如何激發(fā)個(gè)體

1、公開(kāi)如何激發(fā)個(gè)體？張 勝（中航工業(yè)昌飛企業(yè)文化部  江西景德鎮(zhèn)  333002）摘要：個(gè)體是組織的細(xì)胞，是組織目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的關(guān)鍵。個(gè)體意愿的發(fā)展是推動(dòng)組織和社會(huì)進(jìn)步的根本動(dòng)力，個(gè)體行為直接影響著組織的活動(dòng)，從而影響著組織的績(jī)效。激發(fā)個(gè)體就是激發(fā)員工的內(nèi)在潛能，也就是要激發(fā)員工的工作意愿和工作動(dòng)力，提高員工的工作積極性和主觀能動(dòng)性，核心問(wèn)題是激勵(lì)。關(guān)鍵詞：個(gè)體、激勵(lì)、意愿、動(dòng)力、潛能一、 存在的現(xiàn)象與困惑隨著傳統(tǒng)工業(yè)化生產(chǎn)時(shí)代向互聯(lián)網(wǎng)知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代的轉(zhuǎn)變，面對(duì)逐漸成長(zhǎng)起來(lái)、日益成為主力軍的80、90后，很多企業(yè)在經(jīng)營(yíng)過(guò)程中，都或多或少會(huì)存在以下現(xiàn)象：1、老員工有

2、能力但意愿不強(qiáng)，新員工有意愿但能力不足；2、工作質(zhì)量和工作標(biāo)準(zhǔn)不高，工作效率低下，不能按時(shí)完成任務(wù)；3、不服從任務(wù)安排，盡量逃避新的工作，不愿意承擔(dān)額外的任務(wù)，在需要付出額外勞動(dòng)的時(shí)候表現(xiàn)出不積極、不主動(dòng)、不配合；4、經(jīng)常出現(xiàn)遲到、早退或曠工的現(xiàn)象，并沒(méi)有合理的解釋；5、常抱怨雞毛蒜皮的瑣事，在工作出問(wèn)題時(shí)盡埋怨別人。同時(shí)，不少企業(yè)管理者還反映，現(xiàn)有的員工尤其是年輕員工非常自我、責(zé)任心不強(qiáng)、奉獻(xiàn)精神差、團(tuán)隊(duì)意識(shí)弱、忠誠(chéng)度低、抗壓力差、厭惡加班、不好管理。他們?cè)诠ぷ饕欢螘r(shí)間后，很容易忽略一些企業(yè)覺(jué)得重要而他們認(rèn)為不重要的東西，比如一些管理制度和考核方法，因而積極性隨之降低，造成工作效率低下，任務(wù)

3、目標(biāo)完成不理想。甚至有些管理者還會(huì)發(fā)出這樣的感嘆和困惑：為什么我們的員工工作主動(dòng)性總是很差，沒(méi)有主動(dòng)的溝通，沒(méi)有主動(dòng)的反饋，沒(méi)有主動(dòng)的承擔(dān)責(zé)任，更談不上主動(dòng)的創(chuàng)新。為什么我們總遇不上好員工，遇不到能主動(dòng)為企業(yè)分憂解難的員工。而另一方面，很多員工尤其是年輕員工又在抱怨：現(xiàn)在找一個(gè)能夠給你提供公平、寬松、舒適的工作環(huán)境，能夠讓你盡情施展才華、實(shí)現(xiàn)個(gè)人價(jià)值的工作平臺(tái)，能夠讓你體會(huì)到存在感、歸屬感和幸福感的企業(yè)實(shí)在是太難了。他們強(qiáng)調(diào)工作價(jià)值、注重薪酬公平、期待尊重肯定、看重工作生活平衡，抱怨企業(yè)的管理模式老套、激勵(lì)措施不力、管理手段機(jī)械、工作約束太多，工作中感受不到快速成長(zhǎng)的機(jī)會(huì)，感受不到企業(yè)對(duì)自己的

4、認(rèn)同和溫暖。二、原因分析實(shí)踐表明，一個(gè)組織或員工能力的大小主要取決于員工的專業(yè)能力、員工的工作意愿和員工的治理方式三個(gè)方面。員工的專業(yè)能力是指員工掌握專業(yè)知識(shí)的技能，反映的是會(huì)不會(huì)的問(wèn)題。員工的工作意愿是指員工從事工作的內(nèi)在動(dòng)力，反映的是想不想的問(wèn)題。員工的治理方式是指員工所處企業(yè)或組織的管理模式，反映的是員工能不能的問(wèn)題。由此可見(jiàn)，員工的專業(yè)能力是員工工作能力的基礎(chǔ)，其可以通過(guò)培訓(xùn)教育的方式加以提升。員工的治理方式是員工工作能力展示的平臺(tái)，其可以通過(guò)對(duì)相關(guān)制度和規(guī)定的修訂、改進(jìn)達(dá)到優(yōu)化完善的目的。員工的工作意愿是員工工作能力提升的前提和關(guān)鍵，需要通過(guò)相應(yīng)的激勵(lì)才能實(shí)現(xiàn)。為什么員工在工作一段時(shí)

5、間后，會(huì)出現(xiàn)積極性不高，意愿動(dòng)力不足，創(chuàng)新意識(shí)不強(qiáng)，工作效率低下的現(xiàn)象呢？這除了與員工自身專業(yè)能力不足，無(wú)法滿足新的工作要求外，更主要的就是我們的員工治理方式和員工的工作意愿出現(xiàn)了問(wèn)題。下面重點(diǎn)就影響員工工作意愿的因素進(jìn)行分析探討。1、工作意愿的激勵(lì)簡(jiǎn)單來(lái)說(shuō)，工作意愿就是工作動(dòng)力，工作動(dòng)力又來(lái)自于需求，有什么的需求就有什么樣的動(dòng)力。換個(gè)角度來(lái)說(shuō)，要想調(diào)動(dòng)員工的工作積極性和主觀能動(dòng)性，激發(fā)員工的內(nèi)在意愿和工作動(dòng)力，首先要考慮的是如何滿足員工的需求。人的需求千差萬(wàn)別，因人而異，主要分為物質(zhì)和精神層面的兩種需求。物質(zhì)層面主要包括金錢(qián)和待遇，精神需求主要包括榮譽(yù)和認(rèn)同。根據(jù)馬斯洛的需求層次論，人的需求

