人力資源管理的六項(xiàng)職能

1、人力資源管理的六項(xiàng)職能人力資源規(guī)劃人力資源管理最重要的一步就是為員工制定職業(yè)生涯規(guī)劃，當(dāng)一名新員工進(jìn)入公司后，部門經(jīng)理與他進(jìn)行一次深入的長(zhǎng)談，了解他到本公司后，對(duì)個(gè)人的發(fā)展有什么打算，一年之內(nèi)要達(dá)到什么目標(biāo)，三年之內(nèi)要達(dá)到什么目標(biāo)，為了實(shí)現(xiàn)目標(biāo)，除了個(gè)人努力之外，需要公司提供什么幫助。每年年末，部門經(jīng)理都要和員工一一對(duì)照上一年的規(guī)劃進(jìn)行檢查，然后制訂下一年的規(guī)劃。職業(yè)生涯計(jì)劃不僅為員工架起了成長(zhǎng)的階梯，而且使公司的發(fā)展獲得永不衰竭的能量。也正是這種為員工的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展著想的制度，使員工產(chǎn)生一種歸屬感，真正感受到自己得到了公司的重視，從而極大地激發(fā)了員工的工作熱情。尤其是在國(guó)內(nèi)公司在這方面欠缺的情況

2、下，這無(wú)疑是吸引大量人才的“殺手锏”。微軟亞洲公司激勵(lì)知識(shí)型員工的五大法則的第二條：根據(jù)員工個(gè)人的興趣和追求，幫助他們實(shí)現(xiàn)職業(yè)夢(mèng)想。微軟亞洲公司每年會(huì)召開(kāi)兩次大型的內(nèi)部會(huì)議，分別是“年中職業(yè)討論”和“年底職業(yè)評(píng)審”。年中的會(huì)議主要是由員工談他們對(duì)職業(yè)生涯長(zhǎng)期發(fā)展的構(gòu)想以及學(xué)習(xí)所得與不足，同時(shí)員工們還要給自己的老板打分我們希望通過(guò)這種形式把握到員工的思想變化，及時(shí)了解他們的需求。企業(yè)對(duì)知識(shí)型員工職業(yè)生涯規(guī)劃的構(gòu)想知識(shí)型員工不只滿足于對(duì)金錢的低層次需求，而且更加關(guān)注個(gè)人的職業(yè)發(fā)展前景和升遷，同時(shí)他們也比較重視組織為他們提供的環(huán)境是否有利，因而，要管理知識(shí)型員工，必須從組織文化和環(huán)境、團(tuán)隊(duì)建設(shè)以及知

3、識(shí)型員工的個(gè)人發(fā)展這三個(gè)維度考慮。在制定知識(shí)型員工個(gè)人職業(yè)生涯規(guī)劃時(shí)也應(yīng)從這三個(gè)維度去設(shè)計(jì)，據(jù)此構(gòu)筑知識(shí)型員工職業(yè)生涯規(guī)劃的內(nèi)容。（一 ）知識(shí)型員工與組織職業(yè)生涯規(guī)劃要互相匹配在知識(shí)經(jīng)濟(jì)模式中，知識(shí)的更新越來(lái)越快，知識(shí)型員工在工作崗位上受到的挑戰(zhàn)也越來(lái)越多，對(duì)學(xué)習(xí)的需要，力求自我得到進(jìn)一步發(fā)展和提升的愿望越來(lái)越強(qiáng)烈。他們的自我發(fā)展目標(biāo)是為未來(lái)職業(yè)發(fā)展打下基礎(chǔ)，創(chuàng)造條件，而不是僅僅滿足于對(duì)現(xiàn)有職務(wù)和現(xiàn)有工作的勝任，當(dāng)企業(yè)不能為他們提供充分施展其才能的舞臺(tái)和實(shí)現(xiàn)人生理想的空間時(shí)，他們就會(huì)另求 “高枝 ”。所以說(shuō)，共同的價(jià)值觀是企業(yè)留住人的基本條件。企業(yè)通過(guò)參與員工職業(yè)生涯管理，可以更深入地了解員工

4、的興趣、愿望和理想，尋找其與企業(yè)理念的最佳結(jié)合點(diǎn)，從而樹(shù)立共同的價(jià)值觀。因此開(kāi)展職業(yè)生涯管理工作是滿足員工與企業(yè)組織雙方需要的極佳方式，它將二者的需要、目標(biāo)、利益相結(jié)合，相匹配，以達(dá)到動(dòng)態(tài)均衡和協(xié)調(diào)，獲得“雙贏 ”效果。（二 ）建立知識(shí)型員工職業(yè)生涯互動(dòng)模型中國(guó)向來(lái)是一個(gè)非常注重人際關(guān)系的國(guó)度。在企業(yè)中也一樣，組織領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)努力提供利于員工交流、學(xué)習(xí)的機(jī)會(huì)?，F(xiàn)代企業(yè)管理倡導(dǎo)以人為本的理念，以人為本就要加強(qiáng)合作， 從而實(shí)現(xiàn)企業(yè)的永續(xù)發(fā)展和對(duì)人性的尊重。企業(yè)對(duì)于合作的鼓勵(lì)和倡導(dǎo)應(yīng)在獎(jiǎng)勵(lì)制度中表現(xiàn)出來(lái)，要獎(jiǎng)勵(lì)以公司利益為重、團(tuán)結(jié)合作的團(tuán)隊(duì)，營(yíng)造一種信任、坦誠(chéng)、無(wú)私和團(tuán)結(jié)的氛圍。 在知識(shí)型員工的職業(yè)生涯

5、規(guī)劃中，首先要重視企業(yè)整體各員工規(guī)劃的協(xié)調(diào)，要使大家有一個(gè)共同的目標(biāo)和方向，并共同為之努力，齊心協(xié)力，每個(gè)人發(fā)揮各自的優(yōu)勢(shì)與潛力，互相彌補(bǔ)劣勢(shì)和不足。（三 ）建立多通道的職業(yè)晉升激勵(lì)機(jī)制改變傳統(tǒng)的職業(yè)生涯路徑，建立多通道的職業(yè)晉升激勵(lì)機(jī)制，建立為賦予知識(shí)型員工平等地位、報(bào)酬和更多的職業(yè)發(fā)展機(jī)會(huì)而設(shè)計(jì)的一種職業(yè)生涯路徑系統(tǒng)和激勵(lì)機(jī)制。例如， 雙梯階職業(yè)晉升激勵(lì)機(jī)制，即形成兩條平行的職業(yè)生涯路徑：管理職業(yè)生涯路徑和專業(yè)技能職業(yè)生涯路徑。管理型知識(shí)員工沿管理梯階的晉升意味著享有更多的制定決策的權(quán)力，同時(shí)要承擔(dān)更多的責(zé)任。技術(shù)人員沿技術(shù)梯階的晉升意味著具有更強(qiáng)的獨(dú)立性，同時(shí)擁有更多從事專業(yè)活動(dòng)的資源。

6、在兩條路徑的平行層級(jí)結(jié)構(gòu)中，相同級(jí)別的人員具有同樣的地位、報(bào)酬和獎(jiǎng)勵(lì)。這就使得走技術(shù)梯階的知識(shí)員工能與管理型知識(shí)員工享有平等的發(fā)展機(jī)會(huì)和發(fā)展層級(jí)。 這種雙梯階職業(yè)晉升激勵(lì)機(jī)制還允許技術(shù)型知識(shí)員工自行決定其職業(yè)發(fā)展方向，他們可以在兩條平行的管理和技術(shù)梯階之間橫向移動(dòng)，發(fā)展機(jī)會(huì)大大增加。（四 ）建立多形式的職業(yè)生涯發(fā)展方式晉升是職業(yè)生涯發(fā)展中對(duì)員工最有效的激勵(lì)方式。但事實(shí)上職業(yè)生涯發(fā)展還包括工作輪換、賦予更多責(zé)任等其他多種職業(yè)生涯發(fā)展方式。工作輪換是指在企業(yè)的幾種不同職能領(lǐng)域中或在某個(gè)單一的職能領(lǐng)域?yàn)橹R(shí)型員工做出一系列的工作任務(wù)安排。工作輪換可以有效增加知識(shí)型員工的接觸面，使知識(shí)型員工達(dá)到學(xué)習(xí)新

7、的崗位知識(shí)的目的，這同樣受到知識(shí)型員工的歡迎，起到激勵(lì)作用。賦予員工更多責(zé)任是指給予員工更多的管理或業(yè)務(wù)責(zé)任，這樣也可以達(dá)到提高員工技能水平的目的。（五 ）知識(shí)型員工職業(yè)生涯自我開(kāi)發(fā)從知識(shí)型員工個(gè)人發(fā)展的角度需制定與知識(shí)型員工個(gè)人性格特征相符的，有益于其成長(zhǎng)和未來(lái)發(fā)展的職業(yè)生涯規(guī)劃。一方面， 知識(shí)型員工的職業(yè)生涯規(guī)劃要符合員工的個(gè)性、特點(diǎn)、 能力等。另一方面，企業(yè)要給知識(shí)型員工留有足夠的自由發(fā)揮的空間。員工職業(yè)生涯自我開(kāi)發(fā)基本上有三個(gè)方向:一是縱向發(fā)展，即職業(yè)等級(jí)由低級(jí)向高級(jí)提升，逐漸達(dá)到組織中的一定等級(jí)層面；二是橫向發(fā)展，即在同一層次不同職務(wù)之間的調(diào)動(dòng)，或沿著一種職能或技術(shù)方向移動(dòng)，這種橫向

