國有企業(yè)薪酬管理存在問題及對策審批稿

1、國有企業(yè)薪酬管理存在問題及對策YKK standardization officejYKKSAB- YKK08- YKK2C- YKK18畢業(yè)論文標題:國有企業(yè)薪酬管理存在問題及對策中文摘要國企業(yè)正經歷著一場變革，中國企業(yè)薪酬管理也面臨著變革的抉擇。薪酬管 理問題在企業(yè)的發(fā)展中有著不可忽視的作用是人力資源管理的核心問題也是企 業(yè)吸引和留住人才的關鍵所在。本文首先闡述了薪酬管理的含義，再此基礎上 陳述了國有企業(yè)薪酬管理現(xiàn)狀，并從多個方面深入剖析了國有企業(yè)薪酬管理存 在的問題及原因，最后，綜合前述分析，結和實踐提出了國有企業(yè)薪酬管理存 在的問題對策 關鍵詞：國有企業(yè)薪酬管理 問題對策1緒論2薪酬管

2、理的含義43目前國企的薪酬管理現(xiàn)狀4薪酬結構過于簡單4企業(yè)薪酬水平偏低4薪酬激勵效果不顯著54大型國有企業(yè)薪酬管理中存在的主要問題薪酬微觀結構不合理5崗位價值的市場適應性不足5企業(yè)經營管理者激勵與約束機制不健全，人力資本價值沒有得到應有的體現(xiàn)6間接經濟報酬比重相對較大6崗位工資不能正確體現(xiàn)所在崗位的價值.6缺乏規(guī)范化、定量化的員工績效考核體系60加強國有企業(yè)薪酬管理的對策管理者應認真學習和實踐現(xiàn)代管理理論7重視崗位工作分析，做好崗位說明書對企業(yè)經營管理者給予適當?shù)男匠昙?提升直接經濟報酬比重完善以崗位工資制為主的薪酬體系, 8制定基于績效的薪酬制度8加強企業(yè)文化，使薪酬管理獲得強有力支撐8結

3、論參考文獻101.緒論薪酬管理是人力資源管理乃至整個企業(yè)管理的核心內容之一,不僅涉及企業(yè) 的經濟核算與效益,而且與員工切身利益息息相關。合理有效的薪酬制度能夠激 發(fā)員工的積極性與主動性,促使員工努力實現(xiàn)企業(yè)目標，提高企業(yè)效益。國有企 業(yè)薪酬管理模式應當隨著市場經濟和企業(yè)改革發(fā)展的狀況不斷進行調整，以更好 地適應企業(yè)發(fā)展的需求。2,薪酬管理的含義薪酬是指雇員由于雇傭關系的存在而獲得的各種報酬。薪酬主要由兩部分 構成直接經濟報酬（主要由工資、薪水、獎金、傭金和紅利等形式支付的薪酬） 和間接經濟報酬（雇主支付的保險、廉價住房、帶薪休假等福利）。所謂薪酬管 理是指一個組織針對所有員工所提供的服務來確定

4、他們應當?shù)玫降膱蟪昕傤~以 及報酬結構和報酬形式的一個過程。在這個過程中企業(yè)就薪酬水平、薪酬體 系、薪酬結構、薪酬構成以及特殊員工群體的薪酬做出決策。同時作為一種持 續(xù)的組織過程企業(yè)還要持續(xù)不斷地制定薪酬計劃擬定薪酬預算就薪酬管理問題 與員工進行溝通同時對薪酬系統(tǒng)的有效性做出評價后不斷予以完善。3.目前國企的薪酬管理現(xiàn)狀國企管理中的薪酬體系采用傳統(tǒng)的方法即薪酬由四部分組成:基本工資、津 貼、獎金與福利保險。無論是管理人員、專業(yè)技術人員還是操作人員各個崗 位、各個部門只要是職位相同或崗位相同都享受相同的薪酬。薪酬結構過于簡單國有企業(yè)大都執(zhí)行崗位技能工資制度崗位技能工資制中工資是與崗位直接 相關聯(lián)的

