人力資源管理human resource management

1、王端旭博士1人力資源管理人力資源管理Human Resource Management各位朋友，大家好！各位朋友，大家好！ 中國培訓(xùn)師大聯(lián)盟中國培訓(xùn)師大聯(lián)盟www.china-王端旭博士2課程基本要求課程基本要求l能夠利用所學(xué)內(nèi)容解決實際能夠利用所學(xué)內(nèi)容解決實際HRM問題問題王端旭博士3成績評定成績評定l課外作業(yè)（課外作業(yè)（20%）l參與程度（參與程度（20%） 上課、課外提問和討論上課、課外提問和討論l期末考試（期末考試（60%） 案例分析為主案例分析為主王端旭博士4課外作業(yè)的基本要求課外作業(yè)的基本要求l企業(yè)的基本情況企業(yè)的基本情況 歷史沿革歷史沿革 目前的生產(chǎn)、經(jīng)營狀況目前的生產(chǎn)、經(jīng)營狀況

2、 組織結(jié)構(gòu)組織結(jié)構(gòu) 企業(yè)戰(zhàn)略和經(jīng)營理念企業(yè)戰(zhàn)略和經(jīng)營理念l人力資源管理方面存在的問題和挑戰(zhàn)人力資源管理方面存在的問題和挑戰(zhàn)l這些問題和挑戰(zhàn)產(chǎn)生和存在的根源這些問題和挑戰(zhàn)產(chǎn)生和存在的根源l解決問題的方法和應(yīng)對策略分析解決問題的方法和應(yīng)對策略分析王端旭博士5課程主要內(nèi)容縱覽課程主要內(nèi)容縱覽l人力資源：從概念走向現(xiàn)實人力資源：從概念走向現(xiàn)實l工作分析和人力資源規(guī)劃工作分析和人力資源規(guī)劃l招聘和面談技巧及難點剖析招聘和面談技巧及難點剖析l員工培訓(xùn)的系統(tǒng)化解決方案員工培訓(xùn)的系統(tǒng)化解決方案l績效管理實戰(zhàn)技巧績效管理實戰(zhàn)技巧l薪酬激勵機制設(shè)計與操作薪酬激勵機制設(shè)計與操作l王端旭博士6討論題討論題l為什么我國

3、企業(yè)直到最近幾年才認識為什么我國企業(yè)直到最近幾年才認識到人力資源的重要性？到人力資源的重要性？l請?zhí)拐\地發(fā)表你的看法請?zhí)拐\地發(fā)表你的看法王端旭博士7我的疑惑我的疑惑l為什么我們的企業(yè)口頭上都說人力資為什么我們的企業(yè)口頭上都說人力資源如何如何重要，但是在實際工作中源如何如何重要，但是在實際工作中卻難以體現(xiàn)？卻難以體現(xiàn)？l請?zhí)拐\地發(fā)表你的看法請?zhí)拐\地發(fā)表你的看法王端旭博士8人力資源真的很重要嗎？人力資源真的很重要嗎？l如何認識人力資源？如何認識人力資源？ 人是什么？人是什么？l人力資源如何發(fā)揮作用？人力資源如何發(fā)揮作用？ 人力資源主管的影響力人力資源主管的影響力 人力資源管理的角色定位人力資源管理

4、的角色定位王端旭博士9人力資源主管如何提高影響力？人力資源主管如何提高影響力？l提升自身動機與專業(yè)素養(yǎng)提升自身動機與專業(yè)素養(yǎng)l熟悉各種人力資源管理工具熟悉各種人力資源管理工具l認真研究企業(yè)的戰(zhàn)略課題認真研究企業(yè)的戰(zhàn)略課題l做好溝通與內(nèi)部營銷工作做好溝通與內(nèi)部營銷工作l王端旭博士10關(guān)于人力資源管理的幾個基本看法關(guān)于人力資源管理的幾個基本看法lHRM與組織績效的關(guān)系與組織績效的關(guān)系 HRM應(yīng)該并且能夠為組織創(chuàng)造價值應(yīng)該并且能夠為組織創(chuàng)造價值lHRM需要通盤考慮需要通盤考慮 HRM各項工作的協(xié)調(diào)與銜接各項工作的協(xié)調(diào)與銜接 HRM與組織其他管理工作的配合與協(xié)調(diào)與組織其他管理工作的配合與協(xié)調(diào) HRM與

5、外部環(huán)境的協(xié)調(diào)與銜接與外部環(huán)境的協(xié)調(diào)與銜接lHRM并非只是人力資源管理部門的事并非只是人力資源管理部門的事 HRM就在您的身邊，就在您的日常工作當(dāng)中就在您的身邊，就在您的日常工作當(dāng)中王端旭博士11案例：美國德爾塔航空公司（案例：美國德爾塔航空公司（1）l戰(zhàn)略目標(biāo)戰(zhàn)略目標(biāo) 降低成本降低成本(9.26美分美分 7.50美分美分)l手段手段 大量裁員大量裁員 （69,555名名 58,097名）名） 使用非全日制工人（工資低、無經(jīng)驗）使用非全日制工人（工資低、無經(jīng)驗） 業(yè)務(wù)外包業(yè)務(wù)外包王端旭博士12案例：美國德爾塔航空公司（案例：美國德爾塔航空公司（2） 結(jié)果結(jié)果 正面正面 公司財務(wù)狀況改善（股價上