6、分為生理需要、安全需要、社交需要、尊重需要和自我實(shí)現(xiàn)五個(gè)層次，并且是從低到高依次得到滿足的。其中生理需要是最原始的需要，只有當(dāng)生理需要滿足后，人們才會(huì)尋求安全需要。進(jìn)而當(dāng)人的安全需要可以相對(duì)滿足時(shí)，社交需要才會(huì)上升為現(xiàn)實(shí)需要，最終達(dá)到自我實(shí)現(xiàn)的需要。對(duì)處于生理需求層次的員工要多給予金錢(qián)，而對(duì)處于尊重層次的員工要多給予榮譽(yù)和認(rèn)可。由此可見(jiàn)，員工需求滿足的過(guò)程，也就是企業(yè)對(duì)員工進(jìn)行激勵(lì)的過(guò)程。也就是說(shuō)，提高員工積極性和主動(dòng)能動(dòng)性，關(guān)鍵是激勵(lì)。什么是激勵(lì)？激勵(lì)是指通過(guò)一定的管理手段使員工的需要和愿望得到滿足，以調(diào)動(dòng)他們的積極性，使其主動(dòng)而自發(fā)地把個(gè)人的潛能發(fā)揮出來(lái)，奉獻(xiàn)給組織，從而確保組織達(dá)到既定的

7、目標(biāo)。對(duì)管理者而言，理解員工的行為方式是不容易的事情。預(yù)測(cè)他們對(duì)管理者最新計(jì)劃有何反應(yīng)更是困難。但是管理者可以采用有效的激勵(lì)技巧來(lái)提高員工的工作投入和績(jī)效。2、影響工作意愿的因素結(jié)合員工工作能力的三要素，我們把影響員工工作意愿的因素簡(jiǎn)單分為外部因素和內(nèi)部因素，外部因素是指員工的治理方式，內(nèi)部因素是指員工的專業(yè)能力和內(nèi)在動(dòng)力。（1）外部因素具體指企業(yè)為員工提供的治理環(huán)境，包括企業(yè)環(huán)境、工作環(huán)境、企業(yè)治理、領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格、企業(yè)文化等。其中企業(yè)環(huán)境是指企業(yè)的經(jīng)濟(jì)狀況、市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)強(qiáng)度等；工作環(huán)境是指工作場(chǎng)所的布局和物理?xiàng)l件；企業(yè)治理是指企業(yè)的組織架構(gòu)、管理模式、薪酬待遇、員工學(xué)習(xí)和成長(zhǎng)等；領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格是指企業(yè)領(lǐng)

8、導(dǎo)的工作作風(fēng)及監(jiān)督方式等；企業(yè)文化是指企業(yè)的團(tuán)隊(duì)建設(shè)和組織氛圍等。實(shí)踐證明，當(dāng)員工所處的外部環(huán)境，給員工的需求和成長(zhǎng)造成影響時(shí)，都會(huì)直接或間接地影響員工的工作能力，尤其是對(duì)員工的工作意愿影響極大。如果得不到改善，就會(huì)引起員工的不滿，造成員工動(dòng)力的不足和積極性的不高，從而影響員工的內(nèi)在潛能。作為企業(yè)的管理者，一旦發(fā)現(xiàn)是外部因素制約著員工意愿的發(fā)揮，就要好好查找原因，看一看哪些是影響員工主動(dòng)付出智慧的制度和做法，以便采取措施和調(diào)整政策，并加以改進(jìn)，以激發(fā)員工的內(nèi)在潛能，獲取員工效能的最大化。（2）、內(nèi)部因素內(nèi)部因素主要包括員工的專業(yè)能力和工作動(dòng)力。專業(yè)能力就是員工的自身實(shí)力，表現(xiàn)在員工接受教育和掌

9、握專業(yè)技能的程度，反映的崗位適不適合、能不能勝任的問(wèn)題，也就是常說(shuō)的能力匹配的問(wèn)題。員工專業(yè)能力的提高重在培養(yǎng)，可以通過(guò)強(qiáng)化學(xué)習(xí)和培訓(xùn)。而工作動(dòng)力反映的是員工的作意愿和積極主動(dòng)的工作態(tài)度，工作動(dòng)力的提升重在激發(fā)，必需通過(guò)行之有效的激勵(lì)措施才能得到有效的提升。從某種程度上來(lái)說(shuō)，激發(fā)員工意愿的內(nèi)在因素，就是如何激發(fā)員工的工作動(dòng)力。當(dāng)工作任務(wù)或工作要求超出員工本身所具備專業(yè)能力的情況下，積極主動(dòng)、工作意愿強(qiáng)的員工就會(huì)主動(dòng)學(xué)習(xí)，不斷提高自己，以勝任崗位或工作需要，而工作意愿低、積極性不高的員工就會(huì)因?yàn)槟芰Σ蛔?，尋找各種借口，造成工作被動(dòng)，任務(wù)目標(biāo)無(wú)法完成的現(xiàn)象。為此，影響員工意愿的核心問(wèn)題是如何提高員

10、工的內(nèi)在動(dòng)力，激發(fā)員工的工作潛力。（3）、內(nèi)外部因素的相互作用 外因是影響員工意愿的充分條件，決定著可不可以，允不允許。內(nèi)因是影響員工意愿的必要條件，決定著想不想，能否行。事實(shí)表明，只有當(dāng)外部因素和內(nèi)部因素在目標(biāo)上保持一致時(shí)，才能產(chǎn)生很好的正向激勵(lì)作用。作為管理者，就是要善于發(fā)現(xiàn)并分析影響員工意愿的內(nèi)外部因素，有針對(duì)性的采取措施，以提高員工的工作動(dòng)力和積極性，激發(fā)員工的內(nèi)在潛能。三、激勵(lì)的原則和應(yīng)對(duì)措施在企業(yè)中，激勵(lì)機(jī)制就是通過(guò)一套理性化的制度來(lái)反映企業(yè)與員工相互作用的方式。它要求設(shè)計(jì)者以人性觀念為基礎(chǔ)，通過(guò)理性化的制度來(lái)規(guī)范員工的行為，調(diào)動(dòng)員工的工作積極性，謀求管理人性化和制度化之間的平衡，

11、以達(dá)到有序管理和有效管理。1、激勵(lì)的三個(gè)原則l 激勵(lì)要有目的性，直接目的是調(diào)動(dòng)員工的積極性和主觀能動(dòng)性，間接目的是謀求企業(yè)利益和個(gè)人利益的一致性，實(shí)現(xiàn)企業(yè)價(jià)值的最大化。l 激勵(lì)要有差異性，要能滿足員工的個(gè)性化需要。在企業(yè)中，要針對(duì)不同層次和不同需求的人，要從員工（尤其是核心員工）的實(shí)際需要出發(fā)進(jìn)行激勵(lì)，才能取得最佳效果。如果員工希望在工作中掙到更多的錢(qián)，僅給他精神鼓勵(lì)是不夠的，必需同時(shí)給他掙錢(qián)的機(jī)會(huì)和平臺(tái)，才能有效的激發(fā)工作動(dòng)力；如果員工在工作中需要的是認(rèn)同感，那么在他表現(xiàn)不錯(cuò)的時(shí)候要及時(shí)給予鼓勵(lì)和認(rèn)可，否則將會(huì)削弱他的工作動(dòng)力。所以，激勵(lì)必需要因地制宜，因人而宜，要講究科學(xué)的方法，才可取得良

