如何改變業(yè)務(wù)部門人力資源管理缺位的困境

1、有的直線經(jīng)理在抱怨人力資源部門給他們招聘的下屬不合格，有的則反映向人力資源部門申請多找些員工，卻得到人力資源部門以“人員超編”為由的拒絕，還有的則認為人力資源部門的績效及薪酬設(shè)計不合理，導致下屬得不到有效地激勵而辭職等等。 很多抱怨聽起來似乎很有道理，仿佛一切人力資源管理方面的問題都是人力資源部門造成的，好像人力資源管理工作僅僅是人力資源部一個部門的事情。 但事實上，人力資源管理是企業(yè)全體管理人員都應(yīng)當承擔的責任，是所有管理者日常工作的重要組成部分，管理者必須有意識地去觀察、記錄、指導、支持以及合理評價下屬人員的績效改善和職業(yè)成長。下屬人員能力的提高、績效好壞以及工作滿意度

2、的高低，都是管理者職責所在，是管理者的責任。 因此，僅僅提高人力資源部門自身的人力資源開發(fā)與管理能力，而不提高人力資源工作最終執(zhí)行者（直線經(jīng)理）的人力資源管理水平，再科學、再好的人力資源管理體系也只能是“空中樓閣”。 業(yè)務(wù)部門人力資源管理存在的問題實際上，大部分的業(yè)務(wù)部門負責人都是人力資源管理的“瘸子”大多數(shù)國內(nèi)公司業(yè)務(wù)部門負責人的知識和能力結(jié)構(gòu)不全面，他們主要是因為業(yè)務(wù)能力強、過去的業(yè)績好而被晉升到當前這個崗位，或者是有同行業(yè)更大規(guī)模公司的相同崗位工作背景的空降兵，其個人的業(yè)務(wù)能力遠遠強于其管理能力。簡言之，這些人都是業(yè)務(wù)型人才、是“瘸子”，而不是復合型人才。 

3、企業(yè)的超額利潤有三個主要來源：創(chuàng)新、組織及人才管理和獨特的企業(yè)家才能。這個業(yè)務(wù)部門負責人綜合能力的強弱直接決定了上述三個來源的實現(xiàn)。而這個綜合能力里非常重要的一項就是人力資源管理能力和領(lǐng)導力。很多人總以為領(lǐng)導力就等于人力資源管理能力，實際上領(lǐng)導力人力資源管理能力，兩者是有交叉的；一個部門負責人的領(lǐng)導力要求，除了具備：組織計劃能力、決策能力、影響力、戰(zhàn)略性思考等。還要具備部分：人力資源管理的能力，比如搭建與戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)相匹配的組織結(jié)構(gòu)的能力，團隊結(jié)構(gòu)規(guī)劃的能力，人才梯隊建設(shè)規(guī)劃的能力，人員能力評估的能力，培訓和培養(yǎng)員工的能力，績效管理的能力，激勵員工的能力。員工關(guān)系管理的能力和團隊文化建設(shè)的能力等

4、。但是大部分部門管理者不具備這些能力。 很多企業(yè)在規(guī)模不大的時候，對部門管理者缺乏人力資源管理能力的危害和影響，認識不深，等到企業(yè)到了一定規(guī)模，需要進一步發(fā)展時，才會發(fā)現(xiàn)這個問題，但往往這個時候，已經(jīng)積難重返了?！叭匙印苯o公司組織架構(gòu)創(chuàng)新帶來了極大的挑戰(zhàn)和管理風險大部分企業(yè)在到了一定規(guī)模后，開始進行一些組織管理變革，諸如實施事業(yè)部制，子公司制等。公司給事業(yè)部負責人明確財務(wù)目標任務(wù)、費用預算、主要的運營管理規(guī)則、KPI及激勵政策，除了財務(wù)垂直管理外，其它的不管（當然也就沒有配置“政委”了），由這個負責人去組團隊、做產(chǎn)品、攻市場和完成銷售。同時，給了這個事業(yè)部負責人完整的業(yè)務(wù)權(quán)、幾乎全部

