畢業(yè)論文-論某電信運(yùn)營(yíng)商某縣級(jí)分公司人力資源管理的問題與對(duì)策

1、論某電信運(yùn)營(yíng)商某縣級(jí)分公司人力資源管理存在的問題與對(duì)策【摘要】經(jīng)歷了拆分重組后中國(guó)的電信運(yùn)營(yíng)商，面對(duì)風(fēng)云變換的國(guó)際，國(guó)內(nèi)電信市場(chǎng)，開始了一系列的變革，而倍受關(guān)注的就是人力資源管理的變革。人力資源管理都是基于以人為核心的管理，強(qiáng)調(diào)以人為本。人力資源管理從具體的制度措施，方法作用于人.本文以中國(guó)的電信運(yùn)營(yíng)商為背景，透過人力資源管理的現(xiàn)狀及變革，分析了人力資源管理的必要性及由此產(chǎn)生的影響。【關(guān)鍵詞】電信運(yùn)營(yíng)商 人力資源開發(fā)與管理 問題 對(duì)策目 錄前言 (3)一 、存在問題(3)（一） 缺乏人力資源規(guī)劃(3) （二） 人員進(jìn)出渠道不暢，用人制度僵化(4)（三） 績(jī)效評(píng)價(jià)與薪酬管理不合理(4)（四） 忽

2、視人力資源開發(fā)，人力資源利用不充分(4)二 、問題成因(5)（一） 觀念滯后，對(duì)人力資源認(rèn)識(shí)不到位(5)（二） 理論滯后，缺乏人本主義管理的基礎(chǔ)(5)（三） 缺乏有效的激勵(lì)與約束機(jī)制(5)（四） 投資不足，削弱人力資源競(jìng)爭(zhēng)力(5)（五） 定位太低，人力資源部門難有作為(5)（六） 對(duì)企業(yè)文化缺乏了解，重視不夠(6)三、 改善對(duì)策(6)（一） 制定人力資源發(fā)展規(guī)劃(6)（二） 改革現(xiàn)有用人制度(6)（三） 完善激勵(lì)機(jī)制(7)（四） 加強(qiáng)培訓(xùn)管理(7)（五） 創(chuàng)建具有特色的企業(yè)文化并使企業(yè)文化與人力資源管理工作相結(jié)合(7)結(jié)束語(7)參考文獻(xiàn)(8) 前言中國(guó)加入WTO后，國(guó)內(nèi)電信市場(chǎng)已分階段地逐步

3、開放，外資將逐漸涉足中國(guó)電信市場(chǎng)，中國(guó)的電信業(yè)將面臨一場(chǎng)新的革命。由于國(guó)內(nèi)的人力資源成本相對(duì)國(guó)外低很多，外資進(jìn)入中國(guó)以后，將大力推進(jìn)人才的本地化戰(zhàn)略，那些具有較高的業(yè)務(wù)水平和豐富工作經(jīng)驗(yàn)管理、技術(shù)人才，必然成為國(guó)外大公司所招聘人才的主要目標(biāo)。在企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力中，人力資源競(jìng)爭(zhēng)力處于非常重要的位置，它是企業(yè)所獨(dú)有的、長(zhǎng)期形成并成為企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的、為企業(yè)發(fā)展不斷提供所需的各種人才和智力支持，從而確保企業(yè)在競(jìng)爭(zhēng)中取得可持續(xù)發(fā)展的核心能力。某電信運(yùn)營(yíng)商下屬某縣級(jí)分公司（以下簡(jiǎn)稱甲公司）作為基層生產(chǎn)一線的地域縣級(jí)分公司，同樣面臨人力資源管理的問題。甲公司現(xiàn)管轄地域主要為廣州市市某區(qū)大部，共725.79平