6、揚、負債好轉(zhuǎn)）公司財務(wù)狀況改善（股價上揚、負債好轉(zhuǎn)） 反面反面 服務(wù)質(zhì)量下降（顧客投訴率急劇上升）服務(wù)質(zhì)量下降（顧客投訴率急劇上升） 員工士氣一落千丈員工士氣一落千丈 最后結(jié)果最后結(jié)果 公司董事會主席和總裁被解聘公司董事會主席和總裁被解聘王端旭博士13平衡記分卡的績效指標(biāo)體系平衡記分卡的績效指標(biāo)體系財務(wù)角度目標(biāo)測評指標(biāo)顧客角度目標(biāo)測評指標(biāo)創(chuàng)新與學(xué)習(xí)角度目標(biāo)測評指標(biāo)企業(yè)內(nèi)部角度目標(biāo)測評指標(biāo)我們必須我們必須擅長什么？擅長什么？我們怎樣滿我們怎樣滿足股東？足股東？顧客怎樣顧客怎樣看我們？看我們？我們能否繼續(xù)提我們能否繼續(xù)提高并創(chuàng)造價值？高并創(chuàng)造價值？王端旭博士14什么是工作分析？什么是工作分析？l工

7、作分析中的工作分析中的“工作工作”是什么含義？是什么含義？ “工作工作”是指一組職責(zé)相同或相似的職位是指一組職責(zé)相同或相似的職位 職位與人員是一一匹配的，有多少職位就有多少人職位與人員是一一匹配的，有多少職位就有多少人 一項工作可能有一個職位，也可能有許多職位。具體一項工作可能有一個職位，也可能有許多職位。具體要根據(jù)企業(yè)的規(guī)模和生產(chǎn)技術(shù)來決定要根據(jù)企業(yè)的規(guī)模和生產(chǎn)技術(shù)來決定l工作分析是指獲取與工作有關(guān)的詳細信息的過程工作分析是指獲取與工作有關(guān)的詳細信息的過程 組織中各項工作的特征、規(guī)范、要求、和流程組織中各項工作的特征、規(guī)范、要求、和流程 對完成此工作員工的素質(zhì)、知識、和技能要求對完成此工作員

8、工的素質(zhì)、知識、和技能要求l工作分析的結(jié)果工作分析的結(jié)果 工作描述書工作描述書 工作規(guī)范（任職資格說明書）工作規(guī)范（任職資格說明書）王端旭博士15工作分析價值何在？工作分析價值何在？工作分析工作分析招聘甄選招聘甄選工作分析是現(xiàn)代人力資源管理所有工作的基礎(chǔ)和前提工作分析是現(xiàn)代人力資源管理所有工作的基礎(chǔ)和前提員工培訓(xùn)員工培訓(xùn)績效管理績效管理人力資源規(guī)劃人力資源規(guī)劃薪酬管理薪酬管理王端旭博士16您的企業(yè)是否您的企業(yè)是否l崗位職責(zé)不清，有的事情沒有人管崗位職責(zé)不清，有的事情沒有人管,有的事有的事情大家都管，一出問題，相互推卸責(zé)任情大家都管，一出問題，相互推卸責(zé)任l各個崗位上的用人標(biāo)準模糊各個崗位上的用

9、人標(biāo)準模糊l績效考核全憑領(lǐng)導(dǎo)的主觀意見績效考核全憑領(lǐng)導(dǎo)的主觀意見l薪酬激勵無法與崗位的重要性相對應(yīng)薪酬激勵無法與崗位的重要性相對應(yīng) l由于發(fā)展戰(zhàn)略的調(diào)整和業(yè)務(wù)的發(fā)展，工作由于發(fā)展戰(zhàn)略的調(diào)整和業(yè)務(wù)的發(fā)展，工作內(nèi)容和工作性質(zhì)發(fā)生了變化內(nèi)容和工作性質(zhì)發(fā)生了變化l怎么辦怎么辦?王端旭博士17工作分析的各種方法工作分析的各種方法l工作實踐法工作實踐法l直接觀察法直接觀察法l面談法面談法l工作日志法工作日志法l資料分析法資料分析法l問卷調(diào)查法問卷調(diào)查法l王端旭博士18工作分析中應(yīng)該注意的幾個問題工作分析中應(yīng)該注意的幾個問題l工作分析很難為企業(yè)產(chǎn)生直接和立即的效應(yīng)工作分析很難為企業(yè)產(chǎn)生直接和立即的效應(yīng) 不要

10、被一拖再拖，成為不要被一拖再拖，成為跨年度工程跨年度工程 l工作分析工作不是人力資源部門單獨可以完成的工作分析工作不是人力資源部門單獨可以完成的 需要企業(yè)內(nèi)部每個部門和員工的通力協(xié)助和支持需要企業(yè)內(nèi)部每個部門和員工的通力協(xié)助和支持 l工作分析是一個連續(xù)的工作工作分析是一個連續(xù)的工作 要隨企業(yè)的經(jīng)營環(huán)境和經(jīng)營戰(zhàn)略的變化重新進行要隨企業(yè)的經(jīng)營環(huán)境和經(jīng)營戰(zhàn)略的變化重新進行 l工作分析不是建立工作分析不是建立“崗位責(zé)任制崗位責(zé)任制” 資格要求資格要求 不要抄、不要束之高閣、不要一成不變不要抄、不要束之高閣、不要一成不變王端旭博士19人力資源規(guī)劃過程人力資源規(guī)劃過程勞動力需求預(yù)測勞動力需求預(yù)測勞動力供給

