人力資源——著名跨國公司在中國人力資源管理案例集萃

1、人力資源著名跨國公司在中國人力資源管理案例集萃英特爾和微軟的用人機制西門子的人才培訓(xùn) 朗訊科技的人力資源管理 日本松下的人力資源管理 西安楊森的人力資源管理我最大的成就就是發(fā)現(xiàn)人才， 發(fā)現(xiàn)一大批人才。 他們比絕大多數(shù)的首席執(zhí)行 官都要優(yōu)秀。美國通用電氣公司董事長兼首席執(zhí)行官杰克韋爾奇尋找最優(yōu)秀的人才英特爾和微軟的用人機制華人高級副總裁1999 年 2 月下旬，當(dāng)中國人還沉浸在自己的傳統(tǒng)節(jié)日春節(jié)的喜慶氣氛 中時，英特爾公司宣布了一個舉世震驚的消息：推出奔騰川處理器，其最高處理速度達(dá)到了 550兆赫茲（M Hz）,也將為計算機上網(wǎng)提供更大的便利。于是全世 界的眼光都投向了英特爾和它的 PM,國人更

2、是翹首以待，希望弄個明白。也不知是看穿了中國人的心思， 還是中國的市場實在太大， 以致于英特爾公 司不得不重點關(guān)照。 1999 年 3 月 8 日，英特爾中職位最高的華裔英特爾公 司高級副總裁虞有澄先生專程來到北京， 推廣英特爾的新型處理器， 還特地帶來 了他的新作開創(chuàng)數(shù)字化未來 。他的到來引起了人們極大的興趣：作為一個華 人，他是如何當(dāng)上英特爾的高級副總裁的？用英特爾公司中國區(qū)總裁簡睿杰的話說： “因為他很棒”。虞有澄與英特爾的 領(lǐng)導(dǎo)老早就有聯(lián)系。 他們都認(rèn)為他很有能力， 也很勤奮。 虞有澄最早在英特爾工 作過幾年， 之后他曾離開過英特爾公司去開創(chuàng)自己的公司 （該公司是美國第一個 家用計算機

3、公司），在遭到失敗后，他又回到了英特爾。現(xiàn)在，他負(fù)責(zé)英特爾的 個人計算機微處理器開發(fā)業(yè)務(wù)， 是公司的核心業(yè)務(wù)。 他是一個理想管理者， 有專 業(yè)背景，有管理能力，有豐富的經(jīng)驗。 他的管理風(fēng)格也不是高高在上， 遠(yuǎn)離多數(shù) 人，只跟一小群人聯(lián)系。 在辦公室你可以見到他， 在實驗室你可以見到他， 在路 上你也可以見到他，他喜歡親身參與實際工作。而且，他生性幽默、快樂、令人 倍感親切， 他能從工作中得到樂趣， 并能把這種情緒傳染給大家。 他總喜歡制定 一個目標(biāo)， 然后激勵大家按時完成。 在過去的近十年間， 他領(lǐng)導(dǎo)他的部門取得了 一系列輝煌的戰(zhàn)績， 這表明他能有效地領(lǐng)導(dǎo)復(fù)雜的大公司， 也使得他當(dāng)之無愧地 成

4、為英特爾高級副總裁。虞有澄能在世界最大的芯片制造商、 美國硅谷的龍頭英特爾公司中出任 要職，固然與他的個人能力和不懈奮斗分不開， 但更主要的還是得益于英特爾開 明的用人之道。 實際上， 在美國的外國人中， 像虞有澄這樣的超一流人才并非絕 無僅有，但進入美國大公司高級管理層的卻鳳毛麟角。 由于文化背景不同等各種 各樣的原因，他們頭上總有一個“玻璃天花板”擋住升遷之路。 “不會看的看熱 鬧，會看的看門道。”所以，企業(yè)管理專家們和業(yè)內(nèi)人士將更多的興趣投向了英 特爾的人力資源管理。英特爾：聰明人吸引聰明人英特爾的用人標(biāo)準(zhǔn)是什么？ “英特爾的業(yè)務(wù)范圍越來越廣泛， 不僅局限于芯 片，也有大量比如廣告、通訊