8、發(fā)展可以發(fā)現(xiàn)員工的最佳發(fā)揮點(diǎn)，同時(shí)又可以使員工積累各個(gè)方面的經(jīng)驗(yàn)，為今后的發(fā)展創(chuàng)造有利條件；三是向核心方向發(fā)展，雖然職務(wù)沒(méi)有提升，但是卻擔(dān)負(fù)了更多的重任，有更多的機(jī)會(huì)參加各種決策活動(dòng)，不斷接近組織核心，并成為組織的核心骨干發(fā)揮作用。總之，在制定知識(shí)型員工的職業(yè)生涯規(guī)劃時(shí)，要綜合考慮組織、團(tuán)隊(duì)建設(shè)及知識(shí)型員工個(gè)人等因素。首先， 從組織整體角度，員工的個(gè)人規(guī)劃要以組織整體的環(huán)境和自身特點(diǎn)為依據(jù)，與組織整體的戰(zhàn)略規(guī)劃相一致，使員工成為組織的一部分，同時(shí)也提高了規(guī)劃的有效性和可行性；其次，從團(tuán)隊(duì)建設(shè)角度，組織中的任務(wù)通常要幾個(gè)人或團(tuán)隊(duì)共同完成，團(tuán)隊(duì)人員要互補(bǔ)，各員工的規(guī)劃要相互配合、方向一致，從而有助

9、于創(chuàng)造團(tuán)結(jié)協(xié)作的氛圍。此外，從員工個(gè)人角度，規(guī)劃要依據(jù)個(gè)人的性格、特點(diǎn)、能力制定，要提升員工的興趣，并給予員工一定的發(fā)展空間，使其充分發(fā)揮個(gè)人創(chuàng)造力和工作潛能。因此，制定知識(shí)型員工職業(yè)生涯規(guī)劃時(shí)，這三個(gè)維度缺一不可，他們是相互作用、相互依存的。個(gè)人維度是組織和團(tuán)隊(duì)維度的基礎(chǔ)和前提，是組織整體發(fā)展的內(nèi)在動(dòng)力;組織維度是個(gè)人和團(tuán)隊(duì)維度的提升和導(dǎo)向，代表組織整體戰(zhàn)略方向，是整個(gè)職業(yè)生涯規(guī)劃的核心;團(tuán)隊(duì)維度是連接個(gè)人維度和組織維度的紐帶，是維系共同發(fā)展的中間力量。沒(méi)有個(gè)人維度，組織維度和團(tuán)隊(duì)維度就成了空中樓閣，同時(shí)組織維度和團(tuán)隊(duì)維度的上升也可以提高個(gè)人維度的價(jià)值。這三個(gè)維度只有共同促進(jìn)、協(xié)調(diào)發(fā)展，才能

10、提高知識(shí)型員工個(gè)人職業(yè)生涯規(guī)劃的有效性，從而提升組織整體的競(jìng)爭(zhēng)力。招聘錄用內(nèi)部招聘方法是指在組織內(nèi)公布空缺職位、發(fā)布招聘啟事、在職位所需技能和現(xiàn)有員工的技能庫(kù)進(jìn)行搜索，從內(nèi)部尋找聘用者并從內(nèi)部招聘員工。外部招聘方法包括在報(bào)紙和雜志等媒體上刊登招聘廣告，并從外部尋找人員來(lái)填補(bǔ)職位空缺。無(wú)論是外部招聘還是內(nèi)部招聘都取決于組織的內(nèi)部晉升和內(nèi)部調(diào)動(dòng)戰(zhàn)略。那么， 組織在招聘人員時(shí)，是采用內(nèi)部招聘還是外部招聘呢？需要考慮的主要問(wèn)題是什么呢？通用電氣公司數(shù)十年來(lái)一直從內(nèi)部選拔CEO,日本許多企業(yè)的管理特殊之處就是內(nèi)部晉升，而 IBM 、 HP 等公司的CEO 則更多的是外部 “空降” 。 從組織人員的招聘途

11、徑來(lái)講，一般分為內(nèi)部和外部?jī)煞N，一些公司的實(shí)際運(yùn)作中常常注重外部招聘，卻忽視了從組織內(nèi)部招聘人員。在一些公司，外部招聘主要僅限于入門水平工作，高于入門水平的工作通常通過(guò)晉升的方法由目前的雇員來(lái)補(bǔ)充。晉升的可能性經(jīng)常會(huì)增強(qiáng)士氣和能動(dòng)性。因?yàn)楣窘o了雇員一個(gè)在公司中晉升的機(jī)會(huì)。例如， 一項(xiàng)研究發(fā)現(xiàn)，晉升機(jī)會(huì)能導(dǎo)致流動(dòng)率的下降、較高的工作滿意度及更好的工作效率。一、組織內(nèi)部招聘的優(yōu)缺點(diǎn)分析1. 組織內(nèi)部招聘的優(yōu)點(diǎn)（ 1 ） 組織和員工之間相互之間比較了解。首先，組織對(duì)自己的員工比較了解。組織如果擁有一份員工技能清單就可以把這作為內(nèi)部招聘的起點(diǎn)，而且員工的績(jī)效評(píng)價(jià)也是可以獲得的， 可以通過(guò)獲悉候選人員

12、的現(xiàn)任和前任管理者對(duì)其潛力的發(fā)展給予評(píng)價(jià)，即能夠有機(jī)會(huì)觀察候選人的工作習(xí)慣、工作技能、與他人相處的能力以及在組織中的適應(yīng)性。組織可以得到現(xiàn)有員工的更為準(zhǔn)確的資料，從而減少做出錯(cuò)誤決策的概率。其次， 員工也了解組織的更多情況，知道組織的運(yùn)作、組織的價(jià)值觀和文化，這樣員工的預(yù)期不準(zhǔn)確性和對(duì)組織不滿意的可能性就降低了。（ 2） 創(chuàng)造了晉升的機(jī)會(huì)和防止可能的冗員。晉升對(duì)員工動(dòng)機(jī)的激發(fā)和士氣的提高會(huì)產(chǎn)生積極的、重大的作用。如果員工知道自己有希望得到晉升和職業(yè)有發(fā)展就會(huì)為組織努力工作，這也是對(duì)員工的績(jī)效和忠誠(chéng)的獎(jiǎng)勵(lì)。反之，如果總是優(yōu)先考慮外部人員填補(bǔ)工作空缺，就會(huì)產(chǎn)生相反的影響。（ 3）成本低。與外部招聘

13、相比，內(nèi)部招聘在評(píng)價(jià)、測(cè)試和背景資料方面，能節(jié)約一定的人力、物力和財(cái)力，而且招聘的速度快。同時(shí)，組織可以充分利用現(xiàn)有員工的能力，對(duì)以前在員工的人力資本投資上獲得一定的回報(bào)。2. 內(nèi)部招聘的缺點(diǎn)（ 1 ）易導(dǎo)致“近親繁殖”。當(dāng)只從內(nèi)部招聘時(shí)，必須謹(jǐn)慎，以確保新思想和改革不被如“我們以前從沒(méi)有做過(guò)”、 “沒(méi)有他我們一樣能做好”等觀念所窒息。（ 2） 易引發(fā)企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)和員工之間的不團(tuán)結(jié)。在用人方面的分歧常常是高層領(lǐng)導(dǎo)之間產(chǎn)生矛盾的焦點(diǎn)，這不僅涉及到領(lǐng)導(dǎo)的權(quán)力分配，而且與領(lǐng)導(dǎo)的威信息息相關(guān)，這也是人事改革的一個(gè)側(cè)面，會(huì)在企業(yè)政治方面引起異常激烈的明爭(zhēng)暗斗，并對(duì)員工的士氣和沒(méi)有被晉升的員工的工作表現(xiàn)產(chǎn)

14、生消極的影響，特別是在幾個(gè)同事申請(qǐng)同一職位時(shí)更是如此。這樣就可能形成不健康的沖突，導(dǎo)致組織內(nèi)人際關(guān)系緊張。在一個(gè)職位空缺時(shí)，許多雇員都會(huì)被考慮補(bǔ)充那個(gè)職位，當(dāng)然大部分會(huì)被否決，一些被否決的候選人可能會(huì)產(chǎn)生怨恨。一項(xiàng)研究發(fā)現(xiàn)， 被否決晉升的雇員會(huì)比獲得晉升的對(duì)手表露出更強(qiáng)的忿忿不平情緒和表現(xiàn)出更高的曠工率。（ 3）易引發(fā)后續(xù)問(wèn)題。一名員工可能會(huì)提升到一個(gè)他不能勝任的工作崗位，因此組織就需要能干的員工和強(qiáng)有力的管理開(kāi)發(fā)計(jì)劃，以確保員工能承擔(dān)更大的責(zé)任；另一個(gè)問(wèn)題就 是內(nèi)部晉升是以資歷還是以能力為基礎(chǔ)。（ 4）過(guò)多的內(nèi)部招聘可能會(huì)使組織變得封閉。不斷從內(nèi)部提拔人才可能會(huì)鼓勵(lì)員工安于現(xiàn)狀。一個(gè)必須改進(jìn)

