股權(quán)激勵(lì)運(yùn)用策略與實(shí)務(wù)(高盛)

1、企業(yè)股權(quán)激勵(lì)運(yùn)用策略與實(shí)務(wù)企業(yè)股權(quán)激勵(lì)運(yùn)用策略與實(shí)務(wù)徐沁徐沁 / 博士博士 首席咨詢師首席咨詢師 盛高咨詢盛高咨業(yè)股權(quán)激勵(lì)運(yùn)用策略與實(shí)務(wù)企業(yè)股權(quán)激勵(lì)運(yùn)用策略與實(shí)務(wù)一、問題的提出二、民營(yíng)企業(yè)特點(diǎn)分析三、人力資源體系四、員工持股計(jì)劃五、推行員工持股的要點(diǎn)和步驟六、案例一、問題的提出1 1、人才匱乏，人才培養(yǎng)總是跟不上企業(yè)的發(fā)展；、人才匱乏，人才培養(yǎng)總是跟不上企業(yè)的發(fā)展；2 2、創(chuàng)業(yè)骨干業(yè)績(jī)不在，占據(jù)高位人才不來；、創(chuàng)業(yè)骨干業(yè)績(jī)不在，占據(jù)高位人才不來；3 3、老總說、老總說:“:“沒有我你們能有房有車嗎？不感沒有我你們能有房有車嗎？不感恩！恩！” ” ； 共同創(chuàng)業(yè)者說共同創(chuàng)

2、業(yè)者說:“:“我們一起創(chuàng)業(yè)，你已經(jīng)身價(jià)我們一起創(chuàng)業(yè)，你已經(jīng)身價(jià)過億，而我現(xiàn)在只拿年薪十萬(wàn)過億，而我現(xiàn)在只拿年薪十萬(wàn)” ” ；一、問題的提出（續(xù)）4 4、為什么只漲工資，不長(zhǎng)積極性？為什、為什么只漲工資，不長(zhǎng)積極性？為什么工資漲得越高人跑得越快？么工資漲得越高人跑得越快？ 5 5、年底紅包怎么發(fā)？、年底紅包怎么發(fā)？6 6、“我也是打工的，大家不要讓我難做，我也是打工的，大家不要讓我難做，只要老板不查，我們就只要老板不查，我們就”一位管理一位管理者在解決員工的問題。者在解決員工的問題。二、民營(yíng)企業(yè)特點(diǎn)分析1、成長(zhǎng)極限2、行業(yè)發(fā)展趨勢(shì)3、人力資源管理現(xiàn)狀4、團(tuán)隊(duì)交替的困局5、企業(yè)發(fā)展階段6、解決之道

3、 民營(yíng)企業(yè)發(fā)展至今，已取得了很大的成就，形成了一定的規(guī)模，但目前許多民營(yíng)企業(yè)都感到要在原有基礎(chǔ)之上進(jìn)一步發(fā)展十分困難，即遇到了成長(zhǎng)極限的問題。 這是因?yàn)?，在企業(yè)的原始積累階段，民營(yíng)企業(yè)主要重視物質(zhì)資本（如：資金、技術(shù)等）的積累，關(guān)心的重點(diǎn)也在于物質(zhì)效益，而對(duì)人力資本這一軟資本卻投入很少，以至于時(shí)至今日，人力資本已成為制約民營(yíng)企業(yè)進(jìn)一步發(fā)展的瓶頸。 1、成長(zhǎng)極限 由于種種原因，民營(yíng)企業(yè)多從較小的產(chǎn)業(yè)切入市場(chǎng)，通過不斷的洗牌和競(jìng)爭(zhēng)發(fā)展，目前在市場(chǎng)中占據(jù)一定地位的企業(yè)往往進(jìn)入了更為激烈的規(guī)?；?、專業(yè)化市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)和多元化新興行業(yè)，尤其在高科技領(lǐng)域及第三產(chǎn)業(yè)內(nèi)更是活躍，這些行業(yè)多為技術(shù)密集型、知識(shí)密集型行