5、，對因特網(wǎng)的投資。所以我們需要多方面的人才。 從過去的經(jīng)驗看，那些真正能從工作中得到樂趣而不是僅僅為了拿錢的人能干得 更好。所以我們招收的人都精力充沛、 聰明，聰明人能吸引聰明人。 他們把公司 當(dāng)做自己的公司， 所以他們能把自己的想法說出來， 公司也鼓勵他們這樣做。 他 們都喜歡變化， 因為這個行業(yè)的變化越來越快； 他們還能明智地冒險， 愿意對自 己行為的結(jié)果進行評估。 ”英特爾公司中國區(qū)總裁簡睿杰先生如是說。英特爾公司對經(jīng)理有更高的要求。 首先要有專長， 比如計算機、 公關(guān)等， 這 是最基本的素質(zhì)。 然后是他與人相處的能力， 因為經(jīng)理得與大家一起， 靠大家來 開展工作。英特爾對經(jīng)理的評價也是

6、看他領(lǐng)導(dǎo)的組織的業(yè)績，而不是看他本人。英特爾如何管理人才？英特爾公司是一個民主開放的公司， 員工都坐在同一 個格子間里， 包括現(xiàn)任董事長格魯夫。 公司沒有固定的停車位， 格魯夫上班也得 開車打轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)找空地方， 他與每個人一樣在餐廳吃飯。 英特爾公司的員工都喜歡講 述這樣一則趣事： 當(dāng)年開發(fā) 386 芯片的時候， 工作人員十分辛苦， 開發(fā)人員基本 上一天干 24 小時，大多數(shù)人帶著鋪蓋上班，晚上有人送飯到實驗室，以便讓他 們不停地干。 在會議間歇， 他們?yōu)榱朔潘梢幌拢?就在走廊扔球玩， 他們玩得一時 興起，并沒有太在意， 直到忽然格魯夫加入進來后他們才發(fā)現(xiàn)自己正在董事長的 格子間外面玩，由于被攔在

7、了辦公室外面，他干脆“與民同樂” 。與此相應(yīng)，公 司領(lǐng)導(dǎo)者的管理風(fēng)格也很隨意， 他們經(jīng)常開玩笑， 管理方法也很輕松。 在輕松的 氛圍下出舉世矚目的成果，優(yōu)秀人才能不趨之若鶩嗎？現(xiàn)在英特爾在中國有 700 多人， 并在北京建立了實驗室。 英特爾認(rèn)為， 中國 的員工和世界各地的員工一樣出色。 他們對已有的和未來的公司員工的關(guān)鍵要求 是不斷學(xué)習(xí)，在因特網(wǎng)時代， 獲取大量信息并從中學(xué)習(xí)以為公司作出貢獻(xiàn)最為重 要。微軟：尋找比我們更出色的人提起英特爾， 人們自然會想起微軟。 無獨有偶， 與英特爾公司齊名的微軟公 司在招才納賢時，也把尋找最優(yōu)秀的人才奉為“圣經(jīng)” 。微軟公司負(fù)責(zé)招聘工作的戴維普里查得先生說

8、：微軟在吸納人才方面的目 標(biāo)是，“尋找比我們（微軟現(xiàn)有員工） 更為出色的人”。具體說來， 微軟對這種人 的兩個最基本要求是： （1）創(chuàng)造性。這是微軟的選人首要條件， 對一家信息產(chǎn)業(yè) 公司來說，缺乏創(chuàng)造性，甚至哪怕是跟不上產(chǎn)業(yè)發(fā)展變化都是企業(yè)衰亡的先兆。 （ 2）適應(yīng)性，或曰可塑性。 這是微軟根據(jù)信息社會和知識經(jīng)濟的要求提出來的。 信息社會對人的學(xué)習(xí)和再學(xué)習(xí)能力提出了空前的高要求，對信息的搜集、整理、 應(yīng)用、淘汰、再搜集構(gòu)成了人的發(fā)展過程中最有效的循環(huán)， 這種高速的更新相應(yīng) 地要求人的高度適應(yīng)性。英特爾：招聘三步曲確定了自己所需人才的基本條件后，英特爾公司的招聘圍繞這一要求展開 了。首先，從有經(jīng)