15、組織流程的組織通常應(yīng)適當(dāng)從外部招聘人員。（ 5）過(guò)多的內(nèi)部招聘可能導(dǎo)致效率降低的現(xiàn)象。例如，如果一位高級(jí)經(jīng)理人員離開(kāi)本組織， 由一名直接下屬接任，那這位下屬的職位就需要找人來(lái)承擔(dān)。當(dāng)這個(gè)人晉升延伸到等級(jí)結(jié)構(gòu)末端的時(shí)候，最初的那個(gè)職位就激發(fā)了許多人的注意。幾乎所有的人員都需要一段時(shí)間去熟悉新工作，甚至當(dāng)員工在組織中工作了很多年情況下，新職位也要求其調(diào)整思路以適應(yīng)新的職責(zé)，并重新界定與同事的人際關(guān)系，這些人必須在他們過(guò)去的同事面前扮演一個(gè)新的角色，并且在過(guò)去的同事成為下級(jí)后，面臨的管理困難會(huì)不斷涌現(xiàn)。由于許多人就職新崗位， 內(nèi)部招聘困難可能會(huì)惡化這個(gè)結(jié)果。直到這些員工都具備了與前任同等的工作能力，

16、并重新界定了他們的工作關(guān)系，這種效率降低的狀態(tài)才會(huì)改變。內(nèi)部招聘既有長(zhǎng)處也有不足。在組織實(shí)施以穩(wěn)定為主的戰(zhàn)略、面臨的外部環(huán)境威脅較小的情況下，內(nèi)部招聘可能發(fā)揮最好的作用。在時(shí)間或經(jīng)費(fèi)有限的情況下，內(nèi)部招聘可能較適宜。二、組織外部招聘的優(yōu)缺點(diǎn)分析組織從外部招聘人員的渠道很多。那些快速成長(zhǎng)的組織，或者需要招聘大量有技術(shù)的熟練工人或者管理才能的員工的組織就需要從外部招聘。1. 外部招聘的優(yōu)點(diǎn)（ 1 ） 人員選擇范圍廣泛。從外部找到的人員比內(nèi)部招聘多得多，不論是從技術(shù)、能力和數(shù)量方面講都有很大的選擇空間。（ 2） 外部招聘有利于帶來(lái)新思想和新方法。外部招聘來(lái)的員工會(huì)給組織帶來(lái) “新鮮的空氣” ，會(huì)把新

17、的技能和想法帶進(jìn)組織。這些新思想、新觀念、新技術(shù)、新方法、新價(jià)值觀、新的外部關(guān)系，使得企業(yè)充滿活力與生機(jī)，能幫助企業(yè)用新的方法解決一直困擾組織的問(wèn)題。這對(duì)于需要?jiǎng)?chuàng)新的企業(yè)來(lái)說(shuō)就更為關(guān)鍵。在大學(xué)里，教職工系統(tǒng)通常是采用外部招聘的方法，因?yàn)閷W(xué)術(shù)研究需要新的思想和方法，獲得博士學(xué)位的人很少在授予他學(xué)位的學(xué)校就職。（ 3） 大大節(jié)省了培訓(xùn)費(fèi)用。從外部獲得有熟練技術(shù)的工人和有管理才能的人往往要比內(nèi)部培訓(xùn)減少培訓(xùn)成本，特別是在組織急需這類人才時(shí)尤為重要。這種直接的 “拿來(lái)主義”，不僅節(jié)約了培訓(xùn)經(jīng)費(fèi)和時(shí)間，還節(jié)約了獲得實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)所交的“學(xué)費(fèi)”。2. 外部招聘的缺點(diǎn)（ 1 ） 外部招聘選錯(cuò)人的風(fēng)險(xiǎn)比較大。這是因

18、為外部招聘在吸引、聯(lián)系和評(píng)價(jià)員工方面比較困難。（ 2） 需要更長(zhǎng)的培訓(xùn)和適應(yīng)階段。即使是一項(xiàng)對(duì)組織來(lái)說(shuō)很簡(jiǎn)單的工作，員工也需要對(duì)組織的人員、程序、政策和組織的特征加以熟悉，而這是需要時(shí)間的。（ 3） 內(nèi)部員工可能感到自己被忽視。外部的招聘會(huì)影響組織內(nèi)部那些認(rèn)為自己可以勝任空缺職位員工的士氣。（ 4） 外部招聘可能費(fèi)時(shí)費(fèi)力。與內(nèi)部招聘相比，無(wú)論是引進(jìn)高層人才還是中低層人才，都需要相當(dāng)高的招聘費(fèi)用，包括招聘人員的費(fèi)用、廣告費(fèi)、測(cè)試費(fèi)、專家顧問(wèn)費(fèi)等。來(lái)自外部的員工通常需要比較長(zhǎng)的時(shí)間去了解組織及其產(chǎn)品和服務(wù)、同事以及客戶，完成這個(gè)社會(huì)化的過(guò)程。雖然候選人可能具備出色的技能、培訓(xùn)經(jīng)歷或經(jīng)驗(yàn)，并且在其他

19、組織中也干得比較成功，但是這些因素并不能保證其在新組織中得到同樣的成功或有能力適應(yīng)新組織的文化。三、內(nèi)外結(jié)合的招聘研究表明，企業(yè)在招募人員時(shí)最好采取內(nèi)外部相結(jié)合的辦法。具體的是偏向于內(nèi)部還是外部，取決于組織戰(zhàn)略、職位類別和組織在勞動(dòng)市場(chǎng)上的相對(duì)地位等因素的影響。對(duì)于招 募組織的中高層管理人員而言， 內(nèi)部與外部招聘都是行之有效的方法。 在實(shí)踐過(guò)程中并不存 在標(biāo)準(zhǔn)答案。一般來(lái)說(shuō)，對(duì)于需要保持相對(duì)穩(wěn)定的組織中層管理人員， 可能更多地需要從組 織內(nèi)部獲得提升，而高層管理人員在需要引入新的風(fēng)格、 新的競(jìng)爭(zhēng)時(shí)，可以從外部引進(jìn)合適 的人員。內(nèi)部招聘讓員工看到了新的職業(yè)發(fā)展機(jī)會(huì)， 會(huì)制造工作滿意度和激勵(lì)因素。

20、 此外，用 現(xiàn)有的員工來(lái)填補(bǔ)空缺職位在一定程度上保證了這些雇員適應(yīng)組織文化。然而，如果內(nèi)部招聘系統(tǒng)不公平的話，就會(huì)產(chǎn)生別的問(wèn)題。避免從內(nèi)部招聘或提升產(chǎn)生的負(fù)面沖擊的最好方法就是設(shè)立一個(gè)公平的程序，因?yàn)槿绻绦蚴枪胶侠淼娜藗兏軌蚪邮苁　Ｈ绻辛艘粋€(gè)公平的晉升程序，大多數(shù)人是能夠接受失敗并保持高效的生產(chǎn)力。一是使用客觀的選擇工具，避免主觀的選擇方法，如根據(jù)無(wú)計(jì)劃的面試，雇員的聲譽(yù)和介紹信等。在那些挑選過(guò)程中，可以使用面試或測(cè)試的方法，這 些方法可以客觀評(píng)價(jià)在工作描述中已具體規(guī)定的所需的工作能力。使用客觀的選擇方法給雇員提供這樣一個(gè)信息：選擇程序是公平的，并且擔(dān)當(dāng)某個(gè)職位的可能性是與能力直接相

21、關(guān)的， 而不是偏愛(ài)。二是與求職者公開(kāi)溝通。告知求職者關(guān)于選擇過(guò)程的工作方式和成功的求職者 必須符合的標(biāo)準(zhǔn)，決策過(guò)程保證公開(kāi)。例如，如果一項(xiàng)工作要求交際能力是決定性因素，必須將這一點(diǎn)首先陳述出來(lái)。三是為落選的求職者提供信息反饋。告知落選的求職者選擇的決策結(jié)果和原因，幫助分析他們的優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)，并且明確他們需要改進(jìn)的地方以便他們成為今后空缺職位的可行的候選人。培訓(xùn)與開(kāi)發(fā)淺析知識(shí)型員工的培訓(xùn)與開(kāi)發(fā)來(lái)源： 2009-4-20 15:48:00【論文關(guān)鍵詞】知識(shí)型員工；培訓(xùn)；開(kāi)發(fā)【論文摘要】在企業(yè)中，培訓(xùn)成了知識(shí)型員工得到發(fā)展和提高的重要途徑。本文探討了企業(yè)中知識(shí)型員工培訓(xùn)存在的問(wèn)題，并對(duì)完善該問(wèn)題提出了

22、對(duì)應(yīng)措施。1、重視需求分析,關(guān)注個(gè)體差異；2、轉(zhuǎn)變培訓(xùn)觀念，建立嚴(yán)格的培訓(xùn)制度；3、更新培訓(xùn)手段和方法，完善培訓(xùn)內(nèi)容；4、實(shí)施后續(xù)評(píng)估，達(dá)到有效培訓(xùn)；5、建立防范機(jī)制，降低培訓(xùn)后流失風(fēng)險(xiǎn)。知識(shí)經(jīng)濟(jì)的時(shí)代正在使企業(yè)的生存方式和管理模式發(fā)生著深刻的變革，導(dǎo)致企業(yè)之間的競(jìng)爭(zhēng)焦點(diǎn)逐步轉(zhuǎn)移到以知識(shí)資源占有、配置、生產(chǎn)、分配和使用等方面的較量上，而知識(shí)資源的競(jìng)爭(zhēng)又表現(xiàn)在人力資源，特別是知識(shí)型員工的較量上，知識(shí)型員工現(xiàn)已成為企業(yè)實(shí)力的象征，成為企業(yè)最富有挑戰(zhàn)力和競(jìng)爭(zhēng)力的資本。其在一個(gè)企業(yè)工作， 追求的往往不僅僅是通過(guò)工作獲得較高經(jīng)濟(jì)收入， 而是通過(guò)工作得到發(fā)展和提高。這就使得對(duì)知識(shí)型員工的不斷培訓(xùn)顯得尤為迫