4、業(yè)，對(duì)員工素質(zhì)要求比初創(chuàng)時(shí)要高。 同時(shí)，由于新興行業(yè)風(fēng)險(xiǎn)較大，競(jìng)爭(zhēng)激烈，因此，經(jīng)營(yíng)者才能和組織效率是關(guān)系著企業(yè)能否生存發(fā)展的關(guān)鍵因素。2、行業(yè)發(fā)展趨勢(shì) 在發(fā)展之初，多數(shù)民營(yíng)企業(yè)一般將人力資源置于次要的位置，重視程度不夠，對(duì)人力資源的管理也僅局限于簡(jiǎn)單的物質(zhì)激勵(lì)與懲罰。 但隨著企業(yè)的不斷壯大，人的因素逐步成為企業(yè)發(fā)展的重要推動(dòng)力量，以“眼球管理”、“親情管理”、“人格魅力管理” “感化管理”等以企業(yè)主個(gè)人主觀能力造就的管理模式逐步失去效力，人力資源的吸引與利用問題也日益突出。 一些優(yōu)秀的企業(yè)進(jìn)行了學(xué)習(xí)型組織、建立團(tuán)隊(duì)精神、“人制”轉(zhuǎn)“法制”等現(xiàn)代人力資源管理模式，誠(chéng)然，這些模式是民營(yíng)企業(yè)今后適應(yīng)

5、激烈的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境可供參考的發(fā)展思路，但是，要實(shí)現(xiàn)這些模式就必須建立有效的激勵(lì)與約束機(jī)制與之配套。 3、人力資源管理現(xiàn)狀 民營(yíng)企業(yè)在發(fā)展的初期，創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)基本上屬于吃苦耐勞、忠誠(chéng)、勤勉者，但綜合素質(zhì)并不太高； 隨著企業(yè)的成長(zhǎng)和不斷壯大，企業(yè)主在市場(chǎng)和管理的壓力下不斷的學(xué)習(xí)與提高，對(duì)于管理團(tuán)隊(duì)的要求越來越高，但創(chuàng)業(yè)人員往往由于自身的缺陷而較難提升； 但由于歷史的原因，創(chuàng)業(yè)人員往往占居高位， “在其位不能謀其政”，企業(yè)新進(jìn)人才有能力但往往無法得到扶持和機(jī)會(huì)，常常使企業(yè)經(jīng)營(yíng)者的戰(zhàn)略思路不能得到有效地執(zhí)行，使企業(yè)人才梯隊(duì)無法建立。 4、團(tuán)隊(duì)交替的困局 如何客觀評(píng)價(jià)并解決創(chuàng)業(yè)人員的歷史功績(jī)？如何使新進(jìn)人才得到

6、應(yīng)有的發(fā)展空間？ 如何使有功績(jī)的人員再創(chuàng)新功？ 如何讓創(chuàng)業(yè)者扶持新人并甘做人梯？ 股權(quán)激勵(lì)制度的建立給于企業(yè)在激勵(lì)與約束制度方面的創(chuàng)新使上述現(xiàn)象可以實(shí)現(xiàn)。4、團(tuán)隊(duì)交替的困局（續(xù)） 隨著民營(yíng)企業(yè)的不斷發(fā)展和企業(yè)規(guī)模的擴(kuò)大，由于個(gè)人能力的限制，原企業(yè)主不得不改變?cè)瓉愍?dú)攬大權(quán)的管理模式，轉(zhuǎn)而外聘管理人才參與企業(yè)管理。 隨著管理層擴(kuò)大和企業(yè)管理層次增多，在所有權(quán)和經(jīng)營(yíng)權(quán)逐漸分離之后，不可避免地會(huì)產(chǎn)生委托代理、內(nèi)部人控制等問題，經(jīng)營(yíng)者與企業(yè)所有者的利益不完全一致，使得經(jīng)營(yíng)者有可能會(huì)利用其信息不對(duì)稱的優(yōu)勢(shì)，實(shí)施內(nèi)部控制，不惜采取短期行為以換取自身利益。 5、企業(yè)發(fā)展階段 因此，在現(xiàn)階段，民營(yíng)企業(yè)需要建立一