12、好的效果。l 激勵(lì)要有成本性，要確保對(duì)企業(yè)有效。激勵(lì)要將員工的行為規(guī)范、分配制度和企業(yè)目標(biāo)聯(lián)系起來(lái)，要在較低成本的條件下，實(shí)現(xiàn)員工和企業(yè)的雙贏。大家知道加薪和增加福利都是一件令員工感到高興的事情，對(duì)于迫切希望多掙錢(qián)的員工來(lái)說(shuō)，激勵(lì)作用更大。但是加薪會(huì)增加企業(yè)的負(fù)擔(dān)，影響企業(yè)的發(fā)展。與工作成就無(wú)關(guān)的福利更會(huì)讓員工養(yǎng)成惰性，對(duì)企業(yè)發(fā)展不利。2、應(yīng)對(duì)外部因素引起的激勵(lì)措施激勵(lì)措施的重點(diǎn)要放在調(diào)整組織機(jī)構(gòu)、變革管理模式、完善考核制度、培育企業(yè)文化等方面，以營(yíng)造以人為本、團(tuán)隊(duì)合作、平等互信的工作氛圍，從而激發(fā)員工的工作意愿和工作熱情。3、應(yīng)對(duì)內(nèi)部因素引起的激勵(lì)措施影響員工意愿的內(nèi)部因素主要表現(xiàn)為員工的專

13、業(yè)技能和工作動(dòng)力，是關(guān)鍵因素。根據(jù)個(gè)人專業(yè)能力的高低和工作意愿的強(qiáng)弱，管理者要采取不同的激勵(lì)方式。對(duì)專業(yè)能力低但意愿高的員工，可安排能力強(qiáng)的帶頭人，用言傳身教的方式對(duì)其加強(qiáng)培養(yǎng)；對(duì)專業(yè)能力高而意愿低的員工，則需要結(jié)合個(gè)人特點(diǎn)，采取適當(dāng)?shù)募?lì)手段來(lái)提高工作意愿，增強(qiáng)其工作動(dòng)力。具體可參照下圖所示。能力意愿專業(yè)能力高、意愿低（激勵(lì)）專業(yè)能力高、意愿高（引導(dǎo)）專業(yè)能力低、意愿低（培訓(xùn)和激勵(lì)）專業(yè)能力低、意愿高（教練）激勵(lì)方法圖當(dāng)然，激勵(lì)也不是一成不變的，需要與時(shí)俱進(jìn)，適時(shí)進(jìn)行調(diào)整。一個(gè)組織或個(gè)人是不是需要激勵(lì)、什么時(shí)候需要、需要怎樣的激勵(lì)，這需要各級(jí)管理者具備敏銳的洞察力，善于從員工的一些行為舉止或

14、考核結(jié)果中發(fā)現(xiàn)和總結(jié)問(wèn)題。另一方面也需要企業(yè)積極為員工創(chuàng)造一個(gè)暢通的信息溝通平臺(tái)。換句話說(shuō)，只有了解和掌握了員工的需求和對(duì)現(xiàn)有激勵(lì)方案的意見(jiàn)，才可以找出好的激勵(lì)措施。四、激勵(lì)的主要方法激勵(lì)的目的就是激發(fā)員工的工作意愿和內(nèi)在潛能，也就是提高員工的工作積極性和主觀能動(dòng)性，采取的方法很多，但歸納起來(lái)，無(wú)外乎以下三種情況。1、威脅激勵(lì) 威脅激勵(lì)指在一個(gè)充滿競(jìng)爭(zhēng)壓力的工作環(huán)境中對(duì)員工的一切物質(zhì)和非物質(zhì)，即得和預(yù)期的收益甚至能否在崗位上持續(xù)工作下去的利益進(jìn)行威脅，使其為了擺脫威脅獲得生存而努力工作，從而達(dá)到激發(fā)員工的目的，它的實(shí)質(zhì)是負(fù)激勵(lì)，他的目標(biāo)不是減少員工，而是鼓勵(lì)員工更好的工作。（1）、威脅激勵(lì)的形

15、式l 分層級(jí)末位淘汰制。根據(jù)每期績(jī)效考評(píng)結(jié)果按每個(gè)層級(jí)將處于最末的員工予以淘汰，員工為了避免處于末位，必將充分發(fā)揮自己的主觀能動(dòng)性來(lái)努力工作，從而有效提高工作效率。l 風(fēng)險(xiǎn)替代法。當(dāng)企業(yè)經(jīng)營(yíng)出現(xiàn)困難時(shí)，通過(guò)是調(diào)整員工工資結(jié)構(gòu)，加大效益工資的比重，讓員工工資與企業(yè)效益發(fā)生聯(lián)動(dòng)效應(yīng)，用未來(lái)經(jīng)營(yíng)的風(fēng)險(xiǎn)代替現(xiàn)實(shí)工資的增長(zhǎng)，進(jìn)而激發(fā)員工為了得到更高的效益工資而努力工作。l 目標(biāo)需求利益轉(zhuǎn)換法。當(dāng)企業(yè)利潤(rùn)無(wú)法有效增加時(shí)，為了激勵(lì)員工，將員工的既得利益在員工之間進(jìn)行重新分配。通過(guò)增加核心員工的工資水平，而降低普通員工的收入，營(yíng)造一定程度的安全危機(jī)。核心員工由于受到精神與物質(zhì)的雙重激勵(lì)，必將努力工作，幫助企業(yè)

16、渡過(guò)難關(guān)，而普通員工由于受到威脅激勵(lì)，必將壓力轉(zhuǎn)為動(dòng)力，拼命工作，爭(zhēng)取生存的機(jī)會(huì)，從而使不同層次人員的行為都能趨近于企業(yè)的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)利潤(rùn)最大化。（2）、威脅激勵(lì)的好處：有利于員工的優(yōu)勝劣汰，能者上，弱者下。當(dāng)經(jīng)濟(jì)形勢(shì)不景氣或企業(yè)合格員工數(shù)量多于工作機(jī)會(huì)時(shí)，這種方法使用較多。威脅激勵(lì)可以解決因需求擴(kuò)張難以滿足而產(chǎn)生的激勵(lì)失靈問(wèn)題，可以有效彌補(bǔ)正向激勵(lì)需要不斷加大企業(yè)成本的弊端。（3）、威脅激勵(lì)的弊端：如果過(guò)多地使用威脅激勵(lì)將會(huì)使員工長(zhǎng)期處于緊張和巨大的工作壓力下。在這種情況下，員工沒(méi)有歸屬感，也沒(méi)有安全感，甚至可能會(huì)出現(xiàn)集體跳槽的現(xiàn)象，所以要慎重使用。（4）、實(shí)施威脅激勵(lì)的前提條件：l 建立一套有