23、切和重要。一、知識(shí)型員工的定義及特征美國(guó)管理大師德魯克是最早預(yù)見(jiàn)到知識(shí)的生產(chǎn)和轉(zhuǎn)讓將逐漸成為首要產(chǎn)業(yè)，知識(shí)生產(chǎn)率的高低會(huì)成為衡量生產(chǎn)力、競(jìng)爭(zhēng)力和經(jīng)濟(jì)成就的關(guān)鍵而較早的提出和使用了知識(shí)型員工的概念，他將知識(shí)型員工描述為掌握和運(yùn)用符號(hào)和概念、利用知識(shí)或信息工作的人。而國(guó)際著名咨詢企業(yè)一一安盛咨詢公司研究認(rèn)為，知識(shí)型工作要求員工具備智力輸入、 創(chuàng)造力和權(quán)威來(lái)完成， 而知識(shí)型員工主要包括以下人員：專業(yè)人員；有深度專業(yè)技能的輔助型專業(yè)人員；中高級(jí)經(jīng)理。他們通常在以下領(lǐng)域工作：研發(fā)工作、產(chǎn)品開(kāi)發(fā)、工程設(shè)計(jì)、市 場(chǎng)營(yíng)銷、廣告、銷售、資產(chǎn)管理、會(huì)計(jì)計(jì)劃、法律事務(wù)和金融、管理咨詢等等。從以上不同角度的定義可以看

24、出，知識(shí)型員工的一個(gè)共同點(diǎn)： 擁有企業(yè)相對(duì)稀缺的寶貴資源一一知識(shí)資本和知識(shí)創(chuàng)新能力， 或者說(shuō)掌握著強(qiáng)大的知識(shí)資本。正是因?yàn)橹R(shí)型員工的這個(gè) 優(yōu)勢(shì)；知識(shí)型員工是掌握現(xiàn)代科學(xué)技術(shù)知識(shí)和專業(yè)技能，擁有知識(shí)資本和創(chuàng)新能力的 人才，具有潛在價(jià)值大、自主性強(qiáng)、成就感強(qiáng)、流動(dòng)意愿強(qiáng)、工作內(nèi)容具有創(chuàng)造性、績(jī)效評(píng) 價(jià)復(fù)雜和工作過(guò)程難以監(jiān)督等特征。二、知識(shí)型員工培訓(xùn)存在的問(wèn)題培訓(xùn)不僅是發(fā)展員工能力的一個(gè)有效途徑， 同時(shí)也是吸引、激勵(lì)、留住人才的一個(gè)有效 方法。目前，我國(guó)企業(yè)在知識(shí)型員工的培訓(xùn)方面作了大量的工作，也取得了很大的發(fā)展，但同發(fā)達(dá)國(guó)家相比仍存在著很大的差距，在實(shí)際操作中仍存在許多問(wèn)題。1、培訓(xùn)需求不明確企

25、業(yè)對(duì)知識(shí)型員工的培訓(xùn)需求缺乏科學(xué)、細(xì)致的分析，使得企業(yè)培訓(xùn)工作帶有很大的盲目性和隨意性。許多企業(yè)不進(jìn)行需求分析，只是憑經(jīng)驗(yàn)和模仿他人而機(jī)械地制定本公司的培訓(xùn)計(jì)劃，沒(méi)有將本公司的發(fā)展目標(biāo)和員工的職業(yè)生涯設(shè)計(jì)結(jié)合起來(lái)仔細(xì)分析設(shè)計(jì)和主動(dòng)加強(qiáng) 對(duì)員工的培訓(xùn)。2、培訓(xùn)文化淡薄在許多企業(yè)中，企業(yè)培訓(xùn)文化十分淡薄，培訓(xùn)制度往往被忽視，對(duì)知識(shí)型員工的培訓(xùn)短 期行為和即期利益現(xiàn)象較為普遍，缺乏統(tǒng)一性、長(zhǎng)期性的培訓(xùn)解決方案。3、培訓(xùn)方法較為單一、落后我國(guó)企業(yè)對(duì)知識(shí)型員工的培訓(xùn)重知識(shí)、技能培訓(xùn)，忽視思想、心理培訓(xùn)。培訓(xùn)方法以課堂為主、形式單一，實(shí)踐性差，與現(xiàn)在歐美發(fā)達(dá)國(guó)家采用的案例教學(xué)法7小組討論法7模塊培訓(xùn)模式”

26、的效果相差甚遠(yuǎn)。4、培訓(xùn)控制不力、效果評(píng)估滯后企業(yè)在培訓(xùn)過(guò)程中并沒(méi)有實(shí)時(shí)反饋學(xué)員信息，培訓(xùn)者沒(méi)有追蹤受訓(xùn)者是否在工作場(chǎng)所使用了新技能，大多數(shù)企業(yè)未能為受訓(xùn)者提供發(fā)揮其培訓(xùn)效能的支持性工作環(huán)境，加上培訓(xùn)體系的不完善，員工在培訓(xùn)中所獲得知識(shí)很少能自覺(jué)的運(yùn)用到實(shí)際中去。5、員工 跳槽”使企業(yè)怯于培訓(xùn)培訓(xùn)日益成為企業(yè)吸引職場(chǎng)精英和提高核心競(jìng)爭(zhēng)力的關(guān)鍵因素之一。但風(fēng)起云涌的跳槽”風(fēng)波對(duì)企業(yè)培訓(xùn)提出了嚴(yán)峻的挑戰(zhàn)，使企業(yè)面對(duì)知識(shí)型員工培訓(xùn)患得患失。企業(yè)老板們 常常感嘆：煮熟的鴨子飛了 7為人家做嫁衣7賠了夫人又折兵o三、完善知識(shí)型員工培訓(xùn)的對(duì)策措施對(duì)知識(shí)性員工的培訓(xùn)與開(kāi)發(fā)必須有別于傳統(tǒng)的人力資源管理方式。針

27、對(duì)知識(shí)性員工在培訓(xùn)過(guò)程中所存在的問(wèn)題，應(yīng)該從以下幾個(gè)方面進(jìn)行完善：1、重視需求分析，關(guān)注個(gè)體差異知識(shí)型員工對(duì)獲得個(gè)體尊重的需求更為強(qiáng)烈，而尊重他們的重要表現(xiàn)形式就是傾聽(tīng)他們的聲音，了解他們的需求，培訓(xùn)需求分析是培訓(xùn)全過(guò)程中的第一個(gè)基本環(huán)節(jié)，也是整個(gè)培訓(xùn)工作的基礎(chǔ)。企業(yè)在培訓(xùn)需求分析時(shí)，應(yīng)該充分重視他們的個(gè)體需求，從組織需求、任務(wù)需求、個(gè)體需求三個(gè)層面展開(kāi)綜合分析，只有當(dāng)企業(yè)充分了解培訓(xùn)是一種提供給員工的服務(wù)， 以員工的需求為導(dǎo)向，并找到企業(yè)發(fā)展與員工發(fā)展的切合點(diǎn)時(shí)，這樣的培訓(xùn)才能增強(qiáng)企業(yè)凝 聚力，保持企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力。2、轉(zhuǎn)變培訓(xùn)觀念，建立嚴(yán)格的培訓(xùn)制度企業(yè)培訓(xùn)是一種計(jì)劃性、戰(zhàn)略性和連續(xù)性的活動(dòng)

28、，是一種制度化的人力資源管理活動(dòng)。企業(yè)培訓(xùn)要與企業(yè)戰(zhàn)略密切結(jié)合，企業(yè)培訓(xùn)體系的建立， 應(yīng)首先在企業(yè)遠(yuǎn)景的基礎(chǔ)上， 透露出戰(zhàn)略脈絡(luò)。對(duì)知識(shí)型員工的培訓(xùn)還要有前瞻性，培訓(xùn)的內(nèi)涵即包括完成目前工作任務(wù)和提高目前績(jī)效所需的培訓(xùn)，更要看到未來(lái)企業(yè)發(fā)展所需的人才結(jié)構(gòu)，通過(guò)培訓(xùn)做好人才儲(chǔ)備。一個(gè)完整的培訓(xùn)制度應(yīng)該包括培訓(xùn)計(jì)劃制度、培訓(xùn)上崗制度、培訓(xùn)獎(jiǎng)懲制度、培訓(xùn)時(shí)間保證制度、培訓(xùn)經(jīng)費(fèi)單列制度、培訓(xùn)考核制度和培訓(xùn)質(zhì)量跟蹤制度等。3、更新培訓(xùn)手段和方法，完善培訓(xùn)內(nèi)容西方管理及心理學(xué)家大衛(wèi)我爾在研究職業(yè)經(jīng)理在職學(xué)習(xí)方式時(shí)提出了學(xué)習(xí)循環(huán)理論，第一重要的就是 興趣和動(dòng)力o要使培訓(xùn)有效，千萬(wàn)不要先從概念入手，而是從圖像

