一級人力資源管理師核心知識點匯總(33頁)

1、2013 一級人力資源管理師核心知識點匯總【上】第一章 人力資源規(guī)劃第一節(jié) 企業(yè)人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃一、戰(zhàn)略與策略戰(zhàn)略是指導(dǎo)全局的計劃或規(guī)劃，是事關(guān)全局發(fā)展的大致方針； 策略則是指根據(jù)形勢發(fā)展變化而制定的行動方針和斗爭方式。二、人力資源戰(zhàn)略與人力資源戰(zhàn)略管理人力資源戰(zhàn)略 是企業(yè)總體戰(zhàn)略的下屬概念， 它是指企業(yè)在對所處的內(nèi)外部環(huán)境和條件以及各種相關(guān)因素進 行全面系統(tǒng)分析的基礎(chǔ)上， 從企業(yè)全局利益和發(fā)展目標(biāo)出發(fā)， 就企業(yè)人力資源開發(fā)與管理所作出的總體策劃。 人力資源戰(zhàn)略管理就是對人力資源戰(zhàn)略及其規(guī)劃進行全方位的指揮、監(jiān)督、協(xié)調(diào)和控制的過程。三、戰(zhàn)略性人力資源管理概念的 理解 ：（選擇）1、戰(zhàn)略性人力資

2、源管理代表了現(xiàn)代企業(yè)一種全新的管理理念。2、戰(zhàn)略性人力資源管理是對人力資源戰(zhàn)略進行系統(tǒng)化管理的過程。3、戰(zhàn)略性人力資源管理是現(xiàn)代人力資源管理發(fā)展的更高階段， 無論是在實踐方面， 還是在理論創(chuàng)新方面， 都有了很大的進步。4、戰(zhàn)略性人力資源管理對企業(yè)專職人力資源管理人員和直線主管提出了更高更新的要求，他們不但應(yīng)當(dāng) 具備戰(zhàn)略規(guī)劃管理的知識和技能，還必須具備更高水準(zhǔn)的決策力和執(zhí)行力。四、戰(zhàn)略性人力資源管理定義 ： 戰(zhàn)略性人力資源是現(xiàn)代人力資源管理發(fā)展到高級階段，以全新的管理理念，在健全完善企業(yè)人力資源各 項管理基礎(chǔ)工作的前提下，將人力資源管理提升到企業(yè)戰(zhàn)略管理的高度，實現(xiàn)了管理職能和角色的根本性轉(zhuǎn) 變

3、，最終確立以可持續(xù)發(fā)展為目標(biāo)，以提高核心競爭力為主導(dǎo)的具有 指向性、系統(tǒng)性和可行性 的現(xiàn)代人力資 源管理體系。五、戰(zhàn)略性人力資源管理經(jīng)歷的重要發(fā)展時期及其主要思想：1、經(jīng)驗管理時期 主要思想：資本主義生產(chǎn)作業(yè)方式給勞動者的心理和生理所帶來的傷害是無法彌補的。工廠主把一個人 肢解成各種碎片， 使其變成機器的附屬物， 工人在工作中的活力完全消失， 而工作變成了令人厭惡的苦差事。2、科學(xué)管理時期 主要思想：科學(xué)管理師對所有公司或企業(yè)員工的一種徹底性的精神革命，即員工對待自己的工作、同事 和雇主的態(tài)度，以及企業(yè)對待自己的職責(zé)、同事和下屬員工的態(tài)度方面的一種徹底性的精神革命，如果沒有 這兩個方面徹底性的

4、精神革命，科學(xué)管理也就不復(fù)存在了。3、現(xiàn)代管理時期 主要思想：行為科學(xué)，即研究與人們的行為有關(guān)的社會學(xué)、心理學(xué)，為人力資源管理的實踐和理論作出了貢 獻，人力資源管理的很多知識、應(yīng)用技能與方法都出自行為科學(xué)。六、1、現(xiàn)代人事管理之父：羅伯特 . 歐文2、科學(xué)管理之父：泰勒3、霍桑試驗：梅奧4、需要層次理論：馬斯洛5、“激勵 - 保健”雙因素理論：赫茨伯格6、理論：麥格雷戈七、研究人力資源管理實踐與理論的發(fā)展軌跡，可以看出現(xiàn)代人力資源管理經(jīng)歷了三個具體發(fā)展階段及其各 階段的特點：1、傳統(tǒng)人事管理由萌芽到成長迅速發(fā)展的階段。從20世紀(jì) 20年代開始到 50 年代后期，是西方傳統(tǒng) 人事管理由萌芽到成長

5、迅速發(fā)展的時期。特點：（1）、人事管理活動被納入了制度化、 規(guī)范化的軌道， 企業(yè)人事管理的制度體系逐步趨于健全完善， 如建立了人事檔案、員工規(guī)則（手冊） 、人事統(tǒng)計和員工記錄等 ; （2）、管理工作的范圍不斷擴大和深入，由 一般行政性、事務(wù)性管理，擴展到實行集中式的員工招聘、人員測試和挑選、正式員工績效評估，以及有效 激勵的薪資福利管理； （ 3）、企業(yè)雇主的認(rèn)識發(fā)生了重大變化，即由以工作效率為中心，強調(diào)采用動作時間研 究的方法，推行生產(chǎn)工作定額； （ 4）、出現(xiàn)專職的人事管理主管和人事管理部門。2、現(xiàn)代人力資源管理替代傳統(tǒng)人事管理的階段。從 20 世紀(jì) 60 年代開始到 70 年代，是現(xiàn)代人

6、力資源逐步替代傳統(tǒng)人事管理的轉(zhuǎn)換期。特點：（ 1）、人事管理的范圍繼續(xù)擴大，由原有的幾項擴展到幾十項；（2） 、不但人事部門承擔(dān)著員工的責(zé)任，各級直線主管也必須對其組織中的人力資源管理活動及其相關(guān)資源運作的效果全面負(fù)責(zé)；（ 3）、企業(yè)人事管理不僅對內(nèi)部的員工負(fù)責(zé)，也必須對外部的社會和政府負(fù)責(zé)，不斷提高員工的職業(yè)生活質(zhì)量；（ 4）、企業(yè)雇主開始接受了人力資源開發(fā)的新觀念： “人力資源”是一種把人力即勞動力當(dāng)做一種財富的價值觀。3、現(xiàn)代人力資源管理由初階向高階發(fā)展的階段。特點; 人力資源管理在現(xiàn)代企業(yè)中已經(jīng)上升到主導(dǎo)地位，它日益受到人們的普遍重視， 成為現(xiàn)代企業(yè)管理的中心和重點。八、戰(zhàn)略性人力資源

7、管理基本特征 的分析 ：1、將企業(yè)經(jīng)營的長期性目標(biāo)作為人力資源管理的戰(zhàn)略目標(biāo)，由過去僅僅滿足和實現(xiàn)企業(yè)年度生產(chǎn)經(jīng)營計劃的要求，提升到企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略層面，使企業(yè)人力資源管理系統(tǒng)成為企業(yè)總體發(fā)展戰(zhàn)略的重要支持系統(tǒng)。2、集當(dāng)代多學(xué)科、 多種理論研究的最新成果于一身，從而極大地提升和豐富了戰(zhàn)略性人力資源管理的基 本原理和基本方法。3、人力資源管理部門的性質(zhì)和功能發(fā)生了重大轉(zhuǎn)變。九、戰(zhàn)略性人力資源管理基于的五種理論：1、一般系統(tǒng)理論：員工的知識技能是投入，員工的行為是轉(zhuǎn)換，員工的滿意度和績效是產(chǎn)出。2、行為角色理論3、人力資本理論：西奧多 . 舒爾茨4、交易成本理論5、資源基礎(chǔ)理論：組織存在 3 種基本

