淺談建筑施工項目材料零庫存管理

1、淺談建筑施工項目材料零庫存管理楊瑩波摘要 正確巧妙實現(xiàn)材料“零庫存”管理模式，是建筑施工項目部降低成本的有效途徑；正確理解和認識材料“零庫存”管理模式的真正內涵，才是運用好此管理模式的關鍵；關鍵詞 零庫存；涵義；安全庫存；精細管理 1 前言建筑施工項目材料“零庫存”管理是把“雙刃劍”，實現(xiàn)的難度、甚至在某些地方出現(xiàn)不可能，從而成為一部分專家、企業(yè)管理者反對“零庫存”管理模式的借口，寧愿墨守傳統(tǒng)的倉儲管理模式，既可靠又成熟?！傲銕齑妗惫芾碓诮ㄖ┕ろ椖渴欠衲苄械猛?，本人認為，關鍵是對“零庫存”管理模式能否正確理解認識。雖然傳統(tǒng)的倉儲管理給企業(yè)帶來了一系列好處，如：可以避免缺貨，保障向客戶供應；應

2、對各種意外變化；保證生產與經營過程的連續(xù)進行；縮短供貨周期；應對產品季節(jié)性需求波動；通過價格投機獲取利潤等等。但是其弊端也是顯而易見的：倉儲占用大量資金，增加庫存利息支出，為倉儲而發(fā)生的不動產投資增大等，更有甚者可能會掩蓋企業(yè)的管理缺陷，不利于責任明確以及提高管理水平。而與此同時，生產的發(fā)展，競爭的加劇，對企業(yè)降低成本的要求越來越迫切，因而“零庫存”作為一個新的降低成本和提高管理水平的方式便應運而生。國外的統(tǒng)計資料表明，如果使存貨保值，必須以近20%的速度增加其價值。存貨在消耗企業(yè)可觀的儲存費用的同時，往往隨著時間的變化，其價值也不斷貶值，進而形成不良資產,可見，庫存已經成為制約企業(yè)發(fā)展的障礙

3、之一，庫存改革已經勢在必行。長期以來，庫存作為生產和消費保障的重要手段受到推崇。零庫存管理方式不僅在日本、美國廣泛應用，其應用足跡也遍布歐洲、大洋洲等世界各地。企業(yè)可以通過采用標準的零庫存供應運作模式和合理的配送制度，使物品在運輸中實現(xiàn)儲存，從而實現(xiàn)零庫存。2 庫存及零庫存的理論認識2.1 庫存所謂庫存，從客觀上講是企業(yè)用于今后銷售或使用的儲備物料，包括原材料、半成品、成品等不同形態(tài)。按照管理學的定義，庫存是“具有經濟價值的任何物品的停滯和儲藏”，其主要作用在于能有效地緩解供需矛盾，使生產盡可能均勻。庫存是影響國民經濟運行與發(fā)展的重要因素。實踐證明，庫存合理，將會促進經濟高效率運轉，反之，庫存

4、不合理，如庫存過于分散、庫存物資積壓等，則會阻滯經濟快速發(fā)展。2.2 零庫存的涵義及其對企業(yè)的作用零庫存是一種特殊的庫存概念，零庫存并不是等于不要儲備和沒有儲備。 所謂的零庫存，是指物料（包括原材料、半成品和產成品等）在采購、生產、 銷售、配送等一個或幾個經營環(huán)節(jié)中，不以倉庫存儲的形式存在，而均是處于周轉的狀態(tài)。它并不是指以倉庫儲存形式的某種或某些物品的儲存數(shù)量真正為零，而是通過實施特定的庫存控制策略，實現(xiàn)庫存量的最小化。零庫存的提出可以解決庫存管理中的部分浪費現(xiàn)象，企業(yè)通過實現(xiàn)零庫存管理，降低庫存管理成本，減少庫存占用資金，免去倉庫存貨的一系列問題，如倉庫建設、管理費用、存貨維護、保管、裝卸