11、預(yù)測勞動力供給預(yù)測勞動力過剩勞動力過?；蚨倘鳖A(yù)測或短缺預(yù)測人力資源目標(biāo)設(shè)人力資源目標(biāo)設(shè)定與戰(zhàn)略規(guī)劃定與戰(zhàn)略規(guī)劃人力資源規(guī)劃實人力資源規(guī)劃實施與效果評價施與效果評價王端旭博士20人力資源預(yù)測方法人力資源預(yù)測方法l統(tǒng)計分析方法統(tǒng)計分析方法l專家主觀判斷法專家主觀判斷法l兩種方法的結(jié)合兩種方法的結(jié)合王端旭博士21人員需求預(yù)測中需要回答人員需求預(yù)測中需要回答l需要什么樣的人？需要什么樣的人？l需要多少人？需要多少人？l將要在什么時候需要他們？將要在什么時候需要他們？l王端旭博士22人員需求預(yù)測中需要考慮的因素人員需求預(yù)測中需要考慮的因素l企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略l市場對企業(yè)的產(chǎn)品或服務(wù)的需求市場對企業(yè)

12、的產(chǎn)品或服務(wù)的需求l員工離職率員工離職率l導(dǎo)致生產(chǎn)率提高的技術(shù)與管理方面的變化導(dǎo)致生產(chǎn)率提高的技術(shù)與管理方面的變化l與提高產(chǎn)品或服務(wù)質(zhì)量或進入新市場有關(guān)的決定與提高產(chǎn)品或服務(wù)質(zhì)量或進入新市場有關(guān)的決定l王端旭博士23討論題討論題l內(nèi)部提拔與外部招聘分別有哪些內(nèi)部提拔與外部招聘分別有哪些優(yōu)點和弊端？優(yōu)點和弊端？l請?zhí)拐\地發(fā)表您的看法。請?zhí)拐\地發(fā)表您的看法。王端旭博士24人員缺乏調(diào)整方法人員缺乏調(diào)整方法l加班加班l(xiāng)臨時雇用臨時雇用l外包外包l再培訓(xùn)后換崗再培訓(xùn)后換崗l減少流動數(shù)量減少流動數(shù)量 l外部招聘外部招聘l技術(shù)創(chuàng)新技術(shù)創(chuàng)新l王端旭博士25人員過剩調(diào)整方法人員過剩調(diào)整方法l裁員裁員l工作分享工

13、作分享l提前退休提前退休 (退養(yǎng)）退養(yǎng)）l自然減少自然減少 l再培訓(xùn)再培訓(xùn)l 王端旭博士26招聘招聘=招招+聘聘l招募招募 為企業(yè)發(fā)現(xiàn)和吸引潛在員工為企業(yè)發(fā)現(xiàn)和吸引潛在員工l選擇選擇 決定哪些人將被允許加入公司決定哪些人將被允許加入公司王端旭博士27招募渠道選擇招募渠道選擇工作工作分析分析信息信息人力人力資源資源規(guī)劃規(guī)劃招募渠道招募渠道資格資格要求要求主管主管意見意見需招人需招人的崗位的崗位主管主管要求要求內(nèi)部轉(zhuǎn)崗內(nèi)部轉(zhuǎn)崗員工推薦員工推薦人才中心人才中心媒體廣告媒體廣告校園招聘校園招聘網(wǎng)上招聘網(wǎng)上招聘專業(yè)協(xié)會專業(yè)協(xié)會獵頭公司獵頭公司王端旭博士28招募渠道選擇的其他影響因素招募渠道選擇的其他影響

14、因素l成本成本l求職者的數(shù)量求職者的數(shù)量l各招募渠道以前的表現(xiàn)各招募渠道以前的表現(xiàn)l當(dāng)?shù)氐膭趧恿κ袌鰻顩r當(dāng)?shù)氐膭趧恿κ袌鰻顩rl王端旭博士29招募篩選金字塔招募篩選金字塔吸引求職簡歷的人數(shù)吸引求職簡歷的人數(shù)接受面試的人數(shù)接受面試的人數(shù)合格的應(yīng)聘人數(shù)合格的應(yīng)聘人數(shù)接受工作的人數(shù)接受工作的人數(shù)高績效高績效的人數(shù)的人數(shù)王端旭博士30招聘活動的可能結(jié)果招聘活動的可能結(jié)果接受接受拒絕拒絕稱職稱職III不稱職不稱職IIIIV公司公司求職者求職者王端旭博士31工作工作選擇選擇求職者的特征求職者的特征人員招募模型人員招募模型空缺職位的特征空缺職位的特征王端旭博士32招聘員工應(yīng)考慮招聘員工應(yīng)考慮.l為什么要招為什

