如何做一個(gè)的中層干部98516

1、如何做一個(gè)優(yōu)秀的中層干部“中層是什么？”在一次為企業(yè)中層管理人員做培訓(xùn)時(shí)，我問了在座學(xué)員這樣一個(gè)問題。學(xué)員的回答五花八門。這時(shí)，人群中突然冒出一個(gè)聲音：“中層是夾心餅 ！” 此語一出，頓時(shí)引起了全場的大笑。大家之所以笑，一是覺得這個(gè)比喻有意思；二是對此深有同感。在座的學(xué)員經(jīng)過一番議論，最后總結(jié)為：中層有三苦：一苦得不到上級的信任；二苦得不到下級的擁護(hù)；三苦得不到同級的支持和配合。作為中層，你是否也深有同感呢？的確，說中層是“夾心餅”似乎一點(diǎn)也不過分。如果工作嚴(yán)厲認(rèn)真，很容易積怨于下，引起下屬的不滿，甚至被暗中稱為老板的“打手”；如果對下屬很寬容，工作效率和質(zhì)量往往又會大打折扣，因此積怒于上，甚

2、至被扣上“缺乏管理和領(lǐng)導(dǎo)能力”的帽子，搞不好還會丟了飯碗。有些中層為了既不積怨于下，又不積怒于上，只是拼命將責(zé)任和一些本應(yīng)由下屬去完成的工作往自己身上攬。這樣一來，工作是保質(zhì)保量地完成了，但卻因此造就了一支松懈、不思進(jìn)取的團(tuán)隊(duì)，最后的結(jié)局仍然是費(fèi)力不討好。真是顧得了這頭顧不了那頭，左右為難，兩邊受氣！作為中層，或許你會感嘆：“中層真是最吃力不討好的角色！”但是，經(jīng)過我們多年來對企業(yè)案例的研究、分析后，卻發(fā)現(xiàn)事實(shí)并非如此。我們將中層分為三類：一流的中層，將自己當(dāng)作棟梁，是公司的中流砥柱，主動擔(dān)起公司的重任；二流的中層，將自己當(dāng)作“夾心餅”，被動地完成任務(wù)；三流的中層，處處埋怨，只會發(fā)牢騷，最終一

3、事無成。你屬于哪一類的中層？或者說，你又希望成為哪一類的中層？毫無疑問，你必定選擇做一流的中層，因?yàn)檫@才是最有發(fā)展前景的中層！中層管理干部要敢于做壞人中國企業(yè)缺乏執(zhí)行力的一個(gè)關(guān)鍵就是中層沒有勇氣做壞人！ 王永慶 中層干部是夾心餅干，上面壓，下面頂，相當(dāng)難坐穩(wěn)、坐好。有些人在基層的位置上業(yè)務(wù)與專業(yè)搞得好，被火線提拔，上來之后有些暈，角色沒擺正，還把自己當(dāng)基層，走了很多彎路在此拋磚引玉地寫幾條，希望對做管理者的尤其是中層的有些啟發(fā)。      第一條，就是中層要做壞人，要讓上面做好人。   為什么呢？  試看如下場景：

4、    1 ）有干部開完會，回去傳達(dá)公司削減成本的政策，他說：“ 兄弟們，公司要削減成本，部門活動經(jīng)費(fèi)取消了，其實(shí)這個(gè)活動經(jīng)費(fèi)額也不大，削減吧，也不見得能替公司省多少，我爭取了好幾次，上面不同意，同志們，干活吧.”     2 ）有干部回來說：“ 兄弟們，我們的Q 項(xiàng)目要6 個(gè)月完成，我一直堅(jiān)持說6 個(gè)月完不成，我們討論得都是7 個(gè)月完成，上面非說市場壓力大，要加緊，他們是站著說話不腰疼，也不想想兄弟們的死活."       

5、 可以一直舉出幾十個(gè)管理中這樣的常見場景，在這些場景中，中層都把自己當(dāng)做好人，而把上面當(dāng)做壞人。這樣做有三大弊病：      1 ）基層聽到了組織中兩種不同的聲音，所以執(zhí)行力一定大打折扣；       2 ）高層是組織文化的代表，應(yīng)是好人；這樣做，破壞了組織文化；       3 ）中層沒有承擔(dān)起自己的責(zé)任，否則我們要中層干什么呢？高層直接將政策與目標(biāo)給基層不就完了嗎？中層這樣做，實(shí)際上顯示了一個(gè)

6、組織的中層缺位，因?yàn)橹袑訉⒆约鹤兂闪嘶鶎印?#160; 中層為什么要做壞人？因?yàn)槠溆胸?zé)任，是中層這個(gè)角色賦予的責(zé)任，首先是政策與目標(biāo)解釋責(zé)任，上司說要拿下“500 萬” 這個(gè)目標(biāo)，你說只能拿下“450” ，可不可以？當(dāng)然可以，但是只能在高層那兒說，而不能在基層那兒說。在高層那兒，你可以向上反映解釋為什么只能拿下450 而不是500 的理由與證據(jù)（只能建設(shè)性說不能對抗性與牢騷性說，有時(shí)甚至只能私下說不能公開說），以期說服上司更改決策；一旦你完全表達(dá)了不同意見，最終上司決策仍是“500” ，你就必須執(zhí)行。執(zhí)行是什么？執(zhí)行的第一條就是解釋，將決策合理化。所以，你回去后好好對部屬解釋我們?yōu)槭裁匆觥?

7、00” ，如何才能做到500 ；         但有些干部不夠有膽，不敢當(dāng)面說，不敢在會議上說，不敢在政策沒出臺前說，等到已經(jīng)定論了，抱著一腔不滿背后亂說，對著自己的部屬說，儼然自己與兄弟們站在一個(gè)戰(zhàn)壕里，自己是為民請?jiān)刚?，這種管理者真該揍屁股，完全不像個(gè)管理者，潛意識里還是把自己當(dāng)基層看。 有人有疑問，我為什么要做壞人？干那種得罪人的事？其實(shí)要當(dāng)管理者就必須得罪人，不得罪人只能做一個(gè)專家，一個(gè)技術(shù)人才，天底下你找不到任何一個(gè)優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)人不得罪人的，一個(gè)也沒有。怪不得易中天在品人錄中說：“ 專家” 要不

8、為“ 貴族” 要不就為“ 流氓” 打工，因?yàn)橹挥小?貴族” 與“ 流氓” 能做到高高層；專家在氣魄上要略遜一疇。        有人還有疑問，我如果做壞人，那怎么帶領(lǐng)手下？  這個(gè)問題問得好！向下溝通的精髓是“ 向下溝通要有情，助他成功” ，所以，“ 嚴(yán)格要求” 之處，一定要“ 有情待人” ，對部屬的有情是什么？是替他考慮他的未來發(fā)展，是培養(yǎng)他栽培他，而不是讓他閑著沒事干，那是壞死他。所以，做壞人的含義是接住上面交來的責(zé)任，不能將責(zé)任反推給上面，所以只能嚴(yán)格要求部屬；如果自己的某個(gè)部屬被上司罵了，說明你的上司當(dāng)了壞