5、、搬運等費用、存貨占用流動資金及庫存物的老化、損失、變質等問題。庫存管理是企業(yè)管理系統(tǒng)四大流（物流、資金流、信息流和工作流）中的物流部份，庫存管理對物料進、存、出進行臺帳管理，也就是管理各物料供應和需求的關系，既要達到供需間的平衡，又要盡量壓低物料的庫存量，因為它會占用(積壓)企業(yè)寶貴的流動資金。企業(yè)通過實現(xiàn)零庫存管理，優(yōu)化應收和應付賬款，加快資金周轉。零庫存策略縮短了原材料的供應時間，并減少了重大事故的發(fā)生，所以零庫存管理可以縮短產品生產周期，規(guī)避市場變化和產品升級換代而產生的降價、滯銷的風險等。3 建筑施工單位實現(xiàn)材料 “零庫存”管理的措施3.1 以材料存貨率指標的控制為抓手，促進材料“零

6、庫存”管理實現(xiàn)“零庫存”的關鍵是基于成本和效益最優(yōu)化的安全庫存是企業(yè)庫存的下限。根據我公司施工特點，用材料存貨率指標的控制來進行“零庫存”管理，控制庫存與采購的合理平衡。（物資庫存率為期末庫存數(shù)除以月均采購額。物資采購總額應為本單位各項目采購總額,不包含業(yè)主供應的材料）。從2010年報上報情況來看，公司物資庫存率仍然偏高（見表1）。2010年全公司達到3.38，其中國內施工2.05，海外事業(yè)部5.04，多經單位1.36。 表1 2010年公司物資庫存率 單位：萬元單位物資采購總額月均采購額年末物資庫存總額物資庫存率國內施工1045348710178672.05海外工程9873982284148

7、25.04多經單位11903102813991.36總計21517617967607483.38為進一步降低施工成本，結合我公司實際，計劃調整2011年物資庫存率控制目標（見表2），也就是說，全公司材料周轉天數(shù)不能超過88天，即一種材料從采購、運輸、加工制作、使用到工程上等全過程時間應控制在88天以內，就像海信電器的倉庫管理中，有許多強制性規(guī)定：進口材料在生產前一個月才能購進來，國產材料只能提前5天進來，避免形成庫存，占壓資金。所以，我們要結合各項目材料市場及物流情況，制定最短提前采購時間。表2 2011年公司庫存物資庫存率及周轉天數(shù)控制目標 單位：萬元序號區(qū)域名稱目標庫存率庫存額控制材料周轉

8、天數(shù)（參考值）（參考值）1國內施工單位1.5513240.37472海外事務部456435.51203多徑單位0.861447.4126合計2.9371123.28883.2 “零庫存”管理首先從源頭抓起 加強供應鏈建設由于產品是依托于整條材料供應鏈的運轉才得以生產、加工和銷售的，產品的價值或價格是由整條供應鏈的成本決定的，而不僅是某個環(huán)節(jié)。所以， “零庫存”應該以整條供應鏈為考慮基礎，而不要僅僅是簡單的將庫存壓力轉嫁給了供應商或者分包商。 加強協(xié)調與配合（1）項目內部各層面員工的認識與配合；（2）管理系統(tǒng)與業(yè)務流程的協(xié)作配合；（3）信息化建設的提高與應用配合；（4）高效、嚴格的監(jiān)控與日常管理