9、驗的人還是從新人中招收這類人？這實際上還涉及到自己培養(yǎng) 還是挖別人墻角的問題。 眾所周知， 有經(jīng)驗的人才有其無法比擬的優(yōu)點： 這些人 已經(jīng)具備了相當(dāng)?shù)哪芰εc技巧， 能夠獨擋一面， 公司使用他們投資少， 卻可以立 竿見影，而且由于經(jīng)驗豐富， 犯低級錯誤的可能性小 （他們已經(jīng)付出了必要的學(xué) 習(xí)成本），這也是許多公司所看重的。他們的缺點也很明顯： （1）首先其忠實性 很值得懷疑；（2）可塑性受到局限， 他們的思維往往已經(jīng)定型， 而且深受以往單 位作風(fēng)的影響。新人的優(yōu)缺點也一目了然。 這些人的優(yōu)點在于， 學(xué)歷高，與公司融合快，適 應(yīng)性強， 潛力大，而且一旦融入公司， 他們的思維定式便以公司為導(dǎo)向， 容

10、易培 養(yǎng)認(rèn)同感；缺點在于，投資大，短期內(nèi)不合算， 而且還要承受他們可能的學(xué)習(xí)成 本。通常，在企業(yè)新設(shè)之初，企業(yè)為解燃眉之急，傾向于招收有經(jīng)驗的人才；而 企業(yè)站穩(wěn)腳跟后， 如果企業(yè)實力雄厚， 一般更喜歡吸收新人加以培養(yǎng)。 畢竟，挖 別人墻角不是長久之計。 世界 500 強企業(yè)在進入中國之初， 往往先招收相關(guān)領(lǐng)域 內(nèi)中國大型國有企業(yè)的高層領(lǐng)導(dǎo)為其首席代表或業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)人， 而在業(yè)務(wù)基本穩(wěn)定 后，更愿意從大學(xué)直接招收畢業(yè)生。 英特爾也是這樣， 現(xiàn)在英特爾中國公司一般 直接從大學(xué)畢業(yè)生中招收人才，公司認(rèn)為科技人才傾向于在年輕的時候 （2040 歲）出成績，而且他們剛從學(xué)校畢業(yè)，對最新事物很敏感。接著就是如

11、何進行招聘工作， 保證所招收的人正是他所要求的人才。 英特爾 公司的招聘比較常規(guī)化， 或者說有點循規(guī)蹈矩。 它的招聘工作基本上是按下面三 個步驟進行的。首先是初步面試。 通常，初步面試由公司的人力資源部主管主持進行， 通過 雙向溝通， 使公司方面獲得有關(guān)應(yīng)聘者學(xué)業(yè)成績、 相關(guān)培訓(xùn)、相關(guān)工作經(jīng)歷、 興 趣偏好、對有關(guān)職業(yè)的期望等直觀信息， 同時，也使應(yīng)聘人員對公司的目前情況 及公司對應(yīng)聘者的未來期望有個大致了解。 面試結(jié)束后， 人力資源部要對每位應(yīng) 聘人員進行評估， 以確定進入下一輪應(yīng)試的人員名單。 具體操作是：（ 1）就應(yīng)聘 者的外表、明顯的興趣、經(jīng)驗、合理的期望、 職務(wù)能力、教育、是否馬上能