9、人。你就要小心，為什么你逼使你的上司當(dāng)壞人呢？記?。核瞧炔坏靡旬?dāng)壞人的。當(dāng)他當(dāng)了壞人后，心中一定有些忿，怎么請了這么個(gè)不中用的、不能讓我省心的中層呢？       那有人說，我這么倒霉，高層就不能當(dāng)一把壞人嗎？其實(shí)，組織中一定有人當(dāng)壞人，不是中層，就是高層，但高層的角色就是當(dāng)好人，如果要當(dāng)壞人，那他主動愿意也可以。唐僧的上司觀音姐姐出面替唐僧殺孫悟空的銳氣給他戴緊箍咒，不就是當(dāng)壞人嗎？所以，當(dāng)高層要替中層撐腰，支持中層的時(shí)候，他就會出來當(dāng)壞人。管理是變動的，隨情境變動，才是管理之道。    &

10、#160; 上面是中層替上司背責(zé)任的情況，還有一種情況，是中層替基層（部屬）背責(zé)任的，也是當(dāng)壞人。如：上司批評一個(gè)事做得不好，你明知是你的某個(gè)部屬的責(zé)任，你并沒有說“ 都是誰誰誰，怎么樣怎么樣” ，你仍然說：“ 這是我的錯(cuò)，馬上改”。 這種“ 責(zé)任到此為止的“ 壞人” 態(tài)度想必是令上司高興、令組織欣慰的。      只要坐上中層交椅，就要抱定決心做壞人，對組織上來說，這是角色的要求；對自己來說，是吃小虧，未來占大便宜的事，何樂而不為？ （優(yōu)秀中層必備的十大能力優(yōu)秀的中層都是相似的，糟糕的中層卻各有各的糟糕之處！糟糕的地方就不多說了，其

11、實(shí)也沒法說，還是說說優(yōu)秀中層相似的地方吧。很多朋友看了我劉興亮的拙作中層管理團(tuán)隊(duì)是怎樣打造出來的和團(tuán)隊(duì)管理中的六個(gè)“力”后，想讓我有空再總結(jié)總結(jié)優(yōu)秀中層應(yīng)該具備的能力，現(xiàn)在就簡要說說吧。具體來說，一個(gè)優(yōu)秀的中層必備以下十大能力： 一、領(lǐng)悟能力。領(lǐng)悟能力的最重要的地方在于先弄清上司希望你做什么，然后以此為目標(biāo)來把握做事的方向和方法。這一點(diǎn)很重要，千萬不要一知半解就開始埋頭苦干，到頭來力沒少出、活沒少干，但結(jié)果是事倍功半，甚至前功盡棄。要清楚悟透一件事，勝過草率做十件事，并且會事半功倍。二、分析判斷能力：分析判斷能力是指管理者能否看出表面上互不相干事件的內(nèi)在聯(lián)系，并從系統(tǒng)的角度進(jìn)行分析。分析判斷能

12、力有助于管理者把握全局，并能深入的系統(tǒng)地分析問題和解決問題。判斷力是通過管理者對已知信息的處理，對事物發(fā)展趨勢進(jìn)行方向性把握的能力。判斷力有助于管理者在進(jìn)行部門規(guī)劃和工作計(jì)劃時(shí)，提高工作效率和準(zhǔn)確度。判斷能力對于一個(gè)經(jīng)理人來說非常重要，企業(yè)經(jīng)營錯(cuò)綜復(fù)雜，常常需要主管去了解事情的來龍去脈因果關(guān)系，從而找到問題的真正癥結(jié)所在，并提出解決方案。這就要求洞察先機(jī)，未雨綢繆。要清楚這樣才能化危機(jī)為轉(zhuǎn)機(jī)，最后變成良機(jī)。三、計(jì)劃能力：執(zhí)行任何任務(wù)都要制定計(jì)劃，把各項(xiàng)任務(wù)按照輕、重、緩、急列出計(jì)劃表，一一分配部屬來承擔(dān)，自己看頭看尾即可。把眼光放在部門未來的發(fā)展上，不斷理清明天、后天、下周、下月，甚至明年的計(jì)

13、劃。在計(jì)劃的實(shí)施及檢討時(shí)，要預(yù)先掌握關(guān)鍵性問題，不能因瑣碎的工作，而影響了應(yīng)該做的重要工作。要清楚做好20%的重要工作，等于創(chuàng)造80% 的業(yè)績。四、指揮能力：指揮能力包括工作的分配、協(xié)調(diào)、臨場發(fā)揮以及對危機(jī)事件的指揮處理能力，還包括指揮的方法與語氣，激發(fā)斗志和引導(dǎo)前進(jìn)的能力等。無論計(jì)劃如何周到，如果不能有效地加以執(zhí)行，仍然無法產(chǎn)生預(yù)期的效果，為了使部屬有共同的方向可以執(zhí)行制定的計(jì)劃，適當(dāng)?shù)闹笓]是有必要的。好的指揮可以激發(fā)部屬的意愿，而且能夠提升其責(zé)任感與使命感。要清楚指揮的最高藝術(shù)，是部屬能夠自我指揮。指揮能力最好輔助有良好的語言表達(dá)能力。五、協(xié)調(diào)能力：任何工作，如能照上述所說的要求，制定完善

14、的計(jì)劃、再下達(dá)適當(dāng)?shù)拿睢⒉扇”匾目刂?，工作理?yīng)順利完成，但事實(shí)上，主管的大部分時(shí)間都必須花在協(xié)調(diào)工作上。協(xié)調(diào)不僅包括內(nèi)部上下級、部門與部門之間的共識協(xié)調(diào)，也包括與外部客戶、關(guān)系單位、競爭對手之間的利益協(xié)調(diào)。六、寫作能力：很多人都會認(rèn)為這一條無足輕重，其實(shí)不然。單獨(dú)把寫作能力拿出來說，就是為了強(qiáng)調(diào)這個(gè)能力在中層干部中的重要性。作為一個(gè)中層，免不了要撰寫很多計(jì)劃、總結(jié)、調(diào)研分析之類的文檔，如果這一關(guān)不過硬，那就是茶壺里煮餃子有貨倒不出。畢竟，很多情況不是光說可以解決問題的，還要寫。七、業(yè)務(wù)能力：這一點(diǎn)沒多少好說的，是個(gè)基本功。八、控制能力：控制能力包括業(yè)務(wù)控制能力和自我控制能力。業(yè)務(wù)控制就是追

15、蹤考核，確保目標(biāo)達(dá)到、計(jì)劃落實(shí)。雖然談到控制會令人產(chǎn)生不舒服的感覺，然而企業(yè)的經(jīng)營有其十分現(xiàn)實(shí)的一面，有些事情不及時(shí)加以控制，就會給企業(yè)造成直接與間接的損失。但是，控制若是操之過急或是控制力度不足，同樣會產(chǎn)生反作用。自我控制能力包括情緒控制能力，自我估計(jì)能力和環(huán)境適應(yīng)能力。對管理者而言，情緒化的語言和行為并不能解決任何工作中的問題，反而會讓其他員工喪失對你的認(rèn)同。所以，控制好自己的情緒，理智、客觀的對待工作中的各種問題，就顯得非常重要。九、自我估計(jì)能力：這個(gè)能力最主要的地方在于中層經(jīng)理需要有自知之明。這個(gè)崗位自己是否適合，這個(gè)工作是否自己能做，這個(gè)任務(wù)是否需要自己親自去完成，這些都非常重要。十