5、的人事權(quán)和靈活的財務(wù)權(quán)限，然后半年度或年度進行經(jīng)營管理審計；這樣的機制很有活力、在競爭中也富有侵略性。這樣的組織設(shè)計，企業(yè)的財務(wù)目標達成除了由公司的管理機制保障外，更加完全依賴于事業(yè)部負責人的能力水平。可事實上，業(yè)務(wù)部門的人力資源管理卻常常出現(xiàn)這樣的情況：1）向公司申請多一些人員編制，而不知道組織結(jié)構(gòu)和團隊的人員結(jié)構(gòu)如何設(shè)計更有戰(zhàn)斗力。2）向公司申請用人或者外部招聘人，而不愿意或者不知道去進行梯隊建設(shè)規(guī)劃和培養(yǎng)人。3）是招聘員工時憑個人經(jīng)驗去“面試”，而不愿意去學習如何更好地進行能力評估。4）績效管理中想做好人、給員工爭取更多的獎金，而不能把績效管理當成改善和推動部門業(yè)績的主要驅(qū)動工具。5）想

6、給員工申請加薪，而不知道如何真正激勵員工去提升工資投入的業(yè)績產(chǎn)出。6）對于想淘汰或者不勝任的員工簡單推給HR部門處理，不愿意面對和處理這些矛盾與沖突，給團隊現(xiàn)有員工的管理帶來很大的負面影響。7）把員工晉升與職業(yè)發(fā)展當成是員工的福利管理。8）把“個人圈子”當成團隊凝聚力建設(shè)工作，把聽從個人管理的“一言堂”簡單當成團隊文化建設(shè)。在這樣的管理狀況下，業(yè)務(wù)部門的業(yè)績受到影響，無法持續(xù)和穩(wěn)定，也是必然的結(jié)果了。 所以對于公司而言，提高直線業(yè)務(wù)經(jīng)理的人力資源管理能力才，弄明白部門經(jīng)理應(yīng)如何扮演好企業(yè)人力資源中的管理角色，如何提高部門經(jīng)理的人力資源管理與開發(fā)水平，明確部門經(jīng)理在人力資源管理中扮演的

7、管理角色，就成為解決企業(yè)組織和人才管理困境，進而實現(xiàn)業(yè)績穩(wěn)定持續(xù)的成長，夸過企業(yè)成長的障礙的關(guān)鍵了。業(yè)務(wù)部門在人力資源管理體系中價值與常見表現(xiàn)那么，我們要問，部門經(jīng)理應(yīng)該怎樣看待自己在人力資源管理中的角色？部門經(jīng)理的人力資源管理到底是任務(wù)還是責任？在企業(yè)中，部門經(jīng)理的位置決定了其在公司人力資源管理中所起作用的特殊性。一方面，每一個部門的工作不可能由部門經(jīng)理單獨完成，他們要帶領(lǐng)本部門的員工共同來實現(xiàn)本部門的工作目標。在這個過程中，部門經(jīng)理是員工在公司中的最直接主管，需要選拔新員工、對員工進行培訓和激勵、與員工進行溝通；也需要在部門中進行團隊建設(shè)，營造良好的團隊氛圍。另一方面，企業(yè)中的人力資源管理

8、的政策、程序，需要通過各個部門的部門經(jīng)理落實下去。比如人力資源部門制定的招聘制度、員工報銷制度、績效考核制度等等，每一個制度，都是需要部門經(jīng)理來安排落實的。因此，部門經(jīng)理在人力資源管理體系的執(zhí)行過程中，起著“承上啟下”的作用。比如，我們說一家公司采取了什么樣的人力資源管理措施，往往是指“設(shè)計的”人力資源管理實踐。員工最終感知的人力資源管理，取決于公司的人力資源管理系統(tǒng)的執(zhí)行，該執(zhí)行主要由人力資源部門和部門經(jīng)理來進行。設(shè)計的、執(zhí)行的與感知到的人力資源管理公司設(shè)計了一套合理的績效管理體系，設(shè)定了科學的績效指標方法和完善的績效管理流程（設(shè)計的人力資源管理），但是這套系統(tǒng)如果想要最終對員工的工作績效和

9、工作態(tài)度產(chǎn)生好的效果（感知到的人力資源管理），對這套系統(tǒng)的執(zhí)行過程非常重要。執(zhí)行的好壞影響到員工產(chǎn)生積極的還是消極的感知。對績效管理系統(tǒng)的執(zhí)行，既包括人力資源管理者如何執(zhí)行，也包括部門經(jīng)理如何執(zhí)行（執(zhí)行的人力資源管理）。人力資源部門為了保證一個系統(tǒng)的有效執(zhí)行，必須很好地與部門經(jīng)理和員工溝通，使他們理解和認同。同時，還要盡量使系統(tǒng)的操作便利、界面友好。 部門經(jīng)理的執(zhí)行對最終結(jié)果的影響至關(guān)重要。如果部門經(jīng)理認真按照規(guī)范的流程執(zhí)行，公平公正對員工績效進行管理，并且在過程中關(guān)注員工的個人發(fā)展需求，有效處理員工的情緒問題，那么最終對員工工作態(tài)度和績效的影響就會是積極的。由于員工能夠感受到組織中