17、效的考評(píng)制度?？荚u(píng)制度的目標(biāo)要明確，考評(píng)的指標(biāo)要盡可能量化，設(shè)計(jì)時(shí)不僅應(yīng)注意其科學(xué)性、客觀性，更應(yīng)重視其可行性。l 建立雙向的信息溝通渠道。對(duì)員工的考評(píng)獎(jiǎng)懲要做到雙向的信息流動(dòng)，一要公開(kāi)測(cè)評(píng)過(guò)程，提高其透明度，二要及時(shí)反饋，使員工有機(jī)會(huì)了解自己的工作狀態(tài)，便于調(diào)整行為方式和行為效果。避免單向考核信息的不對(duì)稱而產(chǎn)生的暗箱操作和組織的腐敗。l 要有良好的企業(yè)文化作保障。良好的企業(yè)文化不僅可以規(guī)范員工的行為，更可增加員工與企業(yè)的相互信任，使其對(duì)企業(yè)產(chǎn)生強(qiáng)烈的歸屬感并愿意為企業(yè)的發(fā)展貢獻(xiàn)自己的力量，只有在這種情況下，實(shí)施威脅激勵(lì)才會(huì)有成功的基礎(chǔ)。l 有利潤(rùn)增長(zhǎng)和預(yù)期發(fā)展作后盾。只有當(dāng)員工認(rèn)為企業(yè)未來(lái)會(huì)

18、有較大發(fā)展，并且這種發(fā)展與自身需求的滿足程度高度相關(guān)時(shí)，員工才會(huì)珍惜在這個(gè)企業(yè)工作的機(jī)會(huì)，威脅激勵(lì)才會(huì)有發(fā)揮作用的可能。2、獎(jiǎng)勵(lì)激勵(lì) 獎(jiǎng)勵(lì)激勵(lì)是指把獎(jiǎng)勵(lì)作為激勵(lì)的一種手段，也就是當(dāng)員工工作績(jī)效好的時(shí)候要給予一定的物質(zhì)或精神獎(jiǎng)勵(lì)，從而調(diào)動(dòng)員工的工作積極性，激發(fā)人們自我價(jià)值的完善實(shí)現(xiàn)。（1）、獎(jiǎng)勵(lì)激勵(lì)的形式l 物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)，能夠滿足人的生理需要的獎(jiǎng)勵(lì)，包括獎(jiǎng)金、獎(jiǎng)品、股權(quán)等。物質(zhì)需要是人的基礎(chǔ)需要，衣、食、住、行等條件的改善，對(duì)調(diào)動(dòng)人的積極性有著重要意義；強(qiáng)化按勞分配的特點(diǎn)；榜樣作用，獎(jiǎng)勵(lì)先進(jìn)，實(shí)際上是樹(shù)立了榜樣。l 精神獎(jiǎng)勵(lì)，能夠滿足人們的心理需要。包括贊揚(yáng)、獎(jiǎng)?wù)隆ⅹ?jiǎng)狀、嘉獎(jiǎng)等。在物質(zhì)需要獲得滿足時(shí)

19、，精神需要?jiǎng)t往往成為某些人的主導(dǎo)需要；精神獎(jiǎng)勵(lì)能激發(fā)人的榮譽(yù)感；精神獎(jiǎng)勵(lì)能激發(fā)人的進(jìn)取心、責(zé)任感和事業(yè)心。（2）、獎(jiǎng)勵(lì)激勵(lì)的好處從心理學(xué)的意義上講，獎(jiǎng)勵(lì)可讓每個(gè)人產(chǎn)生愉快的感受，任何人都希望得到他人或社會(huì)的贊賞，這是一種普遍的心理狀態(tài)，已成為人們的人格特征之一。研究表明，人在無(wú)獎(jiǎng)勵(lì)狀態(tài)下，只能發(fā)揮自身能力的10%至30%；在物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)狀態(tài)下，能發(fā)揮自身能力的50%至80%；在適當(dāng)?shù)木癃?jiǎng)勵(lì)狀態(tài)下，能發(fā)揮自身能力的80%至100%，甚至超過(guò)100%。當(dāng)物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)到一定程度的時(shí)候，就會(huì)出現(xiàn)邊際作用遞減的現(xiàn)象，而來(lái)自精神獎(jiǎng)勵(lì)的激勵(lì)作用則會(huì)更持久一些。所以，在制定獎(jiǎng)勵(lì)辦法時(shí)，要本著物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)和精神獎(jiǎng)勵(lì)相結(jié)合

20、的原則。同時(shí)，獎(jiǎng)勵(lì)方式要不斷創(chuàng)新。獎(jiǎng)勵(lì)過(guò)頻，激勵(lì)作用也會(huì)減弱。管理者可以通過(guò)獎(jiǎng)勵(lì)來(lái)激勵(lì)先進(jìn)，鞭策落后，調(diào)動(dòng)全體員工的積極性。（3）、實(shí)施獎(jiǎng)勵(lì)激勵(lì)的注意事項(xiàng)l 要注意物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)與精神獎(jiǎng)勵(lì)相結(jié)合。對(duì)于調(diào)動(dòng)人的積極性來(lái)說(shuō)，物質(zhì)、精神獎(jiǎng)勵(lì)都是不可缺少的。一般以精神獎(jiǎng)勵(lì)為主，物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)為輔，但單獨(dú)使用，效果往往不高，因?yàn)樗荒芡瑫r(shí)滿足人的生理需要與心理需求。l 獎(jiǎng)勵(lì)程度要與貢獻(xiàn)程度相吻合。這是獎(jiǎng)勵(lì)的一個(gè)重要心理學(xué)原則。體現(xiàn)了獎(jiǎng)勵(lì)以貢獻(xiàn)為主的原則，使獎(jiǎng)勵(lì)成為導(dǎo)向目標(biāo)，激發(fā)人的積極性與創(chuàng)造性，充分發(fā)揮其智力因素和非智力因素，為企業(yè)創(chuàng)造更多的財(cái)富。l 要把握好獎(jiǎng)勵(lì)的時(shí)機(jī)。同樣的獎(jiǎng)勵(lì)，形式不同，激勵(lì)的心理效應(yīng)也會(huì)不

21、同?；蛘咄瑯拥莫?jiǎng)勵(lì)內(nèi)容或形式，對(duì)不同的人，或者一個(gè)人的不同時(shí)期，其激勵(lì)效果也不盡相同。這需要管理者根據(jù)需要層次論，對(duì)不同的個(gè)體采用不同的獎(jiǎng)勵(lì)內(nèi)容和形式，這樣方可取得好的效果。3、個(gè)人發(fā)展的激勵(lì) 現(xiàn)實(shí)中，員工在一邊數(shù)著得到的票子，一邊在埋怨不夠或不如別人多；當(dāng)員工得到一次獎(jiǎng)勵(lì)性利益時(shí)，本應(yīng)有的激勵(lì)迅速轉(zhuǎn)化為應(yīng)該得到的心態(tài)，而心中卻已悄悄提高了下一個(gè)需求目標(biāo)，當(dāng)企業(yè)拿不出更多的“糖”去滿足其要求時(shí)，工作的動(dòng)力會(huì)降到遠(yuǎn)低于上一次被激勵(lì)的狀態(tài)。這反映的是，傳統(tǒng)的正向激勵(lì)已不能有效發(fā)揮個(gè)體積極性了，此時(shí)就需要采取威脅激勵(lì)來(lái)減少個(gè)體的既得利益。因?yàn)檫@時(shí)人們對(duì)意外損失的關(guān)注程度大大超過(guò)意外收益，所以組織可以