12、勝任、 過去雇傭的穩(wěn)定性等項目從高（ 10分）到低（ 1 分）打分。 （ 2）就職位應(yīng)考慮的 優(yōu)缺點， 如對以往職務(wù)的態(tài)度、 對生涯或職業(yè)的期望等作具體評議。 所有應(yīng)聘者 提供的書面材料也供評價參考。接著是進行標(biāo)準(zhǔn)化的心理測試。 由在公司外聘請的心理學(xué)者主持進行。 通過 測試進一步了解應(yīng)聘人員的基本能力素質(zhì)和個性特征， 包括人的基本智力、 認(rèn)識 的思維方式、內(nèi)在驅(qū)動力等，也包括管理意識、管理技能技巧。目前，這類標(biāo)準(zhǔn) 化的心理測試主要有 16 種人格因素問卷、明尼蘇達(dá)多項人格測驗 、適應(yīng) 能力測驗、歐蒂斯心智能力自我管理測驗 、溫得立人事測驗 等等。心理測 試的結(jié)果只是為最后確定人選提供參考依據(jù)

13、。第三步是進行“模擬測驗” 。這是最終面試，也是決定應(yīng)聘人員是否人選的 關(guān)鍵。其具體做法是， 應(yīng)聘者以小組為單位， 根據(jù)工作中常碰到的問題， 由小組 成員輪流擔(dān)任不同的角色， 以測試其處理實際問題的能力。 整個過程由專家和公 司內(nèi)部的高級主管組成專家小組來監(jiān)督進行， 一般歷時兩天左右， 最后對每一位 應(yīng)試者作出綜合評價， 提出錄用意見?！澳M測試”最大的優(yōu)點是， 應(yīng)聘者的“智 商”和“情商”都能集中表現(xiàn)出來，它能客觀反映應(yīng)聘者的綜合能力，使公司避免在選擇人才時“感情用事” ，為今后的發(fā)展打好基礎(chǔ)英特爾最注重的是， 應(yīng)聘者在面試尤其是最終面試中的表現(xiàn)， 這個面試是由 業(yè)務(wù)部門組織的。面試考官不僅

14、限于公司管理者，也經(jīng)常有應(yīng)聘者將來的同事， 被 10 個人面試后才進入英特爾的人并不稀奇。公司中國區(qū)公關(guān)經(jīng)理周紅旗先生 就是在跟兩個經(jīng)理吃過飯后，又經(jīng)過好幾個人的“鑒定”才被錄用的。微軟：對心理測試不感興趣微軟的招聘則與眾不同。 它只重視應(yīng)聘者在面談測試中的表現(xiàn)， 以此決定人 選。公司主管領(lǐng)導(dǎo)參與招聘活動是微軟的一大特色。 微軟有自己的小算盤： 如果 高層人士對招聘漠不關(guān)心， 那么其他人就更不會重視招聘工作， 這會使人力資源 部門在公司中處于無關(guān)緊要的地位， 影響人力資源部門人員才能的施展， 降低招 聘工作的水平。面談是微軟公司招聘程序中最重要的一環(huán)。當(dāng)你面對微軟公司的招聘者時， 你可能首先被

15、問起：“你對什么感興趣？”微軟的招聘主管覺得，如果能使應(yīng)聘 者談起自己感興趣的東西（熟悉的業(yè)務(wù)） ，他們就可以很自然的插入一些問題， 面試也就變成了一種雙向交流。 在這過程中， 他們就可以看出： 應(yīng)聘者是否精于 此道，他的相關(guān)知識是如何積累起來的，他對該業(yè)務(wù)的前景有何見解等等。對于剛剛畢業(yè)的大學(xué)生， 微軟會問 “為什么下水道井蓋是圓的” 或者“在沒 有天平的情況下， 你如何稱出一架飛機的重量” 等諸如此類的問題。 對于這些問 題，最糟糕的回答莫過于： “我不知道， 我也不知道如何計算?！钡侨绻腥嘶?答說：“這真是一個愚蠢的問題！ ”微軟并不認(rèn)為這是錯誤的回答， 當(dāng)然應(yīng)聘者必 須說明他這樣回