5、。當員工在企業(yè)內晉升無望時不管他在本職崗位上表現(xiàn)得如何出色只 能得到與本職崗位相對應的工資；技能工資是根據(jù)工齡長短進行套改致使有人 即使達到高技能的水平也拿不到高技能檔次的工資。技能工資變成了時間工資 只會對年輕員工不利。在崗位技能工資制度下員工是沒有機會增資的這樣就會 阻礙員工勞動積極性的發(fā)揮。企業(yè)薪酬水平偏低特別是關鍵的技術骨干力量的薪酬水平較市場明顯偏低對外缺乏競爭力從 而導致技術骨干和部分關鍵管理人員流失。薪酬缺乏市場競爭力造成企業(yè)人才 流失的后果是極為明顯的其結果是造成企業(yè)不斷招聘新員工以滿足運作需求的 同時老員工又不斷離職的惡性循環(huán)這是企業(yè)人力資源的極大浪費。薪酬激勵效果不顯著目前

6、在知識經濟即將到來和越來越激烈的國際化競爭的雙重挑戰(zhàn)下國企員 工的離職率也越來越高跳槽現(xiàn)象也越來越普遍。員工離職的一個根本原因就是 企業(yè)對其長期激勵效果不夠。企業(yè)對員工的工作成果不進行測量和評價分析最 終使得員工的勞動成果缺乏保障員工對工作失去了往曰的熱情缺乏持續(xù)工的動 力影響對員工激勵的效果。4大型國有企業(yè)薪酬管理中存在的主要問題薪酬微觀結構不合理酬微觀結構的不合理,表現(xiàn)為薪酬浮動部分比重過大缺乏科學的、分層分類 的薪酬結構,形成各部門自體系的情形。對員工個人的薪酬分配過分強調按效益 分配。多數(shù)國有企業(yè)在現(xiàn)行的分配體制中員工個人工資收入主要取決于所在單 位的經濟效益某人在生產經營中做出了極大

7、的貢獻但因企業(yè)效益不好不能得到 相應的報酬反之某人在生產經營中出工不出力卻因企業(yè)效益好而得到較高的報 酬這是分配上新的一種大鍋飯。由于全球性經濟危機企業(yè)員工的薪酬分配受到 企業(yè)效益的嚴重影響從公司高層領導到普通員工的報酬都在一定程度上降低。崗位價值的市場適應性不足在薪酬分配中沒有根據(jù)不同類型的崗位確定不同的價值范圍再在這個范圍 之內根據(jù)不同的員工績效表現(xiàn)和能力表現(xiàn)區(qū)分不同的個體價值。為解決這個問 題這就要求對企業(yè)每個崗位的價值進行科學、公正的薪酬價值評估。對企業(yè)現(xiàn) 有崗位、職責和定位進行重新核定與評價明確各崗位的相對重要性和價值并參 照外部數(shù)據(jù)確定合理的薪酬幅度和上升空間。對關鍵崗位采取競爭性

8、的薪酬水 平一般性崗位則采取一般的薪酬水平在一定的范圍內確定各類關鍵崗位的薪酬 幅度和起伏空間形成“薪酬階梯;同時建立統(tǒng)一的薪酬分配體系保障各崗位薪 酬的可比性、合理性和公平性使薪酬真正體現(xiàn)人才的價值體現(xiàn)工作的績效起到 激勵作用。企業(yè)經營管理者激勵與約束機制不健全，人力資本價值沒 有得到應有的體現(xiàn)企業(yè)經營管理者的報酬收入水平偏低。知識經濟時代是人力資本雇傭貨幣 資本的時代在企業(yè)中應充分重視人力資本的價值作用。然而在我國企業(yè)中人力 資本的價值尤其是企業(yè)經營管理者的價值一直被忽視。盡管上世紀90年代以后 我們對國有企業(yè)經營者的薪酬結構也進行了一些改革并對改善和提高經營者的 政治經濟地位調動經營者積