8、資源 ：物質(zhì)資源、人力資源和組織資源。 十、人力資源管理部門在轉(zhuǎn)變過程中具有 的特點 ：1、組織性質(zhì)的轉(zhuǎn)變 ;2、管理角色的轉(zhuǎn)變 : 國外專家從管理程序、管理對象、管理期限（短期與長期） 、管理性質(zhì)（戰(zhàn)術(shù)性與戰(zhàn) 略性） 四個維度 ，剖析了戰(zhàn)略性人力資源管理在企業(yè)經(jīng)營管理中的角色轉(zhuǎn)變和新的定位3、管理者職能的轉(zhuǎn)變（現(xiàn)代人力資源管理之所以能夠不斷演進，其根本原因在于人力資源管理具有經(jīng)營 性和戰(zhàn)略性的 雙重職能， 其中經(jīng)營性職能是基礎(chǔ)和起點，戰(zhàn)略性人力資源管理的擴展，表現(xiàn)在縱向（以經(jīng)營 性職能為起點）和橫向（由提升員工職業(yè)生活質(zhì)量，注重員工的勞動安全衛(wèi)生和身體健康，發(fā)展到企業(yè)的社 會性職能即社會責(zé)任

9、方面） 。）4、管理模式的轉(zhuǎn)變（實現(xiàn)了從交易性實務(wù)管理到方向性戰(zhàn)略管理的轉(zhuǎn)變，強調(diào)運用正確的方式方法做正 確的事情， 突出了 ：管理的開放性和適應(yīng)性；管理的系統(tǒng)性和動態(tài)性；管理的針對性和靈活性） 十一、戰(zhàn)略性人力資源管理衡量的標(biāo)準(zhǔn)：1、基礎(chǔ)工作的健全程度2、組織系統(tǒng)的完善程度3、領(lǐng)導(dǎo)觀念的更新程度4. 、綜合管理的創(chuàng)新程度5、管理活動的精確程度十二、 從企業(yè)戰(zhàn)略管理的不同層次上看，企業(yè)的職能戰(zhàn)略是由人力資源、市場營銷、技術(shù)開發(fā)、生產(chǎn)制造、供應(yīng)管理、財務(wù)管理等戰(zhàn)略構(gòu)成。 在這些戰(zhàn)略中，人力資源管理戰(zhàn)略是核心戰(zhàn)略 。 十三、戰(zhàn)略的定義：1、戰(zhàn)略是企業(yè)運用它所擁有的技術(shù)和資源，在最有利的情況下達(dá)成基

10、本目標(biāo)的科學(xué)與藝術(shù)。2、戰(zhàn)略是企業(yè)基本的長期目標(biāo)及其為達(dá)成目標(biāo)所采取的行動方案與配置所需資源的決策。3、戰(zhàn)略是公司為之奮斗的一些終點與公司為達(dá)到它們而尋求的途徑的結(jié)合物。4、戰(zhàn)略是一系列或整套的決策或行動方式，這套方式包括刻意安排的，即計劃性，也包括臨時隨機決定 采取的戰(zhàn)略，即非計劃性的。十四、企業(yè)戰(zhàn)略特點：一般特點： 1、目標(biāo)性（第一特點） 2 、全局性 3 、計劃性（企業(yè)戰(zhàn)略管理的計劃過程包括戰(zhàn)略分析、 戰(zhàn)略選擇（戰(zhàn)略制定、戰(zhàn)略方案評價與選擇） 、戰(zhàn)略方案的實施等內(nèi)容） 4 、長遠(yuǎn)性 5 、綱領(lǐng)性 6 、應(yīng) 變性、競爭性和風(fēng)險性除具有以上企業(yè)戰(zhàn)略一般屬性和特征之外，還具有兩個鮮明的特點：精

11、神性、可變性、可調(diào)性。 十五、企業(yè)目標(biāo)是以下 六種基本 要素綜合平衡的結(jié)果： 獲利程度、產(chǎn)出能力、競爭地位、技術(shù)水平、員工發(fā) 展、社會責(zé)任。十六、 人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃 的定義： 是企業(yè)在對其所處的外部環(huán)境、內(nèi)部條件以及各種相關(guān)要素進行系統(tǒng)分析 的基礎(chǔ)上，從企業(yè)的全局利益和發(fā)展目標(biāo)出發(fā)，對人力資源的開發(fā)、利用、提高和發(fā)展所作出的總體預(yù)測、 決策和安排。十七、在企業(yè)總體發(fā)展戰(zhàn)略確定的情況下，制定人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃具有的重要意義：1、有利于使企業(yè)明確在未來相當(dāng)長的一段時期內(nèi)人力資源管理的重點，即哪一項工作是真正值得投入，需要 密切關(guān)注的。2、有利于界定人力資源的生存環(huán)境和活動空間，企業(yè)的管理問題可以分成

12、內(nèi)、外兩個部分，對內(nèi)管理的目的 是如何在現(xiàn)有的組織構(gòu)架下，獲得生產(chǎn)和工作活動的高效率化；對外管理的目的是如何在所處的環(huán)境下選擇 和拓展自己的生存發(fā)展空間，與外界機構(gòu)、組織以及資源提供者保持均衡的互利互惠關(guān)系。3、有利于發(fā)揮企業(yè)人力資源管理的職能以及相關(guān)政策的合理定位。 企業(yè)人力資源管理的職能包括吸引、 錄用、 保持、發(fā)展、評價和調(diào)整六個方面。4、有利于保持企業(yè)人力資源長期的競爭優(yōu)勢。5、有利于增強領(lǐng)導(dǎo)者的戰(zhàn)略意識，人力資源戰(zhàn)略的確定是企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的天職。6、有利于全體員工樹立正確的奮斗目標(biāo)，鼓舞員工的斗氣，增強員工的信心，努力進行工作。 十八、企業(yè)戰(zhàn)略的管理范疇內(nèi)，一般 將戰(zhàn)略區(qū)分為 ： 總體戰(zhàn)

13、略、業(yè)務(wù)戰(zhàn)略、職能戰(zhàn)略 總體戰(zhàn)略：也稱為公司戰(zhàn)略，是從事多種經(jīng)營、多元化的大中型企業(yè)、企業(yè)集團所制定的最高層次的戰(zhàn)略。 業(yè)務(wù)戰(zhàn)略：也稱為競爭戰(zhàn)略、經(jīng)營戰(zhàn)略，是公司二級戰(zhàn)略或?qū)儆谑聵I(yè)部層次的戰(zhàn)略。 職能戰(zhàn)略：是涉及公司各個職能部門， 充分發(fā)揮其功能，以推動企業(yè)總體發(fā)展的戰(zhàn)略實現(xiàn)的具體的分支戰(zhàn)略。 十九、人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃按照不同的標(biāo)志可以作出區(qū)分：1、從時限上可區(qū)分為長期戰(zhàn)略規(guī)劃（ 5 年以上）、中短期戰(zhàn)略（ 3-5 年內(nèi)），或者稱之為人力資源策略2、從層級和內(nèi)容可以區(qū)分為人力資源總體發(fā)展戰(zhàn)略、組織變革與創(chuàng)新戰(zhàn)略、員工培訓(xùn)開發(fā)戰(zhàn)略、專才培 養(yǎng)選拔策略、員工招聘策略、績效管理策略、薪酬福利與保險策略

14、、員工激勵與發(fā)展策略、勞動關(guān)系 管理策略等3、從性質(zhì) 上可區(qū)分為吸引策略、參與策略和投資策略三種類型4、按照企業(yè)戰(zhàn)略學(xué)的觀點，企業(yè)戰(zhàn)略基本上可以區(qū)分為兩類：外部導(dǎo)向戰(zhàn)略和內(nèi)部導(dǎo)向戰(zhàn)略。前者側(cè)重 于適應(yīng)企業(yè)外部環(huán)境壓力，后者側(cè)重于內(nèi)部資源的開發(fā)。 一般來說，內(nèi)部導(dǎo)向的發(fā)展戰(zhàn)略是成功企業(yè) 的核心戰(zhàn)略。 內(nèi)部導(dǎo)向的發(fā)展戰(zhàn)略具有 兩個特點 ：一是建立在內(nèi)部資源而不是外部約束條件的基礎(chǔ)上； 二是建立在不確定性資源（如人力資源）而不是確定性資源（資金、設(shè)備和原材料）的基礎(chǔ)上。5、企業(yè)為了迎接市場的挑戰(zhàn)，可以指定兩種促進企業(yè)發(fā)展創(chuàng)新的戰(zhàn)略：1、長期發(fā)展戰(zhàn)略2、注重機械設(shè)備更新3、依據(jù)規(guī)模經(jīng)濟原則，通過技術(shù)創(chuàng)