22、在不花費(fèi)成本的前提下實(shí)現(xiàn)更為有效、持久的激勵(lì)效果。雖然威脅激勵(lì)可以彌補(bǔ)正向激勵(lì)的不足，但也不可完全取代正向激勵(lì)。因?yàn)槿说谋拘远际勤吚芎Φ?，僅僅對(duì)績(jī)差員工進(jìn)行淘汰，而不對(duì)績(jī)優(yōu)人員進(jìn)行相應(yīng)的獎(jiǎng)勵(lì)，這將嚴(yán)重挫傷員工創(chuàng)新的積極性，因?yàn)閯?chuàng)新是需要冒風(fēng)險(xiǎn)的，失敗將被企業(yè)淘汰，而成功卻無(wú)任何獎(jiǎng)勵(lì)，在這種情況下，員工為了避免被淘汰，必將事事求穩(wěn)，嚴(yán)格按規(guī)則工作，一旦進(jìn)入此種狀態(tài)，企業(yè)就已喪失了成長(zhǎng)和發(fā)展的根本。所以最好的激勵(lì)方式就是采用個(gè)人發(fā)展的激勵(lì)方式。這種激勵(lì)方式是最大限度地激勵(lì)員工的辦法，它將員工追求自我發(fā)展的本能與企業(yè)的發(fā)展緊密聯(lián)系在了一起。只有當(dāng)員工的個(gè)人發(fā)展目標(biāo)和企業(yè)的發(fā)展目標(biāo)融為一體，企業(yè)跟員

23、工就成為一種合伙人，這才是最好的激勵(lì)方式。比如很多企業(yè)采取的股票期權(quán)方式，就是一種很好的個(gè)人發(fā)展的激勵(lì)。五、幾點(diǎn)思考1、金錢(qián)在激勵(lì)中的作用 工作中最重要的激勵(lì)因素就是工作動(dòng)機(jī)。任何員工在不同的發(fā)展階段都有不同的工作動(dòng)機(jī)，工作保障、高薪酬、高福利，這并不是員工工作動(dòng)力的全部，錢(qián)并不是激勵(lì)下屬的一個(gè)最重要的因素，企業(yè)必須挖掘隱藏在員工深層次的心理原因，例如：學(xué)習(xí)的機(jī)會(huì)和個(gè)人的成就感等。 有很多人把錢(qián)看作是激勵(lì)的首要因素。事實(shí)上，錢(qián)對(duì)于每個(gè)人來(lái)說(shuō)雖然很重要，但并不是最重要的激勵(lì)因素。比如：士兵的工資并不高，士兵為什么視死如歸，士兵為什么也能夠創(chuàng)造很好的績(jī)效呢？很顯然，有比錢(qián)更重要的東西在激勵(lì)著他們?nèi)?/p>

24、完成工作，這些因素就是價(jià)值觀，是政策在起作用，培訓(xùn)在起作用。士兵在工資不高的情形之下照樣可以創(chuàng)造出高績(jī)效，那么企業(yè)也應(yīng)該在這方面吸取一些經(jīng)驗(yàn)，不見(jiàn)得很高價(jià)值的人就一定能帶來(lái)更高的績(jī)效。 所以從這個(gè)意義上說(shuō)，管理者應(yīng)該慎重地對(duì)待錢(qián)的問(wèn)題，錢(qián)給得越高，士氣也不一定能成正比地提升。2、基于共享價(jià)值的激勵(lì)新模式互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)在改變?nèi)藗兩罘绞降耐瑫r(shí)，也改變著人們對(duì)行為和價(jià)值的判斷。人們不再輕易把自己固化在一個(gè)組織里，或者一種角色中；越來(lái)越多的人，期待著自由、自主和非雇用關(guān)系。很多年輕人希望個(gè)人與組織之間的關(guān)系，是平等的合作關(guān)系，而不是管理與被管理的層級(jí)關(guān)系，他們只是期望在組織的資源平臺(tái)下，憑借自己的知識(shí)與

25、能力，讓自身價(jià)值得以充分發(fā)揮。這些改變，對(duì)管理者提出了新的挑戰(zhàn)。你不能告訴他們?nèi)绾嗡伎?，只能營(yíng)造思考的環(huán)境。給他們命令不但會(huì)壓抑他們的天性，也會(huì)引起他們的反感，甚至把他們趕走。這群人需要互動(dòng)、透明、平等。他們?cè)诠ぷ髦凶钕Ｍ氖?，沒(méi)有等級(jí)職位劃分的層級(jí)結(jié)構(gòu)，沒(méi)有大系統(tǒng)的僵化與內(nèi)耗，擁有很多讓他們自己覺(jué)得可以貢獻(xiàn)價(jià)值的感覺(jué)，并可以看到最終的結(jié)果。最重要的是，他們都希望自己能夠產(chǎn)生影響，并做出貢獻(xiàn)，這些影響和貢獻(xiàn)能夠得到及時(shí)反饋。這正是一種基于共享價(jià)值的激勵(lì)管理，在一些初創(chuàng)公司里非常普遍，應(yīng)用效果也非常理想。其主要特點(diǎn)：具有系統(tǒng)思考的管理者，依賴于激發(fā)個(gè)體內(nèi)在價(jià)值，設(shè)立并創(chuàng)造共享價(jià)值的平臺(tái)，讓組織擁

26、有開(kāi)放的屬性，能為個(gè)體營(yíng)造創(chuàng)新氛圍。3、四種類型下屬的激勵(lì)技巧 在現(xiàn)實(shí)中，企業(yè)內(nèi)的員工類型可以分為指揮型、關(guān)系型、智力型和工兵型。針對(duì)不同類型的員工，領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該分析其類型特點(diǎn)，采取不同類型的激勵(lì)技巧，這樣才能取得良好的激勵(lì)效果。 （1）、指揮型的激勵(lì)技巧 指揮型的員工喜歡命令別人去做事情，面對(duì)這一層次的員工，領(lǐng)導(dǎo)者在選取激勵(lì)方式和方法的時(shí)候應(yīng)該注意以下幾點(diǎn)： 支持他們的目標(biāo)，贊揚(yáng)他們的效率； 領(lǐng)導(dǎo)者要在能力上勝過(guò)他們，使他們服氣； 幫助他們通融人際關(guān)系； 讓他們?cè)诠ぷ髦凶约簭浹a(bǔ)自己的不足，而不要指責(zé)他們； 避免讓效率低和優(yōu)柔寡斷的人與他們合作； 容忍他們不請(qǐng)自來(lái)的幫忙； 巧妙地安排他們的工作，