9、極性起到了積極作用但由于這些改革僅局限于在基 本工資加獎金上局限于短期激勵難以通過現(xiàn)有經營者薪酬制度來促使企業(yè)經營 者在追求近期目標的同時立足于企業(yè)的長期發(fā)展也就難以有效地克服企業(yè)經營 者的短期行為。另外目前我國對企業(yè)家的報酬激勵方式比較單一大多仍為基本 工資加獎金、年度獎金獎勵等構成。而獎金和年度獎勵通常是現(xiàn)金的形式。這 樣要做到實現(xiàn)企業(yè)家的價值不僅需要建立一套完整的考核體系更需要公司有足 夠的現(xiàn)金流量來支持。然而諸如“股權激勵”等在國際上行之有效的經驗在我國 尚處于探索階段。間接經濟報酬比重相對較大包含保險、帶薪休假、福利住房等在內的間接經濟報酬是薪酬體系的重要 組成部分它反映的是企業(yè)對員

10、工的長期承諾。正是由于間接經濟報酬的這一獨 特作用使追求長期發(fā)展的員工更認同間接經濟報酬。這一點也是國有企業(yè)相對 于私有企業(yè)、外資企業(yè)的人才競爭優(yōu)勢喜歡穩(wěn)定工作環(huán)境的人更愿意在國有企 業(yè)工作。但是在目前國有企業(yè)薪酬（包括直接經濟報酬和間接經濟報酬）總體水 平相對偏低情況下間接經濟報酬的激勵作用就不如直接經濟報酬明顯。在國有 企業(yè)薪酬管理實踐中一個越來越突出的問題是間接經濟報酬在整個報酬體系中 的比重相對較大。這樣的問題造成的結果就是一方面由于激勵不足而不能吸引 到亟需的人才另一方面現(xiàn)有員工不會輕易放棄既得的長期利益從而造成人員不 能合理流動。這種狀況致使國有企業(yè)想留的人留不住想用的人招不來想分

11、流的 人分流不出去?導致勞動力需求配置結構不合理。崗位工資不能正確體現(xiàn)所在崗位的價值從上世紀90年底中后期開始崗位工資制成為國有企業(yè)薪酬制度改革的新趨 勢。崗位工資制就是企業(yè)根據(jù)每類工作崗位的職責要求在合理劃分崗位和崗評 價的基礎上確定各類崗位薪酬水平的新型基本薪酬制度。許多國有企業(yè)經歷了 薪酬制度改革將崗位工資納入本企業(yè)的薪酬體系但是在崗位工資的執(zhí)行上卻延 續(xù)了計劃經濟時代的操作習慣即行政職務大小、職稱高低對崗位工資具有決定 性的影響。這導致崗位工資的設置并不能完全體現(xiàn)所在崗位的價值高職稱員工 崗位工資相對較高但是工作業(yè)績并不一定會比低職稱員工優(yōu)秀。缺乏規(guī)范化、定量化的員工績效考核體系盡管國

12、有企業(yè)正逐步由計劃經濟體制下政府完全主導的經濟主體轉變?yōu)橐?法享有民事權利、自主經營、自負盈虧的市場主體但內部體制改革一直未有突 破性進展。由于國有企業(yè)定量鑒定勞動差別依據(jù)較少致使勞動技能、勞動強 度、勞動責任、勞動條件四要素沒有較規(guī)范的評價在績效考核中仍沿用傳統(tǒng) 的、以經臉判斷為主體的績效考核手段。設計工資體系過多的考慮體現(xiàn)內部公 平職工個人的收入與貢獻大小不緊密不同程度地存在平均主義從而使企業(yè)的激 勵體系缺乏針對性、公平性、導向性。企業(yè)效益好大家都多拿企業(yè)效益差大家 都少拿。企業(yè)的績效考核模式不能將組織目標與職工個人目標緊密連結在一起 難以發(fā)揮績效考核的激勵效應。5加強國有企業(yè)薪酬管理的對

13、策管理者應認真學習和實踐現(xiàn)代管理理論當今世界逐步進入經濟全球化和知識經濟時代企業(yè)管理也正由科學管理進 入文化管理時代傳統(tǒng)的薪酬管理理念也應發(fā)生深刻變化。各級經營管理者必須 認真學習現(xiàn)代管理理論充分認識薪酬管理最根本的是對勞動生產率的管理即對 勞動效率的管理。成功的薪酬管理必須導致激勵因素的提高員工勞動效率的提 高。反之沒能促使勞動效率提高的薪酬管理不能認為是成功的。重視崗位工作分析，做好崗位說明書在瞬息萬變的企業(yè)工作環(huán)境中一個適當?shù)墓ぷ鞣治鲶w系是至關重要的。工 分析在整個企業(yè)人力資源管理平臺體系搭建中發(fā)揮著非常重要的作用。它不僅 為企業(yè)編制定員提供科學的依據(jù)為企業(yè)聘用和考核職工提供客觀標準而且

