)化和發(fā)展有利于實(shí)現(xiàn)行為目標(biāo)的個人動機(jī)，誘導(dǎo)人的行為，調(diào)動其工作積極性的過程。它包括三個因素：某一刺激所引起的行為動力的激發(fā)；行為導(dǎo)向某一目的物；行為得以保持和延續(xù)。通過上述概念，我們了解到：激勵的對象不是行為，而

27、是動機(jī)。38、激勵對管理工作的意義有效的激勵造就了企業(yè)的軟環(huán)境，體現(xiàn)了以人為中心的現(xiàn)代管理思想。激勵能開發(fā)人的潛能，提高工作的績效和滿意度。在現(xiàn)實(shí)生活中，常常看到能力相當(dāng)?shù)娜藭龀霾煌某煽?，甚至能力低的人，可能會比能力?qiáng)的人工作得更好。這就是動機(jī)激發(fā)程度不同造成的。一個人的工作成績，同他的能力和激勵程度之間的關(guān)系，可用下列公式表示：P（工作績效）=f（MxAb）M激勵水平（直接因素）Ab能力（間接因素）39、激勵理論的分類（不定項(xiàng)）（一）內(nèi)容型（二）過程型（三）行為改造型（四）綜合型40、內(nèi)容型激勵理論一、馬斯洛的“需要層次理論“二、"ERG理論三、成就需要理論（三重需要理論）四、

28、雙因素理論（重點(diǎn)）41、“ERG理論三中需要：生存需要：相當(dāng)于生理與安全需要；關(guān)系需要：相當(dāng)于愛和尊重需要；成長需要：相當(dāng)于自尊和自我實(shí)現(xiàn)需要。所謂ERG是來自耶魯大學(xué)教授克雷頓奧德弗提出的三種核心需要的英語字頭。這并不是簡單地簡化需要的五層次。其特點(diǎn)是：1.指出各種需要同時具有激勵作用。這樣人們可以在各種需要之間轉(zhuǎn)換；2.指出了“滿足一上升”趨勢和“挫折一回歸”趨勢。即轉(zhuǎn)換時，較低層次的需要滿足得越多，對較高層次需要滿足的渴望就越強(qiáng)烈，這就是上升；如果較高層次的需要得不到滿足，那么滿足較低層次需要的愿望就會更加強(qiáng)烈，這就是回歸。對于“ERG理論的評價：挫挫折一回歸”原理的提出，對管理有很大的

29、啟發(fā)意義。因?yàn)?，在?shí)際工作中員工之所以追求低層需要，往往是管理者沒有提供高層需要的環(huán)境和條件所致。與馬氏理論正好相反，它指出有些需要，尤其是關(guān)系需要和成長需要，在得到了基本滿足后，其強(qiáng)烈的程度不僅不會減弱，往往更為強(qiáng)烈。同時，它的變通性有助于說明不同文化、個體、環(huán)境背景的差異。有證據(jù)表明，不同文化的人對需要種類的排序是不同的。ERG理論與需要層次理論的關(guān)系與區(qū)別：AERG理論不強(qiáng)調(diào)人的需要的嚴(yán)格順序。即一種需要的滿足，不一定會導(dǎo)致需求上升的趨勢。B、ERG理論提出，人的需求出現(xiàn)挫折，會導(dǎo)致需求產(chǎn)生倒退的現(xiàn)象。C、ERG理論認(rèn)為，關(guān)系與成長需要的滿足，其需要有時不但不會轉(zhuǎn)移，反而會有進(jìn)一步上升和

30、增強(qiáng)的趨勢。D、ERG®論認(rèn)為，人的需要有的是天生就有的，而有的是通過后天學(xué)習(xí)產(chǎn)生的。42、成就需要理論（三重需要理論）哈佛大學(xué)的心理學(xué)家戴維？麥克利蘭（D.C.McC1eI1and）從另一個側(cè)面論述了人的需要。1、人在生理和安全需要基本得到滿足的前提下，有三種最主要的需要：成就需要、權(quán)力需要和親和需要。2、成就需要的高低對于個人、企業(yè)和國3、好的管理者通常權(quán)力需求較高，而親家的發(fā)展起著特別重要的作用。一個組織的成敗，取決于其擁有的高成就需求的人數(shù)（正相關(guān)）和需求較低。4、成就需求可以通過后天培養(yǎng)、訓(xùn)練而獲得。成就需要理論的現(xiàn)實(shí)意義：該理論指出，1、具有高成就需要的人，在組織中起著導(dǎo)