27、使他們覺(jué)得自己安排自己的工作； 別試圖告訴他們?cè)趺醋觯?當(dāng)他們抱怨別人不能干的時(shí)候，問(wèn)他們的想法。 （2）、關(guān)系型的激勵(lì)技巧 關(guān)系型的員工關(guān)注的對(duì)象不是目標(biāo)，而是人的因素，他們的工作目標(biāo)就是打通人際關(guān)系線。對(duì)于這種類型的員工，領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該考慮采取類似下列的激勵(lì)技巧： 對(duì)他們的私人生活表示興趣，讓他們感到尊重； 與他們談話時(shí)，要注意溝通技巧，使他們感到受尊重； 由于他們比較缺乏責(zé)任心，應(yīng)承諾為他們負(fù)一定責(zé)任； 給他們安全感； 給他們機(jī)會(huì)充分地和他人分享感受； 別讓他們感覺(jué)受到了拒絕，他們會(huì)因此而不安； 把關(guān)系視為團(tuán)體的利益來(lái)建設(shè)，將受到他們的歡迎； 安排工作時(shí)，強(qiáng)調(diào)工作的重要性，指明不完成工作對(duì)他

28、人的影響，他們會(huì)因此為關(guān)系而努力地拼搏。 （3）、智力型的激勵(lì)技巧 智力型的員工擅長(zhǎng)思考，分析能力一般很強(qiáng)，常常有自己想法。這類員工喜歡事實(shí)，喜歡用數(shù)字說(shuō)話。領(lǐng)導(dǎo)者在激勵(lì)這部分員工的時(shí)候，應(yīng)該注意到： 肯定他們的思考能力，對(duì)他們的分析表示興趣； 提醒他們完成工作目標(biāo)，別過(guò)高追求完美； 避免直接批評(píng)他們，而是給他們一個(gè)思路，讓他們覺(jué)得是自己發(fā)現(xiàn)了錯(cuò)誤； 不要用突襲的方法打擾他們，他們不喜歡驚奇； 多表達(dá)誠(chéng)意比運(yùn)用溝通技巧更重要，他們能夠立即分析出別人誠(chéng)意的水平； 必須懂得和他們一樣多的事實(shí)和數(shù)據(jù)； 別指望說(shuō)服他們，除非他們想法與你一樣； 贊美他們的一些發(fā)現(xiàn)，因?yàn)樗麄兣λ伎嫉玫降慕Y(jié)論，并不希望別

29、人潑冷水。 （4）、工兵型的激勵(lì)技巧 工兵型的員工主要特征是喜歡埋頭苦干。這類員工做事謹(jǐn)慎細(xì)致，處理程序性的工作表現(xiàn)得尤為出色。對(duì)于這樣的員工，領(lǐng)導(dǎo)者要采用的激勵(lì)技巧有以下幾點(diǎn)： 支持他們的工作，因?yàn)樗麄冎?jǐn)慎小心，一定不會(huì)出大錯(cuò)； 給他們相當(dāng)?shù)膱?bào)酬，獎(jiǎng)勵(lì)他們的勤勉，保持管理的規(guī)范性； 多給他們出主意、想辦法。 4、常用的 10種激勵(lì)活動(dòng) （1）、競(jìng)賽 員工缺乏工作興趣，往往導(dǎo)致工作動(dòng)力無(wú)法表現(xiàn)。競(jìng)賽的激勵(lì)方式能有效刺激員工的工作熱情、活力和新鮮感。競(jìng)賽提升人們的工作動(dòng)力，活躍工作氣氛，提升工作標(biāo)準(zhǔn)，并對(duì)業(yè)績(jī)不佳者產(chǎn)生直接的壓力。 （2）、旅游 企業(yè)每隔一段時(shí)間，挑選出工作績(jī)效好的員工，給予外出

30、旅游度假的機(jī)會(huì)。 85%的人認(rèn)為帶著家人旅游是很好的獎(jiǎng)賞。 旅游激勵(lì)方式的特點(diǎn)是高層次和昂貴的獎(jiǎng)勵(lì)，并且可以離開(kāi)工作崗位。類似的獎(jiǎng)勵(lì)還有：聽(tīng)音樂(lè)會(huì)、看球賽、參觀優(yōu)秀公司或者參加經(jīng)理年會(huì)等。 （3）、職業(yè)發(fā)展 領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該關(guān)注員工的職業(yè)發(fā)展?fàn)顩r和個(gè)人發(fā)展前景。企業(yè)應(yīng)該鼓勵(lì)員工參加一些行業(yè)大會(huì)的機(jī)會(huì)。企業(yè)關(guān)注每一個(gè)員工的職業(yè)發(fā)展，也是對(duì)員工本身的激勵(lì)。 （4）、股權(quán)分配 目前有很多大企業(yè)均采取股權(quán)分配的方案，尤其是針對(duì)中高層的領(lǐng)導(dǎo)者和骨干技術(shù)人員。通過(guò)這種股權(quán)分配的方式，讓員工感覺(jué)到跟公司的命運(yùn)息息相關(guān)，企業(yè)做得好，個(gè)人的收獲就越大。 這種激勵(lì)方式的特點(diǎn)是：?jiǎn)T工的工作績(jī)效越好，所獲得的股權(quán)越多，從而

31、對(duì)員工產(chǎn)生越來(lái)越強(qiáng)的激勵(lì)效果。 （5）、增強(qiáng)責(zé)任和地位 增強(qiáng)責(zé)任和地位的激勵(lì)方式的具體形式包括：升職或升級(jí)、讓員工獨(dú)立負(fù)責(zé)主持一個(gè)項(xiàng)目、在其強(qiáng)項(xiàng)范圍內(nèi)擔(dān)任其他員工的教練、給予充滿榮譽(yù)的職務(wù)或者給予重要的特殊任務(wù)。以增強(qiáng)員工的自信心和成就感。 （6）、加薪 對(duì)于大多數(shù)普通員工來(lái)說(shuō)，增加薪水是一件很有誘惑力的事情。加薪的方式有：增加基本工資標(biāo)準(zhǔn)、增加津貼以及增加提供各種其他收入的機(jī)會(huì)等等。 （7）、獎(jiǎng)金 獎(jiǎng)金激勵(lì)是目前企業(yè)最常見(jiàn)的激勵(lì)手段，具有良好的激勵(lì)效果。獎(jiǎng)金的具體表現(xiàn)形式有：季度獎(jiǎng)、年終獎(jiǎng)、超額獎(jiǎng)或者贈(zèng)貴重物品給表現(xiàn)良好的員工。 通過(guò)給員工發(fā)獎(jiǎng)金的形式，可以促進(jìn)員工努力完成公司最重要的目標(biāo)。