15、么要招l(wèi)招聘哪些人招聘哪些人l從哪里招聘從哪里招聘l怎么招聘怎么招聘l招聘的評估招聘的評估l王端旭博士33招募廣告的制作原則招募廣告的制作原則l必須能夠引起求職者對廣告的注意必須能夠引起求職者對廣告的注意 印刷得過于擁擠的廣告很容易被忽視印刷得過于擁擠的廣告很容易被忽視l要能引起求職者對工作的興趣和申請愿望要能引起求職者對工作的興趣和申請愿望 了解空缺職位的哪些特征是求職者最感興趣的了解空缺職位的哪些特征是求職者最感興趣的 重點強調(diào)工作有意義的一面重點強調(diào)工作有意義的一面l應(yīng)當(dāng)能夠鼓勵求職者積極采取行動應(yīng)當(dāng)能夠鼓勵求職者積極采取行動 “今天就行動吧！今天就行動吧！”王端旭博士34我國企業(yè)招聘中

16、經(jīng)常出現(xiàn)的問題我國企業(yè)招聘中經(jīng)常出現(xiàn)的問題l跟著感覺走跟著感覺走 l臨時抱佛腳臨時抱佛腳 l沒有部門經(jīng)理參與沒有部門經(jīng)理參與l忽視回復(fù)未被錄用的應(yīng)聘者忽視回復(fù)未被錄用的應(yīng)聘者 l王端旭博士35選人的工具選人的工具l簡歷、推薦材料簡歷、推薦材料l面試（結(jié)構(gòu)化與非結(jié)構(gòu)化）面試（結(jié)構(gòu)化與非結(jié)構(gòu)化）l筆試（認知能力、人格特征、知識等）筆試（認知能力、人格特征、知識等）l工作樣本測試工作樣本測試l無領(lǐng)導(dǎo)小組討論無領(lǐng)導(dǎo)小組討論l文件筐練習(xí)文件筐練習(xí)l商業(yè)游戲商業(yè)游戲l評價評價中心（中心（Assessment Center）l 王端旭博士36面試程序和內(nèi)容面試程序和內(nèi)容場面面試官申請人1. 準備活動查閱簡歷

17、、溫習(xí)面試規(guī)程、準備問題、準備面試環(huán)境檢查著裝和儀表、到達面試地點、報到、等待2. 問候和建立聯(lián)系握手、請坐、通過閑談使申請人放松握手、被邀請后落座、在閑談中給人留下好印象3. 問與工作有關(guān)的問題詢問教育背景以及與職位有關(guān)的工作經(jīng)歷細節(jié)、討論相關(guān)的技能和工作能力、了解申請人的求職動機提供教育背景和工作經(jīng)歷細節(jié)、詳細說明個人的能力和技術(shù)水平、展現(xiàn)恰當(dāng)?shù)那舐殑訖C王端旭博士37面試程序和內(nèi)容（續(xù)）面試程序和內(nèi)容（續(xù)）場面面試官申請人4. 解答申請人的問題以組織的立場回答申請人的問題、盡力為組織樹立積極的形象詢問工資和福利情況、晉升機會、組織文化5. 告別表明面試即將結(jié)束、建議下一步行動、起立握手、送

18、申請人等待面試官暗示面試結(jié)束、討論下一步驟、起立握手、退場王端旭博士38面試官應(yīng)注意的幾個問題面試官應(yīng)注意的幾個問題l負面占先效應(yīng)負面占先效應(yīng)l印象管理效應(yīng)印象管理效應(yīng)l第一形象與最近效應(yīng)第一形象與最近效應(yīng)l光環(huán)效應(yīng)光環(huán)效應(yīng)l漫步效應(yīng)漫步效應(yīng)l對比效應(yīng)對比效應(yīng)l同類效應(yīng)同類效應(yīng)王端旭博士39我國人才測評的現(xiàn)狀我國人才測評的現(xiàn)狀l總的趨勢總的趨勢 人才測評受到了越來越多的用人單位和求職者的歡迎人才測評受到了越來越多的用人單位和求職者的歡迎 l數(shù)量和質(zhì)量數(shù)量和質(zhì)量 人才測評軟件數(shù)量不多，質(zhì)量不高人才測評軟件數(shù)量不多，質(zhì)量不高 l使用地區(qū)使用地區(qū) 主要集中在沿海開放地區(qū)和部分大中城市，西部地區(qū)和中小

19、城主要集中在沿海開放地區(qū)和部分大中城市，西部地區(qū)和中小城市使用得較少市使用得較少 l推廣者推廣者 全國各級政府人事部門及其所屬人才交流服務(wù)中心全國各級政府人事部門及其所屬人才交流服務(wù)中心l科學(xué)性科學(xué)性 一些人才測評軟件只不過是國外測評軟件的簡單漢化處理，沒一些人才測評軟件只不過是國外測評軟件的簡單漢化處理，沒有針對中國人特有的心理素質(zhì)和能力建立適合中國人評價體系有針對中國人特有的心理素質(zhì)和能力建立適合中國人評價體系 王端旭博士40培訓(xùn)與開發(fā)的區(qū)別培訓(xùn)與開發(fā)的區(qū)別培訓(xùn)培訓(xùn)：幫助員工學(xué)習(xí)與當(dāng)前工作有關(guān)的綜合能力：幫助員工學(xué)習(xí)與當(dāng)前工作有關(guān)的綜合能力開發(fā)開發(fā)：幫助員工為未來工作做好準備：幫助員工為未