29、或熏”開(kāi)頭。在培訓(xùn)手段和方法的選擇上，要以遵循學(xué)習(xí)循環(huán)，激發(fā)學(xué)員興趣為原則，要突破單一課堂教學(xué)模式，多借鑒國(guó)外的案例教學(xué)法、模塊培訓(xùn)法、討論法、游戲式等培訓(xùn)方法。企業(yè)應(yīng)該積極創(chuàng)造有利于培訓(xùn)效果產(chǎn)生的學(xué)習(xí)環(huán)境和氛圍。根據(jù)不同的培訓(xùn)內(nèi)容， 將互動(dòng)式的學(xué)習(xí)方法（案例分析、角色扮演、課堂討論、拓展訓(xùn)練等）與傳統(tǒng)的培訓(xùn)方式向融合貫穿于培訓(xùn)過(guò)程中，讓知識(shí)型員工可以在較為寬松的工作環(huán)境與氛圍下充分發(fā)揮其主動(dòng)性積極參與到培訓(xùn)中去，使他們不再是組織這個(gè)大機(jī)器的一顆螺絲釘，而是富有活力的細(xì)胞體。在培訓(xùn)內(nèi)容方面，美國(guó)員工的培訓(xùn)可供我們參考。美國(guó)員工的培訓(xùn)由三個(gè)層次組成：知識(shí)培訓(xùn)、技能培訓(xùn)和素質(zhì)培訓(xùn)。美國(guó)企業(yè)對(duì)素質(zhì)培

30、訓(xùn)非常重視，如注重培養(yǎng)員工正確的價(jià)值觀、企業(yè)理念、積極的工作生活態(tài)度、良好的生活習(xí)慣以及較高的追求目標(biāo)。因此企業(yè)應(yīng)該盡可能多的為知識(shí)型員工提供素質(zhì)培訓(xùn)，培訓(xùn)內(nèi)容須突出創(chuàng)造力、團(tuán)隊(duì)精神和心理素質(zhì)等內(nèi)容，更重要的是為員工鍛造健康的心理提供培訓(xùn)機(jī)會(huì)。4、實(shí)施后續(xù)評(píng)估，達(dá)到有效培訓(xùn)培訓(xùn)是一種潛移默化的東西，可能無(wú)法立刻見(jiàn)效，但有可能幾十年有效，正如杰克用爾奇說(shuō)：培訓(xùn)的成本是有限的，但是效益是無(wú)限的，培訓(xùn)結(jié)束后，不僅要由參加培訓(xùn)的人員評(píng)價(jià)培訓(xùn)效果，還要讓受培訓(xùn)者的上司跟蹤了解培訓(xùn)后的變化。企業(yè)可以參考國(guó)外學(xué)者DL柯克帕特里克的四層次評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)框架，對(duì)培訓(xùn)成果按反應(yīng)（受訓(xùn)者的滿意程度）、學(xué)習(xí)（受培訓(xùn)內(nèi)容的了

31、解及吸收程度）行為（對(duì)培訓(xùn)內(nèi)容的應(yīng)用即熟練程度）、結(jié)果（通過(guò)培訓(xùn)個(gè)人績(jī)效及其組織績(jī)效提升的程度）進(jìn)行評(píng)估。其中 反應(yīng)”與 學(xué)習(xí)”層的評(píng)估信息可以在培訓(xùn)之后馬上收集。由于學(xué)習(xí)效果的轉(zhuǎn)化存在一定的時(shí)滯性，在知識(shí)型員工回到工作崗位后才能體現(xiàn)，因此“行為 ”和 “結(jié)果 ”層的信息需要進(jìn)行后續(xù)跟進(jìn)調(diào)查，而不能在短期內(nèi)妄下結(jié)論。5、建立防范機(jī)制，降低培訓(xùn)后流失風(fēng)險(xiǎn)降低知識(shí)型員工的流動(dòng)率，企業(yè)要尋求一套防范措施，具體做法第一， 完善培訓(xùn)利益驅(qū)動(dòng)機(jī)制，企業(yè)為員工設(shè)計(jì)循序漸進(jìn)地分層次、分階段的培訓(xùn)方案，使員工既看到自己的發(fā)展空間，又在短期內(nèi)不能完成全套培訓(xùn)，形成一種培訓(xùn)利益驅(qū)動(dòng)機(jī)制。第二， 實(shí)行分割模塊培訓(xùn)。對(duì)

32、于個(gè)別重要技術(shù)培訓(xùn)最好分割培訓(xùn)內(nèi)容，分割成模塊，每個(gè)人只對(duì)自己的模塊熟悉，而最終的技術(shù)實(shí)現(xiàn)只有通過(guò)整個(gè)團(tuán)隊(duì)的合作才能完成，避免技術(shù)被一人壟斷而造成的企業(yè)被動(dòng)。第三， 簽訂員工培訓(xùn)協(xié)議并實(shí)施擔(dān)保制度。企業(yè)通過(guò)協(xié)商的方式與知識(shí)型員工簽訂培訓(xùn)協(xié)議，建立擔(dān)保制度。但在具體操作時(shí)必須遵守勞動(dòng)法有關(guān)員工權(quán)益的若干規(guī)定。第四， 制訂知識(shí)型員工職業(yè)生涯規(guī)劃。重視知識(shí)型員工的個(gè)性發(fā)展，制定企業(yè)培訓(xùn)計(jì)劃時(shí)充分結(jié)合他們的職業(yè)生涯規(guī)劃，實(shí)現(xiàn)了企業(yè)與其核心員工的雙贏發(fā)展。四、結(jié)束語(yǔ)與普通員工相比，知識(shí)性員工無(wú)論在個(gè)性上，還是工作方式上，都具有許多新特點(diǎn)，因此，對(duì)于知識(shí)性員工的培訓(xùn)，我們更應(yīng)從戰(zhàn)略性角度去分析，而不應(yīng)局限

33、于戰(zhàn)術(shù)的選擇上。當(dāng)前， 我國(guó)企業(yè)對(duì)知識(shí)型員工的培訓(xùn)雖然有了很大程度發(fā)展，但與發(fā)達(dá)國(guó)家相比，仍存在著很大的差距。企業(yè)應(yīng)該通過(guò)員工的培訓(xùn)及潛能開(kāi)發(fā)，使人力資本不斷增值，而獲得人力資本增值的更直接途徑就是培訓(xùn)。因此，企業(yè)必須要有計(jì)劃、有組織、有目的的、有特色的形成知識(shí)型員工的知識(shí)能力培訓(xùn)體系，提供知識(shí)型員工受教育和不斷提高自身技能的學(xué)習(xí)機(jī)會(huì)，調(diào)動(dòng)他們的積極性和主動(dòng)性，鼓勵(lì)他們持續(xù)學(xué)習(xí)創(chuàng)新，不斷提高企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力?？?jī)效管理知識(shí)型員工績(jī)效管理的問(wèn)題與對(duì)策2011-1-4 10:56 龍?jiān)鼋堋尽?【】【】知 識(shí)型員工在企業(yè)發(fā)展不可或缺, 居于非常重要的地位。在全面提升企業(yè)績(jī)效的同時(shí),如何對(duì)知識(shí)型員工進(jìn)行績(jī)效管

34、理,拓寬知識(shí)型員工成長(zhǎng)通道,成為企業(yè)人力資源開(kāi)發(fā)與管理工作的一項(xiàng)重要內(nèi)容。本文以XX廠為例,就如何加強(qiáng)知識(shí)型員工的績(jī)效管理,進(jìn)行初步探討。1 知識(shí)型員工的績(jī)效評(píng)價(jià)內(nèi)容1.1 知識(shí)型員工的特性: 知識(shí)型員工是指那些掌握和運(yùn)用符號(hào)和概念、利用知識(shí)和信息工作的人,他們與傳統(tǒng)的員工不同,具有自主性、個(gè)性化、多樣化和較強(qiáng)創(chuàng)新精神等特點(diǎn)。這個(gè)群體員工的個(gè)性特點(diǎn)主要有:首先,掌握專業(yè)知識(shí),在工作中有較強(qiáng)的自主性;其次,深知自身價(jià)值來(lái)源于所掌握的知識(shí),對(duì)自己專業(yè)的忠誠(chéng)度往往會(huì)高于對(duì)組織的忠誠(chéng)度;第三,追求自我價(jià)值的實(shí)現(xiàn),具有較強(qiáng)的知識(shí)更新愿望;第四,成就感較強(qiáng),愿意接受挑戰(zhàn)性工作,需要擁有較大的自主權(quán)與決定權(quán)