15、新來大幅度提高生產(chǎn)率4、自上而下推動 ，外延擴大再生產(chǎn)發(fā)展模式5、以職能組織為中心主要依靠技術(shù) 專家和系統(tǒng)工程師后果：6、形成有行資產(chǎn)的積累中短期發(fā)展戰(zhàn)略強調(diào)人力資源開發(fā)以工作地的人力資源為為對象，注重人的潛在能力的開發(fā) 自下而上推動，采用內(nèi)涵擴大再生產(chǎn)模式以團隊為中心，主要依靠作業(yè)小組長和操縱者鼓舞了員工的士氣，建立了融洽的勞動關(guān)系二十、企業(yè)可以根據(jù)自身的實際情況，采取以下兩類競爭策略: 企業(yè)要在市場競爭中生存發(fā)展，其產(chǎn)品或服務(wù)必須就有兩個特點：一是獨特性；二是受到消費者青睞1、廉價競爭策略：企業(yè)憑借高科技和較為強大的生產(chǎn)規(guī)模或財務(wù)實力，大幅度提高勞動生產(chǎn)率。適用于生產(chǎn)較為穩(wěn)定，技術(shù)變化不大

16、，或者以擴大市場占有率為競爭目標(biāo)的企業(yè)。2、獨特性競爭策略：以物美取勝a創(chuàng)新競爭策略：即生產(chǎn)和銷售競爭對手所不能生產(chǎn)的產(chǎn)品；b優(yōu)質(zhì)競爭策略：即生產(chǎn)和銷售競爭對手所不能制造的優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品。其有點為滿足特定需要，降低價格敏感性、溢價 補償。I一、與兩種競爭策略對應(yīng)的三種人力資源管理策略：P23表1-1 P24表1-2吸引策略投資策略參與策略特點中央集權(quán)、高度分工、 嚴(yán)格控制、依據(jù)工資、 獎金維持員工的積極 性重視人才儲備和人力資本投資，企業(yè) 與員工建立長期工作關(guān)系，重視發(fā)揮 管理人員和技術(shù)人員的作用企業(yè)決策權(quán)下放，員工參與管理， 使員工具有歸屬感，注重發(fā)揮絕 大多數(shù)員工的積極性和主動性和 創(chuàng)造性競爭策

17、略廉價取勝創(chuàng)新性產(chǎn)品高品質(zhì)對員工要求具有一疋的穩(wěn)疋性和 可靠性，掌握簡單的 操作技術(shù)，高效率地 進行生產(chǎn)并對員工進 行嚴(yán)格的監(jiān)督和控制，聘用多于實際工作需要的員工，注 重專門人才儲備和培養(yǎng)，高度重視員 工的教育和培訓(xùn)，不斷提高員工和企 業(yè)素質(zhì)，并通過提供較高的薪湊福利 保險，與員工建立穩(wěn)定關(guān)系日本，大多數(shù)企業(yè)的人力資 源管理采用的策略大部分外資或者合資企業(yè)大部分外資或者合資企業(yè)企業(yè)競爭性策略與人力資源管理策略能否得到完全貫徹，取決于企業(yè)職能性的人力資源管理的計劃性、系統(tǒng)性和有效性。企業(yè)人力資源管理系統(tǒng)通過 兩個基本途徑來影響企業(yè)精神、員工信念和行為：一是物質(zhì)性的管理活動能夠的 作用和影響；二是

18、企業(yè)各種有益信息的傳遞和灌輸。企業(yè)人力資源策略不僅對人力資源管理系統(tǒng)的運行起決定性指導(dǎo) 作用，企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的內(nèi)化是員工行為的先決條件。人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的主要影響因素：波特 競爭戰(zhàn)略提出5個重要因素決定著產(chǎn)業(yè)競爭狀態(tài)：（1）新進入本行業(yè)者的威脅（2）產(chǎn)業(yè)內(nèi)部現(xiàn)有公司的競爭（3）替代性產(chǎn)品或者服務(wù)的威脅（4）購買者的談判條件和實力（5）供應(yīng)商的談判條件和實力2、企業(yè)外部的環(huán)境和條件勞動力市場的完善程度 政府勞動法律法規(guī)的健全程度 工會組織的作用3、企業(yè)內(nèi)部的環(huán)境和條件企業(yè)文化生產(chǎn)技術(shù)財務(wù)實力 二十二、企業(yè)外部勞動力市場的勞動供給與以 下因素有關(guān) ： 勞動力參與率 人口的平均壽命 工作時間長度人員素

19、質(zhì)和技能水平提高的程度 國家經(jīng)濟發(fā)展水平，以及增長率、投資率和消費率的影響 產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)的調(diào)整二十三、企業(yè)文化的定義及分類：定義： 企業(yè)文化 就是在企業(yè)中長期形成的共同思想、作風(fēng)、價值觀念和行為準(zhǔn)則。分類 ：按照企業(yè)的內(nèi)向性和外向性、靈活性和穩(wěn)定性，將企業(yè)文化區(qū)分為家族式企業(yè)文化（強調(diào)人際關(guān)系， 企業(yè)如同一個大家庭，彼此關(guān)心愛護，忠心敬業(yè)，發(fā)揚企業(yè)良好傳統(tǒng)） 、發(fā)展式企業(yè)文化（強調(diào)創(chuàng)新和創(chuàng)業(yè)， 企業(yè)組織比較松散，非正規(guī)化，一切注重發(fā)展與創(chuàng)新） 、市場式企業(yè)文化（強調(diào)市場為導(dǎo)向，以產(chǎn)品為中心， 強調(diào)員工按時按質(zhì)完成工作任務(wù)和經(jīng)營目標(biāo)）和官僚式企業(yè)文化四種類型（凡是循規(guī)蹈矩，要求員工有章可 循，有法可

20、依。強調(diào)組織結(jié)構(gòu)的正規(guī)化，企業(yè)管理追求穩(wěn)定性和持久性） 。二十四、 企業(yè)文化 以企業(yè)精神為內(nèi)核，最外層是企業(yè)物質(zhì)文化層（廠容廠貌、技術(shù)裝備和工作地配置水平、 產(chǎn)品造型、外觀、質(zhì)量等） ，也稱企業(yè)硬文化；中間層是企業(yè)物質(zhì)文化與精神文化的中介，企業(yè)精神通過中介 轉(zhuǎn)化為物質(zhì)文化；最內(nèi)層是企業(yè)精神文化（行為規(guī)范、價值觀念、群體意識、員工素質(zhì)） ，也稱企業(yè)軟文化。 企業(yè)文化具有整體性、穩(wěn)定性、開放性、可塑性和獨特性，獨特性又包括時代性、地域性、民族性和行業(yè)性。 企業(yè)文化有創(chuàng)新型、努力型、敬業(yè)型、過程型、風(fēng)險型等。企業(yè)文化具有凝聚、規(guī)范、激勵、滲透和革新功 能，使現(xiàn)代企業(yè)生存與成功之本。企業(yè)文化實質(zhì)上是企

21、業(yè)內(nèi)部的物質(zhì)、精神和制度諸多要素的動態(tài)平衡和最 佳組合，精髓是提高員工的道德，文化和職業(yè)素養(yǎng)，重視員工的社會價值，尊重員工的獨立人格。二十五、企業(yè)人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的設(shè)計，應(yīng)當(dāng)充分體現(xiàn)信念、遠(yuǎn)景、任務(wù)、目標(biāo)、策略等基本要素的統(tǒng)一性 和綜合性。信念是企業(yè)文化的內(nèi)涵，屬于精神范疇 遠(yuǎn)景是企業(yè)發(fā)展的宏偉藍(lán)圖，即企業(yè)將在國內(nèi)或國外成為一家什么樣的企業(yè)。 任務(wù)是企業(yè)所肩負(fù)的責(zé)任和義務(wù)，以及對社會和客戶的承諾目標(biāo)是企業(yè)發(fā)展的長期、中期和短期目標(biāo)的定位 策略是實現(xiàn)戰(zhàn)略的具體措施和辦法二十六、機遇 包括經(jīng)濟高速發(fā)展，政府政策更加寬松，勞動力市場機制日臻完善，競爭對手決策失誤，突破 同業(yè)的防御進入新的領(lǐng)域，企業(yè)全