4、方米 廣州市統(tǒng)計(jì)局人口和社會(huì)科技處 2007年廣州市人口發(fā)展簡(jiǎn)況，2008；共有員工603人，其中研究生學(xué)歷以上（含研究生）19人，本科學(xué)歷149人，專科學(xué)歷199人，專科以下學(xué)歷236人 內(nèi)部文件，因商業(yè)保密原則不透露數(shù)據(jù)來源。由于地方廣闊，工作地點(diǎn)分散，而且管轄地域多為農(nóng)村或城鄉(xiāng)結(jié)合部，最遠(yuǎn)的機(jī)房離甲公司總部有60公里，駕車需時(shí)1個(gè)多小時(shí)，甲公司型成一套獨(dú)特的按區(qū)域的用人機(jī)制。本文認(rèn)為，現(xiàn)甲公司人力資源核心競(jìng)爭(zhēng)力表現(xiàn)為：一是擁有一批熟悉當(dāng)?shù)赝ㄐ艠I(yè)發(fā)展?fàn)顩r、與當(dāng)?shù)卣?、群眾關(guān)系良好的營(yíng)銷隊(duì)伍；二是擁有一批熟悉當(dāng)?shù)仉娦啪W(wǎng)絡(luò)架構(gòu)、具有豐富實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)的網(wǎng)絡(luò)維護(hù)力量。這種人才是其它新興的電信運(yùn)營(yíng)商所不

5、具備的，同時(shí)也是其他電信運(yùn)營(yíng)商在我國(guó)開展經(jīng)營(yíng)最需要的人才。甲公司現(xiàn)有的員工隊(duì)伍大部分是在政企合一，壟斷經(jīng)營(yíng)環(huán)境下成長(zhǎng)起來的，沒有充分經(jīng)歷市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的磨練，缺乏同行的研究，沒有公司化和市場(chǎng)化運(yùn)營(yíng)的經(jīng)驗(yàn).而中國(guó)加入WTO后，競(jìng)爭(zhēng)的序幕已經(jīng)拉開，如何迅速調(diào)整人才結(jié)構(gòu)，提高現(xiàn)有人員綜合素質(zhì)，對(duì)甲公司的人力資源管理工作提出了挑戰(zhàn)。一 、存在問題（一） 缺乏人力資源規(guī)劃人力資源規(guī)劃是指一個(gè)組織為滿足自身未來發(fā)展在人力資源數(shù)量和質(zhì)量方面的需要，根據(jù)本組織的戰(zhàn)略目標(biāo)和人力資源現(xiàn)狀，科學(xué)預(yù)測(cè)未來環(huán)境變化中人力資源的需要和供應(yīng)狀況，并制定人力資源策略，確保組織和個(gè)人價(jià)值的實(shí)現(xiàn)。從人力資源規(guī)劃的定義我們可以看出，要對(duì)

6、一個(gè)企業(yè)作出合理的人力資源規(guī)劃要做到以下四點(diǎn)： 張建國(guó)、陳晶瑛. 現(xiàn)代人力資源管理 成都：西南財(cái)經(jīng)大學(xué)出版社，2005 52-671.對(duì)企業(yè)的戰(zhàn)略信息和現(xiàn)有人力資源狀況的核查2.人力資源供求狀況預(yù)測(cè)3.制定和實(shí)施人力資源規(guī)劃4.評(píng)估與反饋人力資源規(guī)劃現(xiàn)甲公司對(duì)于人力資源的核查還是采用傳統(tǒng)的的管理方法，沒有建立一套綜合人力資源信息系統(tǒng)，記錄信息多為以往的人事信息如：自然狀況（姓名、年齡、籍貫等）、知識(shí)狀況（學(xué)歷、學(xué)位、證書等）、工作狀況（所屬部門、崗位、職級(jí)等）、收入狀況，而缺乏如員工的健康狀況、能力狀況（表達(dá)人力、操作能力、管理能力等）、心里狀況（興趣、積極性水平、心理承受力等）、員工家庭背景