10、的程序公平，感到自己被尊重和認可，個人在組織中能夠得到成長和發(fā)展，這樣績效管理系統(tǒng)也就達到了它的目的。反之，如果部門經(jīng)理只是應(yīng)付差事，對員工的評價不夠公正，并且也缺乏與員工良好的溝通，那么員工的感受就是消極的，工作績效也難以提升，一個設(shè)計良好的績效管理系統(tǒng)最終無法達到應(yīng)有的效果。因此，部門經(jīng)理的管理能力和管理風格，直接影響組織中的員工對人力資源政策的感知，進而影響到員工的工作績效。有時候，部門經(jīng)理的作用可能是衰減器的作用。好的人力資源管理體系設(shè)計，到了應(yīng)付差事的部門經(jīng)理那里，執(zhí)行的效果會大大衰減，這種情況非常令人惋惜。有時候，部門經(jīng)理的作用可能是放大器的作用。這一類的部門經(jīng)理在執(zhí)行公司的人力資

11、源管理體系時，不僅完成了規(guī)定動作，還有一定的創(chuàng)新，在本部門中充分放大了人力資源管理體系的積極效果。甚至有的時候，公司的人力資源體系設(shè)計并不完美，存在一定的漏洞或問題，部門經(jīng)理在執(zhí)行的時候通過他們創(chuàng)造性的發(fā)揮，有效地彌補了體系中的問題，避免了消極的影響，增加了積極的影響。因此，在人力資源管理體系執(zhí)行落地的過程中，從“執(zhí)行公司的人力資源管理實踐”和“本部門內(nèi)部的領(lǐng)導行為”這兩個維度，來評判部門經(jīng)理在人力資源管理中的表現(xiàn)，可以將部門經(jīng)理劃分為四種類型。四種類型的部門經(jīng)理優(yōu)秀的部門經(jīng)理：既具有很強的領(lǐng)導力，又積極和主動配合公司人力資源政策的貫徹執(zhí)行。這是企業(yè)所期望的部門經(jīng)理的類型。他們能夠不折不扣地執(zhí)

12、行公司的人力資源政策和程序，把人力資源管理工作當作自己份內(nèi)的工作；甚至還常常能做出一些創(chuàng)造性的發(fā)揮，使之在本部門達到更好的效果。 個人至上型的部門經(jīng)理：這類部門經(jīng)理往往本身領(lǐng)導力很強，有較強的個人魅力，能很好地凝聚和領(lǐng)導自己的團隊，但是不愿積極配合公司人力資源政策的貫徹執(zhí)行?？赡艿脑?，是部門經(jīng)理自己對人力資源管理有獨到的想法，所以往往習慣于按照自己的一套管理思路，而不是公司整體的管理措施，對部門或團隊內(nèi)部進行管理。這種類型的部門經(jīng)理，往往能夠帶領(lǐng)一支士氣高、績效高的員工隊伍，但是潛在的危害就是，可能導致本部門的努力方向與公司整體的努力方向不一致。在某種情況下，這個部門經(jīng)理離開公司可

13、能會將自己團隊中的員工一起帶走。無為型的部門經(jīng)理：這是不合格的部門經(jīng)理，既缺乏領(lǐng)導力，同時也不愿積極配合公司人力資源政策的貫徹執(zhí)行。他們坐在管理者的位置上，但沒有履行管理者的職責。服從型的部門經(jīng)理：這類部門經(jīng)理愿意服從公司的人力資源政策，遵照公司的人力資源政策管理下屬員工，能夠配合公司的人力資源管理要求。缺點是，領(lǐng)導力不足，往往導致人力資源政策不能有效地貫徹執(zhí)行。有時候可能會不考慮本部門實際情況，機械刻板地執(zhí)行公司的人力資源管理實踐。員工不理解時，會以“這是公司要求這樣做的”進行搪塞，容易引起員工的抵觸和不滿。在部門內(nèi)部的領(lǐng)導力不足，不善于與員工溝通，缺少對員工進行激勵，難以提升團隊中的凝聚力