7、套適宜的激勵(lì)與約束機(jī)制，以減少委托代理成本，實(shí)現(xiàn)經(jīng)營(yíng)者與企業(yè)所有者的利益趨同，促進(jìn)企業(yè)的進(jìn)一步發(fā)展。 盛高咨詢從人力資本、績(jī)效管理、薪酬體系、長(zhǎng)期激勵(lì)（股權(quán)）的角度研究建立適宜我國(guó)民營(yíng)企業(yè)特點(diǎn)的激勵(lì)與約束機(jī)制，并對(duì)數(shù)十家企業(yè)進(jìn)行了具體方案操作和流程實(shí)施。6、解決之道三、人力資源體系1、戰(zhàn)略性人力資源體系2、薪酬體系的基本模型 1、關(guān)于人力資源管理體系、關(guān)于人力資源管理體系明確年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃明確年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃組織架構(gòu)體系的明確組織架構(gòu)體系的明確關(guān)鍵崗位關(guān)鍵崗位目標(biāo)管理（明確、分解、落實(shí)）目標(biāo)管理（明確、分解、落實(shí)）績(jī)效考核（評(píng)估與提升）績(jī)效考核（評(píng)估與提升） 薪酬體系的完善薪酬體系的完善長(zhǎng)期激勵(lì)長(zhǎng)期

8、激勵(lì)短期激勵(lì)短期激勵(lì) 人選的確定（甄選）人選的確定（甄選）戰(zhàn)略規(guī)劃的設(shè)計(jì)（戰(zhàn)略規(guī)劃的設(shè)計(jì)（2-3年）年）工作分析工作分析工作描述工作描述職位說明書職位說明書崗位價(jià)值評(píng)估崗位價(jià)值評(píng)估 薪酬體系薪酬體系法定福利法定福利統(tǒng)一福利統(tǒng)一福利專項(xiàng)福利專項(xiàng)福利基基 薪薪津津 貼貼獎(jiǎng)獎(jiǎng) 金金福利股福利股業(yè)績(jī)股業(yè)績(jī)股期權(quán)股期權(quán)股工資工資福利福利持股持股中中級(jí)級(jí)初初級(jí)級(jí)高高級(jí)級(jí)2、企業(yè)完善薪酬體系的基本模型四、員工持股計(jì)劃1、員工持股概念2、員工持股計(jì)劃的基本形式3、員工持股計(jì)劃的基本理念4、員工持股計(jì)劃的原則5、員工持股計(jì)劃的財(cái)務(wù)模型6、小結(jié) 員工持股計(jì)劃，又稱之為員工持股制度，是部分員工所有權(quán)的一種實(shí)現(xiàn)形式，

9、員工持股計(jì)劃，是企業(yè)所有者與員工分享企業(yè)所有權(quán)和未來收益權(quán)的一種制度安排。 員工持股計(jì)劃的基本涵義是： 第一，員工通過購(gòu)買企業(yè)部分股票（或股權(quán)）而擁有企業(yè)的部分產(chǎn)權(quán)，并獲得相應(yīng)的管理權(quán)，實(shí)施員工持股計(jì)劃的目的，是使員工成為公司的股東。 第二，員工持股計(jì)劃的實(shí)施對(duì)象僅限于本企業(yè)關(guān)鍵崗位的員工。 第三，推行員工持股計(jì)劃是一種自愿行為。1、員工持股計(jì)劃的概念、員工持股計(jì)劃的概念持股計(jì)劃持股計(jì)劃認(rèn)股權(quán)計(jì)劃認(rèn)股權(quán)計(jì)劃股票購(gòu)買計(jì)劃股票購(gòu)買計(jì)劃認(rèn)股期權(quán)計(jì)劃認(rèn)股期權(quán)計(jì)劃業(yè)績(jī)股票計(jì)劃業(yè)績(jī)股票計(jì)劃贈(zèng)予計(jì)劃贈(zèng)予計(jì)劃預(yù)留計(jì)劃預(yù)留計(jì)劃期股計(jì)劃期股計(jì)劃2、員工持股計(jì)劃的基本形式、員工持股計(jì)劃的基本形式1 1）企業(yè)利益共同