20、來工作做好準備培訓(xùn)培訓(xùn)開發(fā)開發(fā)關(guān)注的重點關(guān)注的重點現(xiàn)在現(xiàn)在未來未來目標(biāo)目標(biāo)為當(dāng)前工作做好準備為當(dāng)前工作做好準備 為未來變化做好準備為未來變化做好準備參與參與必須的必須的自愿的自愿的王端旭博士41員工職前教育員工職前教育l什么是職前教育？什么是職前教育？ 使新員工熟悉組織、適應(yīng)工作環(huán)境的過程使新員工熟悉組織、適應(yīng)工作環(huán)境的過程l職前教育的作用職前教育的作用 消除新員工對新環(huán)境的不確定感消除新員工對新環(huán)境的不確定感 調(diào)整對新環(huán)境可能存有的不切實際的期望調(diào)整對新環(huán)境可能存有的不切實際的期望 迅速地使企業(yè)文化內(nèi)化于新員工迅速地使企業(yè)文化內(nèi)化于新員工 縮短新員工勝任工作的時間縮短新員工勝任工作的時間王端

21、旭博士42新員工需要哪些信息新員工需要哪些信息?l公司的基本背景情況，包括公司的歷史公司的基本背景情況，包括公司的歷史與發(fā)展趨勢、組織結(jié)構(gòu)、政策與規(guī)定、與發(fā)展趨勢、組織結(jié)構(gòu)、政策與規(guī)定、薪酬制度、工作時數(shù)、員工福利等薪酬制度、工作時數(shù)、員工福利等l公司及其部門所期望的主要態(tài)度、規(guī)范、公司及其部門所期望的主要態(tài)度、規(guī)范、價值觀和行為模式價值觀和行為模式l工作職責(zé)和技術(shù)方面的問題工作職責(zé)和技術(shù)方面的問題王端旭博士43職前教育的形式職前教育的形式l講授：講授：公司領(lǐng)導(dǎo)、部門經(jīng)理和外部專家公司領(lǐng)導(dǎo)、部門經(jīng)理和外部專家l討論：討論：新員工之間，新員工與老員工之間新員工之間，新員工與老員工之間l參觀：參觀

22、：公司的工作現(xiàn)場或展示公司的工作現(xiàn)場或展示l演練：演練：行為規(guī)范和工具使用行為規(guī)范和工具使用l活動：活動：游戲、團隊活動、競賽游戲、團隊活動、競賽l多媒體多媒體l王端旭博士44職前教育中容易出現(xiàn)的問題職前教育中容易出現(xiàn)的問題l僅僅限于為新員工填表造冊僅僅限于為新員工填表造冊 簡單的歡迎會后就上崗工作簡單的歡迎會后就上崗工作l浮光掠影式的職前教育浮光掠影式的職前教育 時間很短，沒有給新員工留下深刻印象時間很短，沒有給新員工留下深刻印象l填鴨式的職前教育填鴨式的職前教育 提供的信息太多太快，不易理解和接受提供的信息太多太快，不易理解和接受王端旭博士45培訓(xùn)過程模型培訓(xùn)過程模型需求評價需求評價組織分

23、析組織分析任務(wù)分析任務(wù)分析個人分析個人分析培訓(xùn)目標(biāo)培訓(xùn)目標(biāo)培訓(xùn)項目的培訓(xùn)項目的選擇和設(shè)計選擇和設(shè)計培訓(xùn)實施培訓(xùn)實施制定培訓(xùn)標(biāo)準制定培訓(xùn)標(biāo)準培訓(xùn)效果評價培訓(xùn)效果評價計劃階段計劃階段實施階段實施階段評價階段評價階段王端旭博士46培訓(xùn)需求評價培訓(xùn)需求評價組織組織分析分析人員人員分析分析任務(wù)任務(wù)分析分析技能缺乏技能缺乏績效欠佳績效欠佳新技術(shù)新技術(shù)顧客要求顧客要求新產(chǎn)品新產(chǎn)品更高績效標(biāo)準更高績效標(biāo)準工作再設(shè)計工作再設(shè)計法律法規(guī)法律法規(guī)進行培訓(xùn)還進行培訓(xùn)還是采取其他是采取其他措施措施誰接受培訓(xùn)誰接受培訓(xùn)受訓(xùn)者需要受訓(xùn)者需要學(xué)到什么學(xué)到什么培訓(xùn)的類型培訓(xùn)的類型培訓(xùn)的頻率培訓(xùn)的頻率外部購買還外部購買還是自己設(shè)