31、向作用，能導(dǎo)致高成就組織的產(chǎn)生。管理者的責(zé)任就是要培養(yǎng)塑造出富有創(chuàng)造精神和高成就需要的人。2、高成就需要的人，不是與生俱來的。組織應(yīng)當(dāng)為人才的成長創(chuàng)造良好的條件。對成就需要理論評價：成就需要理論認(rèn)為，人的成就動機(jī)是可以教育培養(yǎng)的，這一觀點(diǎn)對管理者極具啟發(fā)性。管理者固然要尊重員工的目前需要，并設(shè)法予以滿足，但更重要的是應(yīng)按照組織目標(biāo)重塑員工的需要。所以，注重成就教育，強(qiáng)化成就動機(jī)，培養(yǎng)更多的高成就需要的人，是管理者的一項(xiàng)重要任務(wù)。如何測量人的三種需要：1、通過“主題統(tǒng)覺測驗(yàn)（TAD”來測量。2、看圖編故事一一例如，給受試者看這樣一個圖，三分鐘時間編故事。如果，受試者說，站著的人要求增加工資，坐著

32、的是老板，老板說他們工作得不錯，要提升他們。這說明受試者成就需要較高；反之，如果說，是站著的人工作出了錯，向上司道歉。這說明受試者成就需要較低，親和需要較高。在分析時，一張圖也許會出偏差，而用一整套圖就能夠比較準(zhǔn)確地測試出來人的優(yōu)勢需要是什么。具有高成就需要人的四個特征：1.采取適中程度的風(fēng)險(xiǎn)措施。麥克利蘭的研究證明，他們不愿意選擇無法完成過于困難的任務(wù)。2.要求及時得到工作的反饋信息。如有明確規(guī)定的產(chǎn)量標(biāo)準(zhǔn)、銷售標(biāo)準(zhǔn)或管理標(biāo)準(zhǔn)的工作，而不喜歡績效沒有明確標(biāo)準(zhǔn)、含糊不清和拖延時間過長的工作。3.從工作的完成中得到很大的滿足。并不單純追求物質(zhì)報(bào)酬。把物質(zhì)報(bào)酬看成是他們?nèi)〉贸删偷囊环N反饋形式。4.

33、全神貫注于完成任務(wù)。一旦選中了目標(biāo)，他們就會全力以赴投入工作。有時也難以與人相處。43、赫茲伯格雙因素理論：美國心理學(xué)家赫茲伯格于1959年提出的“激勵一保健因素”理論。“激勵一保健因素”-保健因素-防止職工產(chǎn)生不滿情緒-工資、監(jiān)督、地位、安全、工作環(huán)境、政策與管理制度、人際關(guān)系-激勵因素一激勵職工的工作熱情-工作本身、賞識、提升、成長的可能性、責(zé)任、成就44、對于雙因素理論的評價：肯定的意見認(rèn)為：1、它指出了工作本身對激勵的重要性，使人們對內(nèi)在激勵的作用有了新的認(rèn)識。2、六七十年代在西方工業(yè)管理中出現(xiàn)，以充實(shí)和完善工作內(nèi)容為目的的“工作豐富化”和“彈性工作時”等新的勞動組織形式和制度，不能不

34、主要?dú)w功于赫茲伯格的雙因素理論。否定的意見認(rèn)為：他的研究方法缺乏有效性。首先，人們在回答問題時存在歸因誤差；其次，調(diào)查對象是專業(yè)人員，沒有代表性；再次，沒有提出如何提高勞動生產(chǎn)率的方法；還有，對某些人來說兩種因素可以相互轉(zhuǎn)換；最后，有的學(xué)者重復(fù)他的調(diào)查的結(jié)果，得出了不同的結(jié)論。45、內(nèi)容型激勵理論對管理者的啟示：1、深入研究需要的個性特征、心理特征、變動特征、文化特征、時代特征；2、深入研究影響需要的各種內(nèi)部及外部因素；3、采取相應(yīng)的措施（教育、引導(dǎo)、改進(jìn)、變革）；3、管理者學(xué)會換位思考46、過程型激勵理論：一、期望理論；二、公平理論1964年提出了著名的期望理論。期望理論公式：美國心理學(xué)家維

35、克多？弗魯女§（VictorVroom）正是對這一問題進(jìn)行了系統(tǒng)研究，于公式可表示為：M=VXE行為的（成果評價）（成功預(yù)期）M一激發(fā)力量，V目標(biāo)效價，E一期望值期望理論三方面的關(guān)系圖：關(guān)系I:努力與績效的關(guān)系一一帶來績效的可能性；關(guān)系口：績效與獎勵的關(guān)系一一帶來滿意的獎勵的可能性；關(guān)系W:獎勵與個人目標(biāo)的關(guān)系一一滿足需要的程度。值得注意的是，在這三種關(guān)系中，如果有一點(diǎn)不成立，都不能產(chǎn)生激勵。期望理論對我們的啟示：1、管理者不要泛泛地抓一般的激勵措施，而應(yīng)當(dāng)抓被多數(shù)成員認(rèn)為效價最大的激勵措施。2、設(shè)置某一激勵目標(biāo)時，應(yīng)盡可能加大其效價的綜合值。如果每月的獎金多少不僅意味著當(dāng)月的收入狀