14、和士氣。 所以，每一個公司，如果想做好管理這個事情，就必須對各個管理者摸底，評估他們在人力資源管理方面的表現(xiàn)和態(tài)度。并對不配合的，不符合管理者要求的，無法落實組織和人才管理體系的，盡早更換掉，或者幫助其改進。這是所有企業(yè)走向優(yōu)秀和卓越的必經(jīng)之路。 業(yè)務(wù)部門人力資源管理的職責定位業(yè)務(wù)部門的人力資源管理目標圍繞本部門的業(yè)務(wù)目標，業(yè)務(wù)部門負責人的人力資源管理目標有四個：建立與戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)相匹配的組織結(jié)構(gòu)、招聘和培養(yǎng)/培訓員工、提升員工的能力&幫助員工職業(yè)發(fā)展、激發(fā)員工的意愿。業(yè)務(wù)部門的人力資源管理職責下面我們從戰(zhàn)略性人力資源管理、人力資源管理招、育、用、留等方面，詳細的描述

15、直線經(jīng)理的人力資源管理工作職責。 （1）參與“人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃”的制定，為重大人事決策提供建議和信息支持人力資源規(guī)劃不僅是人力資源部的事，也是部門負責人的事。HR需要幫助他們共同結(jié)合公司發(fā)展戰(zhàn)略和未來一年、兩年、三年目標進行本部門目標分解，這就必然面臨是否存在人才不夠、素質(zhì)不足、團隊凝聚力再打造、業(yè)務(wù)能力再提升、激勵機制再完善的問題，部門長需要對本部門的人力資源規(guī)劃足夠重視，做出分析規(guī)劃。參與人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的制定與修訂工作。參與本部門重大人事問題的決策。匯總本部門人力資源所需的人事招聘、培訓、考核和薪酬方面的信息，為人力資源部門做人事決策提供支持。 （2）參與部門“人力資

16、源戰(zhàn)略執(zhí)行” 根據(jù)部門情況，配合人力資源部門在制定員工制度、人事管理制度、績效管理制度、薪酬工資制度、人事檔案管理制度、員工手冊、培訓制度等規(guī)章制度、實施細則的制定過程中的輔助工作，為人力資源部門在制度制定前，與部門員工的工作溝通與訪談提供組織、協(xié)調(diào)幫助。 根據(jù)公司發(fā)展規(guī)劃，配合人力資源部門完成本部門崗位職責設(shè)計。 直線經(jīng)理的基礎(chǔ)工作是完成本部門的工作目標，同時在本部門范圍內(nèi)執(zhí)行人力資源管理的規(guī)章制度，并接受人力資源經(jīng)理的指導和監(jiān)督。（3）直線部門經(jīng)理在“招聘”工作中的崗位職責 直線部門經(jīng)理根據(jù)部門職能及實際任務(wù)量，按照精簡高效的原則提報人力資源部門人才

17、需求計劃。確定招聘崗位的職責范圍和任職條件（能力、素質(zhì)及個性要求）。 配合人力資源的招聘工作，參與到應(yīng)聘人員的面試篩選工作，對面試人員的相關(guān)業(yè)務(wù)能力水平、綜合素質(zhì)進行評估，并為人力資源部門對應(yīng)聘人員的評估給予合理化建議。 對招聘入職新員工的崗位及崗位職責的確定、以及崗位工資的確定，直線部門經(jīng)理需配合人力資源部門完成。 對在崗測試期或試用期的新員工，直線部門經(jīng)理要對其勝任能力進行考察，并將考察結(jié)果反饋給人力資源部。 （4）直線部門經(jīng)理在“員工培訓”工作中的崗位職責 直線部門經(jīng)理對所屬員工有培訓教育責任，直線經(jīng)理通過與員工的有效工作溝通了解其工作中

18、能力及專業(yè)業(yè)務(wù)能力的欠缺，并給予員工提供崗位職責/業(yè)務(wù)流程/專業(yè)工作技能及其他與本職工作相關(guān)的專業(yè)性項目的培訓。 直線部門經(jīng)理需要將本部門員工的發(fā)展和培訓需求信息，匯總并及時反饋到人力資源部門；并協(xié)助人力資源部門為本部門員工制定培訓計劃、組織安排培訓。 直線部門經(jīng)理需要對培訓員工的培訓效果及時跟蹤、給予持續(xù)的輔導，并將員工培訓結(jié)果反饋給人力資源部門，方便人力資源部門根據(jù)培訓結(jié)果不斷完善公司培訓體系。 通過工作合作與溝通，了解下屬員工的職業(yè)發(fā)展需求，并協(xié)助人力資源部完成對下屬員工的職業(yè)生涯規(guī)劃。（5）直線部門經(jīng)理在員工“績效管理”中的崗位職責 根據(jù)本部門情