32、獎(jiǎng)勵(lì)那些業(yè)績(jī)良好的員工，可以有效地刺激業(yè)績(jī)的增長(zhǎng)。但是，需要注意的是：獎(jiǎng)金和業(yè)績(jī)之間要有準(zhǔn)確的比例關(guān)系，保證使員工心服口服。 （8）、福利 福利制度在現(xiàn)代企業(yè)中也很普遍。福利的內(nèi)容包括：免費(fèi)的美味工作餐、嚴(yán)格的社會(huì)保障、額外的商業(yè)保險(xiǎn)、送給員工比較流行的飲料或食品、報(bào)銷子女的部分入托費(fèi)或?qū)W費(fèi)、交通補(bǔ)貼、住房補(bǔ)貼、班車、住宅電話、健康保險(xiǎn)儲(chǔ)蓄、購(gòu)買(mǎi)健身卡、送健身器械、節(jié)日禮金、職業(yè)保健、節(jié)日禮品、付錢(qián)為員工訂雜志以及為員工提供美容等等。 良好充實(shí)的福利內(nèi)容可以讓員工感受到公司的關(guān)懷，培養(yǎng)員工的歸屬感。獨(dú)一無(wú)二的福利內(nèi)容讓員工和其他企業(yè)比較起來(lái)具有一種優(yōu)越感，從而穩(wěn)定大多數(shù)員工的工作情緒。 （9）

33、、特殊成就獎(jiǎng) 如果員工在職責(zé)之外有特殊貢獻(xiàn)或者員工在工作上取得了重大成就乃至長(zhǎng)期的貢獻(xiàn)，領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該設(shè)立特殊的成就獎(jiǎng)來(lái)獎(jiǎng)勵(lì)這些員工的表現(xiàn)。這些獎(jiǎng)項(xiàng)的設(shè)置可以結(jié)合實(shí)際的職位，例如設(shè)立“改善服務(wù)獎(jiǎng)”、“明星計(jì)劃獎(jiǎng)”和“創(chuàng)新獎(jiǎng)”等。 （10）、晉升 很多員工努力工作，希望能夠獲得晉升的機(jī)會(huì)。因此，領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該了解下屬的這種意愿，注意給下屬提升的機(jī)會(huì)。晉升所采用的方式也應(yīng)該有所講究，不能靠一個(gè)公文就結(jié)束了。晉升儀式做得比較隆重才能給員工留下比較深刻的印象。領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)下屬晉升的祝賀，對(duì)下屬來(lái)說(shuō)是一種鼓勵(lì)，同樣也能產(chǎn)生很強(qiáng)的激勵(lì)作用。 六、企業(yè)案例1、【激勵(lì)員工的四個(gè)建議】（李玉卿）好事分開(kāi)享受：把1萬(wàn)元獎(jiǎng)金分

34、兩次發(fā)，員工能快樂(lè)兩次；壞事一起忍受：兩個(gè)壞消息一起告訴員工，只給員工造成一次痛苦；好事別讓員工選：放棄哪個(gè)都不舒服，拿到哪個(gè)都覺(jué)得不完美；漲工資不如發(fā)獎(jiǎng)金：獎(jiǎng)金可以多發(fā)少發(fā)，工資漲上去就不得不發(fā)。2、天虹提高公司員工活力的具體做法（馬道平）“主題趴”“主題趴”就是將時(shí)尚主題元素融入到party中，根據(jù)主題要求，每個(gè)人著相關(guān)主題元素服裝出席某種活動(dòng)。近年來(lái)，隨著職場(chǎng)壓力不斷增加，越來(lái)越多的職場(chǎng)達(dá)人們將主題元素融入到工作中，有效釋放工作壓力，緩解情緒，拓展社交關(guān)系。天虹人力部每周五一次的“主題趴”， 就是讓每個(gè)員工根據(jù)“主題”元素，穿著漂亮?xí)r尚的衣服，在同事面前秀一秀，互相欣賞和贊美，使大家從繁

35、忙緊張的工作中環(huán)境中解脫出來(lái)，來(lái)一次短暫的自我放松，愉悅心情的同時(shí)增加工作的趣味性，并拉近人與人之間的距離，體現(xiàn)“人文”情懷，有效促進(jìn)員工活力的提升?！叭タ偦薄叭タ偦本褪窃谄髽I(yè)內(nèi)部大家不再稱呼“某總”，而改稱其名或其它較為親切的稱呼。這樣做的主要目的就是拉近管理者與職工之間的距離，凸顯人人平等，尊重專業(yè)價(jià)值和權(quán)威，提升企業(yè)活力。天虹在快速變化的市場(chǎng)環(huán)境中，為了快速有效的撲捉商業(yè)機(jī)會(huì)，不斷在進(jìn)行變革和創(chuàng)新，而變革和創(chuàng)新的主要因素就是人的思想。因此，天虹把“去總化”作為提升員工活力、加速變革的主要手段之一，從企業(yè)一把手到各職能部門(mén)領(lǐng)導(dǎo)都倡導(dǎo)“去總化”稱呼，淡化等級(jí)觀念，鼓勵(lì)員工敢想、敢說(shuō)，勇于

36、在上級(jí)面前發(fā)表自己的想法和意見(jiàn)，并主動(dòng)去實(shí)踐。OKROKR并非徹底否認(rèn)KPI，而是對(duì)KPI的補(bǔ)充與升華。相較于KPI，OKR的實(shí)施更具難度，但意義也正在于此。事實(shí)上，管理是不應(yīng)該是建立在基于高控制的惰性之上，而必須建立在信任和責(zé)任感的勤勉之上的。OKR施行的前提條件就是員工要有積極工作的態(tài)度，主動(dòng)規(guī)劃自己工作的能力，上級(jí)要投入更多的精力，來(lái)審核員工的計(jì)劃是否與部門(mén)的目標(biāo)一致。年度的KR經(jīng)過(guò)審批可以調(diào)整，季度的KR一經(jīng)確定一般不再更改。O的設(shè)定不會(huì)太低，要員工跳一跳才能完成，而且完成60%就很不錯(cuò)了，只完成40%則不理想。OKR主要適用于轉(zhuǎn)型業(yè)務(wù)、開(kāi)拓業(yè)務(wù)和沒(méi)有經(jīng)驗(yàn)可借鑒的創(chuàng)新業(yè)務(wù)領(lǐng)域。OKR使