36、況，而且與年終分配、工資調(diào)級和獲得先進(jìn)工作者稱號掛鉤，則將大大增大效價的綜合值。3、適當(dāng)加大不同人實(shí)際所得效價的差值，加大組織希望行為和非希望行為之間的效價差值。如只獎不罰與獎罰分明，其激勵效果大不一樣。4、適當(dāng)控制期望概率和實(shí)際概率。當(dāng)一個期望概率遠(yuǎn)高于實(shí)際概率時可能產(chǎn)生挫折，而期望概率太小時又會減少某一目標(biāo)的激發(fā)力量。實(shí)際概率最好大于平均的個人期望概率，使大多數(shù)人受益。47、行為改造型激勵理論一、強(qiáng)化理論；二、挫折理論；三、認(rèn)知評價理論；四、目標(biāo)設(shè)置理論（一）強(qiáng)化的概念所謂強(qiáng)化是指隨著人的行為之后發(fā)生的某種結(jié)果會時以后這種行為發(fā)生的可能性增大。這就是說，那些能產(chǎn)生積極或令人滿意結(jié)果的行為，

37、以后會經(jīng)常得到重復(fù)，即得到強(qiáng)化。反之，那些產(chǎn)生消極或令人不快結(jié)果的行為，以后重新產(chǎn)生的可能性則很小，即沒有得到強(qiáng)化。從這種意義上說，強(qiáng)化也是人的行為激勵的重要手段。正強(qiáng)化：也叫積極強(qiáng)化，是指通過出現(xiàn)積極的、令人愉快的結(jié)果而使某種行為得到增強(qiáng)或增加。如，通過獎酬體系對職工的某一行為給予肯定，從而使職工在類似條件下重復(fù)這一行為。應(yīng)用正強(qiáng)化的三個要點(diǎn)：所選的強(qiáng)化物要恰當(dāng)，對于被強(qiáng)化對象要有足夠的獎酬威力；強(qiáng)化要有明確的目的性和針對性，必須按所希望的行為的出現(xiàn)而施予；反映與強(qiáng)化的順序，必須排得確能激發(fā)今后所希望的行為會再度出現(xiàn)。負(fù)強(qiáng)化：也叫消極強(qiáng)化，是指通過終止或取消令人不愉快的結(jié)果而使某種行為得到增

38、強(qiáng)或增加。預(yù)先告知某種行為不符合要求，防止發(fā)生令人不愉快的事件，使職工按所要求的方式行事。懲罰：是指某種帶有強(qiáng)制性的、威脅性的結(jié)果，例如批評、降職等，以表示對某一不符合要求的行為的否定，從而消除這種行為重復(fù)發(fā)生的可能性。自然消退：是指取消正強(qiáng)化，對職工的某些行為不予理睬，當(dāng)此行為得不到正強(qiáng)化時就會逐漸消失。強(qiáng)化理論的啟示：1、要依據(jù)強(qiáng)化對象的不同需要采用不同的強(qiáng)化措施。2、小步子前進(jìn)，分階段設(shè)立目標(biāo)。3、及時反饋。4、獎懲結(jié)合，以獎為主。5、正確運(yùn)用獎酬機(jī)制。48、目標(biāo)設(shè)置理論人類行為的重要特點(diǎn)在于它的目的性。目標(biāo)設(shè)置理論就是從行為的目的性這個角度來對行為動機(jī)進(jìn)行研究的。這是60年代末美國馬里

39、蘭大學(xué)心理學(xué)教授愛德溫游克提出來的。他通過大量觀察和研究發(fā)現(xiàn)，當(dāng)一個工作具有明確的目標(biāo)時，它具有極大的激勵作用。也就是說目標(biāo)告訴員工需要做什么和需要付出多大努力，這樣會使人產(chǎn)生達(dá)成目標(biāo)的成就感，因而對人具有強(qiáng)烈的激勵作用。這一理論是從四個方面探討目標(biāo)是如何激發(fā)動機(jī)的：目標(biāo)的具體性一一可精確觀察和測量；挑戰(zhàn)性一一有一定的難度；可接受性一一員工接受和承諾目標(biāo)的程度；績效反饋的作用一一得到及時反饋對目標(biāo)設(shè)置理論評價：肯定意見：目標(biāo)是人們實(shí)現(xiàn)需要、價值和期望的手段，它直接調(diào)節(jié)和決定著人們的行為。所以，它是一個最直接有效的激勵手段。而且，它可操作性強(qiáng)，有利于實(shí)際應(yīng)用。同時，它為目前國際上流行的目標(biāo)管理法