9、相配合。 完善兩項核心要素的管理與監(jiān)控準確預測、合理測算與制定安全庫存量及有效監(jiān)控是降低庫存的核心要素。.1 準確預測是減少資金占用、降低庫存實現(xiàn)零庫存管理的核心要素之一。項目在日常生產經營受諸多不確定性因素的制約，企業(yè)的庫存不可能成為理想狀態(tài)或絕對意義上的“零”。但是，通過行之有效的準確預測，企業(yè)是完全可以最大限度地逼近理想狀態(tài)下的零庫存。預測周期越短，預測精確度越高。企業(yè)往往通過平衡生產流程成本和庫存成本，得到最佳預測周期。海爾物流目前預測周期是6天。聯(lián)發(fā)公司物流預測周期為10天。要想精準預測，必須及時掌握來自市場的信息，加強周計劃、月計劃管理尤為重要。利用信息系統(tǒng)實現(xiàn)信息共享不失為有效方

10、法。.2 合理測算與制定安全庫存量及有效監(jiān)控是實現(xiàn)零庫存管理的核心要素之二。安全庫存也稱安全存儲量，又稱保險庫存，是指為了防止不確定性因素（如大量突發(fā)性定貨、交貨期突然延期、臨時用量增加、交貨誤期等特殊原因）而預計的保險儲備量（緩沖庫存）。安全庫存的確定是建立在數(shù)理統(tǒng)計理論基礎上的。 安全庫存的設定一般說來很復雜，雖然有理論公式，但是沒有一個標準的設定方法。實際操作中，主要是根據一個企業(yè)以往的歷史數(shù)據、結合相關人員的工作經驗進行設置的，當制定后還需要在一定時期的實踐中不斷探索和完善，最終確定出合理的安全庫存量。安全庫存對于項目滿足一定的生產需要是至關重要的，在材料供應上起到緩沖的作用，企業(yè)往往

11、根據自身的生產計劃、資金狀況和庫存成本的權衡設置安全庫存水平。如果測算安全庫存時考慮不細就會導致制定安全庫存量出現(xiàn)偏差，其結果就是當生產高峰期時，項目根本就沒有庫存材料來保證生產需要，會造成因缺貨而影響工期的可能，而在生產低峰期時，安全庫存又會形成新的一輪積壓。安全庫存值一年四季均不同，地域不同也會有差異。所以，各項目要據實測算，不可照搬照抄。4 “零庫存”管理需從項目日常細節(jié)抓起隨著公司項目的增多、項目管理人員的減少，對項目材料及小型機具實行“零庫存”管理可節(jié)約人力資源?！傲銕齑妗笔峭ㄟ^將低值易耗材料及小型機具的費用完全包含在勞務單價中.對一些由項目部承擔的材料及小型機具費用，由項目部購回后

12、也完全調拔給勞務隊伍管理使用，完成后再由項目對其進行核算后收回。大宗批量材料直接由專業(yè)機構管理使用，例如：鋼筋等由鋼筋加工廠負責管理；水泥、砂石料、粉煤灰、添加劑等由拌合站負責管理。4.1 “零庫存”的有利方面 可減少項目的材料管理人員及庫房費用。 項目物資部管理人員盡可能少，因項目沒有設立庫房，大部分材料及小型機具的驗收入庫等均以勞務隊伍人員完成并簽認，項目部人員只需根據勞務隊伍的收條核對、開具調拔單，35名機物人員已完全勝任本項目的材料及小型機具的采購、管理工作。由于全部由施工隊伍管理，也節(jié)省了庫房的建設和使用費用。4.1.2 以轉嫁的方式減小了材料的損耗和損失風險。 因利益的享有權不同，

13、一般勞務隊伍（特別）是私有勞務隊伍對材料的管理較為細致，比我們單位的管理一般損耗較小、損失的概率也更低一些。加之因為材料及小型機具是完全調拔給了勞務隊伍的，當損耗較大或發(fā)生損失時，也須要求勞務隊伍承擔風險，這樣，就規(guī)避了單位承擔較大的材料損耗風險或損失風險。4.1.3 增加小型機具的完好率。 通過多個項目的經驗，一般對我們單位的設備，各隊伍使用少數(shù)幾次（有時甚至一次或兩次）后就不能使用了。調拔給勞務隊伍后（即把設備的購買金額先在勞務隊伍的帳上扣除），并在簽訂合同時，明確了對我們單位提供的小型機具在完工后需歸還項目部并保證其完好，然后項目部再把以前扣的設備費用返還勞務隊伍。這樣，勞務隊伍為能保證