24、計是自己設(shè)計? ?王端旭博士47培訓(xùn)環(huán)境培訓(xùn)環(huán)境l員工需要員工需要 明白自己為什么需要學(xué)習(xí)明白自己為什么需要學(xué)習(xí) 將自己的經(jīng)驗作為學(xué)習(xí)的基礎(chǔ)將自己的經(jīng)驗作為學(xué)習(xí)的基礎(chǔ) 獲得實際演練的機會獲得實際演練的機會 得到反饋得到反饋 通過觀察和與他人的互動來學(xué)習(xí)通過觀察和與他人的互動來學(xué)習(xí) 得到協(xié)調(diào)和組織得很好的培訓(xùn)得到協(xié)調(diào)和組織得很好的培訓(xùn)王端旭博士48常用的培訓(xùn)方法常用的培訓(xùn)方法l在職培訓(xùn)（在職培訓(xùn)（On-the-job training）l錄像觀摩（錄像觀摩（ Videotapes ）l課堂講授（課堂講授（ Lectures ）l角色扮演（角色扮演（ Role playing ）l行為示范（行為示

25、范（ Behavior Modeling ）l基于計算機的培訓(xùn)（基于計算機的培訓(xùn)（ Computer-based training ）l游戲（游戲（ Games ）l案例研究（案例研究（ Case studies ）l程序化自學(xué)（程序化自學(xué)（ Programmed instruction (self study）)l王端旭博士49影響培訓(xùn)成果轉(zhuǎn)化的工作環(huán)境影響培訓(xùn)成果轉(zhuǎn)化的工作環(huán)境培訓(xùn)成果培訓(xùn)成果的轉(zhuǎn)化的轉(zhuǎn)化運用所學(xué)技運用所學(xué)技能的機會能的機會轉(zhuǎn)化的氣氛轉(zhuǎn)化的氣氛自我管理能力自我管理能力技術(shù)支持技術(shù)支持主管的支持主管的支持同事的支持同事的支持王端旭博士50培訓(xùn)效果評價培訓(xùn)效果評價l反應(yīng)反應(yīng) 評

26、價受訓(xùn)者對培訓(xùn)項目的反應(yīng)評價受訓(xùn)者對培訓(xùn)項目的反應(yīng)l是否喜歡這個培訓(xùn)項目？是否喜歡這個培訓(xùn)項目？l這個培訓(xùn)項目是否有價值？這個培訓(xùn)項目是否有價值？l知識知識 對受訓(xùn)者進行測試，確定他們是否學(xué)到預(yù)期應(yīng)學(xué)到對受訓(xùn)者進行測試，確定他們是否學(xué)到預(yù)期應(yīng)學(xué)到的原理、技能和事實的原理、技能和事實l行為行為 了解一下由于這個培訓(xùn)項目受訓(xùn)者工作行為是否發(fā)了解一下由于這個培訓(xùn)項目受訓(xùn)者工作行為是否發(fā)生了變化生了變化l成效成效 預(yù)先設(shè)定的培訓(xùn)目標(biāo)的達成程度預(yù)先設(shè)定的培訓(xùn)目標(biāo)的達成程度王端旭博士51評價設(shè)計評價設(shè)計l培訓(xùn)后測試培訓(xùn)后測試 只搜集培訓(xùn)后的培訓(xùn)結(jié)果信息只搜集培訓(xùn)后的培訓(xùn)結(jié)果信息 使用對比小組有助于排除其他

27、一些也能夠?qū)ψ兪褂脤Ρ刃〗M有助于排除其他一些也能夠?qū)ψ兓陌l(fā)生做出解釋的因素化的發(fā)生做出解釋的因素l培訓(xùn)前測試和培訓(xùn)后測試培訓(xùn)前測試和培訓(xùn)后測試 搜集在培訓(xùn)前和培訓(xùn)后的培訓(xùn)結(jié)果信息搜集在培訓(xùn)前和培訓(xùn)后的培訓(xùn)結(jié)果信息 使用對比小組有助于排除其他一些也能夠?qū)ψ兪褂脤Ρ刃〗M有助于排除其他一些也能夠?qū)ψ兓陌l(fā)生做出解釋的因素化的發(fā)生做出解釋的因素l與對比小組進行培訓(xùn)前和培訓(xùn)后比較與對比小組進行培訓(xùn)前和培訓(xùn)后比較 評價組與對比組在培訓(xùn)前必須要有類似性評價組與對比組在培訓(xùn)前必須要有類似性l時間序列分析時間序列分析 對培訓(xùn)結(jié)果隨時間的穩(wěn)定性進行分析對培訓(xùn)結(jié)果隨時間的穩(wěn)定性進行分析 也應(yīng)該使用對比組也應(yīng)該使用

28、對比組王端旭博士52企業(yè)員工培訓(xùn)的一些誤區(qū)企業(yè)員工培訓(xùn)的一些誤區(qū)l新員工自然而然會適應(yīng)環(huán)境、勝任工作新員工自然而然會適應(yīng)環(huán)境、勝任工作l流行什么就培訓(xùn)什么流行什么就培訓(xùn)什么l高層管理人員不需要培訓(xùn)高層管理人員不需要培訓(xùn)l培訓(xùn)是一項花錢的工作培訓(xùn)是一項花錢的工作l有什么就培訓(xùn)什么有什么就培訓(xùn)什么l培訓(xùn)是人力資源部的事培訓(xùn)是人力資源部的事王端旭博士53績效管理概述績效管理概述l什么是績效管理什么是績效管理 確保員工的工作活動以及工作產(chǎn)出能夠與組織的目標(biāo)保確保員工的工作活動以及工作產(chǎn)出能夠與組織的目標(biāo)保持一致的過程持一致的過程l績效管理系統(tǒng)的構(gòu)成績效管理系統(tǒng)的構(gòu)成 績效的界定績效的界定l具體說明績效