7、、員工績(jī)效。由于缺乏綜合人力資源信息了解的不完整，不能摸清“家底”，現(xiàn)階段只能依靠基層管理人員反饋的信息和根據(jù)員工年齡階段作出人力資源規(guī)劃，而這種基層管理人員反饋的信息大多參雜其他的個(gè)人因數(shù)和非人力資源管理的專業(yè)知識(shí)，從而造成甲公司的人力資源規(guī)劃不合理，更不要說根據(jù)企業(yè)的戰(zhàn)略和市場(chǎng)人力資源供給的變化制定長(zhǎng)、中、短期計(jì)劃，調(diào)整人力資源策略，以滿足各部門的用人需要，藉此實(shí)現(xiàn)企業(yè)的目標(biāo)。（二） 人員進(jìn)出渠道不暢，用人制度僵化1.招聘渠道不暢甲公司從上世紀(jì)九十年代就開始對(duì)新進(jìn)員工進(jìn)行控制，原則上只接收應(yīng)屆大學(xué)生、郵電學(xué)校的中專生和轉(zhuǎn)業(yè)軍人。這樣做對(duì)于控制企業(yè)人數(shù)有好處，但是這也導(dǎo)致企業(yè)無法通過人才市場(chǎng)

8、得到急需的各類有實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)的專業(yè)人才，嚴(yán)重制約了企業(yè)發(fā)展。內(nèi)部招聘沒有保證篩選的公開性和公正性，以往甚至出現(xiàn)了為了內(nèi)定的人選而專門設(shè)定任職資格的情況，挫傷員工應(yīng)聘的積極性。2.人事任用制度僵化甲公司沒有建立退出機(jī)制，員工除退休、辭職等因素外只進(jìn)不出。盡管全面實(shí)行了全員勞動(dòng)合同制，但是只要不犯大的錯(cuò)誤，公司一般不會(huì)與員工解除合同，因此多數(shù)員工還抱著以前正式工的思想。這樣一來，一方面企業(yè)想要的人進(jìn)不來，另一方面企業(yè)不想要的人大量沉淀，嚴(yán)重影響了人力資源核心競(jìng)爭(zhēng)力的提高。廣州市其他各區(qū)分公司同樣存在這一問題。（三） 績(jī)效評(píng)價(jià)與薪酬管理不合理首先，現(xiàn)甲公司使用的績(jī)效考核系統(tǒng)與使用流水生產(chǎn)線生產(chǎn)商品的工廠

9、使用的績(jī)效考核系統(tǒng)的考核指標(biāo)相似內(nèi)部文件，因商業(yè)保密原則不透露數(shù)據(jù)來源。，這樣就產(chǎn)生了問題。因?yàn)榭?jī)效評(píng)價(jià)系統(tǒng)反映了組織的特征，作為一個(gè)電信運(yùn)營(yíng)商，生產(chǎn)方式與制造業(yè)的工廠不一樣。制造業(yè)工廠，生產(chǎn)環(huán)境變化少，可控性強(qiáng)，評(píng)價(jià)指標(biāo)相對(duì)單一；電信運(yùn)營(yíng)商肩負(fù)著網(wǎng)絡(luò)維護(hù)和項(xiàng)目營(yíng)銷的職能與流水線生產(chǎn)的工廠有很大差別，生產(chǎn)環(huán)境變化大，可控性弱，很多工作不能量化，評(píng)價(jià)指標(biāo)具有多重性；所以，由于評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)設(shè)計(jì)不良，評(píng)價(jià)方法不科學(xué)，缺乏公開的反饋機(jī)制，現(xiàn)使用的績(jī)效評(píng)價(jià)系統(tǒng)并不能反映員工的績(jī)效高低。例如：甲公司某主營(yíng)項(xiàng)目的部門的考核方法為將全年的任務(wù)銷售金額平均分成12份，每個(gè)月按照收入進(jìn)度進(jìn)行考核即使用月度考核體系，眾