16、、授權(quán)能力：人無完人，即使是完人，其時(shí)間也是有限的，作為高級經(jīng)理人不能像業(yè)務(wù)員那樣事事親歷親為，而要明確自己的職責(zé)就是培養(yǎng)下屬共同成長，給自己機(jī)會，更要為下屬的成長創(chuàng)造機(jī)會。孤家寡人是成就不了事業(yè)的。    以上十個(gè)能力的綜合匯集，就是中層管理者領(lǐng)導(dǎo)力的體現(xiàn)，并最終體現(xiàn)為企業(yè)的執(zhí)行力。中層執(zhí)行力執(zhí)行力在不同層級的經(jīng)理和員工中的定位與要求是不同的。執(zhí)行不是簡單的事情，它貫穿于的所有崗位、所有層級，從最高層的CEO到最基層的普通員工，它是和戰(zhàn)略一樣神圣、重要的組織行為。企業(yè)中層在企業(yè)內(nèi)部起到承上啟下的作用。承上，中層需要充分領(lǐng)悟企業(yè)整體戰(zhàn)略、主管的策略思路等，并基于此

17、對各項(xiàng)目標(biāo)進(jìn)行充分的延展、完善和細(xì)化，使部門中的每一個(gè)員工都能了解自己的目標(biāo)和方向，讓戰(zhàn)略目標(biāo)真正和每一個(gè)人關(guān)聯(lián)，使執(zhí)行體系具備可操作性：啟下，中層需要利用管理技能，保障每一個(gè)執(zhí)行細(xì)節(jié)落實(shí)到位，最終實(shí)現(xiàn)一個(gè)個(gè)的子目標(biāo)。企業(yè)中層承上啟下的特點(diǎn)，決定了他在執(zhí)行體系里特有的地位。任何中間環(huán)節(jié)如果不能增值或者分擔(dān)壓力，就都是多余的。一個(gè)組織的中層如果不能做到承上啟下，企業(yè)的戰(zhàn)略思維、重要信息無法延展到神經(jīng)末梢基層員工。領(lǐng)悟力是企業(yè)中層重要的素質(zhì)。領(lǐng)悟力來自于對事物本身的深邃理解。中層作為承上啟下的環(huán)節(jié)，如果不能真正理解高層的戰(zhàn)略思維，那么很多工作可能南轅北轍或者形似神不似。對中層經(jīng)理來講，做任何一件事

18、以前，一定要先弄清楚是否與公司的戰(zhàn)略目標(biāo)一致，清楚地了解上司的準(zhǔn)確思路，然后以此為目標(biāo)來把握做事的方向。大家可能想當(dāng)然地會以為中層經(jīng)理的領(lǐng)悟能力肯定沒問題，但事實(shí)并非如此。因此，需要選拔有領(lǐng)悟力的中層干部，需要強(qiáng)調(diào)中層經(jīng)理的領(lǐng)悟、思索，需要加強(qiáng)雙向的交流與溝通。中層執(zhí)行的核心點(diǎn)是“管理”。執(zhí)行，一定要選對人，選擇具有一定管理能力的人很重要。通過中層經(jīng)理的有效管理，通過“計(jì)劃、組織、實(shí)施、控制、反饋、改善”等管理環(huán)節(jié)，最終實(shí)現(xiàn)組織的一個(gè)個(gè)目標(biāo)。確保執(zhí)行的有效實(shí)施，完善執(zhí)行體系的細(xì)節(jié)等，這些都只有通過“管理”才能實(shí)現(xiàn)。作為經(jīng)理，既要“勤奮”，又要“懶惰”。該“勤奮”時(shí)“勤奮”，該“懶惰”時(shí)“懶惰”

19、，在企業(yè)管理中這兩種精神都是需要的。主管應(yīng)“勤奮”于業(yè)務(wù)的拓展、創(chuàng)新性的工作，培訓(xùn)和指導(dǎo)下屬，應(yīng)“懶惰”于干下屬分內(nèi)的工作甚至是已經(jīng)可操作的工作等。這里的“懶惰”指的是主管遇事不要事必躬親，更不能越俎代庖，該誰干的事就讓誰去干，把權(quán)力和責(zé)任一起交給下屬，如果主管在下屬工作范圍內(nèi)做得太勤快，那么下屬就會有依賴感。經(jīng)理絕對不能輕易幫著下屬做事情，只能是指導(dǎo)下屬做事情。經(jīng)理只應(yīng)履行自己的職責(zé)，而不應(yīng)好心甚至是熱衷于做下屬的事情，否則，不僅自己本職的工作做不好，下屬也失去了鍛煉的機(jī)會和工作壓力，意味著兩層都失職了。經(jīng)理必須發(fā)動下屬和自己一樣忙，而不能只有自己忙得焦頭爛額，這樣的經(jīng)理其實(shí)太浪費(fèi)公司所配備

20、的人力資源。經(jīng)理必須要忙起來，不是經(jīng)理顯得游刃有余才是優(yōu)秀的，一個(gè)企業(yè)要有緊張感，必須首先體現(xiàn)在企業(yè)經(jīng)理層上。同時(shí)，必須讓下屬在其職責(zé)范圍內(nèi)也緊張起來，否則，經(jīng)理忙而下屬不忙，往往意味著該做的工作沒有做或者是上級替下屬干活。這是中層經(jīng)理在管理上最容易犯的錯(cuò)誤：下屬不得力或者不上進(jìn)，進(jìn)度又不能拖，那就自己干了算了，一次兩次可以，常此以往甚至形成慣性則需要反思了。企業(yè)用中層經(jīng)理的待遇福利把你請來后，你去做下屬的事，企業(yè)是賠本的，更重要的是中層自己該做的工作可能也沒法做了或很難做好，這可能會給企業(yè)造成更大的損失?？傊?，或者把你的下屬培訓(xùn)出來，或者找到更合適的人替換他，你不能總替你的下屬做事。中層管理

21、者應(yīng)該具體怎樣的素質(zhì)麥肯錫公司的一項(xiàng)調(diào)查表明：有的公司能保持持續(xù)發(fā)展和改革，達(dá)到更高的業(yè)績，關(guān)鍵的因素不在于高級管理者，而在于一批具有改革才能的中層管理者和專業(yè)人才。     可見中層管理人員在企業(yè)中起中流砥柱的作用，他們不同于一般員工，他們的素質(zhì)高低，在很大程度上影響一般員工的職業(yè)行為。甚至關(guān)系企業(yè)發(fā)展的成敗，因此對中層管理者的素質(zhì)，要有更高層次的特殊的要求。    在企業(yè)發(fā)展的各個(gè)階段，對中層的素質(zhì)要求也不盡相同，但有幾項(xiàng)是必須具備的：    一、主動   &#