19、況，并在綜合分析屬下的工作經(jīng)驗、能力和潛質(zhì)基礎(chǔ)上，對本部門和員工未來工作成果有所預期，從而為人力資源部門制定部門績效目標、員工個人績效目標提供建議。 參與到人力資源部門績效考核指標/標準/權(quán)重的制定中，并為績效考核指標的完善提出合理建議。 直線部門經(jīng)理有責任與義務(wù)持續(xù)不斷地輔導下屬業(yè)績的提高并給予必要資源支持，從而及時幫助、指導下屬朝著既定績效目標努力。 直線部門經(jīng)理要在平時每一階段、每一項目進行過程中，認真記錄、收集好下屬的績效表現(xiàn)的細節(jié)，形成績效考核的文檔，以作為年終考核的依據(jù)。 直線部門經(jīng)理負責把員工在一定考核期內(nèi)的工作業(yè)績、工作能力以及態(tài)度方面的

20、績效考核信息進行評定，并將結(jié)論反饋給人力資源部門。 直線部門經(jīng)理在人力資源部門進行評估的過程中，要督促所屬員工積極配合。 根據(jù)績效評估結(jié)果，并結(jié)合員工平時的工作表現(xiàn)情況，為人力資源部門在員工職稱與級別評定工作提供支持，并提出合理化建議。 與員工進行考核溝通，提出績效改進建議，并與員工共同制定績效改進計劃。（6）直線部門經(jīng)理在“組織分工及員工管理”中的工作職責 直線部門經(jīng)理在充分了解工作要求與員工能力狀況的前提下，讓適合的人從事適合的工作，實現(xiàn)工作的銜接與人員分工合理與協(xié)作。 直線部門經(jīng)理應(yīng)掌握工作分析和崗位評估的方法和流程，同時讓部門內(nèi)每位員工

21、理解工作分析的方法和重要性，從而準確有效地明確界定部門員工的權(quán)責利，合理評價不同崗位的相對價值及任職要求。 負責指導下屬員工制定階段工作計劃，并督促執(zhí)行。 負責部門隊伍建設(shè)，在部門內(nèi)營造一種良好的團隊合作氛圍，通過“走動式管理”與下屬建立良好的溝通。如果出現(xiàn)勞資糾紛，與人力資源部一起參與糾紛處理。 （7）直線部門經(jīng)理在“薪酬工資”管理的職責 通過對本部門相關(guān)崗位外部薪酬結(jié)構(gòu)與水平的調(diào)查與了解，向人力資源部提供有關(guān)工作性質(zhì)及相對價值方面的信息，作為薪酬決策的依據(jù)。 為人力資源部門建立有效的薪酬激勵約束機制提供政策性、合理性建議。 直線部

22、門經(jīng)理要將公司的薪酬制度，包括工資、獎金、福利、長期激勵等內(nèi)容，認真地講解說明給其下屬，使其真正理解薪酬的內(nèi)容和考核方式，使薪酬方案的激勵作用真正起到作用。 直線部門經(jīng)理向公司提供下屬關(guān)于薪酬和福利方面的真實需求，并將薪酬方案在本部門實施的問題及時反饋給人力資源部門。（8）直線部門經(jīng)理的“企業(yè)文化”管理職責HR要讓部門負責人將團隊文化、企業(yè)文化層層傳導到團隊中，同時，通過部門領(lǐng)導文化的改變，使領(lǐng)導文化與企業(yè)文化相結(jié)合，就是在這群部門長平時行事風格中、言傳身教中、對員工的引導中體現(xiàn)，同時必須體現(xiàn)在全體員工的日常行為中，這樣企業(yè)文化才能真正落到生根。部門負責人要做好自己的表率，展現(xiàn)領(lǐng)導魅