10、所周知，項(xiàng)目營(yíng)銷洽談周期長(zhǎng)，前期洽談、勘察，售中跟進(jìn)，售后保障等，一個(gè)項(xiàng)目從洽談到結(jié)賬這個(gè)時(shí)間少則兩到三個(gè)月，多則數(shù)年，而按照這種考核標(biāo)準(zhǔn)，往往造成一年的任務(wù)是完成了，但是進(jìn)度考核達(dá)標(biāo)的月度只有兩三個(gè)。再次，甲公司在分配上還不能完全體現(xiàn)能者多勞，績(jī)效優(yōu)先，多勞多得的原則。勞動(dòng)力價(jià)格是其價(jià)值的量化體現(xiàn)，然而，由于評(píng)價(jià)系統(tǒng)在勞動(dòng)力價(jià)值和價(jià)格方面出現(xiàn)了嚴(yán)重的背離。這具體表現(xiàn)在分配上的平均主義仍沒有徹底打破，績(jī)效考核與個(gè)人工作脫節(jié)，績(jī)效考核不到位。在基層一線的工作中，由于考核的指標(biāo)不完善，沒有考慮到實(shí)際情況，經(jīng)常出現(xiàn)“多勞少得”的現(xiàn)象，例如客戶端的網(wǎng)絡(luò)維護(hù)人員被分配到一個(gè)由于歷史原因造成的客戶端故障比

11、較多的區(qū)域，這位維護(hù)人員的勞動(dòng)強(qiáng)度比其他維護(hù)人要大，可是到績(jī)效考核時(shí)由于故障率高，影響了KPI的分?jǐn)?shù)，造成“多勞少得”，這樣就嚴(yán)重挫傷了員工的士氣。分配上的平均主義同時(shí)也體現(xiàn)在福利待遇上，醫(yī)療補(bǔ)助、住房補(bǔ)助等每位員工幾乎一樣，體現(xiàn)不出對(duì)績(jī)效和知識(shí)的重視，這些分配上的不合理現(xiàn)象，往往挫傷了專業(yè)骨干的積極性。（四） 忽視人力資源開發(fā)，人力資源利用不充分只注重對(duì)員工現(xiàn)有才能的使用，而不注重開發(fā)員工潛能，增加人力資源的儲(chǔ)量。電信運(yùn)營(yíng)商是一種技術(shù)密集型企業(yè)，設(shè)備與技術(shù)的更新?lián)Q代非?？?，例如前幾年X.25分組交換還是數(shù)據(jù)通信的主要方式，但是已經(jīng)被DDN和FR所取代，現(xiàn)在出租數(shù)字電路又將DDN和FR的市場(chǎng)份

12、額打壓。技術(shù)人員如果不培訓(xùn)，僅靠原有的知識(shí)根本不能適應(yīng)工作需要。當(dāng)前，甲公司已經(jīng)注意到這個(gè)問題，相應(yīng)地開始對(duì)員工開展各種培訓(xùn)，但是培訓(xùn)面很狹窄，僅限于各級(jí)業(yè)務(wù)骨干，一般的技術(shù)人員培訓(xùn)機(jī)會(huì)很少。2007年度培訓(xùn)時(shí)長(zhǎng)超過40小時(shí)（每8小時(shí)為1天計(jì)算）的員工總數(shù)不超過6%內(nèi)部文件，因商業(yè)保密原則不透露數(shù)據(jù)來源。開發(fā)人力資源潛能方法陳舊，手段單一，調(diào)動(dòng)員工的積極性的方式多以獎(jiǎng)金、福利等外激勵(lì)手段為主，突出貨幣作用，忽視組織環(huán)境培育。這種對(duì)人才的使用只重存量、不重增量的方式，猶如竭澤而漁，將導(dǎo)致企業(yè)發(fā)展的后勁不足。二、 問題的成因分析本文認(rèn)為造成上述問題的原因主要有以下幾點(diǎn)：（一） 觀念滯后，對(duì)人力資源

13、認(rèn)識(shí)不到位由于傳統(tǒng)計(jì)劃經(jīng)濟(jì)形成的舊的管理模式的影響和輕程序輕理性的中國(guó)文化的積淀，依靠人治的方法和非理性的管理意識(shí)，在甲公司中依然很普遍。其表現(xiàn)在管理工作中偏好高度集權(quán)，只見“事”不見“人”，把“人”看作“成本”，不重視人的真實(shí)感受和需要；在收入分配上，簡(jiǎn)單粗暴，習(xí)慣“一刀切”，不重視發(fā)揮薪酬體系的作用；在工作安排上熱衷于“控制命令”方式，不重視發(fā)揚(yáng)民主、充分調(diào)動(dòng)人的積極性，嚴(yán)重地制約了人力資源潛能的發(fā)揮。（二） 理論滯后，缺乏人本主義管理的基礎(chǔ)西方工業(yè)國(guó)家在二次大戰(zhàn)結(jié)束后，為了適應(yīng)生產(chǎn)力的飛速發(fā)展，逐步接受了人是“社會(huì)人”的觀點(diǎn)，并開始把管理的中心轉(zhuǎn)到對(duì)人的管理上來，并由此形成了管理學(xué)發(fā)展的