16、答的理由， 如果解釋得當(dāng)， 甚至還可以為自己創(chuàng)造極為有利的機 會。其實微軟并不是想得到正確的答案， 它只是想看看應(yīng)聘者是否能夠創(chuàng)造性地 思考問題。微軟公司還注意在面試中測試應(yīng)聘者的可塑性。 微軟公司認(rèn)為， 如果一個人 不能不斷地學(xué)習(xí)新的知識， 他就不可能獲得成功。 因此他們常常上午給應(yīng)聘者一 些新知識， 下午則提出與之相關(guān)的問題， 看看他們究竟掌握了多少， 以檢驗應(yīng)聘 者是否具有較強的可塑性。這被認(rèn)為是應(yīng)聘者能否被錄用的必要條件之一。由于更為注重創(chuàng)造性和可塑性， 微軟對西方大公司普遍采納的心理測試不感 興趣。 因為在大多數(shù)心理測試中， 應(yīng)聘者只能在列舉的選項中作出選擇， 公司也 只能選出正確回

17、答問題的人， 但這并不是微軟所需要的。 在微軟看來， 一個多項 選擇題怎么能夠說明一個人是否具有創(chuàng)造性呢？最能體現(xiàn)微軟對創(chuàng)造性要求的問題是一道智力測驗題。題目是這樣的：有 4 個人需要通過一個橋， 該橋最多只能承受兩個人的重量， 而且每次過橋的過程中 必須持手電筒 （我們可以假定當(dāng)時漆黑無比， 而這座橋又沒有欄桿， 如果沒有手 電筒根本無法通行），手電筒只有 1只，這 4個人過橋的最快速度分別為 1分鐘、 2 分鐘、 5 分鐘和 10 分鐘，問他們?nèi)客ㄟ^這座橋至少需要多長時間？解決這道 題目需要高度的邏輯性和創(chuàng)造性，據(jù)說難倒了多數(shù)應(yīng)聘者。 （讀者不妨一試，然 后看看本文末尾處的答案。 ）微軟

18、如何吸引最優(yōu)秀的人才？這也許是其他企業(yè)最關(guān)心的問題。 微軟首先使 這些人感到， 那里是一個能夠發(fā)揮他們聰明才智的地方。 微軟覺得它沒有在新聞 媒介上大力宣傳自己，大多數(shù)人并不知道它的職員們正在進行極具創(chuàng)造性的工 作。要使人們認(rèn)識到這一點，一個好辦法就是讓他們在微軟公司工作一段時間， 并使他們看到： 作為個人，自己的聰明才智是如何融入產(chǎn)品并被全世界的人使用 的。這是微軟公司的得意之舉，也被外界稱為微軟吸引人才的殺手锏。殊途同歸英特爾和微軟在同樣的用人觀念下， 采用了大不相同的招聘方法： 英特爾依 照比較嚴(yán)謹(jǐn)?shù)某绦颍?微軟則將面試技巧發(fā)揮到了極至。 但是，殊途同歸， 它們都 對最優(yōu)秀的人才有著強大

19、的吸引力：最近美國財富雜志評出了全美前 100 名員工最愿供職的公司，二者均名列其中。在中國，由上行逶式公司自 1998 年 12 月以來對中國人心目中最好的企業(yè)的月度調(diào)查中，微軟也連續(xù)名列十佳之列 （見附表）。而且，由于采用了符合公司實際的科學(xué)招聘方法，他們都保證了被 錄用的確實是他們理想中的優(yōu)秀人才。 正是得益于這些人的聰明才智， 兩家公司 的事業(yè)蒸蒸日上。 1997 年，英特爾的銷售總額達(dá)到 250 億美元，在財富雜 志公布的 98 年度 500 強中名列第 125位；微軟公司全球銷售總額達(dá) 1135 億美 元，列第 400 位?，F(xiàn)在，英特爾是全球最知名的計算機硬件制造商， 微軟是全球

20、軟件行業(yè)最成功的企業(yè)，二者并稱為全球信息產(chǎn)業(yè)的雙子星座，曾幾何時，Win tel 聯(lián)盟所向披靡。最具吸引力企業(yè)排行榜序號 1998 121999 119992199931微軟海爾海爾海爾2IBM聯(lián)想聯(lián)想聯(lián)想3聯(lián)想微軟微軟微軟4海爾IBMIBM長虹5惠普摩托羅拉長虹IBM6方正方正摩托羅拉摩托羅拉7摩托羅拉寶潔寶潔寶潔8西門子長虹方正方正9四通四通愛立信四通10寶潔西門子可口可樂可口可樂資料來源：中國經(jīng)營報 1999年4 月 20 日點評吸納人才是一項系統(tǒng)的引智工程。 它需要解決：（1）決策問題， 這涉及到企 業(yè)對人才的認(rèn)識和企業(yè)對符合自己需要人才的定位； （2）計劃問題， 如每年的招 聘人員數(shù)