35、;第五 ,較易重新選擇職業(yè)和崗位,發(fā)展的空間與選擇的空間都比較寬廣。1.2 知識(shí)型員工績(jī)效評(píng)價(jià)內(nèi)容構(gòu)成:知識(shí)型員工的利益相關(guān)者（包括員工自身）,對(duì)績(jī)效產(chǎn)出的要求和關(guān)注內(nèi)容各不相同,心理預(yù)期表現(xiàn)也有所不同?？偟目?可以歸結(jié)為對(duì)工作成果的關(guān)注、工作行為的關(guān)注和個(gè)人知識(shí)、能力的關(guān)注。因此,對(duì)于知識(shí)型員工的績(jī)效評(píng)價(jià)內(nèi)容,應(yīng)包含三個(gè)方面,即基于工作產(chǎn)出的成果指標(biāo)、基于組織文化和氛圍的行為指標(biāo)、基于知識(shí)和能力提升的積累指標(biāo),具體如圖1 所示。參與績(jī)效評(píng)估的主體,應(yīng)涵蓋直接上級(jí)、同事、服務(wù)對(duì)象（或工作關(guān)聯(lián)者）、所在的組織和員工自身。2 知識(shí)型員工績(jī)效管理存在的問(wèn)題2.1 組織績(jī)效指標(biāo)與員工績(jī)效指標(biāo)關(guān)聯(lián)度不高

36、:根據(jù)XX 廠績(jī)效管理體系要求,公司下達(dá)的次年利潤(rùn)指標(biāo)、 經(jīng)濟(jì)技術(shù)指標(biāo)、質(zhì)量指標(biāo)和費(fèi)用指標(biāo)等,通過(guò)年度組織績(jī)效會(huì)議和工作研討會(huì),每年年底分解到二級(jí)單位（部、間、中心）,形成各單位的年組織考核指標(biāo);各二級(jí)單位依照管理層次再具體分解到班組、技術(shù)組,最后分解到相關(guān)員工,形成員工的年度績(jī)效指標(biāo)。但在實(shí)際工作中,企業(yè)部分知識(shí)型員工的績(jī)效指標(biāo),在制定之前缺乏有效溝通或面談,也缺乏與各利益相關(guān)者的溝通,導(dǎo)致組織績(jī)效與個(gè)人績(jī)效關(guān)聯(lián)不緊不密。2.2 績(jī)效指標(biāo)可操作性不強(qiáng):實(shí)現(xiàn)考核目的,績(jī)效指標(biāo)必須明確、可衡量,要求能量化的完全量化,不能量化的盡可能流程化。但在實(shí)踐中,員工績(jī)效計(jì)劃偏重于定性和日常工作,考核指標(biāo)比

37、較模糊,難以進(jìn)行定量考核 ,再加上知識(shí)型員工貢獻(xiàn)的知識(shí)、技能附加值難以量化,給部分員工造成績(jī)效指標(biāo)完成好壞與考核結(jié)果關(guān)系不大的印象,導(dǎo)致一些知識(shí)型員工制定績(jī)效計(jì)劃時(shí),存在應(yīng)付了事的情況,缺乏針對(duì)性。2.3 績(jī)效檢查難以融入績(jī)效管理體系:上級(jí)部門進(jìn)行的績(jī)效檢查與考核,管理責(zé)任大多要落實(shí)在基層單位專業(yè)技術(shù)管理人員身上。由于近年來(lái)安全及生產(chǎn)形勢(shì)變化,各種臨時(shí)性檢查逐步增加,且各項(xiàng)檢查的組織和牽頭部門各不相同,有的是獨(dú)立進(jìn)行,有的是聯(lián)合檢查,相互之間溝通不太充分,檢查內(nèi)容及發(fā)現(xiàn)的問(wèn)題也難免重復(fù)。 結(jié)果是,一些從事基礎(chǔ)工作的知識(shí)型員工面對(duì)各種檢查經(jīng)常感覺(jué)疲于應(yīng)付,對(duì)五花八門的考核結(jié)果也感到無(wú)所適從,難以

38、有機(jī)融入員工績(jī)效管理體系之中。2.4 績(jī)效考核結(jié)果激勵(lì)性應(yīng)用不夠:按照績(jī)效管理體系目標(biāo)設(shè)計(jì),績(jī)效考核結(jié)果主要用于員工評(píng)先選優(yōu)、崗位調(diào)整、培訓(xùn)、晉升等。但在實(shí)際操作過(guò)程中,考核目標(biāo)設(shè)置不夠清晰準(zhǔn)確,考核結(jié)果往往是定性描述,難以準(zhǔn)確反映員工的真實(shí)績(jī)效,也很難把獎(jiǎng)懲直接與考核結(jié)果聯(lián)系起來(lái)。特別是對(duì)于那些具有強(qiáng)烈成就需求的知識(shí)型員工,缺乏能夠滿足個(gè)性需求的績(jī)效考核結(jié)果,僅僅依靠簡(jiǎn)單的物質(zhì)獎(jiǎng)懲,難以激發(fā)其工作熱情和持續(xù)進(jìn)取的積極性。2.5 適合知識(shí)型員工的績(jī)效管理辦法相對(duì)單一:在 XX 廠員工績(jī)效管理體系中,雖然對(duì)一般員工和知識(shí)型員工從目標(biāo)設(shè)計(jì)、績(jī)效管理過(guò)程以及結(jié)果應(yīng)用等方面都做了區(qū)分,但管理思路與知識(shí)

39、型員工特性聯(lián)系不緊,管理方法不夠豐富多樣,也缺乏針對(duì)性和實(shí)效性。在考核指標(biāo)上,知識(shí)型員工的行為考核指標(biāo)比一般員工降低10%,業(yè)績(jī)指標(biāo)提高10%（知識(shí)型員工行為指標(biāo)結(jié)果占總結(jié)果比例為30%,業(yè)績(jī)指標(biāo)占70%;一般員工行為指標(biāo)占 40%, 業(yè)績(jī)指標(biāo)占60%）, 單純的比例調(diào)整還難以反映知識(shí)型員工的個(gè)性化需求與較高心理預(yù)期。另外, 績(jī)效計(jì)劃制定及結(jié)果運(yùn)用,與知識(shí)型員工的職業(yè)生涯規(guī)劃結(jié)合得也不夠緊密,知識(shí)型員工難以通過(guò)績(jī)效管理來(lái)識(shí)別上升空間及晉升階梯,起不到應(yīng)有的激勵(lì)作用。3 加強(qiáng)知識(shí)型員工績(jī)效管理對(duì)策建議3.1 鼓勵(lì)和支持知識(shí)型員工參與制定績(jī)效指標(biāo):制定績(jī)效指標(biāo)時(shí),要明確知識(shí)型員工的崗位職責(zé),使其充

40、分了解所在崗位在整個(gè)組織中所處的地位、承擔(dān)的工作職責(zé)、工作范圍、管理權(quán)限以及必須具備的工作能力。在此基礎(chǔ)上,要求知識(shí)型員工參與到績(jī)效指標(biāo)的任務(wù)分析中,讓他們結(jié)合自己的崗位職責(zé),明確自己在完成組織績(jī)效中所應(yīng)承擔(dān)的工作任務(wù)、需要與利益相關(guān)者的協(xié)作關(guān)系以及任務(wù)完成的效果對(duì)整個(gè)組織績(jī)效所產(chǎn)生的影響,等等。由于知識(shí)型員工理論分析及邏輯思維能力更強(qiáng),無(wú)論在制定年度績(jī)效指標(biāo)還是月度績(jī)效指標(biāo)時(shí) ,都會(huì)將個(gè)人績(jī)效指標(biāo)和組織績(jī)效指標(biāo)進(jìn)行對(duì)比分析,他們的有序參與對(duì)于企業(yè)制定績(jī)效管理指標(biāo)很有幫助 ,有利于企業(yè)制定出更為合理的績(jī)效指標(biāo)計(jì)劃。同時(shí),知識(shí)型員工的直接上級(jí)應(yīng)該及時(shí)給予指導(dǎo),將組織績(jī)效目標(biāo)與個(gè)人績(jī)效目標(biāo)有機(jī)結(jié)合

41、起來(lái)。知識(shí)型員工的績(jī)效計(jì)劃應(yīng)包括以下主要內(nèi)容:明確的任務(wù);任務(wù)預(yù)期的結(jié)果及時(shí)限;達(dá)到目標(biāo)的原則、方針和行為限度 ; 相互的協(xié)作關(guān)系及可供知識(shí)型員工使用的物力、技術(shù)和組織資源;評(píng)定績(jī)效的標(biāo)準(zhǔn)與考核實(shí)現(xiàn);以及針對(duì)評(píng)價(jià)結(jié)果設(shè)定的下一步行動(dòng)措施和獎(jiǎng)懲等。經(jīng)過(guò)與知識(shí)型員工之間的充分醞釀、多次溝通,有效解決組織績(jī)效目標(biāo)與員工績(jī)效目標(biāo)關(guān)聯(lián)度不高的問(wèn)題,進(jìn)一步增強(qiáng)知識(shí)型員工績(jī)效考核的可操作性。3.2 科學(xué)設(shè)置績(jī)效考核體系:結(jié)合目前知識(shí)型員工績(jī)效管理體系中存在的不足,要探索建立更加適合知識(shí)型員工特點(diǎn)的績(jī)效管理體系模型,具體如圖2 所示。在新的績(jī)效管理體系模型中,要充分考慮知識(shí)型員工的特性,以及各項(xiàng)特殊心理預(yù)期,