40、提供了理論依據(jù)，因而受到理論界和實(shí)際部門的廣泛重視。它告訴管理者只有使廣大員工明確自己的目標(biāo)，才能充分調(diào)動他們的積極性。否定意見：那些目標(biāo)不易明確的工作不適用，例如科研、創(chuàng)造發(fā)明、行政管理等等領(lǐng)域，難以嚴(yán)格實(shí)行目標(biāo)管理法。而且，目標(biāo)設(shè)置不公正、不合理，反饋、回報(bào)不能兌現(xiàn)，會引發(fā)員工的強(qiáng)烈不滿和挫折感，效果不佳。49、如何進(jìn)行有效激勵一、組織目標(biāo)與個人目標(biāo)的關(guān)系；理、管理者職能的新概念一一教育者；三、什么樣的組織對于員工來說更有吸引力四、激勵過程中需注意的環(huán)節(jié)；五、獎勵員工十大錯誤方法管理者職能的新概念一一教育者：有效的激勵方式：不是無原則地去迎合每個人的種種需要。而是要正確的去引導(dǎo)、開導(dǎo)和誘導(dǎo)

41、，使員工認(rèn)識到，什么才是自己真正的需要和利益。管理者的職責(zé)：在實(shí)質(zhì)上應(yīng)該是一一一個教育者。而不是生產(chǎn)的指揮者、人際關(guān)系的協(xié)調(diào)者，或者是什么采訪者、協(xié)助者。50、激勵過程中還要注意的環(huán)節(jié)（簡答）1、權(quán)變原則的貫徹；2、運(yùn)用目標(biāo)和反饋；3、允許員工參與有關(guān)的一切決策；4、把報(bào)酬和績效相聯(lián)系；5、確保制度的公平性51、團(tuán)隊(duì)的概念：美國著名的組織行為學(xué)教授斯蒂芬羅賓斯認(rèn)為，團(tuán)隊(duì)是為了實(shí)現(xiàn)某一目標(biāo)而由相互協(xié)作的個體所組成的正式群體。也就是說，團(tuán)隊(duì)是由一些具有共同信念的人為達(dá)到共同目的而組織起來的，各成員通過溝通與交流保持目標(biāo)、方法、手段的高度一致，從而能夠充分發(fā)揮各成員的主觀能動性，運(yùn)用集體智慧將整個團(tuán)

42、隊(duì)的人力、物力、財(cái)力集中于某一方向，形成比原組織具有更強(qiáng)戰(zhàn)斗力的工作群體。團(tuán)隊(duì)是一個共同體。團(tuán)隊(duì)的構(gòu)成要素：1、目標(biāo)（Purpose）團(tuán)隊(duì)?wèi)?yīng)該有一個既定的目標(biāo)，為團(tuán)隊(duì)成員導(dǎo)航，知道要向何處去，沒有目標(biāo)這個團(tuán)隊(duì)就沒有存在的價值。2、人（People）人是構(gòu)成團(tuán)隊(duì)最核心的力量。2個（包含2個）以上的人就可以構(gòu)成團(tuán)隊(duì)。目標(biāo)是通過人員具體實(shí)現(xiàn)的，所以人員的選擇是團(tuán)隊(duì)中非常重要的一個部分。3、團(tuán)隊(duì)的定位（Place）4、權(quán)限（Power）5、計(jì)劃（Plan）52、團(tuán)隊(duì)與群體的區(qū)別（簡答）：1、領(lǐng)導(dǎo)不同：群體有明確的領(lǐng)導(dǎo)人；團(tuán)隊(duì)可能就不一樣，尤其團(tuán)隊(duì)發(fā)展到成熟階段，成員共享決策權(quán)。2、目標(biāo)不同：群體的目標(biāo)

43、必須跟組織保持一致，群體成員之間是信息共享的關(guān)系；團(tuán)隊(duì)中除了這點(diǎn)之外，還可以產(chǎn)生自己的目標(biāo)，團(tuán)隊(duì)突出成員共同努力的成果。3、協(xié)作不同（協(xié)作性是群體和團(tuán)隊(duì)最根本的差異）群體的協(xié)作性可能是中等程度的，有時成員還有些消極，有些對立；團(tuán)隊(duì)中是一種齊心協(xié)力的氣氛。4；責(zé)任不同：群體突出個體化；團(tuán)隊(duì)是個體、團(tuán)隊(duì)共同承擔(dān)責(zé)任。5、技能不同：群體突出個體技能與差異化；團(tuán)隊(duì)相互補(bǔ)充，顯示團(tuán)體優(yōu)勢。6、結(jié)果不同：群體的績效是每一個個體的績效相加之和，群體績效0個人績效之和；53、高效團(tuán)隊(duì)的特征（簡答）：1、相互依賴與協(xié)同；2、角色定位與責(zé)任分擔(dān)；3、信息溝通與知識共享；4、自我管理與授權(quán)54、團(tuán)隊(duì)建設(shè)（概念）：團(tuán)