10、體）企業(yè)利益共同體 實(shí)行員工持股計(jì)劃的公司必須認(rèn)識(shí)到，勞動(dòng)擁有者、知識(shí)擁有者、企業(yè)經(jīng)營(yíng)者和資本，共同創(chuàng)造了企業(yè)的全部?jī)r(jià)值。因而，企業(yè)不應(yīng)只考慮初期出資者和創(chuàng)業(yè)者的利益，更考慮共同奮斗者的利益。 在新經(jīng)濟(jì)時(shí)代，資本創(chuàng)造剩余價(jià)值，勞動(dòng)創(chuàng)造剩余價(jià)值，知識(shí)也創(chuàng)造剩余價(jià)值，因此，他們組成了企業(yè)利益共同體，共同創(chuàng)造價(jià)值也共同參與價(jià)值分配。3、員工持股計(jì)劃的基本理念、員工持股計(jì)劃的基本理念 2 2）知識(shí)、管理技能、人格魅力的資本化）知識(shí)、管理技能、人格魅力的資本化 員工持股制度用轉(zhuǎn)化為資本這種形式，使勞動(dòng)、知識(shí)以及經(jīng)營(yíng)者的管理貢獻(xiàn)和累積貢獻(xiàn)得到體現(xiàn)和報(bào)償。 企業(yè)應(yīng)當(dāng)承認(rèn)知識(shí)的創(chuàng)造者對(duì)知識(shí)成果擁有部分知識(shí)產(chǎn)權(quán)

11、，管理者的管理技能和人格魅力也成為資本增值的必要因素，所以用股權(quán)的形式體現(xiàn)這部分知識(shí)創(chuàng)造者的所有權(quán)和分配權(quán)，使其股份化和法人化，并從而有效地鼓舞知識(shí)勞動(dòng)者進(jìn)行知識(shí)創(chuàng)造、提升管理技能的積極性。 3）延伸經(jīng)驗(yàn)曲線(管理知識(shí)成果積累) 技 能 提 高 企業(yè)的人力資源投入 第一年 第二年 第三年 第n年 經(jīng)驗(yàn)曲線示意圖1 1）公司選擇股東原則公司選擇股東原則 公司應(yīng)能夠選擇自己的股東，而不是像證券市場(chǎng)上那樣被動(dòng)地由股東選擇公司。 企業(yè)的股東就是企業(yè)的“主人”，只要達(dá)到“主人”的標(biāo)準(zhǔn)才擁有成為“主人”的資格。4、員工持股計(jì)劃的原則、員工持股計(jì)劃的原則 2）公司員工的區(qū)別鑒定原則）公司員工的區(qū)別鑒定原則

12、是每個(gè)參與員工切身利益的取舍；是員工收入（工資+福利+獎(jiǎng)金+期股認(rèn)股期權(quán)）的分配方式。 “唯一性員工”與“倚賴性員工”的區(qū)別 “知本型員工”與“一般員工”的區(qū)別 方法：崗位價(jià)值評(píng)估方法：崗位價(jià)值評(píng)估3）按知分配原則）按知分配原則 按勞分配按勞分配 分利 ； 工資、獎(jiǎng)金 能力、責(zé)任、貢獻(xiàn)和工作態(tài)度 按資分配按資分配 分利、分權(quán) ； 紅利、經(jīng)營(yíng)權(quán)等 按出資的比例 按知分配按知分配 分利、分權(quán) ； 機(jī)會(huì)、職權(quán)等 可持續(xù)性貢獻(xiàn)、崗位價(jià)值、突出才能、品德和風(fēng)險(xiǎn)承擔(dān)能力 三者分配的比例、數(shù)量要考慮公司發(fā)展的三者分配的比例、數(shù)量要考慮公司發(fā)展的不同階段和企業(yè)可持續(xù)成長(zhǎng)為原則不同階段和企業(yè)可持續(xù)成長(zhǎng)為原則 4