22、160;主動性是指管理者在工作中不惜投入較多的精力，善于發(fā)現(xiàn)和創(chuàng)造新的機(jī)會，提前預(yù)計(jì)到事情發(fā)生的可能性，并有計(jì)劃地采取行動提高工作績效、避免問題的發(fā)生、或創(chuàng)造新的機(jī)遇。不能積極主動地前進(jìn)，不敢為人先，集體的成績就會受到限制。如果中層管理者不能對企業(yè)的總體績效產(chǎn)生積極的推動作用，就是在為自己的事業(yè)自掘墳?zāi)?。衡量中層管理者工作成效的?biāo)準(zhǔn)之一就是要看其個(gè)人主動發(fā)起的行動數(shù)量。在這一點(diǎn)上，中層管理者與沖浪運(yùn)動員頗為相似。沖浪者只有趕在浪潮前面，才能夠精彩地沖向岸邊。而如果每次都慢半拍，就只能在海里起起落落，等待下一波浪濤的到來。走在時(shí)代前列需要真正的努力與積極性。   &

23、#160;  二、執(zhí)行力    這點(diǎn)就不需多說了，執(zhí)行力包括了溝通/協(xié)調(diào)能力、專業(yè)技術(shù)能力在內(nèi)，由責(zé)任心驅(qū)動。    有家公司的編輯部經(jīng)常抱怨技術(shù)沒有解決好工作平臺的問題，技術(shù)也抱怨編輯并沒有將需求講清楚。坐在一起開會也一直沒有執(zhí)行的方案，編輯負(fù)責(zé)人指責(zé)技術(shù)經(jīng)理，技術(shù)經(jīng)理認(rèn)為他是做管理的，主要工作就是安排開發(fā)計(jì)劃。這就是責(zé)任心的問題了，中層管理人員并不只是對部門內(nèi)部負(fù)責(zé)，更多的在于部門之間的協(xié)調(diào)/溝通。    三、關(guān)注細(xì)節(jié)    任何事

24、情從量變到質(zhì)變都不是一個(gè)短暫的過程，如果中層管理者沒有持之以恒的“舉輕若重”，做好每一個(gè)細(xì)節(jié)的務(wù)實(shí)精神，就達(dá)不到“舉重若輕”的境界。    四、影響力    一個(gè)擁有充分的影響力的中層領(lǐng)導(dǎo)者, 可以在領(lǐng)導(dǎo)崗位上指揮自如、得心應(yīng)手, 帶領(lǐng)隊(duì)伍取得良好的成績；相反, 一個(gè)影響力很弱的領(lǐng)導(dǎo)者, 過多地依靠命令和權(quán)力的領(lǐng)導(dǎo)者, 是不可能在分隊(duì)中樹立真正的威信和取得滿意的領(lǐng)導(dǎo)效能的。      五、培養(yǎng)他人的能力    優(yōu)秀的中層管理者更多的關(guān)注員工的潛能

25、的開發(fā)，鼓勵(lì)和幫助下屬取得成功。安排各種經(jīng)歷以提高他的能力，幫助他成長。     松下公司的領(lǐng)導(dǎo)者認(rèn)為，如果指示太過詳盡，就可能使部屬養(yǎng)成不動腦筋的依賴心理。一個(gè)命令一個(gè)動作地機(jī)械工作，不但談不上提升效率，更談不上培養(yǎng)人才。在訓(xùn)練人才方面，最重要的是引導(dǎo)被訓(xùn)練者反復(fù)思考、親自制定計(jì)劃策略并付諸實(shí)行。只有獨(dú)立自主，才能獨(dú)當(dāng)一面。對中層管理者而言，最重要的工作就是啟發(fā)部屬的自主能力，使每一個(gè)人都能獨(dú)立作業(yè)，而不是成為惟命是從的傀儡。某公司的中層經(jīng)理說：“我經(jīng)常將一些非常重要的會議交給我的高級助理去主持，這樣在我到會或者不到會的時(shí)候，會議都可以正常地進(jìn)行，其他

26、部門地經(jīng)理都能將他們地問題反映給我地助理，他也能夠基本按照我地意思現(xiàn)場處理某些急需決策地事務(wù)，我認(rèn)為這對于我地助理來說就是最好地培訓(xùn)。   六、帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)的能力    某公司有兩位剛從技術(shù)工作提升到技術(shù)管理職位的年輕管理者：A經(jīng)理和B經(jīng)理。A經(jīng)理覺得責(zé)任重大，技術(shù)進(jìn)步日新月異，部門中又有許多技術(shù)問題沒有解決，很有緊迫感，每天刻苦學(xué)習(xí)相關(guān)知識，鉆研技術(shù)文件，加班加點(diǎn)解決技術(shù)問題。他認(rèn)為，問題的關(guān)鍵在于他是否能向下屬證明自己在技術(shù)方面是如何的出色。B經(jīng)理也認(rèn)識技術(shù)的重要性和自己部門的不足，因此他花很多的時(shí)間向下屬介紹自己的經(jīng)驗(yàn)和知識；當(dāng)他們

27、遇到問題，他也幫忙一起解決，并積極地和相關(guān)部門聯(lián)系和協(xié)調(diào)。三個(gè)月后，A經(jīng)理和B經(jīng)理都非常好地解決了部門的技術(shù)問題，而且A經(jīng)理似乎更突出。但半年后，A經(jīng)理發(fā)現(xiàn)問題越來越多，自己越來越忙，但下屬似乎并不滿意，覺得很委屈。B經(jīng)理卻得到了下屬的擁戴，部門士氣高昂，以前的問題都解決了，還擁有新的技術(shù)研究成果。對管理者而言，真正意義上的成功必然是團(tuán)隊(duì)的成功。脫離團(tuán)隊(duì)，去追求個(gè)人的成功，這樣的成功即使得到了，往往也是變味的和苦澀的，長期是對公司有害的。因此，一個(gè)優(yōu)秀的中層管理者決不是個(gè)人的勇猛直前、孤軍深入，而是帶領(lǐng)下屬共同前進(jìn)。“糟糕中層”的八大罪狀    

28、0; 優(yōu)秀的中層都是相似的，糟糕的中層各有各的糟糕之處！     “糟糕的中層”各有各的糟糕之處，有的能力有欠缺，有的品行不過關(guān)，有的得不到上級信任，有的不能受下屬擁戴，有的擺不平其他“兄弟姐妹”關(guān)系，拋開這些表面上的“五顏六色”，到底“糟糕的中層”產(chǎn)生這些“糟糕現(xiàn)象”的深層次原因是什么？他們?nèi)绾螖[正自己的角色定位？本刊為此訪問了管理培訓(xùn)專家、劍橋國際培訓(xùn)師導(dǎo)師章哲先生。章哲對于中層管理有較深入的研究，早在上世紀(jì)90年代他就設(shè)計(jì)并主講了高績效的中層管理、管理者角色、管理者行為等系列課程，并受到企業(yè)歡迎。 人力資本：我們現(xiàn)在談?wù)撛愀獾闹袑?，在您?/p>