42、設(shè)立涵蓋以結(jié)果為導(dǎo)向的成果性考核指標(biāo)、以尊重職業(yè)生涯規(guī)劃的學(xué)習(xí)成長(zhǎng)性指標(biāo)、以培養(yǎng)對(duì)企業(yè)忠誠(chéng)度為核心的態(tài)度指標(biāo),以及行為指標(biāo)和各種臨時(shí)指標(biāo),形成具有較強(qiáng)針對(duì)性的指標(biāo)體系。其中 ,成果性指標(biāo)要兼顧到組織績(jī)效和個(gè)人績(jī)效 ,充分考慮到員工各利益相關(guān)者期望,以及與知識(shí)型員工充分溝通基礎(chǔ)上達(dá)成的;學(xué)習(xí)成長(zhǎng)性指標(biāo)則充分考慮到通過(guò)個(gè)人學(xué)習(xí),提高自身知識(shí)積累的同時(shí),對(duì)其他員工或同事的指導(dǎo)與幫助,同時(shí)結(jié)合個(gè)人職業(yè)生涯的設(shè)計(jì)和需求,增加對(duì)能力提升的考核;在態(tài)度指標(biāo)中,以對(duì)企業(yè)忠誠(chéng)度考核為核心,兼顧到對(duì)團(tuán)隊(duì)協(xié)作以及業(yè)績(jī)工作積極性的考核;臨時(shí)性指標(biāo)中,將各類臨時(shí)性的考核結(jié)果,根據(jù)重要性等篩選歸類。3.3 進(jìn)一步發(fā)揮績(jī)效

43、考核的激勵(lì)作用:據(jù)國(guó)外研究結(jié)果,知識(shí)型員工關(guān)注的前四個(gè)因素依次為:個(gè)人成長(zhǎng)（占總量34%）、 工作自主（占總量31%）、業(yè)務(wù)成就（占總量28%）和金錢財(cái)富（占總量7%）。 按照需求層次理論,運(yùn)用績(jī)效結(jié)果對(duì)知識(shí)型員工激勵(lì)時(shí),要運(yùn)用物質(zhì)激勵(lì)手段,更要考慮到滿足知識(shí)型員工對(duì)獲取尊重、成就感和自我發(fā)展的需要。目前,在有限的自主獎(jiǎng)勵(lì)范圍內(nèi)盡量做到公平、公正和公開(kāi)的同時(shí),注重增加“隱性薪酬”, 即給績(jī)效考核結(jié)果優(yōu)秀的知識(shí)型員工,提供不能以量化的貨幣形式的表現(xiàn)獎(jiǎng)勵(lì)措施。如為完成工作提供各種優(yōu)越的便利措施, 外出培訓(xùn)的機(jī)會(huì), 提高個(gè)人名望的機(jī)會(huì)（宣傳報(bào)道等）,協(xié)助建立良好的個(gè)人關(guān)系,建立相互配合的工作環(huán)境,以

44、及特殊情況下的個(gè)人表彰等。其中,結(jié)合知識(shí)型員工自身特點(diǎn)和職業(yè)規(guī)劃的需要,提供培訓(xùn)機(jī)會(huì)尤為重要,不僅有利于調(diào)動(dòng)把握知識(shí)和技術(shù)能力的積極性和主動(dòng)性,更是提高其自身能力,為職務(wù)晉升和提高技術(shù)創(chuàng)新能力提供幫助。3.4 加強(qiáng)績(jī)效管理專項(xiàng)培訓(xùn):績(jī)效管理的實(shí)施與績(jī)效的持續(xù)改進(jìn),需要全員共同參與才能完成,而不僅僅是考核組織者或部門的事情,并且實(shí)施情況的好壞與管理者的管理素質(zhì)和態(tài)度有著直接的關(guān)系。因此,最直接改變績(jī)效管理走形式或收效甚微的辦法是:一方面對(duì)績(jī)效考核責(zé)任人進(jìn)行培訓(xùn),講解績(jī)效管理的理念、目的、常用的工具及方法,改變其傳統(tǒng)思維模式和行為方式;另一方面對(duì)被考核責(zé)任人即知識(shí)型員工進(jìn)行培訓(xùn),使他們了解員工績(jī)效

45、管理不僅提高組織績(jī)效,提升企業(yè)文化,創(chuàng)造良好的工作關(guān)系和環(huán)境;而且認(rèn)識(shí)到績(jī)效管理提供一個(gè)公平展現(xiàn)個(gè)人能力的平臺(tái),使工作績(jī)效得到認(rèn)可,有利于規(guī)劃和實(shí)現(xiàn)自己的職業(yè)生涯,實(shí)現(xiàn)個(gè)人能力的提升和自我價(jià)值的實(shí)現(xiàn)?？傊?對(duì)于知識(shí)型員工的績(jī)效管理不能簡(jiǎn)單機(jī)械地照搬其他企業(yè)模式,也不能等同于一般員工的績(jī)效管理 ,必須結(jié)合企業(yè)自身知識(shí)型員工的特性和企業(yè)發(fā)展過(guò)程中形成的企業(yè)文化,設(shè)立合理的績(jī)效管理體系,才能充分發(fā)揮員工績(jī)效管理作用,真正吸引人才、留住人才、激勵(lì)人才,推動(dòng)企業(yè)持續(xù)和諧發(fā)展。績(jī)效根據(jù)對(duì)的一般定義，績(jī)效管理是企業(yè)管理者通過(guò)一定的方法和制度確保企業(yè)及其子系統(tǒng)（部門、流程、工作團(tuán)隊(duì)和員工個(gè)人）的績(jī)效成果能夠與

46、企業(yè)的保持一致，并促進(jìn)實(shí)現(xiàn)的過(guò)程；績(jī)效管理是管理者與員工之間在目標(biāo)與如何實(shí)現(xiàn)目標(biāo)上所達(dá)成共識(shí)的過(guò)程，以及增強(qiáng)員工成功地達(dá)到目標(biāo)的以及促進(jìn)員工取得優(yōu)異績(jī)效的管理過(guò)程。從這樣的定義出發(fā)，就注定現(xiàn)在的中國(guó)企業(yè)很難實(shí)施完美的績(jī)效管理，主要在于五個(gè)方面的原因：戰(zhàn)略目標(biāo)的缺失?？?jī)效管理的根本目的是保證企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，但在眾多的中國(guó)企業(yè)，尤其是中小企業(yè)，根本沒(méi)有明確的戰(zhàn)略目標(biāo)，因此也就談不上怎樣將分解到部門和個(gè)人，也因此經(jīng)典的常常會(huì)變成理論而不實(shí)用的工具。管理基礎(chǔ)的差異?？?jī)效管理非常強(qiáng)調(diào)量化指標(biāo)的提取和跟蹤，這是基于西方人擅長(zhǎng)分析推理的特點(diǎn)，而且西方企業(yè)還有高效的信息系統(tǒng)作基礎(chǔ)。但在很多中國(guó)企業(yè)，這些基

47、礎(chǔ)都沒(méi)有，如果也去追求完全量化就有很大難度。還不能忽視的一點(diǎn)是在美國(guó)很重要的一個(gè)背景是企業(yè)要規(guī)避，因?yàn)楫?dāng)發(fā)生一名員工晉升等事件時(shí)，其他員工可能會(huì)起訴公司搞歧視，此時(shí)公司就需要借助績(jī)效管理的過(guò)程為自己提供證據(jù)，因?yàn)橐鎸?duì)這樣的法律風(fēng)險(xiǎn)，美國(guó)企業(yè)在績(jī)效管理就愿意投入大量的成本去獲得量化指標(biāo)。能力的薄弱。中很重要的是對(duì)結(jié)果的運(yùn)用，理論上講應(yīng)該用于人員培訓(xùn)、崗位調(diào)整、薪酬調(diào)整等方面，但由于大部分中國(guó)體系的薄弱，人員培訓(xùn)、等工作的空白，使得績(jī)效考核結(jié)果只能僅僅與薪酬調(diào)整掛鉤。這樣的后果是把績(jī)效管理思想中很精髓的一點(diǎn)改變了，那就是績(jī)效管理其實(shí)是對(duì)管理者與被管理者之間關(guān)系的改變，把原先監(jiān)督與被監(jiān)督的關(guān)系改變

48、為幫助、輔導(dǎo)和督促關(guān)系。僅僅與薪酬掛鉤的做法把績(jī)效管理改善管理雙方關(guān)系的初衷變成管理雙方更為敵對(duì)的情緒。的思維習(xí)慣。中國(guó)很多企業(yè)中管理者“” 的定位和被管理者“” 的心態(tài)，注定中國(guó)企業(yè)要對(duì)員工分出個(gè)三六九等的難度，因此末位淘汰、強(qiáng)制分布、360 度考核等西方工具在中國(guó)都會(huì)遇到障礙，更別提中員工民主意識(shí)的高漲和改制國(guó)企股東和員工身份二合一的復(fù)雜情況。內(nèi)斂的傳統(tǒng)風(fēng)格。決定績(jī)效管理效果很重要的一點(diǎn)是管理者與被管理者之間不斷的雙向溝通， 但中國(guó)企業(yè)的管理者卻很多是不善言辭的業(yè)務(wù)尖子，如何贊美和批評(píng)下屬對(duì)他們來(lái)說(shuō)都有很大的難度，這與從小鼓勵(lì)公開(kāi)表達(dá)自己觀點(diǎn)的西方文化有很大不同。以上這些因素注定了目前的中