22、員素質(zhì)迅速提高，集團凝聚力明顯增強等。 威脅 包括經(jīng)濟低迷，發(fā)展速度 明顯放慢；不利的政府政策；勞動力市場供求矛盾突出；勞動力成本上漲；競爭對手迅速成長；潛在競爭者 進入市場；進攻不利，防御失敗等。二十七、企業(yè)人力資源戰(zhàn)略的決策：當(dāng)外部環(huán)境遇到良好的機遇， 企業(yè)人力資源內(nèi)部能力與競爭對手相比卻處于劣勢時， 宜確定 扭轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略； 當(dāng) 企業(yè)人力資源具有較強的優(yōu)勢時，則采取進攻性戰(zhàn)略；當(dāng)外部環(huán)境遇到巨大的威脅，企業(yè)人力資源內(nèi)部能力 與競爭對手相比卻處于劣勢時，宜確定防御型戰(zhàn)略；當(dāng)企業(yè)人力資源具有較強優(yōu)勢時，則應(yīng)運用多樣型戰(zhàn)略。 二十八、企業(yè)人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃形成之后，應(yīng)從以下五個方面入手，對人力資源戰(zhàn)

23、略規(guī)劃的實施進行有效管理：認(rèn)真做到組織落實 實現(xiàn)企業(yè)內(nèi)部資源的合理配置 建立完善內(nèi)部戰(zhàn)略管理的支持系統(tǒng) 有效調(diào)動全員的積極因素 充分發(fā)揮領(lǐng)導(dǎo)者在戰(zhàn)略實施中的核心和導(dǎo)向作用 二十九、企業(yè)人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的評價與控制過程包括：確定評價的內(nèi)容建立評價衡量標(biāo)準(zhǔn)評估實際績效 根據(jù)分析結(jié)果采取行動，對戰(zhàn)略決策進行必要的修改調(diào)整。實際上是制定戰(zhàn)略、實施戰(zhàn)略、實現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)、 制定新戰(zhàn)略的循環(huán)。第二節(jié) 企業(yè)集團組織規(guī)劃與設(shè)計企業(yè)集團的定義及特征：定義： 企業(yè)集團（ ） 是現(xiàn)代企業(yè)高度發(fā)展的基礎(chǔ)上形成的一種以母子公司為主體，通過產(chǎn)權(quán)關(guān)系和生產(chǎn)經(jīng) 營協(xié)作等多種方式，由多個法人企業(yè)組成的經(jīng)濟聯(lián)合體。基本特征 ：1、企

24、業(yè)集團是由多個法人企業(yè)組成的企業(yè)聯(lián)合體。而企業(yè)集團本身不是法律主體， 沒有民事權(quán)利，不承擔(dān)民事責(zé)任，既不是統(tǒng)負(fù)盈虧的經(jīng)濟實體，也不具備總體法人地位。2、企業(yè)集團是以 產(chǎn)權(quán) 為主要聯(lián)結(jié)紐帶。 企業(yè)集團以母子公司為主體， 這是企業(yè)集團區(qū)別于其他企業(yè)聯(lián)合體最 基本特征。3、企業(yè)集團是以母子公司為主體。主體是核心層和緊密層，核心層是集團公司，實質(zhì)上是控股公司、母公司 性質(zhì)；緊密層是若干全資子公司、控股公司。4、企業(yè)集團具有多層次結(jié)構(gòu)。在企業(yè)集團內(nèi)部，集團公司依據(jù)產(chǎn)權(quán)關(guān)系，統(tǒng)一行使出資人所有權(quán)（產(chǎn)權(quán)）只 能，統(tǒng)一投資決策，統(tǒng)一配置資源，統(tǒng)一調(diào)整結(jié)構(gòu)。具有金字塔式垂直控制的分層次的組織結(jié)構(gòu)。第一層次 企業(yè)

25、是集團公司；第二層次企業(yè)包括：控股層企業(yè)、參股層企業(yè)和協(xié)作層企業(yè)；第三層次企業(yè)是一級子公司、 關(guān)聯(lián)公司、再投資設(shè)立的二級子公司、關(guān)聯(lián)公司組成。絕對控股：持股比例超過 50%；相對控股：指投資企業(yè)中為最大的股東，一般持股比例超過 30% 協(xié)作企業(yè)之間非產(chǎn)權(quán)關(guān)系。二、企業(yè)聯(lián)合的形式：1、卡特爾 即生產(chǎn)同類產(chǎn)品的企業(yè)在劃分銷售市場、制定商品價格等方面通過協(xié)議而形成的契約式壟斷銷售聯(lián)合體2、辛迪加 即同行業(yè)企業(yè)通過簽訂產(chǎn)品銷售和原料采購協(xié)定而建立的供銷聯(lián)合體， 參加者保持生產(chǎn)和法律上 的獨立性，供銷業(yè)務(wù)則由辛迪加本部統(tǒng)一辦理。3、托拉斯 組成托拉斯的原各公司的法人地位被取消， 以該托拉斯大公司的分公司

26、形式而存在，托拉斯組織 由董事會掌管全部企業(yè)的生產(chǎn)、銷售和財務(wù)活動。4、康采恩 參加康采恩的企業(yè)在法律上是獨立的， 具有法人資格，但是生產(chǎn)經(jīng)營的方針政策方面必須服從核 心的統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)。 是現(xiàn)代企業(yè)集團的雛形，但不能代表現(xiàn)代企業(yè)集團，因為含有自上而下控制的意思，不適用 于戰(zhàn)后的企業(yè)集團。真正意義上的現(xiàn)代企業(yè)集團，是二戰(zhàn)以后，獨具日本特色的現(xiàn)代企業(yè)集團模式。三、企業(yè)集團的主要作用：1、企業(yè)集團是推動國家產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整，促進產(chǎn)業(yè)升級的主導(dǎo)力量2、企業(yè)集團是國家技術(shù)創(chuàng)新體系的支撐主體3、企業(yè)集團是市場秩序的自主管理者，可以避免企業(yè)之間的過度競爭、無序競爭4、能夠很快形成在國際市場中競爭的實力，具有維護國家

27、經(jīng)濟主權(quán)的戰(zhàn)略作用。四、企業(yè)集團的優(yōu)勢：1、規(guī)模經(jīng)濟的優(yōu)勢分工協(xié)作的優(yōu)勢集團的“艦隊”優(yōu)勢“壟斷”優(yōu)勢：是一切大型企業(yè)和大型企業(yè)組織追求的最高目標(biāo)。無形資產(chǎn)資源共享優(yōu)勢戰(zhàn)略上的優(yōu)勢迅速擴大組織規(guī)模的優(yōu)勢技術(shù)創(chuàng)新的優(yōu)勢五、企業(yè)集團的治理結(jié)構(gòu)： 企業(yè)法人治理結(jié)構(gòu)的性質(zhì)由產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)的性質(zhì)所決定。產(chǎn)權(quán)是所有權(quán)、經(jīng)營權(quán)、轉(zhuǎn)讓權(quán)和分配權(quán)的總稱。企業(yè) 產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)分為兩個層次：法人股東和個人股東之間的結(jié)構(gòu)、法人股東內(nèi)部的結(jié)構(gòu)。產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)設(shè)計目的：一是 對公司進行控制，二是為了選擇公司治理結(jié)構(gòu)。狹義的公司治理結(jié)構(gòu)是指有關(guān)董事會的功能、結(jié)構(gòu)、股東的權(quán)力等方面的制度安排。廣義的公司治理結(jié)構(gòu)是 指有關(guān)公司的控制權(quán)和聲譽索取