29、研究中，人們對于中層有哪些負(fù)面的看法？ 章：曾經(jīng)有文章把中層管理人員劃分為三類：第一類叫“恐龍型”中層經(jīng)理，這類經(jīng)理能力很強(qiáng)，但是卻常常要和上司“談一談”。第二類叫“奴才型”中層，滿意其忠誠，但不滿意其能力。第三類叫“小媳婦型”中層，唯唯諾諾，像個(gè)受氣包。以上三類，其實(shí)都是對中層負(fù)面的看法。 除了以上負(fù)面看法外，大家還經(jīng)常提到，有些中層還出現(xiàn)這樣一些問題： 第一，“上邊想、下邊望，中間有個(gè)頂梁杠”，意思是公司很多想法、目標(biāo)、創(chuàng)新的東西一到中層那就頂住了，像個(gè)“腸梗阻”。很多中層都有雇傭思想，“拿人錢財(cái)，替人消災(zāi)”，沒有把企業(yè)看成是自己的。 第二，忙就是好

30、。很多中層認(rèn)為“忙就是好”，越忙越好。但忙得是不是有效率，忙得是不是發(fā)揮了中層該有的作用，考慮得不多。 第三，歸罪于外。很多事情歸罪于老板、歸結(jié)于企業(yè)、歸結(jié)于市場、歸結(jié)于下屬，歸結(jié)其它部門等等。認(rèn)為下屬現(xiàn)在能力比較差，公司管理跟不上，所以有些事情自己也沒有辦法。 第四，存在“等、靠、要”思想。很多中層不去創(chuàng)造條件，而是等條件具備了再說。 第五，局限思考。有些中層只考慮部門利益、小集體利益，不從全局利益考慮問題，導(dǎo)致了部門分割，相互不配合，甚至部門之間相互推諉扯皮、拆臺等現(xiàn)象。 以上現(xiàn)象都是對中層負(fù)面的看法，也是人們談“糟糕的中層”們的糟糕表現(xiàn)。人力資本：

31、為什么中層容易產(chǎn)生這些問題？ 章：這是由于中層本身角色特點(diǎn)所決定的。 中層的角色特點(diǎn)一是：中層的多維度管理。中層是“上有老、下有小、中間還有兄弟姐妹找”，面對上司、下屬、同事、客戶等等關(guān)系需要處理。每處理一個(gè)問題增加一個(gè)維度，處理問題的復(fù)雜度就成N次方增長。中層比起高層、基層處理問題的復(fù)雜度要大得多，所以復(fù)雜度決定了中層經(jīng)理工作的復(fù)雜度是較大的。 特點(diǎn)二，業(yè)務(wù)與管理的兩難。中層在公司里既要做業(yè)務(wù)，又要做管理，這就面臨著到底是做業(yè)務(wù)還是做管理的“兩難”。中層既要懂業(yè)務(wù)，又要在管理方面發(fā)揮自己的作用。在很多企業(yè)里面，都是以業(yè)務(wù)為導(dǎo)向，為了業(yè)務(wù)，必然在管理上就會松弛或者

32、說不到位。中層常常是“按下葫蘆起了瓢”。 第三，創(chuàng)新與守成的兩難。中層管理人員既要創(chuàng)新又要守成，企業(yè)不創(chuàng)新是不行的，而維持現(xiàn)有的管理制度、現(xiàn)有工作流程也很重要，其實(shí)在很多企業(yè)里創(chuàng)新難，但是維護(hù)現(xiàn)有管理制度、流程等更難。中層既要維護(hù)工作的制度、流程，又要創(chuàng)新，不像公司的高層，主要在創(chuàng)新，也不像在基層，主要在執(zhí)行，這對中層經(jīng)理來說是一個(gè)挑戰(zhàn)。 第四，短、多、瑣、淺。按國際上的調(diào)查，中層經(jīng)理的工作陷進(jìn)了大量突發(fā)的活動當(dāng)中，平均一項(xiàng)活動不少于9分鐘，國內(nèi)標(biāo)準(zhǔn)更為嚴(yán)重。他們的工作大多是在很短的時(shí)間內(nèi)要做出決定。多，事情很多?，崳嵥殡s亂。小，很小。淺，來不及思考就要處理，思考不到位，

33、整天當(dāng)“救火隊(duì)”隊(duì)長。 很多企業(yè)責(zé)備中層不到位，其實(shí)有相當(dāng)一部分是由高層造成的?，F(xiàn)在很多高層就像“移動靶”，今天移動過來，明天移動過去，變來變?nèi)?，今天一個(gè)主意，明天一個(gè)想法。在創(chuàng)新的口號下想干什么就干什么，搞得中層不知所措，剛定下來就變了。從而導(dǎo)致中層沒法穩(wěn)定地發(fā)揮自己的作用，導(dǎo)致很多行為不可預(yù)測，把這些傳達(dá)到基層那里，基層就會責(zé)備中層變來變?nèi)ィ袑尤藛T不負(fù)責(zé)任等等。這實(shí)際上是由公司高層變來變?nèi)ピ斐傻摹?#160;人力資本：中層人員本身的兩難處境似乎決定了他們天生是“糟糕”的角色。他們該如何把握自己的角色定位？ 章：中層管理人員的位置確實(shí)非常特殊。對下他是上司的替身與代表，

34、其言行代表著公司和上司；對上，他要遵守作下級的職業(yè)準(zhǔn)則，嚴(yán)格執(zhí)行上級決定。很多中層之所以“糟糕”是因?yàn)樗麄儾荒馨盐蘸米约旱慕巧霈F(xiàn)各種“角色錯(cuò)位”現(xiàn)象。 第一種是把自己錯(cuò)位成“民意代表”。有些中層往往要代表群眾，代表基層和上司談?wù)?，?dāng)下屬有什么抱怨的時(shí)候，他馬上就站出來，抱打不平，替下屬和上司談判來了。很多中層認(rèn)為我向上級反映情況，我把來自基層的想法反映給上司難道不對嗎？這種初衷是對的，但注意你不是“民意代表”、不是“群眾領(lǐng)袖”，因?yàn)槟愕穆殑?wù)是被任命的，不是被選舉的。員工有話愿意同你講，并不是因?yàn)槟隳艽硭麄儯悄惚蝗蚊谶@個(gè)職位上。實(shí)際下屬在向你抱怨的時(shí)候，他其實(shí)是在向公司抱怨

35、，而不是在向你這個(gè)人抱怨，你在這個(gè)職位上，就應(yīng)該向下屬解釋和說明。而有些中層往往說這是公司定的，上面就這么要求的，或者你去問公司。實(shí)際上這就是沒有履行自己的職責(zé)，從而出現(xiàn)角色錯(cuò)位。 有些中層經(jīng)理在向上司反映“民意”的時(shí)候，往往成了上司的對立面，替基層說話。誰是好人，他是好人，誰是惡人，他的老板是惡人，所以在公司里面往往只有一個(gè)惡人，那就是老板，所有中層都是好人，都要替員工說話，都要代表員工利益。 第二，錯(cuò)位成領(lǐng)主。很多中層當(dāng)被任命為部門經(jīng)理的時(shí)候，往往把這一畝三分地看成自己的了，自己說了算，這也是一種角色的錯(cuò)位。 第三種錯(cuò)位，向上錯(cuò)位。有些中層往往自己的一畝三分地