23、力，成為你團隊核心人物。 我們可以結(jié)合人力資源部門的職責，對比下直線部門在人力資源管理方面的職責。（不一一講了，大家可以對比此表看下）人力資源和直線部門的人力資源職責分工對比表以上是非人力資源部門經(jīng)理在人力資源管理工作中的應(yīng)扮演的管理角色，可以看出人力資源部與部門經(jīng)理共同承擔了人力資源管理角色，而企業(yè)部門經(jīng)理處于人力資源管理活動的第一線，是真正意義的人力資源管理者；人力資源僅僅是企業(yè)人力資源管理程序、方法、政策及戰(zhàn)略規(guī)劃的制定者，不是企業(yè)人力資源管理工作的保姆，更多地應(yīng)起到服務(wù)支持與管理咨詢的作用?？偠灾?，只有明確了人力資源部與部門經(jīng)理在人力資源管理活動中扮演的管理角色，才會促進企

24、業(yè)人力資源管理活動的順利高效進行，從而有效發(fā)揮人力資源管理在企業(yè)戰(zhàn)略目標實現(xiàn)中的服務(wù)與保障作用。提升業(yè)務(wù)部門人力資源管理能力打造明星部門經(jīng)理通過我們對企業(yè)人力資源總監(jiān)或經(jīng)理的深度訪談，發(fā)現(xiàn)部門經(jīng)理是否能夠有效履行自己在人力資源管理方面的工作職責，關(guān)鍵取決于三方面因素：即有沒有意愿做？有沒有能力做？有沒有機會做？結(jié)合一些優(yōu)秀企業(yè)的做法，我們認為，企業(yè)要解決部門經(jīng)理人力資源管理能力欠缺這一嚴重問題，可以從以下幾個方面著手。第一，提升部門經(jīng)理從事人力資源管理工作的意愿部門經(jīng)理是否有意愿做人力資源管理工作，是影響他們在人力資源管理有效性的重要因素。首先，這種意愿與部門經(jīng)理對自己的角色定位關(guān)系密切。很多

25、部門經(jīng)理認為自己主要是負責業(yè)務(wù)工作的，并沒有把人力資源管理當做自己的角色要求。而有些部門經(jīng)理則認識到自己不僅是負責業(yè)務(wù)，還必須首先成為一個管人的管理者。其次，部門經(jīng)理是否有意愿，還取決于公司是否將部門經(jīng)理的人力資源管理行為作為其績效要求，包括公司高層領(lǐng)導的重視程度，公司是否在管理人員績效考核和晉升標準中考慮其人力資源管理方面的表現(xiàn)等。 再次，部門經(jīng)理是否能夠從人力資源管理中受益，也會影響到他們從事人力資源管理活動的意愿。比如，部門經(jīng)理按照公司提供的招聘選拔程序和方法對應(yīng)聘者進行認真篩選，最后錄用了合適的候選人，對部門工作績效有積極影響，這樣他在以后的工作中，就會更加重視對人員的甄選。

26、 此外，部門經(jīng)理對人力資源部門的信任也會影響其在人力資源管理中的表現(xiàn)。這種信任既表現(xiàn)在對其人力資源專業(yè)知識和能力方面的信任，也表現(xiàn)在對其溝通能力、職業(yè)道德方面的信任。第二，培養(yǎng)部門經(jīng)理從事人力資源管理工作的能力部門經(jīng)理是否能很好地執(zhí)行人力資源管理實踐并擔任團隊的領(lǐng)導者，還要看他們是否具備人力資源管理方面的能力和一些專門技能。很多部門經(jīng)理是業(yè)務(wù)方面或者技術(shù)方面的專家，但是對從事的人力資源管理工作沒有信心，認為自己缺乏管人的能力。要想使部門經(jīng)理成為合格的人力資源管理者，公司應(yīng)該對部門經(jīng)理進行關(guān)于人力資源管理方面的培訓和輔導，使他們掌握如何使用公司提供的人力資源管理系統(tǒng)，使他們了解識人、育

27、人、用人的一些方法和技巧。第三，確保部門經(jīng)理從事人力資源管理的機會不同公司中的部門經(jīng)理在人力資源管理中的參與度不同，這與公司的管理機制有關(guān)系，最主要的是在人力資源管理方面的集權(quán)和授權(quán)的程度。有些公司的人力資源管理權(quán)限高度集中在人力資源部門，與用人有關(guān)的重要決策都在人力資源部門做出，而部門經(jīng)理較少有參與的機會。在另外一些公司，部門經(jīng)理在人員的招聘選拔、薪酬決策等方面擁有更多的授權(quán)，這樣就有了更多的參與人力資源管理活動的機會。第四，改變部門經(jīng)理的認知模式部門經(jīng)理應(yīng)該從組織系統(tǒng)角度，對自身人力資源的管理角色進行思考。組織可以看作是一個生態(tài)系統(tǒng)，這個系統(tǒng)健康可持續(xù)的發(fā)展，依賴于其中的組織成員的貢獻。部