28、權(quán)、分配權(quán)等一整套法律、文化和制度的安排，這些制度安排決定著公司的 目標(biāo)，誰在什么狀態(tài)下實施控制，如何控制風(fēng)險和收益，如何在企業(yè)不同成員之間進行分配等一系列重大問 題。企業(yè)法人治理結(jié)構(gòu)包括： 1、股東大會（最高的權(quán)力機構(gòu)） 、董事會（公司治理結(jié)構(gòu)的中樞和管理權(quán)力中 心）、監(jiān)事會和經(jīng)理班子（委托代理關(guān)系，包括法定限制和定義限制）的建立及權(quán)力分配的制度安排；2、股東（主要是法人股東）對董事會、經(jīng)理人員和一般員工工作績效監(jiān)督和評價的制度安排；3、對經(jīng)理人員的激勵和約束機制的設(shè)計及實施辦法； 4、企業(yè)出現(xiàn)危機時，法人股東的行為方式。六、企業(yè)集團管理體制的特點：1、管理活動的協(xié)商性2、管理體制的創(chuàng)新性3

29、、管理內(nèi)容的復(fù)雜性4、管理形式的多樣性5、管理協(xié)調(diào)的綜合性6、利益主體多元性與多層次性七、正確處理集團利益關(guān)系的四個基本原則：1、堅持等價交換原則2、堅持 共同協(xié)商、適當(dāng)讓步原則3、堅持集團整體利益和成員企業(yè)利益相統(tǒng)一的原則4、堅持平等互利的原則八、國外企業(yè)集團管理體制的類型：1、歐美型 歐美型企業(yè)集團實行“母公司（集團本部）子公司（事業(yè)部）工廠”三級組織結(jié)構(gòu)形式，包 括“母公司子公司工廠”和“集團本部事業(yè)部工廠”兩種變化形式。在“母公司子公司工廠”形式下， 母公司是企業(yè)集團的決策權(quán)力機構(gòu)，母公司實際上是一個控股公司。 母公司的主要職能是： （1）、生產(chǎn)、經(jīng)營、計劃的協(xié)調(diào)與控制； （2）、組織

30、管理與協(xié)調(diào)； （ 3）、財務(wù)管理（包括 稅后利潤分配） ；（ 4）、投資的協(xié)調(diào)與控制； （5）、子公司高級職員的聘任。在“集團本部事業(yè)部工廠”形勢下， 企業(yè)集團內(nèi)部只有集團本部是獨立法人，事業(yè)部和工廠不具有獨立 法人地位。實質(zhì)上還是一個“單體企業(yè)” ，而不是法人聯(lián)合體，稱不上嚴(yán)格意義上的“企業(yè)集團” 。集團本部 起到企業(yè)集團投資中心的作用；事業(yè)部成為企業(yè)集團的利潤中心；工廠則成為企業(yè)集團的生產(chǎn)中心。2、日本型 該管理體制主要是指日本、 韓國等國家一些大的企業(yè)集團所采取的一種管理模式。 這一類型的企 業(yè)集團實行“經(jīng)理會公司工廠”三級組織結(jié)構(gòu)形式。經(jīng)理會是事實上的大股東會，職能主要有：（1）、在集

31、團成員公司之間進行調(diào)整組合； （2）、決定集團成員公司組成共同投資公司； （ 3）、決定集團的對外活動， 包括與其他集團的關(guān)系或?qū)瘓F外企業(yè)的投資； （ 4）、決定成員公司領(lǐng)導(dǎo)層的人事問題。集團成員公司作為獨 立法人，自己決定公司的發(fā)展戰(zhàn)略和投資計劃，實行統(tǒng)一的成產(chǎn)經(jīng)營。工廠是公司的生產(chǎn)單位，執(zhí)行公司的 生產(chǎn)計劃，并只對公司負(fù)責(zé)。九、國外企業(yè)集團管理體制的特點：1、組織嚴(yán)密性 集團組織結(jié)構(gòu)必須包括： （1）、職能化系統(tǒng)，實行專業(yè)化分工； （ 2）權(quán)力系統(tǒng)，導(dǎo)致集團成 員接受管理者的決定； （ 3）決策系統(tǒng)，對集團的經(jīng)營管理進行合理決策。2、因地制宜性3、重視人的作用 十、國外企業(yè)集團內(nèi)部集權(quán)與

32、分權(quán)：1、母子公司型企業(yè)集團內(nèi)部集權(quán)與分權(quán)： 母公司承擔(dān)的經(jīng)營責(zé)任主要分為三種情況： （1）對一般控股企業(yè)，母公司董事會成員必須遵守謹(jǐn)慎和規(guī)范經(jīng) 營原則，違反規(guī)定且給子公司造成損失的，應(yīng)承擔(dān)賠償責(zé)任；（ 2）對有控制協(xié)議的子公司的盈虧負(fù)責(zé)，子公司的年終虧損如果不能用該企業(yè)積累的利潤后備金彌補，則必須由母公司來平衡，但母公司不承擔(dān)子公司欠 第三者的債務(wù)； （ 3）對有利潤上繳協(xié)議的子公司，母公司和子公司可以成為一個納稅單位，子公司在經(jīng)濟、 財務(wù)和組織上并入母公司，只是保留法律上的獨立地位。2、集團本部事業(yè)部型企業(yè)集團內(nèi)部集權(quán)與分權(quán)： 集團本部控制事業(yè)部的措施主要有：資金控制、計劃控制、分配控制、

33、人事控制 十一、企業(yè)集團的組織結(jié)構(gòu)的定義、層次及聯(lián)結(jié)方式：定義： 企業(yè)集團的組織結(jié)構(gòu)是指企業(yè)集團內(nèi)部各成員企業(yè)相互發(fā)生作用的聯(lián)系方式和關(guān)系形式，或者說企業(yè) 集團的組織結(jié)構(gòu)是指集團內(nèi)部各成員企業(yè)和各部門的人員構(gòu)成以及這些企業(yè)、部門和人員之間的關(guān)系形式。層次： 根據(jù)企業(yè)集團組織結(jié)構(gòu)的功能特點，可以從核心企業(yè)、控股子公司和協(xié)作（關(guān)系）企業(yè)三個層次加以 剖析。（ 1）核心企業(yè)的確定：資本參與、人事結(jié)合、提供貸款（ 2）在企業(yè)集團內(nèi)部，就核心企業(yè)與其子公司、協(xié)作（關(guān)系）企業(yè)的關(guān)系而言，可以分為垂直（縱向）、水平（橫向）和混合三種形式?？毓勺庸驹诩瘓F核心企業(yè)的決策下履行著完成任務(wù)的使命，首先是完成核心

34、企業(yè)下達(dá)的銷售額和利潤額； 其次是為核心企業(yè)的主導(dǎo)產(chǎn)品形成配套能力； 組后是實現(xiàn)集團多角化經(jīng)營戰(zhàn)略， 從事跨行業(yè)經(jīng)營。（ 3）協(xié)作（關(guān)系）企業(yè)在企業(yè)集團中的地位決定了它在很大程度上受核心企業(yè)的制約和控制，這種制約和控 制在國外的產(chǎn)業(yè)型企業(yè)集團中尤為明顯，主要表現(xiàn)為：企業(yè)系列化、人事參與、提高協(xié)作（關(guān)系）企業(yè)的素 質(zhì)。聯(lián)結(jié)方式： 企業(yè)集團組織結(jié)構(gòu)層次功能，通過層層控股、環(huán)狀持股和資金借貸關(guān)系加以聯(lián)結(jié)。 十二、資金借貸型聯(lián)結(jié)方式的定義及優(yōu)勢 ：定義： 資金借貸型聯(lián)結(jié)方式是指企業(yè)集團內(nèi)工商企業(yè)向棘突內(nèi)金融機構(gòu)借貸或委托發(fā)行債券，以經(jīng)常而密切 的融資關(guān)系為紐帶的聯(lián)結(jié)方式。優(yōu)勢： 1、資金借貸可以避免股