36、還沒有種好，偏偏替老板操心。有句丑話叫“屁股決定腦袋”，實(shí)際上你坐在什么位置上想什么位置上的事，說什么位置上的話；結(jié)果有些中層經(jīng)理往往天天替老板操心，而忘記自己的一畝三分應(yīng)該怎么來種。我們說：經(jīng)理人不僅要正確地做事，還要做正確的事。有些經(jīng)理往往誤解了這句話，我不僅正確地做事，還要做正確的事，不正確的事我不做。這種想法是錯(cuò)誤的，因?yàn)楫?dāng)你這么想的時(shí)候，你已經(jīng)向上錯(cuò)位了，由你當(dāng)法官來判別你上司的決定是正確還是錯(cuò)誤。其實(shí)作為下屬你無權(quán)評判你老板的對錯(cuò)，你老板決定的對錯(cuò)最終只能由市場來判斷，或者由他的上司來判斷，而不是由你來判斷。有些中層認(rèn)為上司不對就不執(zhí)行或者打八折執(zhí)行或者拖延，這樣很多組織的目標(biāo)、戰(zhàn)

37、略怎么能夠得到貫徹呢？ 第四種錯(cuò)位，就是把自己錯(cuò)位成“自然人”。有一個(gè)企業(yè)新來了一名員工，上班的第三天就辭職了，當(dāng)老板問中層這個(gè)員工為什么要辭職呀！中層說：“我也不知道，反正上班第三天他就要求辭職”。仔細(xì)一了解原來是這樣的，新員工上班的第二天，中層就對他說：“你怎么跑我們公司來上班了，我們公司都兩個(gè)月沒有發(fā)工資了”。我們想一下，兩個(gè)月沒發(fā)工資誰高興？誰都不高興了。不高興你應(yīng)該向你的上司講，你不應(yīng)該在你的下屬面前抱怨、發(fā)泄不滿，實(shí)際上這時(shí)候你就把你錯(cuò)位成“自然人”了。你作為中層，在下屬面前是一種職務(wù)行為，代表公司，而不是代表你個(gè)人。這樣的例子非常多，比如會上不說，會下亂說，把自己錯(cuò)位成

38、“自然人”?！白匀蝗恕钡谋憩F(xiàn)就是想怎么樣就怎么樣，當(dāng)然這是不好的。 人力資本：這些主要是“在上司面前作為下屬”的角色錯(cuò)位，那么，作為“下屬的上司”，他們在下屬面前有沒有角色錯(cuò)位現(xiàn)象？ 章：作為上司，中層在下屬面前的角色應(yīng)該是管理者、領(lǐng)導(dǎo)者，應(yīng)該是游戲規(guī)則的制定者和維護(hù)者，這個(gè)角色應(yīng)該是很明確的，但很多中層也往往出現(xiàn)錯(cuò)位。具體的錯(cuò)位有以下四種： 首先，比較常見的是錯(cuò)位成“業(yè)務(wù)員、技術(shù)員”。本來中層應(yīng)該是管理者，應(yīng)該作計(jì)劃、組織、協(xié)調(diào)、控制，通過他人來達(dá)成組織目標(biāo)。通過他人來達(dá)成組織目標(biāo)不是件容易的事情，但很多中層忘記了自己是管理者，把自己看成業(yè)務(wù)人員、技術(shù)人員。這樣

39、的中層往往事必躬親，大事小事一起抓，事無巨細(xì)自己很辛苦，但往往越干越被動，結(jié)果“這個(gè)經(jīng)理特別能干，但是大樹底下寸草不生”。公司提升這樣的中層犯了雙重的錯(cuò)誤：我們失去了一個(gè)好的業(yè)務(wù)人員、技術(shù)人員，得到一個(gè)糟糕的中層管理人員。 第二，“老好人”的錯(cuò)位。有些中層往往當(dāng)老好人，誰也不得罪，為了維護(hù)關(guān)系，犧牲原則，犧牲目標(biāo)，你好我好大家好，這種老好人錯(cuò)位也是很常見的。杰克·韋爾奇剛剛當(dāng)上CEO的時(shí)候，被人稱為“中子彈杰克”，他到處裁人、降薪，誰都不高興，可杰克·韋爾奇仍然堅(jiān)持。因?yàn)樗澜?jīng)理人不是企業(yè)請的保姆，把大家都哄高興了，而是能給企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值的經(jīng)理，是為了實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)

40、而來的。第三，“官僚”錯(cuò)位。中國有著幾千年官本位文化，中層受到這些污染，當(dāng)了經(jīng)理之后，認(rèn)為我是“官”我就是管你的?；蛘咭詣輭喝?，你聽也得聽，不聽也得聽；或者高高在上、頤指氣使；或者 “玩弄權(quán)術(shù)”，這些都是 “官僚”做法。作為經(jīng)理應(yīng)該是個(gè)“領(lǐng)導(dǎo)者”，應(yīng)該靠自己的影響力去影響下屬，而不是靠權(quán)力去“壓”下屬。 第四，個(gè)性化管理。有很多企業(yè)中層的個(gè)性化管理很嚴(yán)重。個(gè)性化管理也就是隨意性，自己想干什么就干什么，想開會就開會，自己定的事說不算就不算了，計(jì)劃變來變?nèi)?，往往還振振有詞。 人力資本：中層經(jīng)理在與自己平級或平行的中層經(jīng)理面前又是什么角色？章：中層之間比較理想的處理關(guān)系是“內(nèi)部客

41、戶關(guān)系”。很多企業(yè)反映中層之間關(guān)系難處，公司希望大家相互配合、理解、尊重，但往往都是不配合、不理解、不尊重，甚至互相拆臺。公司里中層之間的矛盾、沖突是最多的，也最讓老板們頭疼的。譬如，為了一件小事扯來扯去；重要的事兒踢來踢去；只關(guān)心本部門的利益；只認(rèn)為自己部門重要，別人都應(yīng)該為自己部門服務(wù)，等等。 之所以出現(xiàn)這些情況，就是我們沒有從“內(nèi)部客戶關(guān)系”的角度來理解中層經(jīng)理之間的角色。一個(gè)中層管理人員組織為什么需要他的存在，比如，一個(gè)財(cái)務(wù)部經(jīng)理，為什么要存在呢？就是因?yàn)樗獙习逵挟a(chǎn)出，對公司會計(jì)制度要有產(chǎn)出，對公司其它部門也要有產(chǎn)出，比如生產(chǎn)、銷售匯對、結(jié)算等方面財(cái)務(wù)服務(wù)，他對外部客戶也