14、為確 定員工的薪酬待遇和進行培訓提供了客觀基礎有利于員工明確努力方向改善企 業(yè)內部的人際關系。對企業(yè)經營管理者給予適當?shù)男匠昙顝U除國有企業(yè)經營者的任命制建立和完善市場選拔與聘用制度。經營者是 企業(yè)的主要決策者對企業(yè)的發(fā)展起著決定性的作用。國有企業(yè)內部要建立一套 完善的經營者選拔機制充分利用市場競爭來選出高素質的經營者淘汰低素質的 經營者保證國有企業(yè)經營者的經營意識、薪酬理念與市場接軌。大力推行年薪 制。年薪制是以年為單位支付薪金根據(jù)經營者的生產經營成果和所承擔的責 任、風險確定其薪酬收入的分配制度。它由固定薪金和浮動薪金構成浮動薪金 將經營者報酬與經營者的業(yè)績相掛鉤。年薪制的目的是激勵企業(yè)主

15、要經營管理 人員為實現(xiàn)企業(yè)經營目標而努力工作解決工作付出與收入不匹配的問題。從1992年開始我國部分企業(yè)試行年薪制從結果來看年薪制在調動企業(yè)經營者積極 性上的確發(fā)揮了重要作用。但從目前來看中國實行年薪制的國有企業(yè)僅有7400 余家大多數(shù)企業(yè)還在采取觀望態(tài)度。作為一種行之有效的激勵手段我國企業(yè)應 大力推行年薪制充分調動企業(yè)經營者的積極性實現(xiàn)企業(yè)與經營者的雙贏。在年 薪制的實行過程中企業(yè)應請較為專業(yè)的人員根據(jù)企業(yè)的實際情況制定企業(yè)年薪 制發(fā)放辦法細則通過業(yè)績評估即按照年初制訂的企業(yè)經營目標的各項指標進行 業(yè)績評估來發(fā)放年薪。提升直接經濟報酬比重直接經濟報酬的重要作用就是加強企業(yè)吸引人才的外部競爭性

16、。要吸引優(yōu) 秀人力資源必須使國有企業(yè)的直接經濟報酬在同行業(yè)中具有競爭力這需要人力 資源部門進行薪資調查要考察同區(qū)域同行業(yè)的整體薪酬水平如果可能的話最好 能夠了解到各具體崗位的薪酬標準引入勞動力市場價位采用市場上勞動力供求 函數(shù)所確定的直接經濟報酬水平。間接經濟報酬在保有人才方面的作用是不可 忽略的但是要改變現(xiàn)有國有企業(yè)在這方面的不利局面。在總體薪酬水平偏低的 情況下值得國有企業(yè)管理者深思的是如何將間接經濟報酬轉化成直接經濟報酬 更好的激勵的員工工作另一方面可以避免因間接經濟報酬比重過大而造成的員 工工作節(jié)奏緩慢企業(yè)缺乏活力。完善以崗位工資制為主的薪酬體系國有企業(yè)完善以崗位工資制為主的薪酬體系最

17、重要的是充分發(fā)揮崗位工資 制的積極作用使崗位工資體現(xiàn)崗位自身的實際價值。其他諸如職務、職稱等不 應該成為崗位工資制主要的決定因素而應該成為各種外在的影響因素只能在一 定幅度范圍內調整以崗位為基礎的工資標準。崗位工資制要體現(xiàn)崗位自身的實 際價值就必須要進行工作崗位研究確定和調整崗位等級序列。工作崗位研究是 全面了解工作崗位的一種管理活動是對工作崗位的內容和任職資格進行描述并 對崗位定等歸級的系統(tǒng)過程。更確切地說它是以企業(yè)中各員工的工作崗位為對 象采用科學的方法經過崗位調查收集有關的信息對崗位進行分析評定制定出崗 位規(guī)范、工作說明書等各種人力資源管理文件。薪酬管理體系建立在崗位的基 礎上并結合崗位

