全面預(yù)算管理——讀后感

1、全面預(yù)算管理讀后感從國外大企業(yè)經(jīng)營的實踐看，企業(yè)能否健康發(fā)展的關(guān)鍵在管理，管理的核心在財務(wù)。針對目前企業(yè)管理普遍存在的突生問題，許多企業(yè)已深深地認識到，隨著市場經(jīng)濟體制的不斷完善，企業(yè)競爭日益激烈，面臨的財務(wù)風(fēng)險也愈來愈大，企業(yè)如何規(guī)避風(fēng)險？加強管理是企業(yè)永恒的主題，利用信息化手段實現(xiàn)財務(wù)與業(yè)務(wù)一體化，切實把企業(yè)管理的各個環(huán)節(jié)和各項收支來源，都納入到財務(wù)預(yù)算的監(jiān)控范圍，全面推進企業(yè)預(yù)算制度。全面預(yù)算管理，在實現(xiàn)企業(yè)集團經(jīng)營目標上發(fā)揮著越來越重要的作用。煤化集團成立以來，我深深地感受到全面預(yù)算管理在企業(yè)整體管理方面正發(fā)揮著越來越重要的作用。在工作實踐中，極大地加深了我對全面預(yù)算管理的認識。在此，

2、談?wù)劚救藢ζ髽I(yè)如何開展全面預(yù)算管理的一點淺顯思考。一、成立完善的組織機構(gòu)（一）全面預(yù)算管理因其性質(zhì)決定是一個“一把手”工程，不應(yīng)該僅屬于財務(wù)部門的事情，而應(yīng)該在整個企業(yè)高層（董事會、總經(jīng)理）領(lǐng)導(dǎo)的直接領(lǐng)導(dǎo)和參與之下進行方案設(shè)計和實施。因為全面預(yù)算管理既涉及到公司戰(zhàn)略，又影響到日常管理；既涉及資金營運，又涉及采購、生產(chǎn)和銷售、服務(wù)等各個部門和整個流程。領(lǐng)導(dǎo)的認同和支持是實施全面預(yù)算管理的重要保證。只有提高了認識，統(tǒng)一了思想，才能在行動上自覺地完善全面預(yù)算管理的措施和方法，才能實現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標。（二）全面預(yù)算管理的組織機構(gòu)一般應(yīng)包括預(yù)算管理委員會、預(yù)算管理領(lǐng)導(dǎo)小組、預(yù)算管理辦公室及預(yù)算責(zé)任網(wǎng)絡(luò)。

3、這些組織機構(gòu)能否高效運轉(zhuǎn)決定了全面預(yù)算管理的效能。預(yù)算管理委員會是實施全面預(yù)算管理的最高決策和管理機構(gòu)，以預(yù)算會議的形式審議各所屬單位的預(yù)算草案。下設(shè)預(yù)算管理領(lǐng)導(dǎo)小組，負責(zé)日常預(yù)算事務(wù)的處理。全面預(yù)算管理辦公室是各分、子公司的預(yù)算管理組織，它直接對預(yù)算管理委員會負責(zé)并報告工作預(yù)算責(zé)任網(wǎng)絡(luò)是分、子公司各部門設(shè)立的預(yù)算管理機構(gòu)，組長由部門負責(zé)人兼任，具體負責(zé)本部門預(yù)算的編制、實施、控制、監(jiān)督、分析、總結(jié)、考核等。二、全面預(yù)算管理，重在全員參與為確保預(yù)算指標的全面完成，必須將各項預(yù)算指標層層分解，落實到每個車間、每個班組、甚至每個職工，做到“千斤重擔(dān)眾人挑，人人肩上有指標”，并與其經(jīng)濟效益桂鉤，獎罰

4、分明，從而使經(jīng)營者、職工與企業(yè)形成責(zé)、權(quán)、利相統(tǒng)一的責(zé)任共同體，最大限度地調(diào)動經(jīng)營者、職工的積極性和創(chuàng)造性。另外，預(yù)算管理是由若干要素組成的體系，各個要素猶如一架機器的零部件，相互依存，缺一不可。因此，全面預(yù)算管理的完成必須依靠所有部門、所有員工的共同努力。三、加快管理信息化進程，為預(yù)算管理提供技術(shù)支持預(yù)算管理的成功要求有力的信息支持。這種信息支持已大大超生常規(guī)財務(wù)會計信息的范疇。不僅要求財務(wù)信息，而且要求非財務(wù)信息，不僅要求反饋信息，而且要求前瞻信息，不僅要求企業(yè)整體信息，還要求分部信息，以及企業(yè)內(nèi)部和外部信息等等，要及時滿足預(yù)算管理如此廣泛的信息要求，如果沒有一套規(guī)范的制度化的信息保障體系