13、）股權(quán)動(dòng)態(tài)分配原則股權(quán)動(dòng)態(tài)分配原則 A、不但公司按勞分配應(yīng)動(dòng)態(tài)分配，按資分配也應(yīng)動(dòng)態(tài)分配； B、公司戰(zhàn)略、戰(zhàn)術(shù)目標(biāo)的調(diào)整將對(duì)公司的組織結(jié)構(gòu)、崗位價(jià)值權(quán)重、專業(yè)人員的薪酬起到一定的影響，股權(quán)的分配在企業(yè)不同階段也有不同的側(cè)重。 C、股份分配的依據(jù)是：通過對(duì)員工的可持續(xù)貢獻(xiàn)，突出才能、工作能力、職位價(jià)值、品德、勞動(dòng)態(tài)度、發(fā)展?jié)摿退袚?dān)風(fēng)險(xiǎn)等方面的評(píng)價(jià)，確定員工的持股份額，給與出資權(quán)（或認(rèn)股權(quán)），不斷使最有才能和責(zé)任心的人擁有重要股權(quán)。5 5）股權(quán)傾斜分配原則）股權(quán)傾斜分配原則 股權(quán)分配要向核心層和中間層傾斜。利用股權(quán)的力量形成公司的核心力量和中堅(jiān)力量，并保持對(duì)公司的有效控制。1）一般意義上的員工

14、持股2）經(jīng)理股票期權(quán)的設(shè)計(jì)3） 崗位期股的設(shè)計(jì)5、員工持股的財(cái)務(wù)模型、員工持股的財(cái)務(wù)模型1）一般意義上的員工持股）一般意義上的員工持股設(shè)：設(shè)：2004年年 某企業(yè)總資產(chǎn)：某企業(yè)總資產(chǎn)：6000萬(wàn)元，凈資產(chǎn)：萬(wàn)元，凈資產(chǎn)：3000萬(wàn)元，負(fù)債率：萬(wàn)元，負(fù)債率：50% 則：總股本：則：總股本：3000萬(wàn)股，當(dāng)年收益萬(wàn)股，當(dāng)年收益 900萬(wàn)元，萬(wàn)元， 2005年，當(dāng)年收益：年，當(dāng)年收益：1200萬(wàn)元萬(wàn)元 則：則：040605070809 每股凈資產(chǎn)每股凈資產(chǎn) 每股凈收益每股凈收益 每股分紅每股分紅1元元/股股 每股凈資產(chǎn)每股凈資產(chǎn)0.1元元/股股0.4元元/股股1.2元元/股股0.3元元/股股0.1元

15、元/股股1.5元元/股股0.45元元/股股0.1元元/股股2）經(jīng)理股票期權(quán)的設(shè)計(jì)）經(jīng)理股票期權(quán)的設(shè)計(jì) 認(rèn)股期權(quán)定義： 公司在事先約定的條件下（績(jī)效考核），給予企業(yè)內(nèi)部一定范圍的人（或崗位），在一定的時(shí)間之內(nèi)，以一定的價(jià)格獲得一定數(shù)量股票的權(quán)利。設(shè)：設(shè)：2004年年 某企業(yè)總資產(chǎn)：某企業(yè)總資產(chǎn)：6000萬(wàn)元，凈資產(chǎn)：萬(wàn)元，凈資產(chǎn)：3000萬(wàn)元，負(fù)債率：萬(wàn)元，負(fù)債率：50% 則：總股本：則：總股本：3000萬(wàn)股，當(dāng)年收益萬(wàn)股，當(dāng)年收益 900萬(wàn)元，萬(wàn)元， 2005年，當(dāng)年收益：年，當(dāng)年收益：1200萬(wàn)元萬(wàn)元 則：給與某經(jīng)理則：給與某經(jīng)理20萬(wàn)元的報(bào)酬，則萬(wàn)元的報(bào)酬，則10萬(wàn)元現(xiàn)金，萬(wàn)元現(xiàn)金，80萬(wàn)