21、目計劃以及這些人員的來源等； （3）控制問題， 即企業(yè)如何對招聘過程 進行控制，以保證企業(yè)招聘來的人員確實正是企業(yè)所需的人才，即選擇人才等。英特爾和微軟在這些方面做得比較老到，首先他們明白應(yīng)該招收最優(yōu)秀的 人，對優(yōu)秀人才制定了自己的評判標(biāo)準(zhǔn)。 他們認(rèn)為， 優(yōu)秀人才首要的特征應(yīng)是富 有創(chuàng)造性和可塑性， 同時必須積極進取， 以工作為樂， 具有團隊精神； 對經(jīng)理人 員還要求具有杰出的組織和領(lǐng)導(dǎo)才能。英特爾提出“以聰明人吸引聰明人” ，微 軟更是信奉：“尋找比我們更優(yōu)秀的人” 。其次，他們?yōu)榇私⒘诵兄行У恼衅?制度。英特爾主要通過嚴(yán)密的程序和多輪面談對應(yīng)聘者的素質(zhì)作出全面測試， 微 軟則在面試上大

22、做文章， 為了尋找聰明人才費盡心機。 最終， 他們都很好地達(dá)到 了自己的目的。中國企業(yè)與世界 500 強企業(yè)最大的差距就在于人才， 即人力資源開發(fā)和管理 方面，首先是用人觀念和人員入口控制方面的差距。 用人觀方面的差距主要表現(xiàn) 在管理者對優(yōu)秀人才的嫉妒和排斥。 世界 500 強的管理者在招收人才時大多數(shù)強 調(diào)要吸納優(yōu)秀人才，善于使用比自己更出色的人才。微軟就明確提出： “尋找比 我們更出色的人才”；美國鋼鐵大王卡內(nèi)基的墓碑上刻著以下話語： “這里躺著一 個會使用比他更有本領(lǐng)的人們來為他服務(wù)的人” ；遠(yuǎn)在我國西漢時期，劉邦就懂 得這個道理，他說：“論打仗我不如韓信，論謀略我不如蕭何，但我卻懂得如

23、何 使用這些人”。我國很多企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者往往沒有這種肚量，他們遇到比自己出色 的人才就會產(chǎn)生危機和排斥心理， 結(jié)果是企業(yè)的人才水平以企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的水平為 上限，無法匯集一流的人才。沒有一流人才，自然無法造就一流企業(yè)。企業(yè)人員入口控制方面的差距主要表現(xiàn)在招聘缺乏目的性和招聘制度、 招聘 方法缺乏科學(xué)性。 英特爾和微軟目的很明確： “尋找最出色的人” ，他們的招聘完 全為這一目標(biāo)服務(wù)， 制度完善、 方法科學(xué)。 其他世界 500 強企業(yè)也有自己健全的 招聘制度， 例如在寶潔公司招聘經(jīng)理的過程中， 應(yīng)聘者至少要通過簡歷篩選、 筆 試、人事部門面試、業(yè)務(wù)經(jīng)理面試以及中國各大區(qū)（如華北區(qū)、華東區(qū)等）總經(jīng) 理面

24、試等五輪考核， 而荷蘭皇家殼牌石油公司則為應(yīng)聘者設(shè)置了九道關(guān)卡。 我國 企業(yè)招聘工作的落后一方面表現(xiàn)在招聘比較隨意， 年年招人， 卻沒有一個統(tǒng)一的 用人思想；另一方面則在于招聘時靠關(guān)系，走后門，很少經(jīng)過嚴(yán)格評估和測驗。 結(jié)果自然是公司人員質(zhì)量不高， 即使招到優(yōu)秀人才也不會用， 公司怎么會有競爭 力？從上表中我們也可以發(fā)現(xiàn)， 中國人才招收做得好的公司， 如海爾、 長虹、聯(lián) 想、四通、方正等，競爭力就強，發(fā)展勢頭也好。英特爾和微軟招才納賢的經(jīng)驗是不是可以令我國企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者和人力資源 管理者清醒一點？（微軟試題答案：至少需要 17 分鐘。具體說來，先讓 1分鐘和 2分鐘的過 橋，耗時 2 分鐘；然后