44、隊(duì)建設(shè)是指有意識地在組織中努力開發(fā)有效的工作小組。每個小組由一組員工組成，通過自我管理的形式，負(fù)責(zé)一個完整的工作過程或其中一部分工作。團(tuán)隊(duì)建設(shè)是這樣一個過程，在該過程中，參與者和推進(jìn)者都會彼此增進(jìn)信任，坦誠相對，愿意探索影響工作小組能創(chuàng)造出不同尋常的業(yè)績。團(tuán)隊(duì)建設(shè)主要是通過自我管理的小組形式進(jìn)行，工作小組成員在一起工作以改進(jìn)他們的操作或產(chǎn)品，計(jì)劃和控制他們的工作并處理日常問題。他們甚至可以參與公司更廣范圍內(nèi)的問題。團(tuán)隊(duì)建設(shè)應(yīng)該是一個有效的溝通過程。在該過程中，參與者和推進(jìn)者都會彼此增進(jìn)信任、坦誠相對，愿意探索影響工作小組發(fā)揮出色作用的核心問題。55、如何進(jìn)行團(tuán)隊(duì)建設(shè)（不定項(xiàng)）：第一步：合理的數(shù)

45、量；第二步：能力互補(bǔ)；第三步：責(zé)任明確；第四步：目標(biāo)清晰；第五步：淡化領(lǐng)導(dǎo)；56、團(tuán)隊(duì)建設(shè)的一些基本原則（不定項(xiàng)）：第一、溝通；第二、制定游戲規(guī)則；第三、尊重；第四、獨(dú)立思考和學(xué)習(xí)；57、如何管理好一個團(tuán)隊(duì)（領(lǐng)導(dǎo)的作用）（簡答，最好展開寫）：第一、要管理好自己：要成為一個優(yōu)秀團(tuán)隊(duì)的管理者，自己在各方面一定要做得最好，是團(tuán)隊(duì)的榜樣，把自己優(yōu)良的工作作風(fēng)帶到團(tuán)隊(duì)中，影響到每一位團(tuán)隊(duì)中的成員，要有海闊天空的胸襟，用真誠去打動每一位成員。第二、要在團(tuán)隊(duì)中建立好培訓(xùn)工作：把公司的文化和工作技能、自己特長的工作技能，在實(shí)際工作中，傳授給團(tuán)隊(duì)中的每一個成員，要知道，要想刀鋒利，首先要把刀磨快，而豐富的企業(yè)文

46、化和知識技能培訓(xùn)，也是留住團(tuán)隊(duì)成員的最好方法。第三、在團(tuán)隊(duì)中培養(yǎng)良好嚴(yán)謹(jǐn)?shù)墓ぷ髯黠L(fēng)：要讓每一個成員明白，來公司是工作的，不是來玩的！第四、人性化的管理：工作是嚴(yán)謹(jǐn)?shù)?，但是管理者和成員之間是要有人性化的，管理者要切身站在成員的立場上思考問題，如何協(xié)調(diào)好成員的工作情緒，以及建立好上下層之間的人際關(guān)系，讓成員感到這個團(tuán)隊(duì)是溫暖的。第五、要讓每個成員明白團(tuán)隊(duì)工作的目標(biāo)：掌握好如何高效率的完成工作目標(biāo)的方法。第六、做好團(tuán)隊(duì)的幕后總指揮：成員在工作中肯定會遇到各種自己無法應(yīng)付的問題，作為管理者，其最重要的職責(zé)就是做好指揮工作，要和成員形成良好的溝通，要培養(yǎng)好成員工作中出現(xiàn)什么問題及時匯報(bào)溝通的工作習(xí)慣，管