18、目標使薪酬制度成為一種有效的激勵手段和控制方式。制定基于績效的薪酬制度規(guī)范化、定量化的員工績效考核體系可以使薪酬制度激勵功能不足的缺陷 得以彌補。國有企業(yè)應該根據(jù)自己內部的實際情況制定嚴密可行的基于績效的 薪酬制度?；诳冃У男匠曛贫仁强冃Э己伺c薪酬管理的有機統(tǒng)一績效主要體 現(xiàn)了員工對企業(yè)的行為承諾和付出而薪酬則主要體現(xiàn)了企業(yè)對員工的物質承諾 和付出?；诳冃У膰衅髽I(yè)薪酬管理體系就是以員工對企業(yè)所作的貢獻和價 值為依據(jù)通過科學的薪酬制度達到激勵員工積極工作提升企業(yè)的總體競爭力實 現(xiàn)企業(yè)長遠發(fā)展的目的。制定基于績效的薪酬制度中最重要一個環(huán)節(jié)是提取與 工作實際相吻合的考核標準并能夠切實的按照客觀

19、的標準考核每一位員工。員 工能夠承認并接受企業(yè)的考核結果才能更為有效的發(fā)揮基于績效的薪酬制度的 激勵作用。加強企業(yè)文化，使薪酬管理獲得強有力支撐薪酬體系體現(xiàn)著企業(yè)管理理念和文化傾向。不同的企業(yè)文化下所形成的薪 酬制度大相徑庭不僅表現(xiàn)在薪酬水平的高低上而且表現(xiàn)在具體的薪酬構成、薪 酬模式的推廣和嘗試上。我國企業(yè)尤其是國有企業(yè)受制于中國傳統(tǒng)文化和大鍋 飯年代的影響對差別待遇在觀念上難以接受更談不上實施。企業(yè)文化用一種無 形的文化力量形成一種行為準則、價值觀念和道德規(guī)范凝聚企業(yè)員工的歸屬 感、積極性和創(chuàng)造性引導企業(yè)員工為企業(yè)和社會的發(fā)展而努力。它可以使員工 確立共同的價值觀念和行為準則在企業(yè)內部形成

20、強大的凝聚力和向心力使員工 產生一種自我約束和自我激勵。中國企業(yè)要加強企業(yè)文化建設創(chuàng)造一種能夠使 企業(yè)全體員工衷心認同的核心價值觀念和使命感一個能夠促進員工奮發(fā)向上的 心理環(huán)境一個能夠確保企業(yè)經營業(yè)績不斷提高能夠積極地推動組織變革和發(fā)展 的企業(yè)文化用競爭產生差別的理念來指導企業(yè)制度的安排既要強調競爭又要保 證報酬充分發(fā)揮人才的作用根據(jù)個人能力的高低決定是否給予好的報酬方式和 足夠的報酬數(shù)額。只有在這樣良好的企業(yè)文化環(huán)境中才能培養(yǎng)員工的歸屬感和 成就感企業(yè)才能留住人才薪酬管理才能更好地得以實施。結論（我已經改好）薪酬分配關系員工的切身利益,無論企業(yè)還是職工都對其非常關注。本文的 研究對象是國有企業(yè)薪酬管理存在問題，通過分析，作者認為國有企業(yè)薪酬管 理存在問題主要包括：薪酬微觀結構不合理；崗位價值的市場適應性不足；企 業(yè)經營管理者激勵與約束機制不健全，人力資本價值沒有得到應有的體現(xiàn)；間 接經濟報酬比重相對較大；崗位工資不能正確體現(xiàn)所在崗位的價值等；導致這 些問題的原因是多方面的，因此，作者最后根據(jù)原因分析提出了相應的改革對 策與建議。論文的結束并不意味著這項研究的結束,此次的研究成果也不能完全 作為最終的實施方案。國有企業(yè)薪酬管理存在的難題并非偶然形成也不是短時 間內就能徹底解決既要國家宏觀政策的