25、讓 1 分鐘的拿著手電筒回去， 由 5 分鐘和 10 分鐘的過橋， 耗時 11分鐘；最后讓 2 分鐘的拿著手電筒去帶 1分鐘的過來，耗時 4分鐘。讀 者可以充分領(lǐng)略解答這道題所需的邏輯性和創(chuàng)造性。 ）為發(fā)展，而不是為工作而培訓(xùn)。西門子公司培訓(xùn)宗旨是什么造就了 150 多年的輝煌西門子的人才培訓(xùn)150 多年的輝煌1997 年，德國西門子股份公司出版發(fā)行了一本公司自傳性質(zhì)的書， 名叫西 門子 150 年的輝煌，該書的封二上印了一段開場白，其中有這樣一句話： “1997 年，西門子翻開了她歷史中的第 150 頁篇章，這是一個值得特別慶祝的 歷史時刻。 縱觀世界，在具有類似規(guī)模的工業(yè)公司中， 能夠享有

26、如此悠久和成功 歷史的只有為數(shù)不多的幾家。 ”話語中無處不透露出近乎自大的自信。 的確，這些描述恐怕只有西門子才能 當(dāng)之無愧。1847年10月，普魯士在役少尉韋爾納馮西門子與機械師約翰喬 治哈爾斯克一起，在柏林創(chuàng)建了電報制造公司。該公司當(dāng)時還是一個小作坊， 雇工僅 3 人，生產(chǎn)針式電報機，但其發(fā)展十分迅速，到年底時已經(jīng)擁有員工 10 名，并且開發(fā)出了其他產(chǎn)品。新公司取得了不小的成功，于是韋爾納棄伍從商， 專心開拓他的事業(yè)。 這家電報公司鋪建了柏林到法蘭克福之間長達(dá) 500公里的通 訊線路，并被俄國政府指定為“沙皇俄國電報系統(tǒng)建造與維修承包商” ，英國和 奧地利的電報系統(tǒng)也主要依靠該公司， 連接

27、倫敦和加爾各達(dá)的印歐電報線也出自 該公司之手，該線路長達(dá) 11000 公里。西門子真正走上“電器帝國”之路是在 1866 年，它發(fā)現(xiàn)了發(fā)電機的工作原 理，開始批量生產(chǎn)， 并成功地將其推向市場， 這一偉大的成就為今天的電氣工程 奠定了基礎(chǔ)。西門子因而成為電氣工程的同義詞，甚至德文“ Elektrotechnik ” （電氣）一詞也是韋爾納馮西門子博士創(chuàng)造的。到 1890年韋爾納退休時， 公司員工已達(dá) 4500名，其中德意志帝國以外的員工為 2000人，實現(xiàn)了從小作坊 到跨國公司的飛躍。 到第一次世界大戰(zhàn)前， 它進一步發(fā)展成為全球主要電氣公司 之現(xiàn)在，西門子不僅在電氣工程領(lǐng)域獨樹一幟，而且在微電子

28、、能源、工業(yè)、 通訊、交通、醫(yī)療、元器件和照明等諸多領(lǐng)域從事廣泛的生產(chǎn)經(jīng)營活動， 業(yè)務(wù)遍 布?xì)W洲、美洲、亞洲、非洲和澳洲 190 多個國家，其中海外員工占 40。 1997 年，西門子全球銷售額為 63754億美元，列財富 98世界 500 強第 24位， 在全球電子電器設(shè)備制造商中位居第 4 位。西門子最早在中國開展經(jīng)營活動是在 1872年，當(dāng)時的西門子 -哈爾斯克公司 向中國出口了第一臺針式電報機， 距今已有 120 多年的歷史。 后來， 西門子又向 中國出口了它的發(fā)電機。 1922 年，西門子進一步在上海建立了西門子占 70股 份的“西門子中國有限責(zé)任公司” ，在全國設(shè)立了 7個辦事處，