35、權(quán)交易，確保企業(yè)相對的資產(chǎn)獨立性；2、對于中小型企業(yè)來說，由于社會融資要求嚴(yán)格，因此只能選擇與有關(guān)也能行建立長期穩(wěn)定的融資關(guān)系，進而加入相應(yīng)的財團；3、債券和貸款利息可以計入成本， 而股息與紅利卻只能從稅后利潤中支付， 所以選擇資金借貸方式對其來說 更有利。十三、組織結(jié)構(gòu)的影響因素： 變化的外在因素：市場競爭、產(chǎn)業(yè)組織政策、反壟斷法 變化的內(nèi)在因素：共同投資、經(jīng)營范圍、股權(quán)擁有 十四、企業(yè)集團組織結(jié)構(gòu)模式的選擇： 企業(yè)集團組織結(jié)構(gòu)按照結(jié)合形態(tài)的不同，可分為橫向結(jié)合和縱向結(jié)合兩種類型，其中縱向結(jié)合又可分為企業(yè) 系列和控股系列。1、橫向結(jié)合型企業(yè)集團 橫向結(jié)合型企業(yè)集團是由成員企業(yè)采取相互持股而形

36、成的組織形式，特征：綜合的產(chǎn)業(yè)體系；相互持股；社 長會形式；主銀行制度；綜合商社的核心地位；設(shè)立共同投資公司，即合資企業(yè)；使用共同的商號和商標(biāo)。2、縱向結(jié)合型企業(yè)集團縱向結(jié)合型企業(yè)集團是由集團核心企業(yè)對其他 層次企業(yè)采取垂直持股或控股而形成的組織形式， 按照核心企 業(yè)與其他層次企業(yè)之間在協(xié)作和所有權(quán)的關(guān)系，縱向結(jié)合型企業(yè)集團又可分為企業(yè)系列和控股系列。（ 1）、企業(yè)系列就是成員企業(yè)在協(xié)作和所有權(quán)方面同時存在關(guān)系的企業(yè)集團，協(xié)作方面最為普遍的方式是產(chǎn) 品加工，所有權(quán)方面的形式是縱向多級持股。優(yōu)點是：管理層次少，工作效率高；由于主體企業(yè)的特殊地位， 主體企業(yè)對成員企業(yè)的協(xié)調(diào)較為容易。缺點是：使高層

37、管理者陷入日?；顒?，無法進行長期性的計劃考慮； 而且，由于高層管理者各自負(fù)責(zé)一個部門的工作，所以他們基本上是從各自的專業(yè)和部門立場設(shè)計、評價整 個公司的政策，結(jié)果使得公司政策制定和計劃編制成為有利害關(guān)系的各方協(xié)商的結(jié)果，而不是根據(jù)整個公司 的全盤需要作出的反應(yīng)。（ 2）、控股系列是指以控股公司為頂點，由控股公司直接或間接持有下屬公司的股權(quán)而形成的以資本為聯(lián)結(jié) 紐帶的企業(yè)系列。控股系列不以產(chǎn)品生產(chǎn)加工為聯(lián)結(jié)紐帶，而是以控股公司作為集團公司總部，控股公司設(shè) 立專門的企業(yè)集團職能部門，負(fù)責(zé)集團的管理工作，指導(dǎo)和協(xié)調(diào)成員企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營活動。這種類型的企業(yè) 集團的主要特點是集團公司不參加生產(chǎn)經(jīng)營活動，完

38、全是一家股權(quán)管理公司，對大型跨國公司非常適應(yīng)。 十五、企業(yè)集團職能機構(gòu)的形式及有缺點：1、依托型的職能機構(gòu)， 也稱依附型的職能機構(gòu)， 是指由一家實力雄厚的主體企業(yè)的職能機構(gòu)同時作為企業(yè)集 團本部的職能機構(gòu)，即所謂“兩塊牌子，一套管理人員”的管理體制。優(yōu)勢：（ 1）減少管理層次，精簡機構(gòu)和人員，提高工作效率（ 2）集團公司的總經(jīng)理與各職能機構(gòu)彼此熟悉，容易開展工作，且由于集團公司、核心企業(yè)具有雄厚實力， 可作為企業(yè)的堅強后盾；具有較高的權(quán)威，容易協(xié)調(diào)、指揮集團和各成員企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營活動。缺點： （1） 集團公司的總經(jīng)理和各職能部門原來的任務(wù)就十分繁重，再兼任集團的管理工作，工作量大，容易 造成失

39、誤（ 2）集團公司的總經(jīng)理和職能部門可能由于習(xí)慣上的原因或其他原因，容易忽視其他成員企業(yè)的利益，或者 怕其他成員企業(yè)說自己偏袒本企業(yè)，而不敢果斷地處理問題。2、獨立型的職能機構(gòu)， 它是在各成員企業(yè)之上，建立一套獨立的、專門的企業(yè)集團的職能機構(gòu)，負(fù)責(zé)集團的 管理工作，指導(dǎo)并協(xié)調(diào)各成員企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營活動。優(yōu)點是各職能部門職責(zé)明確，層次清楚，一般不會發(fā)生 偏袒某個成員企業(yè)的現(xiàn)象。缺點是難以在短期內(nèi)形成一個指揮靈活、效率高、強有力的集團管理系統(tǒng)。 適用 于由行政性公司或者企業(yè)性公司轉(zhuǎn)變來的企業(yè)集團， 或者是若干實力大體相同的企業(yè)組成核心層的企業(yè)集團。 股份制企業(yè)集團也采用為好。3、智囊機構(gòu)及專業(yè)公司和

40、專業(yè)中心， 無論是依托型企業(yè)集團還是獨立型企業(yè)集團， 都可根據(jù)需要設(shè)立智囊機 構(gòu)及必要的專業(yè)公司和專業(yè)中心。 企業(yè)集團設(shè)立的專業(yè)中心主要有信心中心、人才培訓(xùn)中心、計量檢測中心、 科研開發(fā)中心等。設(shè)立的業(yè)務(wù)公司主要有進出口貿(mào)易公司、產(chǎn)品銷售服務(wù)公司、物資供應(yīng)公司、運輸公司、 財務(wù)公司等。十六、要使企業(yè)組織有效運行，必須正確處理好三種重要關(guān)系：1、直線主管與參謀人員的關(guān)系2、組織集權(quán)與分權(quán)的關(guān)系3、主管與下屬的授權(quán)關(guān)系第三節(jié) 企業(yè)集團人力資本戰(zhàn)略管理 人力資本的含義及特征：含義： 人力資本 是能夠帶來現(xiàn)在或未來收益的存在于人體之中的人的知識、技能、健康等綜合的價值存量。 首先，人力資本是活的資本，

41、它凝結(jié)于勞動者體內(nèi)，表現(xiàn)為人的智力、知識、技能、體能，其中真正反映人 力資本實質(zhì)的是勞動者的智慧和能力。其次，人力資本由一定的費用投資轉(zhuǎn)化而來，沒有費用的投入就不會 獲得。最后，勞動者擁有的人力資本價值，可以通過生產(chǎn)勞動轉(zhuǎn)移和交換，并實現(xiàn)價值的增加。特征 ：（1）人力資本是一種無形資本（ 2）人力資本具有時效性（ 3）人力資本具有收益遞增性（ 4）人力資本具有累積性（ 5）人力資本具有無限創(chuàng)造性（ 6）人力資本具有能動性（ 7）人力資本具有個體差異性二、企業(yè)人力資本的含義： 根據(jù)人力資本的定義，將 企業(yè)人力資本 定義為：企業(yè)全體員工投入到企業(yè)中的能夠為企業(yè)現(xiàn)在或未來創(chuàng)造收 益的人的知識、技能和