47、理者通過個人的工作經(jīng)驗(yàn)和閱歷以及和上級的溝通，給出現(xiàn)問題的員工一個最好的解決問題的方法，直到處理好工作問題。第七、協(xié)調(diào)好上層關(guān)系：把上層的任務(wù)和思想傳達(dá)給每一位自己的成員，讓團(tuán)隊(duì)至上而下達(dá)到良好的協(xié)調(diào)，目標(biāo)一致，圓滿完成公司的目標(biāo)。58、表示領(lǐng)導(dǎo)定義的公式：領(lǐng)導(dǎo)=f（領(lǐng)導(dǎo)者被領(lǐng)導(dǎo)者環(huán)境）59、領(lǐng)導(dǎo)與管理（把二者區(qū)分開：領(lǐng)導(dǎo)與管理也是兩個既有聯(lián)系又有區(qū)別的概念。從廣義上看，管理行為與活動也是領(lǐng)導(dǎo)行為的組成部分，二者可以等同。如中層與基層組織中的領(lǐng)導(dǎo)活動，可稱管理活動。領(lǐng)導(dǎo)人也可叫管理者。從狹義來看，二者是不相同的。領(lǐng)導(dǎo)是由領(lǐng)導(dǎo)者指引和影響個人、團(tuán)體或組織，在一定條件下，實(shí)現(xiàn)期望目標(biāo)的行為過程。期

48、望目標(biāo)可能是組織的目標(biāo)、小團(tuán)體的目標(biāo)，也可能是個人目標(biāo)。而管理是一種特殊的領(lǐng)導(dǎo)，是由領(lǐng)導(dǎo)者或非領(lǐng)導(dǎo)者通過計(jì)劃、組織、協(xié)調(diào)、激勵、指揮和控制，進(jìn)而實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的行為過程。60、領(lǐng)導(dǎo)的類型：（一）領(lǐng)導(dǎo)工作類型（二）領(lǐng)導(dǎo)方式（或作風(fēng)）類型（重點(diǎn)把握）（三）領(lǐng)導(dǎo)體制類型領(lǐng)導(dǎo)方式類型：勒溫是最早研究領(lǐng)導(dǎo)方式的社會心理學(xué)家，也是團(tuán)體動力學(xué)的創(chuàng)始人。他以權(quán)力定位為基本標(biāo)準(zhǔn)，把領(lǐng)導(dǎo)者在領(lǐng)導(dǎo)過程中表現(xiàn)出來的工作作風(fēng)分為三種類型：專制型、民主型、放任型。李比特、懷特等人也提出相同觀點(diǎn)。這是管理科學(xué)較重視研究的三種類型。1、專制型。領(lǐng)導(dǎo)作風(fēng)是一種獨(dú)斷專行的領(lǐng)導(dǎo)行為。這種領(lǐng)導(dǎo)者將權(quán)力高度集中于個人手中，認(rèn)為權(quán)力來自于

49、他們所處的領(lǐng)導(dǎo)地位，對被領(lǐng)導(dǎo)者不信賴，只從工彳和技術(shù)方面去管理。2、民主型。領(lǐng)導(dǎo)作風(fēng)是一種民主的領(lǐng)導(dǎo)行為。這種領(lǐng)導(dǎo)作風(fēng)的特點(diǎn)是領(lǐng)導(dǎo)者非常重視人際關(guān)系。認(rèn)為領(lǐng)導(dǎo)者的權(quán)力是他領(lǐng)導(dǎo)的群體賦予的，被領(lǐng)導(dǎo)者也應(yīng)該適當(dāng)參加決策，使他們有一種參與感，以激發(fā)工作積極性和創(chuàng)造力。3。放任型。領(lǐng)導(dǎo)作風(fēng)是一種放任自流的領(lǐng)導(dǎo)行為。這種領(lǐng)導(dǎo)作風(fēng)的特點(diǎn)是領(lǐng)導(dǎo)者只從被領(lǐng)導(dǎo)者的福利方面去管理，認(rèn)為領(lǐng)導(dǎo)者的權(quán)力來自于被領(lǐng)導(dǎo)者對領(lǐng)導(dǎo)者的信賴，權(quán)力是由被領(lǐng)導(dǎo)者賦予的。61、合理的領(lǐng)導(dǎo)結(jié)構(gòu)：（一）專業(yè)結(jié)構(gòu)綜合型（二）年齡結(jié)構(gòu)動態(tài)平衡型（三）智能結(jié)構(gòu)多類型（四）知識結(jié)構(gòu)立體型（五）素質(zhì)結(jié)構(gòu)多維型62、影響力（必須記住）：所謂影響力，是

50、指一個人在與他人交往中，影響與改變他人心理與行為的能力。領(lǐng)導(dǎo)影響力的構(gòu)成及其心理效應(yīng)：1、權(quán)力性影響力（強(qiáng)制性影響力）是由領(lǐng)導(dǎo)的合法職位所產(chǎn)生的權(quán)力所帶來的影響力。特點(diǎn)：強(qiáng)迫性、不可抗拒性；以外推力的形式來發(fā)生作用；下級的心理和行為表現(xiàn)為被動和服從；影響持續(xù)的時間有限。權(quán)力性影響力的構(gòu)成因素：傳統(tǒng)觀念一一服從感職位因素一一敬畏感資歷因素一一敬重感構(gòu)成權(quán)力性影響力的要素：傳統(tǒng)因素：即指人們對領(lǐng)導(dǎo)者的一種傳統(tǒng)觀念。職位因素：是一種社會性因素，是指個人在組織中的職位與地位會使被領(lǐng)導(dǎo)者產(chǎn)生敬畏感。資歷因素：即領(lǐng)導(dǎo)者的資格、經(jīng)歷與閱歷因素。非權(quán)力性影響力（自然性影響力）構(gòu)成非權(quán)力影響力的主要因素：品格因