49、國(guó)企業(yè)確實(shí)很難有板有眼地去實(shí)施西方完整的績(jī)效管理體系，因此我們有必要探索一種適應(yīng)中國(guó)企業(yè)現(xiàn)狀的績(jī)效管理模式。所謂 “中國(guó)式 ”績(jī)效管理絕非再另創(chuàng)一套績(jī)效管理理論，而是根據(jù)西方績(jī)效管理的思想，找到一種對(duì)中國(guó)企業(yè)而言簡(jiǎn)單而實(shí)用的方法，簡(jiǎn)單來(lái)說(shuō)，可以歸為以下幾個(gè)重點(diǎn)：讓績(jī)效管理通俗化。對(duì)績(jī)效管理的理論定義已經(jīng)非常多，這里想用一個(gè)實(shí)例說(shuō)明。我們經(jīng)常會(huì)看到一些酒樓、商廈等服務(wù)性行業(yè)在開(kāi)門營(yíng)業(yè)前會(huì)有這樣的場(chǎng)景：所有人員站成一排，領(lǐng)班或經(jīng)理則站在前面布置當(dāng)日營(yíng)業(yè)目標(biāo)，在晚上營(yíng)業(yè)結(jié)束或次日早上，對(duì)之前的營(yíng)業(yè)情況進(jìn)行總結(jié)，若未完成目標(biāo)，則要大家一起找明原因，其實(shí)這個(gè)我們?cè)谌粘Ｉ钪薪?jīng)?？吹降膱?chǎng)景就是一個(gè)績(jī)效管理

50、的過(guò)程。通過(guò)這個(gè)例子要說(shuō)明的是績(jī)效管理其實(shí)就是這樣一個(gè)不斷制定目標(biāo)、檢查目標(biāo)、尋找對(duì)策的過(guò)程，它是每個(gè)管理者都可以隨時(shí)使用的一種。在中國(guó)企業(yè)，特別是剛開(kāi)始推行績(jī)效管理體系的企業(yè)，有必要讓績(jī)效管理通俗化，要讓每個(gè)管理者都知道績(jī)效管理是他們?cè)谙聦俟芾碇须S時(shí)都可使用并且十分有效的一種工具，而不是深?yuàn)W得只有高層關(guān)心、龐大得必須公司整個(gè)體系來(lái)運(yùn)作的薪酬管理薪酬管理是人力資源管理乃至整個(gè)企業(yè)管理的核心內(nèi)容之一，不僅涉及企業(yè)的經(jīng)濟(jì)核算與效益,而且與員工切身利益息息相關(guān)。相當(dāng)一部分企業(yè)將薪酬當(dāng)做對(duì)員工進(jìn)行激勵(lì)的惟一手段或者最重要的手段。在一些企業(yè)中 ，薪酬往往成為企業(yè)激勵(lì)員工的一個(gè)撒手銅 ，加薪成為解決 人的

51、問(wèn)題的一種最得心應(yīng)手的手段。這種簡(jiǎn)單薪酬管理方式，失去了薪酬的激勵(lì)作用，打擊了員工的工作積極性，進(jìn)而影響了員工的工作效率。薪酬一旦失去了激勵(lì)作用 ，必將影響企業(yè)目 標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。、薪酬管理存在的誤區(qū)1 .薪酬形式單一多數(shù)企業(yè)員工的薪酬是低工資加少量獎(jiǎng)金 ，少數(shù)企業(yè)近年開(kāi)始試行年薪制，但也還不夠完 善;而在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)中企業(yè)廣泛采用的股票期權(quán)、員工持股等行之有效的方式 ，僅在部分地區(qū)的 少數(shù)企業(yè)中進(jìn)行探索。單一的激勵(lì)方式限制了員工作用的全面發(fā)揮。2 .薪酬的短期激勵(lì)加強(qiáng)而長(zhǎng)期激勵(lì)不足一般來(lái)說(shuō)，工資加獎(jiǎng)金，或者年薪制，激勵(lì)的重點(diǎn)是當(dāng)期的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)，屬于短期激勵(lì)，在這方 面的激勵(lì)近年來(lái)普遍有所提高。但員工如果

52、片面追求短期利益，可能會(huì)影響到企業(yè)的長(zhǎng)期發(fā)展。許多決策行為的成效往往需要幾年之后才能顯現(xiàn)，如果沒(méi)有相應(yīng)的長(zhǎng)期激勵(lì)，就可能誘發(fā)員工的短期行為而損害出資人的根本利益。但許多長(zhǎng)期激勵(lì)的措施，如股票期權(quán)、員工持股等,盡管很多企業(yè)有這方面的要求，但由于缺乏配套的政策，暫時(shí)還難以實(shí)行。3 .將薪酬僅僅視為企業(yè)的成本不少企業(yè)對(duì)廠房、設(shè)備方面的投資熱情頗高，而對(duì)員工薪酬水平的提高卻心有不甘，在薪酬管理中主要是做減法”其中一個(gè)重要原因就是這些企業(yè)的經(jīng)營(yíng)者還不是十分了解員工薪 酬水平提升與員工素質(zhì)提高、企業(yè)發(fā)展這三者之間存在互動(dòng)的良性循環(huán)，是企業(yè)興旺發(fā)達(dá)的重要標(biāo)志。這就是說(shuō)，知識(shí)型員工薪酬水平如果較高，其失業(yè)率將

53、會(huì)降低，并會(huì)導(dǎo)致員工培訓(xùn)費(fèi) 用的節(jié)約，同時(shí)企業(yè)將可能從外部吸引更多知識(shí)型員工，這樣就可以形成員工素質(zhì)提升與其薪酬水平提高的相互推動(dòng)之勢(shì)，對(duì)企業(yè)與員工均是有益的。4 .薪酬系統(tǒng)的激勵(lì)手段單一，激勵(lì)效果較差許多企業(yè)中，生產(chǎn)工人的薪酬制度相對(duì)來(lái)說(shuō)變得越來(lái)越合理，越來(lái)越接近市場(chǎng)的要求，但是對(duì)于管理類、事務(wù)類、技術(shù)類以及一些營(yíng)銷類員工的薪酬體系設(shè)計(jì)卻仍然有著濃厚的傳統(tǒng) 的計(jì)劃經(jīng)濟(jì)體制的色彩。許多企業(yè)喊了很久要拉開(kāi)企業(yè)內(nèi)部的收入分配差距，但實(shí)際上卻往往是雷聲大，雨點(diǎn)小。我們知道，員工的收入差距，一方面應(yīng)當(dāng)取決于員工所從事的工作本身在 企業(yè)中的重要程度以及外部市場(chǎng)的狀況，另一方面還取決于員工在當(dāng)前工作崗位上

54、的實(shí)際工作業(yè)績(jī)。、員工激勵(lì)與薪酬管理現(xiàn)代企業(yè)組織如何做到讓員工將薪”比心，讓員工從薪酬上得到最大的滿意，成為我們現(xiàn)在企業(yè)在薪酬管理方面急需解決的課題。1 .建立具有公平性和競(jìng)爭(zhēng)力的薪酬公平是實(shí)現(xiàn)薪酬達(dá)到滿足與激勵(lì)目的的重要成分之一，對(duì)于通過(guò)努力來(lái)獲得薪酬的員工來(lái)說(shuō)，必須讓他們相信與付出相應(yīng)的薪酬一定會(huì)隨之而來(lái)。如果企業(yè)未能建立可信度，那么員工對(duì)于薪酬的信任感也將受損，工作積極性與主動(dòng)性將大打折扣。企業(yè)員工對(duì)薪酬分配的公平感，也就是對(duì)薪酬發(fā)放是否公正的判斷和認(rèn)識(shí)，是設(shè)計(jì)薪酬制度和進(jìn)行管理時(shí)的首要考慮。 薪酬的公平性可以分為內(nèi)部公平和外部公平性。所謂內(nèi)部公平性是指同一企業(yè)中不同職務(wù)所獲得薪酬應(yīng)正比

55、于各自的貢獻(xiàn)，只要比值一致，便是公平。在企業(yè)內(nèi)部，使薪酬分配合理拉開(kāi)差距，首先做好企業(yè)內(nèi)部的崗位評(píng)價(jià)和崗位分析。對(duì)外公平性，實(shí)際是企業(yè)所提供的薪酬具有競(jìng)爭(zhēng)力，是指企業(yè)本身的薪酬水平與市場(chǎng)薪酬水平比較，使企業(yè)的薪酬水平與本地區(qū)同行業(yè)相似規(guī)模的企業(yè)比較，以及本地區(qū)同行業(yè)的市場(chǎng)平均薪酬水平，以確保企業(yè)的薪資在市場(chǎng)中保持競(jìng)爭(zhēng)力，能吸引并留住所需要的核心員工。2 .實(shí)現(xiàn)薪酬與績(jī)效、職業(yè)掛鉤單純的高薪并不能起到激勵(lì)作用，只有與績(jī)效、職業(yè)發(fā)展緊密結(jié)合的薪酬才能夠充分調(diào)動(dòng)員工的積極性。而從薪酬結(jié)構(gòu)上看，績(jī)效工資的出現(xiàn)豐富了薪酬的內(nèi)涵 ，過(guò)去的那種單一的無(wú)激勵(lì)的薪酬形式已經(jīng)越來(lái)越少 ，取而代之的是與個(gè)人績(jī)效和團(tuán)隊(duì)績(jī)效緊密掛鉤的靈活多樣 的薪酬體系，是薪酬激勵(lì)的基礎(chǔ)。而職業(yè)發(fā)展體現(xiàn)了個(gè)人成長(zhǎng)和自我價(jià)值實(shí)現(xiàn)的成就感，是薪