16、股期權(quán)（績(jī)效考核條件）萬(wàn)股期權(quán)（績(jī)效考核條件）040605070809 每股凈資產(chǎn)每股凈資產(chǎn) 每股凈收益每股凈收益 每股分紅每股分紅1元元/股股 每股凈資產(chǎn)每股凈資產(chǎn)0.1元元/股股0.4元元/股股1.2元元/股股0.3元元/股股0.1元元/股股1.5元元/股股0.45元元/股股0.1元元/股股20萬(wàn)股萬(wàn)股20萬(wàn)股萬(wàn)股20萬(wàn)股萬(wàn)股20萬(wàn)股萬(wàn)股等待期等待期4年期年期認(rèn)股期權(quán)定義認(rèn)股期權(quán)定義公司在事先約定的條件下（績(jī)效考核），給予企業(yè)內(nèi)部一定范圍的人（或崗位），公司在事先約定的條件下（績(jī)效考核），給予企業(yè)內(nèi)部一定范圍的人（或崗位），在一定的時(shí)間之內(nèi)，以一定的價(jià)格獲得一定數(shù)量股票的在一定的時(shí)間之內(nèi)，

17、以一定的價(jià)格獲得一定數(shù)量股票的權(quán)利權(quán)利。3）崗位期股的設(shè)計(jì)）崗位期股的設(shè)計(jì) 期股定義： 公司在事先約定的條件下（績(jī)效考核），給予企業(yè)內(nèi)部一定范圍的人（或崗位），在一定的時(shí)間之內(nèi)，以一定的價(jià)格獲得一定數(shù)量的股票。 設(shè)：設(shè)：2004年年 某企業(yè)總資產(chǎn)：某企業(yè)總資產(chǎn)：6000萬(wàn)元，凈資產(chǎn)：萬(wàn)元，凈資產(chǎn)：3000萬(wàn)元，負(fù)債率：萬(wàn)元，負(fù)債率：50% 則：總股本：則：總股本：3000萬(wàn)股，當(dāng)年收益萬(wàn)股，當(dāng)年收益 900萬(wàn)元，萬(wàn)元， 2005年，當(dāng)年收益：年，當(dāng)年收益：1200萬(wàn)元萬(wàn)元 則：給與某經(jīng)理則：給與某經(jīng)理20萬(wàn)元的報(bào)酬，則萬(wàn)元的報(bào)酬，則10萬(wàn)元現(xiàn)金，萬(wàn)元現(xiàn)金，80萬(wàn)股期股（績(jī)效考核條件）萬(wàn)股期股（

18、績(jī)效考核條件）040605070809 每股凈資產(chǎn)每股凈資產(chǎn) 每股凈收益每股凈收益 每股分紅每股分紅1元元/股股0.1元元/股股0.4元元/股股1.2元元/股股0.3元元/股股0.1元元/股股1.5元元/股股0.45元元/股股0.1元元/股股20萬(wàn)股萬(wàn)股20萬(wàn)股萬(wàn)股20萬(wàn)股萬(wàn)股20萬(wàn)股萬(wàn)股等待期等待期4年期年期注；每年該經(jīng)理享受已行權(quán)和未行權(quán)部分股份的分紅受益，但該分紅收益必須用于注；每年該經(jīng)理享受已行權(quán)和未行權(quán)部分股份的分紅受益，但該分紅收益必須用于 將到期期股轉(zhuǎn)為實(shí)股將到期期股轉(zhuǎn)為實(shí)股 期股定義期股定義公司在事先約定的條件下（績(jī)效考核），給予企業(yè)內(nèi)部一定范圍的人（或崗位），在一公司在事先約