29、的哪些方面對于組織來說是重要的具體說明績效的哪些方面對于組織來說是重要的 績效的評價績效的評價l對界定的各個績效方面進行衡量對界定的各個績效方面進行衡量 績效信息的利用績效信息的利用l向員工提供績效信息反饋或通過薪酬系統(tǒng)使他們能向員工提供績效信息反饋或通過薪酬系統(tǒng)使他們能夠根據(jù)組織的目標(biāo)來改進和提高自己的績效夠根據(jù)組織的目標(biāo)來改進和提高自己的績效王端旭博士54下屬如何完成工作任務(wù)？下屬如何完成工作任務(wù)？個人特征個人特征客觀結(jié)果客觀結(jié)果個人行為個人行為制約因素制約因素王端旭博士55績效考核的類型績效考核的類型l行為主導(dǎo)型行為主導(dǎo)型 著眼于著眼于“干什么？干什么？”、“如何去干如何去干的？的？”l

30、效果主導(dǎo)型效果主導(dǎo)型 著眼于著眼于“干出了什么？干出了什么？ l品質(zhì)主導(dǎo)型品質(zhì)主導(dǎo)型 著眼于著眼于這個人怎么樣？這個人怎么樣？ 王端旭博士56績效指標(biāo)的形成績效指標(biāo)的形成企業(yè)整體目標(biāo)企業(yè)整體目標(biāo)績效指標(biāo)的形成績效指標(biāo)的形成工作分析工作分析目標(biāo)管理目標(biāo)管理定量定量定性定性王端旭博士57通過工作分析得到關(guān)鍵的績效指標(biāo)通過工作分析得到關(guān)鍵的績效指標(biāo)l通過工作分析確定每個職位的工作職責(zé)通過工作分析確定每個職位的工作職責(zé)l找出每項工作職責(zé)的工作產(chǎn)出（成果）找出每項工作職責(zé)的工作產(chǎn)出（成果）l找出對這些工作產(chǎn)出進行評估的角度找出對這些工作產(chǎn)出進行評估的角度 數(shù)量、質(zhì)量、成本、時限、滿意度等數(shù)量、質(zhì)量、成本

31、、時限、滿意度等王端旭博士58績效評價的方法績效評價的方法比較法比較法l排序比較法排序比較法 按員工的績效高低進行排序按員工的績效高低進行排序l強制分布法強制分布法 將一定比例的員工放到事先定好的績效等將一定比例的員工放到事先定好的績效等級中級中l(wèi)配對比較法配對比較法 將每一位員工與工作群體中的所有其他員將每一位員工與工作群體中的所有其他員工進行一對一比較工進行一對一比較王端旭博士59績效評價的方法績效評價的方法比較法的優(yōu)缺點比較法的優(yōu)缺點l比較法的優(yōu)點比較法的優(yōu)點 容易設(shè)計、容易使用容易設(shè)計、容易使用l比較法的不足比較法的不足 評價者心目中所考慮的績效標(biāo)準是什么？評價者心目中所考慮的績效標(biāo)準

32、是什么？ 每一位評價者所考慮的績效標(biāo)準是否是一樣的？每一位評價者所考慮的績效標(biāo)準是否是一樣的？ 員工不清楚必須采取怎樣去改善自己在績效排序員工不清楚必須采取怎樣去改善自己在績效排序上的位置上的位置 這是相對績效標(biāo)準，而不是絕對績效標(biāo)準。不能這是相對績效標(biāo)準，而不是絕對績效標(biāo)準。不能進行不同部門之間的比較。進行不同部門之間的比較。王端旭博士60績效評價的方法績效評價的方法特征法特征法l方法方法 圖評價尺度法圖評價尺度法 混合標(biāo)準尺度法混合標(biāo)準尺度法l優(yōu)點優(yōu)點 開發(fā)容易開發(fā)容易 有普遍適用性有普遍適用性l不足不足 不同的評價者對績效標(biāo)準可能作出不同的解釋不同的評價者對績效標(biāo)準可能作出不同的解釋 沒

33、有對員工提供具體的指導(dǎo)去改進個人的績效缺陷沒有對員工提供具體的指導(dǎo)去改進個人的績效缺陷 容易引起員工的抵觸情緒，從而拒絕接受這種評價容易引起員工的抵觸情緒，從而拒絕接受這種評價以及任何進一步的信息反饋以及任何進一步的信息反饋王端旭博士61績效評價的方法績效評價的方法行為法行為法l關(guān)鍵事件法關(guān)鍵事件法 將每一位員工在工作中所表現(xiàn)出來的代表有效績效將每一位員工在工作中所表現(xiàn)出來的代表有效績效和無效績效的具體事例記錄下來和無效績效的具體事例記錄下來l行為錨定等級評價法行為錨定等級評價法 首先必須搜集大量的代表工作中的優(yōu)秀和無效績效首先必須搜集大量的代表工作中的優(yōu)秀和無效績效的關(guān)鍵事件的關(guān)鍵事件l行為