42、體能等投入量的價值。三、人力資本管理與人力資源管理的關(guān)系：1、與人力資源管理不同的是， 人力資本管理更強調(diào)人的價值大小的差異， 因而更重視高存量人力資本所有者 的作用以及如何發(fā)揮他們的作用問題，也就是更重視對“知識員工”的管理或者對“ 企業(yè)家和技術(shù)創(chuàng)新者 的管理問題的研究和實踐。2、與人力資源管理的另一個差異是， 人力資本管理對人力資本所有者在企業(yè)中地位的基本看法與人力資源管 理不同。人力資源管理認(rèn)為，員工是物質(zhì)資本的被雇傭者，而人力資本管理認(rèn)為 i ，認(rèn)字資本所有者是企業(yè) 的投資者。將員工作為人力資本，強調(diào)人不是成本，而是企業(yè)的投資者，員工對企業(yè)投入人力資本并期望他 們的投資得到回報。四、人

43、力資本的范疇： 廣義的企業(yè)人力資本包括董事會成員董事的人力資本、經(jīng)理班子成員的人力資本以及企業(yè)內(nèi)部各個層級的 技術(shù)人才、管理人才和所有員工所擁有的人力資本。狹義的人力資本主要包括經(jīng)理班子成員、高級管理人才 和高級技術(shù)人才。五、企業(yè)集團的人力資本管理及其內(nèi)容： 企業(yè)集團的人力資本管理 就是對企業(yè)集團的人力資本進行有效配置和合理利用。或者既包括對企業(yè)集團內(nèi)部 集團公司以及各成員非企業(yè)員工的知識、技能和體能的管理，也包括對擁有這些知識、技能和體能的人的管 理。企業(yè)集團人力資本管理的根本目的是使企業(yè)集團各成員企業(yè)以及他們的人力資本自身收益最大化。 內(nèi)容： 1、人力資本的戰(zhàn)略管理2、人力資本的獲得與配置

44、3、人力資本的價值計量4、人力資本投資5、人力資本績效評價6、人力資本激勵與約束機制六、企業(yè)集團人力資本管理的特點：1、企業(yè)集團人力資本的整合與協(xié)同效應(yīng)2、集團公司對成員企業(yè)人力資本的管理主要是以產(chǎn)權(quán)控制為主的間接控制3、以母子公司之間的人力資本管理為重點4、人力資本管理具有多種層次結(jié)構(gòu)七、企業(yè)集團人力資本管理的優(yōu)勢：1、它可以在更廣闊的領(lǐng)域獲得和配置人力資本2、它可以發(fā)揮團隊優(yōu)勢和整體實力3、它具有很強的吸引優(yōu)秀人才的優(yōu)勢4、人力資本可以在企業(yè)集團內(nèi)部轉(zhuǎn)移實施企業(yè)集團人力資本戰(zhàn)略的基本原則：1、適度合理2、集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合3、權(quán)變原則八、制定人力資本戰(zhàn)略常用的方法有：1、雙向規(guī)劃過程2、并列

45、關(guān)聯(lián)過程3、 單獨制定過程又分三種情況：（1）人力資本戰(zhàn)略的制定在企業(yè)集團總體戰(zhàn)略制定之前單獨進行；（2）人力資本戰(zhàn)略與企業(yè)集團總體戰(zhàn)略同時制定；（3）人力資本戰(zhàn)略的制定在企業(yè)集團總體制定之后進行。優(yōu)點是：不依賴企業(yè)集團總體戰(zhàn)略，可以針對某個具體問題或主題而獨立制定；可以在其他方面的計劃、政策和活動中強調(diào)人力資本的重要作用。不足：它會使人們認(rèn)為這是職能部門的事情，應(yīng)由職能部門人員負(fù)責(zé)，而與自己關(guān)系不大，影響實施效果。同時，它的實施效果也取決對企業(yè)集團最重要問題的體現(xiàn)程度。九、企業(yè)集團人力資本戰(zhàn)略的實施：1、統(tǒng)一認(rèn)識階段2、戰(zhàn)略的計劃階段3、戰(zhàn)略實施的階段4、控制與評估階段十、人力資本戰(zhàn)略實施的

46、模式：1、指令型特點是高層領(lǐng)導(dǎo)指揮人力資本職能部門計劃人員制定戰(zhàn)略，然后強制下層管理者執(zhí)行2、變革型特點是高層經(jīng)理重點考慮戰(zhàn)略的實施問題3、合作型該模式強調(diào)發(fā)揮集體的智慧，采取各種手段使集團高層管理者參與戰(zhàn)略制定、實施和控制的各個 階段。4、 文化型 這種模式強調(diào)企業(yè)集團的所有員工都參與戰(zhàn)略的制定與實施，使集團上下、各成員企業(yè)的所有員 工達(dá)成共識，形成具有共同志愿和價值觀的企業(yè)文化，使集團戰(zhàn)略實施迅速，風(fēng)險小，集團發(fā)展迅速。5、增長型 這種戰(zhàn)略的制定與實施過程是自下而上的過程十一、人力資本戰(zhàn)略評價與控制，應(yīng)當(dāng)做好以下四個方面的工作：環(huán)境評價問題確定戰(zhàn)略制定行動計劃和資源分配第二章招聘與配置1、

47、勝任特征的概念 P88指確保勞動者能順利完成任務(wù)或達(dá)到目標(biāo)，并能區(qū)分績優(yōu)和績劣的潛在的，深層次的各種特質(zhì)。2、 勝任特征的定義有以下幾層含義：P88-89首先，勝任特征含有對個體或組織的基本要求。作為個體，應(yīng)該具備完成工作崗位任務(wù)要求的能力，而作為組織，應(yīng)該具備使組織目標(biāo)得以順利實現(xiàn)的能力。其次，勝任特征能夠判別績效優(yōu)異與績效平平，區(qū)分出表現(xiàn)較好和較差的個體或組織，即具有可衡量性和可比較性。最后，勝任特征是潛在的、深層次的，是個體或組織的卓越要求。3、 自上至下包括：知識、技能、社會角色、自我概念、自身特質(zhì)、動機P88圖4、勝任特征模型的概念是指采用科學(xué)的研究方法，以顯著區(qū)分某類人群中績效優(yōu)異

48、與一般員工為基礎(chǔ)來尋求鑒別性崗位勝任特征，經(jīng)過反復(fù)比較分析，最終確立起來的與績效高度相關(guān)的勝任特征結(jié)構(gòu)模式5、 崗位勝任特征的分類P90A、按情境不同，分為 技術(shù)勝任特征、人際勝任特征和 概念勝任特征B、按主體不同，分為 個人勝任特征、組織勝任特征和 國家勝任特征C、按內(nèi)涵的大小，分為元勝任特征、行業(yè)通用勝任特征、組織內(nèi)部勝任特征、標(biāo)準(zhǔn)技術(shù)勝任特征、行業(yè)技術(shù)勝任特征、特殊技術(shù)勝任特征特征名稱任務(wù)具體性公司具體性行業(yè)具體性元勝任特征低非非行業(yè)通用勝任特征低低高組織內(nèi)部勝任特征低高高標(biāo)準(zhǔn)技術(shù)勝任特征高低低行業(yè)技術(shù)勝任特征高非高特殊技術(shù)勝任特征高高高D、按區(qū)分標(biāo)準(zhǔn)的不同，分為鑒別性勝任特征、基礎(chǔ)性勝

49、任特征6、 崗位勝任特征模型的分類P91A、按結(jié)構(gòu)形式的不同，分為指 標(biāo)集合式模型和結(jié)構(gòu)方程式模型B、 按建立思路的不同，分為層級式模型、簇型模型（關(guān)注一個職業(yè)群體，推廣性好）、盒型模型（主要用于績效管理）、錨型模型7、研究崗位勝任特征的意義和作用（一）人員規(guī)劃的意義主要體現(xiàn)在工作崗位分析上。它具有更強的工作績效預(yù)測性，能夠更有效地為選拔、 培訓(xùn)員工以及為員工的職業(yè)生涯規(guī)劃、獎勵、薪酬設(shè)計提供參考標(biāo)準(zhǔn)。崗位勝任特征在工作分析中的意義：1 、崗位勝任特征可以引導(dǎo)工作分析的價值導(dǎo)向2、崗位勝任特征總是與企業(yè)文化和經(jīng)營目標(biāo)相聯(lián)系，所以在實施工作分析時引入勝任特征，可以彌補 傳統(tǒng)工作分析僅限于崗位短期