28、門經(jīng)理的許多人力資源管理行為并不一定都能給自身直接帶來好處，但是卻能夠給整個組織系統(tǒng)帶來好處。有些人力資源管理活動是部門經(jīng)理比較愿意做的，因為他們能得到看得見摸得著的好處，比如用了有效的選人方法選對了人，會直接帶來部門的業(yè)績。而有些人力資源管理活動則不能夠讓他們直接看到好處，比如人力資源部門需要部門經(jīng)理填寫一些表格、提供一些數(shù)據(jù)等，這類活動往往是部門經(jīng)理覺得比較花費時間而不愿意做的事情。但是，如果從組織系統(tǒng)整體來看，公司要想做出正確的人力資源管理決策，一定要依賴部門經(jīng)理提供的一線的數(shù)據(jù)和資料。填寫一份表格可能從短期看對部門經(jīng)理及其部門沒有直接的益處，但是如果這些表格的資料對公司整體的有效決策有

29、貢獻，公司會發(fā)展得更好，那每個成員都會從中受益。 從這個意義上講，部門經(jīng)理所做的有些人力資源管理活動看似微小，但卻有著正的外部性的行為(positiveexternality)。這種行為類似一些環(huán)保行為，比如一個人少用一次塑料袋或者少開一天車，并不能馬上看見環(huán)境有多大改善，但如果大家都這樣做，長期這樣做，整個環(huán)境必然會改善。所以部門經(jīng)理也應(yīng)該勿以善小而不為，有時候?qū)θ肆Y源部門工作的一個小小配合，哪怕僅僅是提供一個數(shù)據(jù)、填寫一個表格這樣的小事情，如果所有的部門經(jīng)理都能積極配合，那么這個組織就會得到更多有效的做決策的信息，組織的有效性就會得到提高。 站在公司整體人力資源管理的

30、角度來看，需要把人力資源管理的職責進行合理分解（公司決策層、HR部門與各部門負責人）；相對應(yīng)的，在權(quán)限上也需要與職責匹配。人力資源管理目標與戰(zhàn)略的承接、流程的設(shè)計、各類管理模型與標準的建立、人力資源管理制度的建設(shè)、e-HR系統(tǒng)的建設(shè)和HR管理三支柱的系統(tǒng)建設(shè)，以及企業(yè)文化管理的配套，內(nèi)外部資源的整合，就形成公司較為完整的人力資源管理體系。這個體系最為關(guān)鍵的一個環(huán)節(jié)，就是業(yè)務(wù)部門人力資源管理的落地，這除了體系設(shè)計的完整性，更有賴于業(yè)務(wù)部門負責人的人力資源管理能力水平，以及業(yè)務(wù)部門負責人是否真正去履行人力資源管理的職責。而根據(jù)企業(yè)自身情況不同， 這里我們再介紹一些成功的實踐中，總結(jié)出的幾個行之有效

31、的，可以復制和借鑒的方法和途徑： 1）輪崗后晉升，讓一些業(yè)務(wù)部門梯隊人選到人力資源管理崗位上輪崗一年，再評估晉升至業(yè)務(wù)部門負責人崗位；2）作為主要項目成員參與公司人力資源管理變革項目，尤其是組織變革這樣歷時差不多一年的綜合性人力資源管理變革項目，來培養(yǎng)其人力資源管理能力；3）導師制與管理機制配套，讓分管組織和人才管理的副總裁或HRD，或者邀請外部顧問，成為業(yè)務(wù)部門負責人在人力資源管理方面的導師，明確年度人力資源管理工作目標與能力提升的目標，匹配相應(yīng)的績效與獎懲機制；4）參加外部專業(yè)培訓機構(gòu)的專項學習，如杜山大學“組織和人才管理”的相關(guān)培訓，再結(jié)合公司的管理任務(wù)，將學習成果明確為學習轉(zhuǎn)