34、觀察評價法行為觀察評價法 并不剔除那些不能代表有效和無效績效的大量非關(guān)并不剔除那些不能代表有效和無效績效的大量非關(guān)鍵行為鍵行為 評價員工在評價期內(nèi)表現(xiàn)出來的每一種行為的頻率，評價員工在評價期內(nèi)表現(xiàn)出來的每一種行為的頻率，而不是在特定行為上表現(xiàn)的好壞而不是在特定行為上表現(xiàn)的好壞王端旭博士62誰來評？誰來評？l上司評價上司評價l自我評價自我評價l同事評價同事評價l下屬評價下屬評價l顧客評價顧客評價l3600 評價評價王端旭博士63績效評價精確性模型績效評價精確性模型精確評價的正面結(jié)果精確評價的正面結(jié)果正面結(jié)果出現(xiàn)的可能性正面結(jié)果出現(xiàn)的可能性不精確評價的負面結(jié)果不精確評價的負面結(jié)果負面結(jié)果出現(xiàn)的可能

35、性負面結(jié)果出現(xiàn)的可能性進行精確評價的動機進行精確評價的動機王端旭博士64績效評價的誤差績效評價的誤差l考評指標(biāo)理解誤差考評指標(biāo)理解誤差 l光環(huán)效應(yīng)和角誤差光環(huán)效應(yīng)和角誤差 l分布誤差分布誤差 寬大誤差、嚴格誤差、趨中誤差寬大誤差、嚴格誤差、趨中誤差 l近期誤差近期誤差 l對比誤差對比誤差l完美主義誤差完美主義誤差 l自我比較誤差自我比較誤差l同類人誤差同類人誤差l王端旭博士65有效績效反饋過程的特點有效績效反饋過程的特點l反饋應(yīng)當(dāng)是經(jīng)常性的，而不應(yīng)當(dāng)是一年一次反饋應(yīng)當(dāng)是經(jīng)常性的，而不應(yīng)當(dāng)是一年一次l為績效討論提供一種好的環(huán)境為績效討論提供一種好的環(huán)境l在評價面談之前讓員工本人先對個人的績效在評

36、價面談之前讓員工本人先對個人的績效進行自我評價進行自我評價l鼓勵下屬積極參與績效反饋過程鼓勵下屬積極參與績效反饋過程l通過贊揚肯定員工的有效業(yè)績通過贊揚肯定員工的有效業(yè)績王端旭博士66有效績效反饋過程的特點（續(xù)）有效績效反饋過程的特點（續(xù)）l把重點放在解決問題上把重點放在解決問題上l將績效反饋集中在行為上或結(jié)果上而不是將績效反饋集中在行為上或結(jié)果上而不是人的身上人的身上l盡量少批評盡量少批評l制定具體的績效改善目標(biāo)，然后確定檢查制定具體的績效改善目標(biāo)，然后確定檢查改善進度的日期改善進度的日期王端旭博士67績效考核失敗的主要原因績效考核失敗的主要原因l缺乏明確的績效評價標(biāo)準缺乏明確的績效評價標(biāo)準

37、l管理者沒有嚴肅對待考核管理者沒有嚴肅對待考核l管理者在評估過程中不誠實管理者在評估過程中不誠實l管理者缺乏有關(guān)員工實際工作情況的信息管理者缺乏有關(guān)員工實際工作情況的信息l經(jīng)理者在考核過程中使用不清楚經(jīng)理者在考核過程中使用不清楚/含糊的語言含糊的語言l沒有足夠的財力來獎勵工作優(yōu)秀者沒有足夠的財力來獎勵工作優(yōu)秀者l沒有對員工的發(fā)展做充分的討論沒有對員工的發(fā)展做充分的討論l王端旭博士68薪酬的重要性薪酬的重要性l從公司角度從公司角度 對員工的態(tài)度和行為有著重要的影響對員工的態(tài)度和行為有著重要的影響 是公司一項重要的成本項目是公司一項重要的成本項目l從員工角度從員工角度 對員工的收入和生活水平有著重

38、要的影響對員工的收入和生活水平有著重要的影響 被看成是地位和成功的標(biāo)志、自身價值的體現(xiàn)被看成是地位和成功的標(biāo)志、自身價值的體現(xiàn)王端旭博士69薪酬目標(biāo)和政策薪酬目標(biāo)和政策目標(biāo)目標(biāo)以有效的成本以有效的成本吸引、留住、吸引、留住、和激勵員工來和激勵員工來贏得競爭優(yōu)勢贏得競爭優(yōu)勢外部競爭性外部競爭性內(nèi)內(nèi)部部一一致致性性員工的貢獻員工的貢獻管管理理與與實實施施王端旭博士70薪酬設(shè)計的基本步驟薪酬設(shè)計的基本步驟l薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計 工作分析工作分析 工作評價工作評價l薪酬定位薪酬定位 薪酬調(diào)查薪酬調(diào)查l薪酬體系的實施和修正薪酬體系的實施和修正 王端旭博士71工作評價的方法工作評價的方法l工作排序法工作排序法l工作分類法工作分類法 （套級法）（套級法）l評分法評分法 （計點法）（計點法）l因素比較法因素比較法 l王端旭博士72薪酬管理中應(yīng)注意的幾個問題薪酬管理