19、定的條件下（績(jī)效考核），給予企業(yè)內(nèi)部一定范圍的人（或崗位），在一定的時(shí)間之內(nèi)，以一定的價(jià)格獲得一定數(shù)量的定的時(shí)間之內(nèi)，以一定的價(jià)格獲得一定數(shù)量的股票股票1）認(rèn)股期權(quán)與一般性員工持股的區(qū)別2）認(rèn)股期權(quán)與期股的差異性3）認(rèn)股期權(quán)與期股計(jì)劃實(shí)施策略4）員工持股的作用6、員工持股小結(jié)、員工持股小結(jié)1）認(rèn)股期權(quán)與一般性員工持股的區(qū)別）認(rèn)股期權(quán)與一般性員工持股的區(qū)別 經(jīng)理認(rèn)股期權(quán)經(jīng)理認(rèn)股期權(quán) 福利性員工持股福利性員工持股A 傾斜少數(shù)經(jīng)營(yíng)者傾斜少數(shù)經(jīng)營(yíng)者 普惠多數(shù)員工普惠多數(shù)員工B 與股價(jià)或整體業(yè)與股價(jià)或整體業(yè) 與各崗位業(yè)績(jī)與各崗位業(yè)績(jī) 績(jī)相關(guān)的人員績(jī)相關(guān)的人員 相關(guān)的人員相關(guān)的人員C 從股價(jià)中獲利從股價(jià)中

20、獲利 從分紅中獲利從分紅中獲利D 集團(tuán)公司（多元化）集團(tuán)公司（多元化） 專業(yè)化公司專業(yè)化公司 2）認(rèn)股期權(quán)與期股的差異性）認(rèn)股期權(quán)與期股的差異性 激勵(lì)約束的強(qiáng)弱不同3）認(rèn)股期權(quán)及期股計(jì)劃實(shí)施策略）認(rèn)股期權(quán)及期股計(jì)劃實(shí)施策略 回報(bào)歷史回報(bào)歷史 現(xiàn)時(shí)激勵(lì)現(xiàn)時(shí)激勵(lì) 看到未來看到未來 高層高層 回報(bào)歷史回報(bào)歷史 現(xiàn)時(shí)激勵(lì)現(xiàn)時(shí)激勵(lì) 中層中層 現(xiàn)時(shí)激勵(lì)現(xiàn)時(shí)激勵(lì) 看到未來看到未來 基層基層 看到未來看到未來 4）員工持股計(jì)劃的作用）員工持股計(jì)劃的作用 對(duì)公司對(duì)公司 對(duì)員工對(duì)員工 對(duì)所有者對(duì)所有者 1、激勵(lì)吸引人才、激勵(lì)吸引人才 1、分享經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)、分享經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī) 1、解決代理問題、解決代理問題 2、擴(kuò)大資金來源

21、、擴(kuò)大資金來源 2、鞏固自己地位、鞏固自己地位 2、解決激勵(lì)問題、解決激勵(lì)問題 3、減輕稅務(wù)負(fù)擔(dān)、減輕稅務(wù)負(fù)擔(dān) 3、增強(qiáng)參與意識(shí)、增強(qiáng)參與意識(shí) 3、解決留人問題、解決留人問題 4、防止惡意收購(gòu)、防止惡意收購(gòu) 4、關(guān)注長(zhǎng)期發(fā)展、關(guān)注長(zhǎng)期發(fā)展 4、防止惡意收購(gòu)、防止惡意收購(gòu) 在民營(yíng)企業(yè)中實(shí)施股權(quán)激勵(lì)制度，可以在很大程度上緩解民營(yíng)企業(yè)目前面臨的成長(zhǎng)極限問題，調(diào)整企業(yè)內(nèi)部結(jié)構(gòu)，釋放組織潛能，從而突破管理瓶頸，完成企業(yè)的二次創(chuàng)業(yè)。 實(shí)施股權(quán)激勵(lì)還有助于解決民營(yíng)企業(yè)用人難、留人難的問題，以股權(quán)吸引和挽留經(jīng)理人才，推動(dòng)企業(yè)長(zhǎng)期發(fā)展。 由于我國(guó)民營(yíng)企業(yè)享有較高的自主經(jīng)營(yíng)權(quán)，股權(quán)安排較為靈活自由，因此，實(shí)施股權(quán)