51、素一一敬愛感才能因素一一敬佩感知識因素一一信賴感感情因素一一親切感63、怎樣提高領(lǐng)導(dǎo)者的影響力1、提高領(lǐng)導(dǎo)者的非權(quán)力性影響力水平：（1）應(yīng)加強(qiáng)自我意識與品格修養(yǎng)（2）提高自己的科技、文化、知識素養(yǎng)（3）在實(shí)踐中加強(qiáng)鍛煉，提高自己的能力水平（4）密切聯(lián)系群眾，注意高尚情操的修養(yǎng)（5）培養(yǎng)良好的心理品質(zhì)2、正確使用權(quán)力性影響力：審慎用權(quán)、秉公自律、不濫用職權(quán)，不以權(quán)謀私；要善于用人授權(quán)，不搞專權(quán)獨(dú)斷；要深入實(shí)際，調(diào)查研究，講求實(shí)事求是；要虛心聽取意見，接受群眾監(jiān)督。3、形成良好的社會心理環(huán)境與和諧的組織氣氛，增強(qiáng)權(quán)力性影響力與非權(quán)力性影響力的效能。4、遵循領(lǐng)導(dǎo)的法則，提高領(lǐng)導(dǎo)與管理藝術(shù)，發(fā)揮成功的

52、領(lǐng)導(dǎo)影響力的作用64、領(lǐng)導(dǎo)理論的發(fā)展階段：領(lǐng)導(dǎo)理論是研究領(lǐng)導(dǎo)的有效性的理論，在上世紀(jì)初以來，領(lǐng)導(dǎo)行為理論的發(fā)展大致經(jīng)歷了四個階段：第一階段：20世紀(jì)初40年代，研究集中在特質(zhì)理論；第二階段：從50年代開始，研究重點(diǎn)轉(zhuǎn)向領(lǐng)導(dǎo)者行為；第三階段：70年代以后，進(jìn)入權(quán)變領(lǐng)導(dǎo)理論時期。研究重點(diǎn)從領(lǐng)導(dǎo)者轉(zhuǎn)向領(lǐng)導(dǎo)者和被領(lǐng)導(dǎo)者以及環(huán)境三要素的綜合影響。目前，這已經(jīng)成為領(lǐng)導(dǎo)理論研究的主流。第四階段：80年代以來，人們對特質(zhì)理論的興趣又復(fù)蘇。65、（一）傳統(tǒng)的特質(zhì)理論：一、齊塞利的8個性特征：美國管理學(xué)家愛德溫E齊賽利提出有效的領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)具有的八種個性品質(zhì)。同時，他研究了上述特征對于領(lǐng)導(dǎo)成功的相對重要性。在個性特征

53、中，他認(rèn)為才智、督導(dǎo)能力、自信心、決斷能力這4項(xiàng)對于取得領(lǐng)導(dǎo)成功關(guān)系重大，而其他各項(xiàng)重要性一般。1、才智一一口頭表達(dá)與文辭方面的才能2、首創(chuàng)精神一一有創(chuàng)新愿望，善于開拓新方向3、督導(dǎo)能力一一指揮別人的能力4、自信心一一有較高的自我評價5、人際適應(yīng)性一一為屬下所親近，與員工關(guān)系密切6、決斷能力7、兼?zhèn)淠行砸慌詢?yōu)勢8、高度成熟二、本尼斯的4個性特征：沃倫?本尼斯是美國當(dāng)代著名組織理論研究者之一，麻省理工學(xué)院博士，并曾在麻省理工斯隆學(xué)院執(zhí)教。他研究了90名美國的成功領(lǐng)導(dǎo)者，發(fā)現(xiàn)有4種共同的特征：1.對目標(biāo)有執(zhí)著追求；2.能把自己的理想告訴追隨者并取得認(rèn)同；3.持之以恒有毅力；4.了解自己的力量所在