14、一個(gè)新階段行為科學(xué)階段。可惜的是，我國(guó)進(jìn)入封建社會(huì)后，歷代王朝實(shí)行“重農(nóng)抑商”政策，阻滯工商業(yè)的發(fā)展，工商管理思想沒有形成一個(gè)獨(dú)立的體系。隨著中國(guó)民族資本主義的逐步發(fā)展有所改變，但管理思想始終處于積累經(jīng)驗(yàn)的階段，未取得跨越式發(fā)展，直到改革開放、推行社會(huì)主義市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的今天，管理思想才取得突飛猛進(jìn)的發(fā)展。以美國(guó)為代表的西方管理模式是在資產(chǎn)階級(jí)的個(gè)人本位主義和社會(huì)契約論的思想指導(dǎo)下形成的，但東西方在文化、生活習(xí)慣上差異較大，西方的管理理論未必完全適合我國(guó)的企業(yè)情況，人力資源管理思想仍在“引進(jìn)”國(guó)外管理思想，未能形成一個(gè)適合我國(guó)管理理論體系。由于管理理論的滯后，造成觀念的滯后及管理技術(shù)、管理制度的落后

15、，制約了現(xiàn)代人力資源管理理論和技術(shù)、方法在甲公司中的應(yīng)用 （三） 缺乏有效的激勵(lì)與約束機(jī)制長(zhǎng)期以來，甲公司因受多種因素（社會(huì)因素、政治因素、經(jīng)濟(jì)因素等）的影響，員工正常的需要得不到因有的滿足，管理者們沒有很好地從滿足人們需求的角度來考慮職工的積極性，激勵(lì)手段過于單一和僵化，主要靠晉升，提高獎(jiǎng)金，以及“模范”人物示范教育，這樣只能使少數(shù)人從中獲益，大多數(shù)的員工得不到有效激勵(lì)。沒有建立起科學(xué)的約束機(jī)制，監(jiān)督機(jī)制不完善，造成員工責(zé)任心不強(qiáng)，缺乏主動(dòng)性和創(chuàng)造性，參與管理的效能低下。（四） 投資不足，削弱人力資源競(jìng)爭(zhēng)力人力的培訓(xùn)卻需要大量且長(zhǎng)期的投資，況且“人往高處走”的定勢(shì)有可能使自己精心培養(yǎng)的員工在

16、修得一身絕技后，去攀別的“高技”，到頭來“竹籃打水一場(chǎng)空”，落得為別人做嫁衣的結(jié)局，這種結(jié)果在甲公司屢見不鮮。只見眼前利益，看不到長(zhǎng)遠(yuǎn)利益的急功近利行為必然導(dǎo)致對(duì)人力資源的投資不足，員工缺少培訓(xùn)，造成人員素質(zhì)普遍低下，削弱人力資源競(jìng)爭(zhēng)力，成為企業(yè)增強(qiáng)活力，提高競(jìng)爭(zhēng)力的瓶頸。（五） 定位太低，人力資源部門難有作為受職權(quán)限制，人力資源部門與其它業(yè)務(wù)部門溝通困難，人力資源部門作為一個(gè)內(nèi)部部門對(duì)業(yè)務(wù)部門提供服務(wù)和支持，而對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)的業(yè)務(wù)缺乏深入了解的機(jī)會(huì)，缺乏對(duì)企業(yè)的洞察力。因此，人力資源管理所采用的管理方式也只能是事后的修補(bǔ)措施，而真正的人力資源規(guī)劃也成為一種想象，根本無法有效地實(shí)行。人力資源部的實(shí)