42、有產(chǎn)出，比如銀行等。正因?yàn)樗挟a(chǎn)出，才會有價(jià)值，也就是以“內(nèi)部客戶關(guān)系”來判斷他的價(jià)值。如果公司里全體中層經(jīng)理都能夠?qū)⑵渌块T和同事看成自己的內(nèi)部客戶，那些互相扯皮、推諉、相互指責(zé)、彼此埋怨的現(xiàn)象就會大大減少。 人力資本：中層經(jīng)理們要處理好自己作為下屬、上司、同事等等的關(guān)系，把握好自己的角色定位。除此之外，其它還需要注意哪些問題？ 章：角色管理是身為中層者需要面對的第一個(gè)重要問題，而要成為一個(gè)高績效的中層，其它方面的“修煉”也必不可少。 首先，中層應(yīng)時(shí)刻牢記“績效導(dǎo)向”。中層往往不像高層那樣，需要對最終的價(jià)值負(fù)責(zé)，而中層作為管理的一個(gè)環(huán)節(jié)或一個(gè)部門，他們無法對整個(gè)

43、事情的結(jié)果負(fù)責(zé)，因此，他們往往會忘記“績效導(dǎo)向”追求企業(yè)目標(biāo)的價(jià)值，而往往會偏移到其它方面，比如員工關(guān)系、態(tài)度等方面來進(jìn)行判斷。 績效就是圍繞組織目標(biāo)而要進(jìn)行的產(chǎn)出，“績效導(dǎo)向”中層來講，就是要時(shí)刻把握“我們組織的績效是什么”、“我所在崗位的產(chǎn)出是什么”。中層往往容易 “只見樹木不見森林”，比如，銷售部門認(rèn)為我們只做銷售，忘記了組織的績效不僅僅是銷售量，還有品牌的提升、管理的改善、渠道的拓展等等。這就需要組織對他的組織目標(biāo)有一個(gè)明確的界定。其次，中層要處理好“心態(tài)問題”。企業(yè)高管層一般是站在經(jīng)營者或所有者的角度來看待成本、利潤、發(fā)展，而中層往往沒有高層看得遠(yuǎn)、深，也往往沒有高層有責(zé)任

44、心。中層管理人員雇傭思想比較嚴(yán)重，我是打工的，你給我錢，我就替你干活，較少能把企業(yè)看成是自己的事業(yè)。有些中層心態(tài)比較消極，歸罪于外，歸罪于上司、下屬，往往都是別人造成的。很多中層說“老板怎么樣、公司制度怎么樣”所以我沒辦法，其它部門不配合，我也沒有辦法，歸罪于外。消極思想對中層管理人員作用的發(fā)揮是有害的。 作為一個(gè)中層處在人生發(fā)展的中途，你要往前發(fā)展，你要為這個(gè)事業(yè)盡職盡責(zé)地工作，只要這樣才能取得各方面的支持，才能不斷向前發(fā)展。如果你的心態(tài)僅僅是“雇傭”思想，一切歸罪于外的話，作為中層就很難往上走了。 第三，溝通問題。溝通是所有問題的關(guān)鍵，溝通能力是中層管理人員最基本的能力

45、。很多中層工作起來力不從心，往往可以歸結(jié)到“溝通能力不足”。管理老板、激勵(lì)下屬、團(tuán)隊(duì)建設(shè)、和同級溝通、和客戶溝通等等，無時(shí)無刻都需要良好的溝通。因此，中層管理人員溝通能力的改善至關(guān)重要。 最后，要關(guān)注細(xì)節(jié)。管理無大事，很多大事也還輪不到中層拍板，因此，中層尤其要關(guān)注細(xì)節(jié)。細(xì)節(jié)做不好，再美好的愿望也落實(shí)不了。 關(guān)注細(xì)節(jié)的改善要從幾個(gè)方面入手：第一，職業(yè)化。作為中層關(guān)鍵要職業(yè)化，職業(yè)化可以讓大家的動作標(biāo)準(zhǔn)。第二，心態(tài)要平和。做事不要想的很大、很遠(yuǎn)，要從大處著眼，小處著手，一步一個(gè)腳把自己的工作做好。第三，追求卓越。要將工作做得盡可能好些，比如每天進(jìn)步一點(diǎn)點(diǎn)等等。 是領(lǐng)

46、頭羊，更是指揮家勇當(dāng)下級學(xué)習(xí)的標(biāo)桿中層管理者是一個(gè)團(tuán)隊(duì)的領(lǐng)頭羊，自己本身的工作能力、行為方式、思維方法甚至喜好都會對團(tuán)隊(duì)成員產(chǎn)生莫大的影響。那么作為中層管理者，就一定要勇當(dāng)下級學(xué)習(xí)的標(biāo)桿！二戰(zhàn)時(shí)期，美國著名將領(lǐng)巴頓將軍就是這樣的中層。他曾經(jīng)有一句非常著名的話：“在戰(zhàn)爭中有這樣一條真理：士兵什么也不是，將領(lǐng)卻是一切”巴頓將軍為什么說這樣一句話？讓我們先來看下面的故事：有一次巴頓將軍帶領(lǐng)他的部隊(duì)在行進(jìn)的時(shí)候，汽車陷入了深泥里。巴頓將軍喊道：“你們這幫混蛋趕快下車，把車推上去?！彼械娜硕枷铝塑嚕凑彰铋_始推車。在大家的努力下，車終于被推了出去。當(dāng)一個(gè)士兵在準(zhǔn)備抹去自己身上的泥污時(shí)，驚訝地發(fā)現(xiàn)身邊

47、那個(gè)弄得渾身都是泥污的人竟然是巴頓將軍。原來巴頓將軍剛剛和他們一起把車推了出去。這件事一直都牢牢地記在這個(gè)士兵心上。直到巴頓去世，在將軍的葬禮上，這個(gè)士兵對巴頓的遺孀才說起了這個(gè)故事，這個(gè)士兵最后說：“是的，夫人，我們敬佩他！”當(dāng)我們看完這個(gè)故事，再來回顧巴頓將軍那句名言：“在戰(zhàn)爭中有這樣一條真理：士兵什么也不是，將領(lǐng)卻是一切”我們不難發(fā)現(xiàn)隱藏在這句話背后的深意，那就是：士兵的狀態(tài)，取決于將領(lǐng)的狀態(tài)；將領(lǐng)所展示出來的形象，就是士兵學(xué)習(xí)的標(biāo)桿！這個(gè)道理不光在軍界適用，在任何一個(gè)組織都適用。凡是能夠帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)取得成功的中層，必然是以身作則的中層。我們來看一下蘇聯(lián)紅軍將領(lǐng)崔可夫是怎樣影響他的部下的。1

48、919年4月，崔可夫帶領(lǐng)步兵第40團(tuán)抗擊白匪軍高爾察克部隊(duì)。就在敵人將要潰不成軍的時(shí)候，他們突然又調(diào)來了一個(gè)營的預(yù)備軍。第 40團(tuán)突然遭到這樣的襲擊，很快出現(xiàn)了混亂，士兵紛紛潰退，形勢立刻逆轉(zhuǎn)。如果不趕快調(diào)整好戰(zhàn)斗隊(duì)形，穩(wěn)住陣腳，后果不堪設(shè)想。就在這緊急關(guān)頭，崔可夫來不及細(xì)想，翻身上馬，舉起槍高喊：“站??！不能再后退了！大家跟我沖，到敵人的側(cè)翼和后方去!” 驚慌的士兵在崔可夫的帶領(lǐng)下，調(diào)轉(zhuǎn)槍口向敵人猛沖過去。敵人沒想到敗退的紅軍會突然殺回來，因此腹背受敵驚慌而逃。紅軍一舉取得勝利。很難想象，若是當(dāng)時(shí)崔可夫沒有第一個(gè)舉槍沖上前去，歷史會不會被改寫？在關(guān)鍵時(shí)刻，作為軍隊(duì)領(lǐng)頭羊的崔可夫，他所表現(xiàn)出來