54、并懂得如何運(yùn)用它們。三、巴納德的5點(diǎn)主張：他把心理素質(zhì)放在領(lǐng)導(dǎo)品質(zhì)第一位，而把智力放在最后一位，這一點(diǎn)也應(yīng)該是很有啟發(fā)意義的。他強(qiáng)調(diào)領(lǐng)導(dǎo)者要有平衡的心理素質(zhì)：即平時冷靜、審慎，考慮全面、深思熟慮。緊急時刻要有勇氣和決斷力，要有靈活性，能隨機(jī)應(yīng)變。由于他本人是一個優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者，所以，他所提供的東西具有極強(qiáng)的參考價值和可操作性。為了完成上述職能，他主張領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該具有下面5種基本品質(zhì)：1.體力。在這里他特別強(qiáng)調(diào)的是良好的心理素質(zhì)，要有活力和堅(jiān)持力；2.決斷力。做決策是領(lǐng)導(dǎo)者的主要職能。要當(dāng)機(jī)立斷；3.處理人際關(guān)系的能力。了解人，說服人，激勵人；4.高度的責(zé)任心。權(quán)力大，責(zé)任重。需正確使用權(quán)力；5.高

55、度的智力?？傊?，在早期和中期乃至近期的領(lǐng)導(dǎo)特質(zhì)理論研究，有一些不成功之處。主要原因是：1、領(lǐng)導(dǎo)是一個動態(tài)的過程，是一種社會現(xiàn)象，很多特質(zhì)并非完全先天所有，而是可以在工作實(shí)踐中培養(yǎng)而獲得。2、個人特征僅僅是領(lǐng)導(dǎo)工作的必要條件，而非充分條件，是否可以成為領(lǐng)導(dǎo)者，還要取決于環(huán)境和機(jī)遇。3、組織的工作性質(zhì)不同，對領(lǐng)導(dǎo)的人格特征要求也不同。4、缺乏有效的評價方法。66、（二）現(xiàn)代領(lǐng)導(dǎo)特質(zhì)理論德魯克的“五項(xiàng)主要習(xí)慣”：有效性是一種后天的習(xí)慣，既然是一種習(xí)慣，便可以學(xué)會，而且必須靠學(xué)習(xí)才能獲得。1、善于利用有限的時間時間是最稀有的資源，一個有效管理者最顯著的特點(diǎn)就在于珍惜并善于利用有限的時間。這包括四個步驟

56、：記錄自己的時間，管理自己的時間，集中自己的時間，減少非生產(chǎn)性工作所用的時間。2、注重貢獻(xiàn)和工作績效重視貢獻(xiàn)是有效性的關(guān)鍵。貢獻(xiàn)是指對外界、社會和服務(wù)對象的貢獻(xiàn)。有效的管理者重視組織成員的貢獻(xiàn)，并以取得整體的績效為己任。每一個組織都必須有三個主要方面的績效：直接成果、價值的實(shí)現(xiàn)和未來的人才開發(fā)。3、善于發(fā)揮人之所長用人所長，避其所短。對人從來不問“他能跟我合得來嗎？”而問“他貢獻(xiàn)了什么？”也不問“他不能做什么？”而問“他能做什么？”4、集中精力于少數(shù)主要領(lǐng)域，建立有效的工作秩序有效性的秘訣在于“專心”，有效的管理者做事必“先其所當(dāng)先”，而且“專一不二”。5、有效的決策“決策”是管理者特有的任務(wù)

57、。有效的管理者，做的是有效的決策。一項(xiàng)有效的決策必然是在“議論紛紛”的基礎(chǔ)上做成的，而不是在“眾口一詞”的基礎(chǔ)上做成的。有效的管理者并不做太多的決策，而做出的決策都是重大的決策。67、領(lǐng)導(dǎo)行為理論（重點(diǎn)掌握）：有關(guān)這方面最著名的理論有四個，下面分別介紹一下：俄亥俄模式一一“關(guān)心組織”還是“關(guān)心人”；密執(zhí)安模式一一“生產(chǎn)取向”還是“員工取向”；管理方格理論一一“關(guān)心生產(chǎn)”還是“關(guān)心員工”；PM型領(lǐng)導(dǎo)理論一一“目標(biāo)達(dá)成”還是“團(tuán)體維持”68、（一）俄亥俄模式：這是美國俄亥俄州立大學(xué)工商企業(yè)研究所的斯托格狄爾和沙特爾于40年代開始的研究，旨在發(fā)現(xiàn)對取得群體和組織目標(biāo)起關(guān)鍵作用的領(lǐng)導(dǎo)行為。他們收集了大量的下屬對領(lǐng)導(dǎo)的行為描述，一共列出了1000多個因素。通過分析他們發(fā)現(xiàn)，任何組織的領(lǐng)導(dǎo)者都必須在任務(wù)目標(biāo)的重要性、保持群體內(nèi)部融洽關(guān)系和滿足成員需要的必要性這三者之間保持平衡