5、顯然是不行的。同時，由于預(yù)算指標大多是以往年度財務(wù)數(shù)據(jù)為基礎(chǔ)，因此，如果會計核算口徑不統(tǒng)一，就會失去可比性，對預(yù)算指標的制定產(chǎn)生誤導(dǎo)。如果會計信息不準確、不及時，就無法及時地將預(yù)算執(zhí)行的進度和結(jié)果反映由來，無法與標準進行對比。例如，煤化集團成立后下發(fā)了多項財務(wù)管理制度，統(tǒng)一了財務(wù)管理和會計核算，統(tǒng)一資金管理和財務(wù)軟件，統(tǒng)一信息化平臺，總公司可以隨時在線查詢?nèi)魏我患叶?、三級公司的財?wù)賬，通過網(wǎng)絡(luò)直接對子分公司實施管理和控制，提高了財務(wù)管理的規(guī)范化和高效化，更可以在事中監(jiān)控，從而達到預(yù)算管理的目的。四、現(xiàn)金流預(yù)算管理是進行預(yù)算控制的重要手段為了真正實現(xiàn)預(yù)算管理的事前、事中控制，防患于未然，就要有

6、一套行之有效的控制手段，而完整嚴密的現(xiàn)金流預(yù)算控制無疑是最佳選擇。預(yù)算管理以現(xiàn)金流量為“控制元”。所謂以現(xiàn)金流量為“控制元”，是指各項預(yù)算要求的控制源頭是現(xiàn)金流，強調(diào)預(yù)算控制的核心是現(xiàn)金流量和現(xiàn)金流量控制的高度集中。以煤化公司為例：公司成立后，為了確保收入項目資金的及時回籠及各項費用支由受控，堅持“以收定支，收支兩條線”原則，確保資金運用權(quán)力的高度集中，通過動態(tài)的現(xiàn)金流量預(yù)算和資金收支計劃實現(xiàn)對資金的精確調(diào)度。賬戶高度集中，支由戶通過總公司的財務(wù)公司結(jié)算，收入專戶以自動劃款方式實現(xiàn)“零余額”管理，將資金沉淀量降至最低。事實證明，進行資金的集中統(tǒng)一管理，是非常有效的手段。杜絕了沒有預(yù)算的費用支由

7、，保證成本費用目標乃至全面預(yù)算管理目標的實現(xiàn)。五、科學(xué)合理地編制預(yù)算把握預(yù)算內(nèi)容編制的重點編制預(yù)算首先要客觀把握現(xiàn)行預(yù)算的執(zhí)行情況，總結(jié)以前編制預(yù)算的經(jīng)驗，同時要就市場情況進行調(diào)研與預(yù)測，把握企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動產(chǎn)由與投入的市場行情，然后進行正確的決策，采用適當(dāng)?shù)墓脚c合理的算法來確定預(yù)算指標數(shù)。這里需要注意幾個問題：（1）客觀有據(jù)的預(yù)算,應(yīng)該具有可驗證性；（2）注意預(yù)算指標口徑的一致性；（3）保證預(yù)算指標的先進性，力爭使預(yù)算定得不要太高，以免責(zé)任單位完不成；同時，也要避免預(yù)算指標定得過于松弛，起不到應(yīng)有的作用；（4）注意引導(dǎo)有關(guān)職工積極參與預(yù)算制定的積極性。預(yù)算的編制過程既是目標細化和責(zé)任具體落