17、際工作停留在主管層以下，造成考核制度體系不完善，激勵(lì)機(jī)制不健全，繼任計(jì)劃不完善等問題。（六） 對(duì)企業(yè)文化缺乏了解，重視不夠 甲公司的企業(yè)文化建設(shè)處于初步開展階段，部分管理者只注重制度文化和物質(zhì)文化的建設(shè)，忽視企業(yè)價(jià)值觀和企業(yè)精神的培育，忽略了把企業(yè)精神滲透到企業(yè)人力資源管理工作中，使得企業(yè)文化和思想政治工作很難結(jié)合起來。三、 改善對(duì)策（一） 制定人力資源發(fā)展規(guī)劃要實(shí)現(xiàn)企業(yè)在一定時(shí)期的經(jīng)營(yíng)發(fā)展指標(biāo)并使企業(yè)得以迅速發(fā)展，需要多少人才，需要什么樣的人才，是自己培養(yǎng)還是通過外部引進(jìn)等辦法來解決，這都需要經(jīng)過縝密的調(diào)查和思考，制定完整的人力資源發(fā)展規(guī)劃。當(dāng)今時(shí)代，科技發(fā)展突飛猛進(jìn)，電信企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)日趨激烈

18、，人力資源的轉(zhuǎn)移也隨之加速，因此甲公司不但要制定中長(zhǎng)期（5-10年）的人力資源發(fā)展規(guī)劃，更要制定短期（5年以內(nèi)）的發(fā)展規(guī)劃，實(shí)現(xiàn)短期規(guī)劃和中長(zhǎng)期規(guī)劃的有機(jī)結(jié)合。摸清家底，進(jìn)行人力資源需求預(yù)測(cè)。甲公司的崗位主要分為管理崗、工程技術(shù)崗和生產(chǎn)崗。崗位劃分依據(jù)主要是員工的身份和崗位的性質(zhì)。這樣的崗位設(shè)置最大的弊端是對(duì)每個(gè)崗位所需人數(shù)無法預(yù)測(cè)，只能根據(jù)實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)，往往產(chǎn)生較大偏差，使某些部門和崗位人員臃腫，另一些崗位的人員又缺編，造成人力資源配置的不合理。因此，摸清家底就是要對(duì)電信企業(yè)的所有崗位進(jìn)行徹底的調(diào)查，然后根據(jù)每個(gè)部門的工作性質(zhì)和工作內(nèi)容重新核定每項(xiàng)工作所需崗位種類和人數(shù)，即通常所說的定編定崗。根

19、據(jù)需求預(yù)測(cè)的結(jié)果開展供給預(yù)測(cè)，確定人員凈需求。一般來說，未來人員的供給主要包括內(nèi)部供給和外部供給。一般情況下，內(nèi)部人員擁有量是比較透明的，預(yù)測(cè)的正確度較高；而外部人力資源的供給則具有較大的不可測(cè)性。因此，在開展人力資源供給預(yù)測(cè)時(shí)，應(yīng)把重點(diǎn)放在內(nèi)部人員擁有量的預(yù)測(cè)上，外部供給的預(yù)測(cè)應(yīng)側(cè)重在關(guān)鍵人員。人員需求預(yù)測(cè)和供給預(yù)測(cè)完成后，就可以將本企業(yè)人力資源需求的預(yù)測(cè)數(shù)和同期內(nèi)企業(yè)可供給的人力資源數(shù)進(jìn)行對(duì)比分析，從而確定各類人員的凈需求數(shù)。在戰(zhàn)略管理層次上制定人力資源發(fā)展計(jì)劃。完善的人力資源發(fā)展規(guī)劃應(yīng)該包括晉升規(guī)劃、培訓(xùn)發(fā)展規(guī)劃和補(bǔ)充規(guī)劃等。規(guī)劃中既要有原則性和指導(dǎo)性的政策，也要有可操作性的具體措施。（