22、激勵(lì)制度具有操作上的可行性。五、推行持股計(jì)劃的要點(diǎn)和步驟1、推行持股計(jì)劃的要點(diǎn)2、推行持股計(jì)劃的七大關(guān)鍵步驟1、推行持股計(jì)劃的要點(diǎn)、推行持股計(jì)劃的要點(diǎn) 1）什么樣的企業(yè)做員工持股計(jì)劃）什么樣的企業(yè)做員工持股計(jì)劃 A、非壟斷； B、人力資本占據(jù)主要地位； C、20/80法則的有效運(yùn)用。 2）員工持股是一項(xiàng)制度改革，做為一種改革必須有）員工持股是一項(xiàng)制度改革，做為一種改革必須有 一個(gè)強(qiáng)有力的硬權(quán)人物去推動(dòng)。一個(gè)強(qiáng)有力的硬權(quán)人物去推動(dòng)。 3）中介機(jī)構(gòu)的介入）中介機(jī)構(gòu)的介入 A、做為一種金融產(chǎn)品，普通企業(yè)很難貯備這樣的人才； B、獨(dú)立的中介機(jī)構(gòu)具有公正性。2、推行員工持股的七大關(guān)鍵步驟、推行員工持股的

23、七大關(guān)鍵步驟 1）劃分資產(chǎn)，確立持股比例）劃分資產(chǎn)，確立持股比例 2）員工意向調(diào)查（文件）可行性研究報(bào)告）員工意向調(diào)查（文件）可行性研究報(bào)告 3）設(shè)計(jì)持股結(jié)構(gòu)（文件）設(shè)計(jì)持股結(jié)構(gòu)（文件） 4）設(shè)計(jì)交易結(jié)構(gòu)）設(shè)計(jì)交易結(jié)構(gòu) 5）制定股權(quán)管理辦法（文件）制定股權(quán)管理辦法（文件） 6）驗(yàn)資劃款、股份轉(zhuǎn)移）驗(yàn)資劃款、股份轉(zhuǎn)移 7）重新工商注冊(cè)登記）重新工商注冊(cè)登記 六、案例六、案例 江淮汽車江淮汽車 薪酬策略薪酬策略股權(quán)激勵(lì)股權(quán)激勵(lì)項(xiàng)目主要內(nèi)容分為三大部分項(xiàng)目主要內(nèi)容分為三大部分 績(jī)效體系設(shè)計(jì) 薪酬體系設(shè)計(jì) 股權(quán)激勵(lì)方案（一）績(jī)效考核方案設(shè)計(jì)流程（一）績(jī)效考核方案設(shè)計(jì)流程1、關(guān)鍵職位的職務(wù)說明書的制定、關(guān)鍵職位的職務(wù)說明書的制定2、完善職位設(shè)置和評(píng)價(jià)、完善職位設(shè)置和評(píng)價(jià) 關(guān)鍵職位約100個(gè)左右，包括： 董事長(zhǎng)、總經(jīng)理、副總經(jīng)理、總師、總助 以下主要部門的部長(zhǎng)、科長(zhǎng)、管理師、管理助師 1生產(chǎn)部、2質(zhì)檢部、3質(zhì)保部、4人事部、5企劃部、 6采購(gòu)部、7物管部、8機(jī)動(dòng)部、9財(cái)務(wù)部、10證卷部、 11黨工部、12技術(shù)中心、13培訓(xùn)中心、14信息中心、 15銷售公司、16專業(yè)廠長(zhǎng)等3、完善目標(biāo)管理和方策管理，