49、的勇氣，激發(fā)了部下難以想象的士氣，從而贏得了這場戰(zhàn)爭的勝利！軍隊(duì)如此，機(jī)構(gòu)亦是如此。在關(guān)鍵時(shí)刻，中層的狀態(tài)往往決定全局的成敗。即使是在平時(shí)，能夠以身作則地帶領(lǐng)自己的團(tuán)隊(duì)，也是中層管理者的首要職責(zé)之一。毛澤東說：“只有落后的領(lǐng)導(dǎo)，沒有落后的群眾?！边@句話是每一位中層管理者都應(yīng)牢記于心的。領(lǐng)頭羊所起到的就是一個(gè)標(biāo)桿作用。它永遠(yuǎn)站在隊(duì)伍的最前方，給群羊以榜樣與力量，使得整個(gè)團(tuán)隊(duì)昂首闊步地向前。一位優(yōu)秀的中層管理者必然是事事以身作則的，而他的這種行為也會為他贏得尊重。因此，中層管理者在帶領(lǐng)自己的團(tuán)隊(duì)時(shí)，一定要時(shí)刻牢記：勇當(dāng)下級學(xué)習(xí)的標(biāo)桿！好領(lǐng)導(dǎo)不是獨(dú)行俠“獨(dú)行俠” 在武俠小說中比比皆是：他們沉默地獨(dú)來

50、獨(dú)往，將所有的問題都自己一肩挑，既不承擔(dān)別人，也不讓別人為自己承擔(dān)。他們大多是頂天立地的孤膽英雄，擁有絕世無雙的武功，但卻注定成不了一呼百應(yīng)、統(tǒng)率江湖的武林盟主。這是因?yàn)?，一個(gè)獨(dú)來獨(dú)往的人，不可能和他人有良好的溝通，不可能和團(tuán)隊(duì)默契地合作，更不可能承擔(dān)團(tuán)隊(duì)的成長和發(fā)展。因此，我們可以下此斷言：好領(lǐng)導(dǎo)絕不是獨(dú)行俠！被譽(yù)為日本“經(jīng)營之神”的松下幸之助，就深深地知道，好領(lǐng)導(dǎo)絕不能獨(dú)來獨(dú)往，他所做的一切，都必須為整個(gè)團(tuán)隊(duì)的成長負(fù)責(zé)，否則就頂多只是一個(gè)精于專業(yè)的技術(shù)員，永遠(yuǎn)無法成為一位真正的管理者。他不但是這樣要求自己的，也同樣這樣要求自己企業(yè)中的中層管理者。有一個(gè)時(shí)期，松下幸之助預(yù)測到家用電器中大量使

51、用小馬達(dá)的時(shí)代即將到來，于是就委任非常優(yōu)秀的研發(fā)人員中尾擔(dān)任新產(chǎn)品研發(fā)部部長，負(fù)責(zé)研制小馬達(dá)。中尾接受任務(wù)后，立即通宵達(dá)旦地研究起小馬達(dá)來。有一次，松下幸之助正好經(jīng)過中尾的實(shí)驗(yàn)室，看到中尾辛苦地工作，非但沒有表揚(yáng)他，而且狠狠地批評了他一頓。這是為什么呢？就連中尾自己也想不明白，非常委屈?？墒撬上滦抑@么做，卻有著他的道理。松下幸之助對中尾說：“你是我最器重的研究人才，可是你的管理才能我實(shí)在不敢恭維。公司的規(guī)模已經(jīng)相當(dāng)大了，研究項(xiàng)目日益增多，你即使一天干24小時(shí)，也無論如何完不成那么多工作。所以作為研究部長，你的主要職責(zé)就是培養(yǎng)10個(gè)，甚至100個(gè)像你這樣擅長研究的人，我相信你能做到?！睆倪@番

52、話里，我們可以清楚地看出領(lǐng)導(dǎo)者對中層管理者的要求，那就是中層管理者不能永遠(yuǎn)只埋頭做自己的事情，更關(guān)鍵的在于他要學(xué)會做團(tuán)隊(duì)的指揮家，讓團(tuán)隊(duì)中的每一個(gè)人，都知道該做什么，該如何做。后來松下公司不僅研究出了開放型的三相誘導(dǎo)型電動機(jī)，而且還擠垮了日本最大的電動機(jī)生產(chǎn)廠家百川電機(jī)。百川的老總來找松下幸之助，他說：“我是專門做馬達(dá)的，你是做電器的，我做了一輩子馬達(dá)，我有很多優(yōu)秀的電機(jī)專家，可是你居然用三年時(shí)間就把我擠破產(chǎn)了。你推出的產(chǎn)品既比我的技術(shù)水平高，也比我的更受市場歡迎，你是從哪里招來的專家打敗了我？”松下幸之助說：“沒有，我的所有專家全是內(nèi)部員工！我只是把很多員工變成了專家。你有幾十個(gè)優(yōu)秀的專家，

53、但卻沒有幾百個(gè)優(yōu)秀的員工，我正好相反！”松下幸之助的這番話中，蘊(yùn)含了兩層含義：第一，優(yōu)秀的專家不等于優(yōu)秀的中層管理者。優(yōu)秀的專家只盯著自己的業(yè)務(wù)，淬煉自己的技術(shù)，而優(yōu)秀的中層管理者要時(shí)刻著眼于團(tuán)隊(duì)，將團(tuán)隊(duì)中的每一個(gè)人都培養(yǎng)成棟梁之才。第二，優(yōu)秀的中層管理者，不僅要起到領(lǐng)頭羊的表率作用，更要起到指揮家的作用。優(yōu)秀的中層必是手握指揮棒的領(lǐng)導(dǎo)，善于集合團(tuán)隊(duì)的力量，而不是一個(gè)人單打獨(dú)斗。這其實(shí)就是松下幸之助檢驗(yàn)一位中層管理者是否優(yōu)秀的重要標(biāo)準(zhǔn)之一。松下幸之助有這樣一個(gè)觀念：我們不做第一，但是要做比第一更快的第一。他為什么能做到這一點(diǎn)？就是因?yàn)樗蠊镜闹袑?，能夠培養(yǎng)出兩個(gè)、三個(gè)甚至幾百個(gè)優(yōu)秀的人才，集合團(tuán)隊(duì)的力量，這樣才能在競爭中脫穎而出。讓我們再回過頭去品味上面所講的這個(gè)故事：若中尾埋頭研究自己的業(yè)務(wù)，以他的才