20、二） 改革現(xiàn)有用人制度1建立專業(yè)人才招聘制度即拓展公司引進(jìn)人才的渠道，改變過去單一接收應(yīng)屆畢業(yè)生和轉(zhuǎn)業(yè)軍人的做法，將市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)引入到企業(yè)用人制度中，面向全社會(huì)招聘企業(yè)急需的優(yōu)秀人才。這些人才有實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)、專業(yè)知識(shí)豐富，進(jìn)來以后可以迅速地進(jìn)入角色，成為各級(jí)骨干，從而提高企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力。對(duì)招聘的專業(yè)人才要實(shí)行同工同酬的政策，降低他們因跳槽而帶來的風(fēng)險(xiǎn)，解除他們的后顧之憂。2建立員工競(jìng)爭(zhēng)上崗制度所謂競(jìng)爭(zhēng)上崗是指企業(yè)把一定的崗位空出來，明確每個(gè)崗位的責(zé)、權(quán)、利，鼓勵(lì)員工競(jìng)聘上崗，擇優(yōu)錄取。其目的是支持優(yōu)秀人才通過競(jìng)爭(zhēng)進(jìn)入關(guān)鍵崗位，真正實(shí)現(xiàn)企業(yè)現(xiàn)有人力資源的合理配置。根據(jù)甲公司的實(shí)際情況，競(jìng)爭(zhēng)上崗適用于新

21、編、缺編崗位和部門的副職。3建立內(nèi)部待崗與離崗?fù)损B(yǎng)制度如果員工不能通過職業(yè)技能鑒定考核，在競(jìng)爭(zhēng)上崗中落崗，或者績(jī)效考核不合格，那么要實(shí)行內(nèi)部待崗。對(duì)于年齡偏大、文化層次偏低，對(duì)現(xiàn)有崗位不能勝任的員工，應(yīng)鼓勵(lì)其離崗?fù)损B(yǎng)。退出機(jī)制的產(chǎn)生是通信業(yè)競(jìng)爭(zhēng)發(fā)展的必然結(jié)果。建立公司內(nèi)部人才市場(chǎng)。一部分不能勝任本職工作的員工，經(jīng)過職業(yè)培訓(xùn)后進(jìn)入公司內(nèi)部的人才市場(chǎng)。人力資源主管部門負(fù)責(zé)收集和發(fā)布公司下屬部門缺編的崗位信息，鼓勵(lì)轉(zhuǎn)崗人員參與競(jìng)爭(zhēng)。供需雙方實(shí)行雙向選擇，競(jìng)聘成功的員工進(jìn)入新的崗位；對(duì)于在一定期限內(nèi)無法競(jìng)聘上崗的員工，公司將與其解除勞動(dòng)合同。（三） 完善激勵(lì)機(jī)制甲公司在人力資源管理中，必須堅(jiān)持分類激勵(lì)

22、的原則，即根據(jù)通信業(yè)的特點(diǎn)、本企業(yè)所屬的成長(zhǎng)周期階段和企業(yè)員工的實(shí)際情況，在一個(gè)基本激勵(lì)約束的框架內(nèi)建立各有側(cè)重的激勵(lì)制度。具體可以分為三種情況：對(duì)中高層管理人員要充分放權(quán)。為他們提供一個(gè)充分施展才華的舞臺(tái)，建立良好的內(nèi)部人際關(guān)系，輔之以與其業(yè)績(jī)相聯(lián)系的長(zhǎng)期獎(jiǎng)勵(lì)，以優(yōu)厚的薪金和福利為基礎(chǔ)，重在精神激勵(lì)；對(duì)一般的行政管理人員，以尊重、聽取其意見和優(yōu)厚的福利待遇為主，精神與物質(zhì)激勵(lì)并重；對(duì)普通員工，以薪金、獎(jiǎng)勵(lì)為主，重在物質(zhì)激勵(lì)。（四） 加強(qiáng)培訓(xùn)管理人力資源作為一種社會(huì)經(jīng)濟(jì)資源，有別于一般的物質(zhì)資源，它具有時(shí)效性、能動(dòng)性和可增值性。因此在使用之前要開發(fā)，在使用過程中還要不斷開發(fā)，把開發(fā)人的才能、提