32、化的目標任務(wù)，匹配相應(yīng)的KPI及獎懲機制。5）通過合理的組織設(shè)計，解決問題。阿里巴巴為了彌補這些人的能力不足，給這些部門負責人配了一個“政委”；韓都衣舍也這樣做，似乎這個在組織設(shè)計和崗位設(shè)置上是一個“創(chuàng)新”。事實上，很多優(yōu)秀的外資企業(yè)也基本是這樣的架構(gòu)，只不過他們是安排部門副經(jīng)理類似的崗位來擔任政委這個角色。這個角色虛線向總部的HR負責人匯報、直線向所在部門負責人負責并匯報工作，其主要職責是為部門負責人提供人事決策參謀和執(zhí)行部門負責人的人事決策。HR們?nèi)绾螌I(yè)務(wù)部門經(jīng)理開展人力資源管理能力輔導接下來，我們再來談?wù)勅绾屋o導直線部門經(jīng)理進行人力資源管理。 當HR談非人力資源部的人力資源管

33、理時，是要讓各部門經(jīng)理理解人力資源管理的重要性，掌握人力資源管理的技能，不是教給部門經(jīng)理們HR留一手后的知識。如果不能想通這一點，最后對部門經(jīng)理培訓的內(nèi)容肯定是被閹割了的人力資源管理課程。 所以要跳出HR的思維模式來談這個問題，不然又陷入HR自娛自樂的囧境。因為我們一直在說要培訓非人力資源部門的人員學會人資源管理，但一直都是HR要部門經(jīng)理學什么，而沒有站在部門經(jīng)理的角度去思考，他們想要什么？他們在人力資源管理上的需求或痛點是什么？ 【因此，首先找出痛點】 中國企業(yè)的管理者多數(shù)是“做而優(yōu)則管”一個銷售專員很會銷售，可能會被提升為銷售經(jīng)理。這對于部門經(jīng)理來說會是一個痛

34、點，對管理一片空白：因為不懂員工管理，所以面對問題只能是脾氣的宣泄，出現(xiàn)對員工謾罵等粗暴管理行為。很多人雖然身為部門經(jīng)理，但還是專員的思維，對于管理認知不成體系，所以要對部門經(jīng)理的“員工管理”學習進行系統(tǒng)制訂。 【其次：明確需求】 那么部門經(jīng)理應(yīng)該學習哪些方面的人員管理技能呢？從人員招聘開始，部門經(jīng)理要對員工進行面試，所以要學習招聘面試技巧；員工進入部門，部門經(jīng)理要對員工工作任務(wù)進行安排，所以部門經(jīng)理清楚掌握員工職責；接著還要給員工制訂工作目標，同時平時工作中要能對員工進行有效的激勵，還要輔導員工完成工作，對員工完成目標的情況進行考核評估，對于優(yōu)秀的員工進行培養(yǎng)發(fā)展。

35、60;所以從部門經(jīng)理的角度思考，他們需要掌握的管理技能是：1、招聘面試2、編制崗位說明書3、制訂員工工作目標4、有效激勵下屬5、員工輔導6、員工考核評估7、培養(yǎng)發(fā)展 8、制訂解決方案 比如一個完整的可能的培訓方案，包括如下幾個學習任務(wù)： 第一項管理任務(wù)：部門經(jīng)理如何挑選合適的人員進入部門，選擇符合團隊文化的員工跟自己一起工作部門經(jīng)理學的面試技巧跟HR是有所不同的，這取決于企業(yè)對面試工作的不同分工。這時我推薦的是讓部門經(jīng)理學習結(jié)構(gòu)化面試。1、可以避免HR、部門經(jīng)理、老板在面試時，對應(yīng)聘者問同樣的問題。2、面試題事先設(shè)計避免面試隨意性，對同一崗位面試題均相同易于對各應(yīng)聘者進行比較。3、面試題目由HR與部門經(jīng)理一起討論設(shè)計，操作易于掌握。還有關(guān)于招聘的渠道，打電話邀約候選人、背景調(diào)查這些技能則無需掌握，因為這些工作是由公司HR負責。當然，現(xiàn)在有些公司因人員招聘越來越難，會要求部門經(jīng)理也要對招聘結(jié)果負責，那這時則需了解這些技能，這要根據(jù)自己公司的情況進行制定。 第二項管理任務(wù)：明確員工工作內(nèi)容，編制職責內(nèi)容當人員招聘進到部門工作后，部門經(jīng)理需要明確該員工崗位職責，所以他應(yīng)該對所管理員工的職責是清楚且有明確分工的，這些就需要部門經(jīng)理掌握崗位說明書編制技能。但很多公司的所有崗位說明