37、每個(gè)人都以O(shè)為方向，不斷調(diào)整探索方法和路徑，而可以不拘泥于KPI的限制，可以一定程度的激發(fā)員工的活力。3、天馬公司員工激勵(lì)措施分享（王家祥）過(guò)去，天馬公司采用傳統(tǒng)的績(jī)效考核方式，雖可以達(dá)成一定的考核與激勵(lì)的效果，但仍存在諸如考核指標(biāo)和業(yè)務(wù)實(shí)際之間承接不夠、對(duì)中層管理者激勵(lì)不足、執(zhí)行力黑箱障礙和考核成績(jī)導(dǎo)向誤區(qū)等問(wèn)題，由此引發(fā)管理效率不高、人浮于事的情況時(shí)有發(fā)生。為此，天馬公司管理層及人力資源團(tuán)隊(duì)對(duì)現(xiàn)象進(jìn)行了總結(jié)和剖析，通過(guò)與外部顧問(wèn)合作等方式，于2011年進(jìn)行了績(jī)效管理變革，引進(jìn)了績(jī)效考核ABC模式和經(jīng)理人AB績(jī)效管理等理念和工具，并著手進(jìn)行推廣。過(guò)程大致分為三個(gè)階段：一、理念先行。對(duì)公司經(jīng)營(yíng)

38、管理者進(jìn)行專題培訓(xùn)，灌輸績(jī)效管理變革的思想；二、組織研究考核目標(biāo)如何制定，如何根據(jù)SMART原則進(jìn)行指標(biāo)拆解；三、實(shí)施過(guò)程。結(jié)合員工業(yè)務(wù)工作實(shí)際情況，輔導(dǎo)員工做好績(jī)效提升，過(guò)程中穿插了利用了報(bào)紙、微信、郵件、研討等宣傳工具和推廣方式。 亮點(diǎn)分享：l 關(guān)注績(jī)效變革觀念的轉(zhuǎn)變。行為模式的改變只是冰山一角，培訓(xùn)宣貫過(guò)程加入案例思考、創(chuàng)意分享等內(nèi)容，最大程度達(dá)成共識(shí)；l 改變過(guò)去HR管理理念，凸顯HR的引導(dǎo)作用，樹(shù)立中層管理者為公司人才管理負(fù)責(zé)的理念。考核的意義是為了提升員工，發(fā)現(xiàn)識(shí)別人才梯隊(duì)。中層管理者主要職責(zé)有：保證任務(wù)完成成果、捍衛(wèi)組織價(jià)值觀和培養(yǎng)接班人，其增值部分有：著眼于公司整體、尋找業(yè)務(wù)或

39、職責(zé)灰色盲點(diǎn)地帶，主動(dòng)協(xié)調(diào)與解決，不斷完善。管理者第一職責(zé)是承擔(dān)責(zé)任，主動(dòng)擔(dān)責(zé)，再賦予管理權(quán)限，即責(zé)先于權(quán)，同時(shí)明確人性化管理不是人情化管理。l 績(jī)效目標(biāo)制定和分解?！皢T工只做你會(huì)考核的事情，而不是做你期望的事情。”引入績(jī)效考核ABC分類模式，目的是要涵蓋員工所有職責(zé)，統(tǒng)籌規(guī)劃和分配公司有限的資源?？?jī)效管理持續(xù)改進(jìn)，發(fā)動(dòng)集體和個(gè)人的力量，通過(guò)PDCA不間斷完善。ABC指標(biāo)分類簡(jiǎn)介：A類指標(biāo)是技術(shù)創(chuàng)新和商業(yè)管理創(chuàng)新,利于思考日常工作之外的內(nèi)容，一般不做強(qiáng)制要求;B類指標(biāo)是日常業(yè)務(wù)相關(guān)的量化考核； C 類指標(biāo)是日常行為準(zhǔn)則的考核，如廉潔從業(yè)等方面。各層級(jí)管理者職責(zé)劃分明確：戰(zhàn)略層面，營(yíng)運(yùn)改進(jìn)，日常

40、運(yùn)作和微改進(jìn)。例如欲達(dá)成10億銷售額目標(biāo)，如傳統(tǒng)地按層級(jí)劃分，則體現(xiàn)不出各層級(jí)特有價(jià)值，天馬公司會(huì)根據(jù)各層級(jí)職責(zé)與權(quán)限特性，按比例有重點(diǎn)地分派各級(jí)指標(biāo)，并針對(duì)性進(jìn)行激勵(lì)考核。l 經(jīng)理人A、B績(jī)效管理：A績(jī)效是依據(jù)公司愿景、戰(zhàn)略、自身職位層級(jí)定位，提出相對(duì)于現(xiàn)狀，具突破性的創(chuàng)新或改善計(jì)劃，以展現(xiàn)主管的個(gè)人對(duì)組織的附加價(jià)值，并有效區(qū)別主管督導(dǎo)團(tuán)隊(duì)所創(chuàng)造的B績(jī)效。B績(jī)效是督導(dǎo)下屬執(zhí)行公司制度，完成日常運(yùn)營(yíng)任務(wù)。A、B績(jī)效目標(biāo)的占比隨著管理層級(jí)的提高相應(yīng)增加比例，而且必須以戰(zhàn)略方向與組織權(quán)責(zé)清晰為關(guān)鍵前提。l 涉及的管理工具：1、指標(biāo)制定（價(jià)值樹(shù)拆解方式）；2、成果驅(qū)動(dòng)拆解（上下級(jí)指標(biāo)要有因果關(guān)系，拆

41、解指標(biāo)從任務(wù)目標(biāo)出發(fā)，先不考慮職責(zé)分工問(wèn)題，專注找出驅(qū)動(dòng)目標(biāo)，即KFS成功關(guān)鍵因素導(dǎo)向，指標(biāo)拆解要無(wú)盲點(diǎn)，拆解到最小單元為止）；3、SMART原則（考核指標(biāo)必須是具體的Specific、可以衡量的Measurable、可以達(dá)到的Attainable、具有一定的相關(guān)性Relevant、明確的截止期限Time-bound五個(gè)原則缺一不可）；4、PRM（phenomenon現(xiàn)象呈現(xiàn)-reason原因分析-measures解決措施）績(jī)效審查會(huì)議：一對(duì)一會(huì)議，跨級(jí)月會(huì)，總辦季會(huì)，防止出現(xiàn)帕金森定律（官僚主義）。3、如何激發(fā)員工個(gè)體績(jī)能（雷榮先）按照馬斯洛的需要層次論，人的需要分5個(gè)層次，分別是：生理需求、安全需求、社交需求、尊重需求和自我實(shí)現(xiàn)需求。在不同階段，引導(dǎo)并滿足員工的不同，從而可以激發(fā)員工的個(gè)體績(jī)能。（1）、文化驅(qū)動(dòng)激發(fā)個(gè)體效能（尊重和自我實(shí)現(xiàn)）用企業(yè)的文化精髓去驅(qū)動(dòng)對(duì)公司文化有高度認(rèn)同感的骨干和精英，以自發(fā)、自覺(jué)的形式，打破職能職位的界限，發(fā)揮個(gè)體效能，推動(dòng)公司戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。如：谷歌在2002年，關(guān)于搜索引擎的業(yè)務(wù)，首席執(zhí)行官在試用過(guò)程中發(fā)現(xiàn)鍵入關(guān)鍵詞后出現(xiàn)很多與搜索內(nèi)容不相關(guān)