23、高綜合素質(zhì)貫穿于整個(gè)人力資源開發(fā)過程。隨著觀念的不斷轉(zhuǎn)變，甲公司已經(jīng)開始重視對(duì)員工進(jìn)行開發(fā)，一個(gè)顯著的特征就是員工培訓(xùn)的力度在不斷加大，培訓(xùn)的投入在逐年增加。但是，僅僅做到這些還不夠，甲公司還應(yīng)該大力實(shí)施人力資源開發(fā)戰(zhàn)略，促使企業(yè)向?qū)W習(xí)型組織轉(zhuǎn)變。隨著企業(yè)內(nèi)部改革的深入，培訓(xùn)內(nèi)容應(yīng)具有實(shí)用性和針對(duì)性。當(dāng)前，甲公司培訓(xùn)的重點(diǎn)是向?qū)嵱眯苑较蜣D(zhuǎn)變，即結(jié)合員工的實(shí)際工作所需要的知識(shí)和技能來進(jìn)行，不再是純理論的教育。隨著中國(guó)電信內(nèi)部改革的深入，一批員工轉(zhuǎn)崗已是大勢(shì)所趨，這就需要對(duì)他們進(jìn)行針對(duì)性培訓(xùn)。此外，新技術(shù)和新設(shè)備的不斷出現(xiàn)，也需要對(duì)員工開展針對(duì)性培訓(xùn)，使他們更好地適應(yīng)現(xiàn)有崗位的工作。對(duì)現(xiàn)有員工開展

24、有計(jì)劃的全員輪訓(xùn)。過去，甲公司在開展培訓(xùn)時(shí)，往往優(yōu)先考慮骨干和管理人員，對(duì)一線員工考慮較少。今后，在重點(diǎn)培訓(xùn)的基礎(chǔ)上，要進(jìn)行全員培訓(xùn)。培訓(xùn)內(nèi)容可以包括業(yè)務(wù)、技術(shù)、服務(wù)規(guī)范、市場(chǎng)營(yíng)銷和企業(yè)文化等，使員工隊(duì)伍的整體素質(zhì)得以提高。對(duì)于關(guān)鍵崗位的人才和中高層管理人員，進(jìn)行有針對(duì)性的培訓(xùn)和深造。甲公司進(jìn)一步的發(fā)展需要一批高層次的人才，僅僅依賴引進(jìn)還不夠，從企業(yè)內(nèi)部選拔合格人才進(jìn)行重點(diǎn)培訓(xùn)和培養(yǎng)也十分重要。這對(duì)員工來說是一種最好的獎(jiǎng)勵(lì)，是一種具有高回報(bào)的投資。要建立培訓(xùn)開發(fā)的激勵(lì)機(jī)制。培訓(xùn)工作應(yīng)與員工今后的考核、晉升、調(diào)動(dòng)等緊密結(jié)合起來，以提高員工參與培訓(xùn)的積極性，使培訓(xùn)成為全體員工的自覺行為。（五） 創(chuàng)

25、建具有特色的企業(yè)文化并使企業(yè)文化與人力資源管理工作相結(jié)合企業(yè)文化是企業(yè)在長(zhǎng)期的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)過程中所形成的價(jià)值觀念、經(jīng)營(yíng)思想、群體意識(shí)和行為規(guī)范的一種綜合體。它產(chǎn)生于企業(yè)自身，得到全體管理者和員工的認(rèn)同與維護(hù)，并隨著企業(yè)的發(fā)展而日益強(qiáng)化，最終成為企業(yè)進(jìn)步取之不盡、用之不竭的精神源泉。甲公司近年來也在開展企業(yè)文化建設(shè)，但是目前還處于淺層次階段，在文體活動(dòng)等表面形式上做文章的多，在培育企業(yè)價(jià)值觀念、灌輸先進(jìn)理念等方面下的功夫少，在這樣的文化氛圍下，企業(yè)就難以形成統(tǒng)一的價(jià)值觀念，難以形成強(qiáng)大的凝聚力，以致于影響企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的提高，所以企業(yè)文化的創(chuàng)建應(yīng)該從人與人、人與企業(yè)、企業(yè)與社會(huì)、人與社會(huì)這個(gè)范疇切入：首先是精神、理念；其次是經(jīng)營(yíng)、生產(chǎn)、工作上的文化；第三是做人做事的規(guī)范，人在社