8、實的過程，又是資源的配珞過程。這些均應(yīng)在所編預(yù)算的內(nèi)容反映由來。預(yù)算內(nèi)容要以營業(yè)收入、成本費用、現(xiàn)金流量為重點和切入點。營業(yè)收入預(yù)算是全面預(yù)算管理的中樞環(huán)節(jié)，營業(yè)收入預(yù)算是否得當(dāng)，關(guān)系到整個預(yù)算的合理性和可行性。成本費用預(yù)算是預(yù)算支由的重點，在收入一定的情況下，成本費用是決定企業(yè)經(jīng)濟效益高低的關(guān)鍵因素；制造成本和期間費用的控制也是企業(yè)管理的基本功，可以反映由企業(yè)管理的水平?，F(xiàn)金流量預(yù)算則是企業(yè)全部經(jīng)營活動和諧運行的保證，否則整個預(yù)算管理將是無米之炊。在企業(yè)預(yù)算管理中，特別是對資本性支由項目的預(yù)算管理，要堅決貫徹“量入為由，量力而行”的原則，杜絕沒有資金來源或負債風(fēng)險過大的資本預(yù)算。六、模擬內(nèi)部

9、市場核算，做好預(yù)算目標的分解落實圍繞煤化集團公司的戰(zhàn)略目標，目前大力推行的企業(yè)“內(nèi)部市場化”項目管理，也是完成預(yù)算目標的重要措施。所謂“內(nèi)部市場化”就是把市場機制引入企業(yè)內(nèi)部，通過劃小核算單位，使公司內(nèi)部各級市場經(jīng)營主體之間、各生產(chǎn)工序之間、各基層單位和有關(guān)專業(yè)部門之間的行政性協(xié)作服務(wù)關(guān)系，轉(zhuǎn)變成有償服務(wù)的經(jīng)濟關(guān)系，依據(jù)價值規(guī)律，用“倒推”的方法，從市場接受的價格開始，從后向前通過挖掘潛力，測算由每道工序（環(huán)節(jié)）的目標成本。對組成成本的各項指標逐項進行比較，找由潛在的效益，進而核定生產(chǎn)品的內(nèi)部目標成本和目標利潤，然后層層分解落實到科室、班組和職工個人，通過市場機制的利益導(dǎo)向作用，充分激發(fā)各級市

10、場主體單位的生產(chǎn)經(jīng)營的自覺性和主動性，激發(fā)企業(yè)活力，降低生產(chǎn)經(jīng)營成本，提高經(jīng)濟運行質(zhì)量和效率，全面提高公司經(jīng)濟效益。七、建立有效的控制機制確保預(yù)算管理體系真正發(fā)揮效益沒有控制的預(yù)算，其執(zhí)行效果就會大打折扣，因此，預(yù)算控制是預(yù)算執(zhí)行的關(guān)鍵點。建立有效的控制機制是提高預(yù)算執(zhí)行力的有力保障。1、建立責(zé)任中心。各公司、部門應(yīng)建立健全預(yù)算責(zé)任中心，將各類預(yù)算責(zé)任落實到具體的單位和每一個人。根據(jù)各類預(yù)算的特點，預(yù)算項目的責(zé)任應(yīng)做詳細劃分。2、建立臺帳。各公司及下設(shè)各部門均要建立預(yù)算執(zhí)行統(tǒng)計臺帳，要5有專人負責(zé)統(tǒng)計，及時登記，每日總結(jié)，并主動與財務(wù)對帳，做到日清月結(jié)。要求按預(yù)算的具體項目詳細紀錄預(yù)算數(shù)量、金額、實際發(fā)生數(shù)、差異數(shù)、累計預(yù)算數(shù)、累計實際發(fā)生數(shù)、累計差異、差異說明等。3、簽訂責(zé)任合同書。就是要將各類預(yù)算以契約的形式落實到單位和人。先簽訂集團的總體預(yù)算；董事長與其直接下級預(yù)算單位的負責(zé)人簽訂各單位的預(yù)算責(zé)任合同書；各基層預(yù)算單位的負責(zé)人應(yīng)與有關(guān)管理人員簽訂責(zé)任合同書。預(yù)算責(zé)任合同包括主要的預(yù)算指標、完成要求、獎懲措施等。4、各責(zé)任預(yù)算中心應(yīng)定期召開例會，對預(yù)算執(zhí)行情況進行分析總結(jié)。5、做好預(yù)算的跟蹤分析和預(yù)算差異分析報告。預(yù)算執(zhí)行過程中，各預(yù)算責(zé)任中心應(yīng)組織專門人員進行及時檢查、追蹤預(yù)算的執(zhí)行情況，形成預(yù)算差異分析報告。對月度和年度分析報告要全面分析，并于