50、缺陷（二）人員招聘1 、崗位勝任特征的出現(xiàn)，改變了傳統(tǒng)的招聘選拔模式，使得人才的核心特質(zhì)和動機逐步成為招聘選拔的重點2、崗位勝任特征的引用解決了測評小組或面試官擇人的不一，并能有效進行高績效水平的工作3、基于崗位勝任特征的人員招聘機制建立在企業(yè)發(fā)展愿景，企業(yè)價值觀和工作分析評價的基礎(chǔ)之上， 注重人員、崗位和組織三者之間的動態(tài)匹配，招到該崗位的人員，是兼顧勞動契約和心理契約的雙重契約關(guān) 系（三）培訓(xùn)開發(fā)意義：使培訓(xùn)工作更具有 系統(tǒng)性、科學(xué)性、規(guī)范性和實用性。1 、崗位勝任特征改變了以往知識、技能培訓(xùn)一統(tǒng)天下的格局。使得員工潛能也躋身于培訓(xùn)中2 、基于勝任特征的分析，針對崗位要求并結(jié)合現(xiàn)有人員的素

51、質(zhì)狀況，為員工量身制訂培訓(xùn)計劃，提高 培訓(xùn)效率3 、勝任特征研究有利于員工職業(yè)生涯的發(fā)展（四）績效管理1 、勝任特任模型的建立為確立績效考評指標(biāo)體系提供了必要的前提2 、勝任特征模型的建立完善績效考評管理體系提供了可靠的保障&構(gòu)建崗位勝任特征模型的基本程序和步驟：P98表2-1（一）定義績效標(biāo)準(zhǔn)：采用工作崗位分析和專家小組討論的辦法來確定。（二）選取效標(biāo)分析樣本（三）獲取效標(biāo)樣本有關(guān)勝任特征的數(shù)據(jù)資料：采用行為事件訪談法、專家小組法、問卷調(diào)查法、全方位評價法、專家系統(tǒng)數(shù)據(jù)庫和觀察法等來獲取樣本。一般應(yīng)以行為事件訪談法為主。行為事件訪談法是一種開放式的行為回顧調(diào)查技術(shù)，一般采用問卷與面談

52、相結(jié)合的方式。關(guān)鍵事例:包括成功事件、不成功事件或者負(fù)面事件。（四）建立崗位勝任特征模型A 、首先進行一系列高層訪談，了解公司的戰(zhàn)略方向、組織結(jié)構(gòu)和主要業(yè)務(wù)流程等。組織專家小組圍 繞所要研究崗位的工作職責(zé)，績效目標(biāo)和行為表現(xiàn)等內(nèi)容進行深入討論。B 、通過對行為事件訪談報告內(nèi)容進行編碼、分析、記錄各項勝任和相關(guān)程度統(tǒng)計指標(biāo)進行比較，找 出兩組的共性與差異特征。既要考慮企業(yè)的特點和實際情況，又要遵循勝任特征層級“ 不重疊、能區(qū)分、易理解 ”的建模原則。（五）驗證崗位勝任特征驗證。驗證崗位勝任模型可以采用回歸法或其它相關(guān)方法9、訪談的內(nèi)容主要包括三個部分：（1）被訪者的基本資料（2）被訪談?wù)吡信e自己

53、件成功事件和三件不成功事件（3）對被訪談?wù)叩木C合評價10、崗位勝任模型的主要方法 屬于定性研究的主要方法有編碼字典法、專家評分法、頻次選拔法 屬于定量研究的主要方法有 T 檢驗分析、相關(guān)分析、聚類分析、因子分析、回歸分析 人事測評技術(shù)包括：沙盤推演測評法、公文筐、職業(yè)心理測試11、沙盤可以分為 簡易沙盤 和 永久性沙盤簡易沙盤是用泥沙和兵棋在場地上臨時制的， 永久性沙盤是用泡沫塑料板、石膏粉、紙漿等材料作的，能夠長期保存 沙盤具有立體感強、形象直觀、制作簡便、經(jīng)濟實用的特點。12 、瑞士榮格學(xué)派心理學(xué)家 多拉?？柗?是沙盤的正式創(chuàng)立者。13 、沙盤是一種全新的具有競爭性的體驗式學(xué)習(xí)，特別是針

54、對高層管理人員 的培訓(xùn)沙盤作為人事測評的重要手段之一，主要適用于針對企業(yè)高級管理人員的測評和選拔，通過可以考察被 試者決策、計劃、統(tǒng)籌、預(yù)測、分析、溝通、解決問題和團隊合作能力。14、沙盤推演測評法的特點1 、場景能激發(fā)被試的興趣2 、被試之間可以實現(xiàn)互動3 、直觀展示被試的真實水平4 、能使被試獲得身臨其境的體驗5 、能考察被試的綜合能力15、沙盤推演測評法的操作過程：1 、被試熱身2 、考官初步講解3 、熟悉游戲規(guī)則4 、實戰(zhàn)模擬5 、階段小結(jié)6 、決戰(zhàn)勝負(fù)7 、評價階段16、公文筐測試的含義公文筐測試 ，也稱公文處理，是被多年實踐充實、完善并被證明是很有效的管理人員測評方法，是對實 際工

55、作中管理人員掌握分析各種資料、處理信息以及作出決策等活動的高度集中和概括。17、公文筐測試的特點1、公文筐測試的對象中高層管理人員， 它可以幫助組織選拔優(yōu)秀的管理人才， 考核現(xiàn)有管理人員或甄選出新的管理人員。考察被試者計劃、組織、協(xié)調(diào)、溝通、預(yù)測、決策能力等2、 公文筐測試從以下兩下角度對管理人員進行測查：A、技能角度，主要考察管理者的計劃、預(yù)測、決 策和溝通力 B 、業(yè)務(wù)角度，公文筐材料涉及財務(wù)、人事、行政、市場等多方面業(yè)務(wù)3、公文筐測試對評分者的要求較高4、考察內(nèi)容范圍十分廣泛5、情境性強公文筐還存在著以下不足 :1、顯著缺點是評分比較困難2、不夠經(jīng)濟3、被試能力的發(fā)揮受到其書面表達(dá)能力的

56、限制4、試題對被試能力發(fā)揮的影響比較大18、試題的設(shè)計程序公文筐測試的一項重要內(nèi)容是試題的設(shè)計和編寫，抓住三個環(huán)節(jié)：A、工作崗位分析B、文件設(shè)計C、確定評分標(biāo)準(zhǔn)19、公文筐測試的具體操作步驟20、應(yīng)用公文筐時，應(yīng)注題以下問題A、被試的書面表達(dá)能力是關(guān)鍵的測試因素之一B被試常犯的錯誤是不理解“模擬”的含義21 、心理測試及相關(guān)概念心理測試 是指在控制情境的情況下，向被試提供一組標(biāo)準(zhǔn)化的刺激，以所引起的反應(yīng)作為代表行為的樣 本。從而對個人行為作出評價。從內(nèi)容上劃分，分為個性測試、能力測試、職業(yè)興趣測試 從形式上劃分，分為紙筆測試（一個標(biāo)準(zhǔn)的紙筆測試系統(tǒng)包括客觀的計分系統(tǒng)、解釋系統(tǒng)、良好的常模、 較好的信度和效度和項目分析數(shù)據(jù)，之所以被廣泛采用，是具有方便性、經(jīng)濟性和客觀性）、心理實驗、投射測試、筆跡分析測試22、人格特征與形成 人格也即個性，除能力以外部分總和，包括需要、動機、興趣、愛好、感情、態(tài)度、氣質(zhì)、價值觀、人 際關(guān)系等，也可以說是與社會行為有關(guān)的心理特質(zhì)的總和。在招聘新員工時，個性是企業(yè)重點考察的因素之個性具有以下四個基本特征：1、獨特性2 、一致性 3 、穩(wěn)定性 4