14、其完好歸還，就會愛惜使用，提高了項目部承擔其使用后的完好率。4.2 “零庫存”存在的風險 勞務隊伍利用材料及小型機具套現(xiàn)。在施工過程中，有個別與單位沒有長期合作、或不夠誠信、或資金困難、或產生虧損的勞務隊伍，可能會倒賣項目部提供的設備、材料，以套取現(xiàn)金。 偷工減料。因材料均含在勞務單價中，如按設計計量的話，節(jié)約的材料費用均歸勞務隊伍享有，為了利益，隊伍會偷工減料，造成質量隱患。 因設備、材料均調拔給了勞務隊伍，入了勞務隊伍的扣款，如損失過大，造成勞務隊伍虧損或利潤過少時，勞務隊伍將無法承擔，而引起糾紛的發(fā)生。 在施工過程中，雖然項目部材料及小型機具實行“零庫存”，但勞務隊伍是依舊有庫存的.勞務

15、隊伍的庫存設備材料均在施工隊伍帳上進行了扣款，當勞務隊伍存在庫存材料較多或完成勞務計量較少時，財務帳在施工期間會長期處于項目部超付款狀態(tài)。4.3 強化精細管理必要性 加強材料的盤點。每月由現(xiàn)場技術人員和物資部聯(lián)合對分包隊伍的材料進行仔細盤點，對其設計數(shù)量、消耗數(shù)量、半成品、成品、原材料等均進行清點，分析比較，如有異常情況要及時查明原因，采取糾正措施。 加強質量管理?，F(xiàn)場管理、技術人員要加強現(xiàn)場質量管理。砂漿、砼要求按配合比施工，經常對拌和站的計量設備進行校核，定期和不定期對拌和站的水泥、外加劑用量進行核算，檢查是否存在節(jié)約水泥、外加劑的用量等；隱蔽工程的尺寸、鋼筋、鋼材的長度、根數(shù)等符合設計，

16、嚴把質量關，消除質量隱患。 根據施工計劃購進材料，避免庫存材料過多，這樣既可減小施工隊伍倒賣材料的風險，也利于材料盤點和減少項目資金積壓。 在合同中明確材料節(jié)約的限額，要求勞務隊伍不得超限額節(jié)約，否則須進行返工或重罰，以扼制勞務隊伍偷工減料。 將工費和材料費分開計量。在合同中明確工費按設計數(shù)量計量，材料費的計量為：“當材料消耗超過設計數(shù)量時，按設計數(shù)量計量；少于設計數(shù)量時，不超過物資部的調拔數(shù)量”。以防止惡意的偷工減料。 嚴格保證物資消耗計劃的準確，也就是消耗控制目標。合同部應按照公司的消耗系數(shù)標準，結合項目的實際情況，制訂出各主要物資的消耗系數(shù)（包括成品混凝土的損耗系數(shù)），按工期進度，預先核定一個消耗計劃。該計劃應可能做到合理，計劃訂的過大，會造成物資浪費，增加成本；計劃訂的過小，會影響正常的施工進度，增加工作量。 采用不同的物資供應模式對自行完成的項目，單項物資供應可以采用一次或多次相結合的辦法，對協(xié)作隊伍供應物資，則要按工期計劃，采用分批、分次數(shù)的供應，以避免可能發(fā)生的種種問題，減少不必要的損失。 單項工程核算應盡可能按階段核算，合理消耗標準和實際消耗定期（月、單元工程）對比，才能及時了解節(jié)超，并依據發(fā)現(xiàn)的問題，找出對策加以解決。 在核算過程中，由于牽涉到多個部門和崗位，各項目合同部必須負起牽頭職責，協(xié)調