29、 雇員共 275人（其 中德國人 44 名，中國人 209 名，其他國家人員 22名） ，成為西門子最大的海外 子公司。 解放后至改革開放前， 西門子對中國也有一些出口業(yè)務(wù)， 但營業(yè)額極為 有限。改革開放使西門子又燃起了在中國開展經(jīng)營活動的欲望， 西門子是最早進 入中國的著名跨國公司之一。1982年1983年，西門子先后在北京、廣州、上 海、沈陽開設(shè)了 4 個辦事處， 1984年，西門子公司總裁卡斯克博士到中國訪問， 決定加大在中國的投資力度，與中國建立長期關(guān)系。進入 90 年代，西門子開始全面在中國建立合資獨資企業(yè)， 到 1994年 10 月， 西門子（中國）有限公司成立時，西門子在華企業(yè)已

30、有 20 多家，是在華企業(yè)數(shù) 目最多的跨國公司之一。 西門子（中國） 有限公司作為控股公司， 管理西門子在 華全部合資獨資企業(yè)和業(yè)務(wù)。早在 1992 年，西門子在中國的銷售額就達(dá)到 42 億馬克，預(yù)計到 2000年，西門子對中國的投資將超過 10 億美元，銷售額達(dá) 100 億美元，員工人數(shù)超過 3 萬。是什么造就了西門子 150多年的輝煌？高質(zhì)量的產(chǎn)品、 完善的售后服務(wù)、 不 斷創(chuàng)業(yè)和創(chuàng)新以及高效的人才培訓(xùn)被認(rèn)為是西門子成功的關(guān)鍵。在人才培訓(xùn)方面， 西門子創(chuàng)造了獨具特色的培訓(xùn)體系。 西門子對員工進行培 訓(xùn)的根本目標(biāo)， 是使他們能夠從容應(yīng)付來自各方面的挑戰(zhàn)。 為此，西門子為員工 設(shè)計了各種各樣高

31、效的培訓(xùn)， 這些培訓(xùn)從內(nèi)容上看， 主要分為三種：（1）新員工 培訓(xùn)；（2）大學(xué)精英培訓(xùn)；（3）員工在職培訓(xùn)。新員工培訓(xùn)新員工培訓(xùn)又稱第一職業(yè)培訓(xùn)。 在德國，一般 15歲到 20歲的年輕人，如果 中學(xué)畢業(yè)后沒能進入大學(xué)， 要想工作，必須先在企業(yè)接受 3 年左右的第一職業(yè)培 訓(xùn)。在第一職業(yè)培訓(xùn)期間， 學(xué)生要接受雙軌制教育： 一周工作 5天，其中 3 天在 企業(yè)接受工作培訓(xùn)， 另外 2 天在職業(yè)學(xué)校學(xué)習(xí)知識。 這樣，學(xué)生不僅可以在工廠 學(xué)到基本的熟練技巧和技術(shù)，和伙伴們一起在日常的工作實踐中學(xué)到很多東西， 而且可以在職業(yè)學(xué)校受到相關(guān)基礎(chǔ)知識教育。 通過接近真刀實槍的作業(yè)， 他們的 職業(yè)能力及操作能力

32、也會得到提高。 由于企業(yè)內(nèi)部的培訓(xùn)設(shè)施基本上使用的是技 術(shù)最先進的培訓(xùn)設(shè)施， 保證了第一職業(yè)培訓(xùn)的高水平， 因此第一職業(yè)教育證書在 德國經(jīng)濟界享有很高的聲譽。 由于第一職業(yè)培訓(xùn)理論與實踐結(jié)合， 為年輕人進入 企業(yè)提供了有效的保障，也深受年輕人歡迎。在德國，中學(xué)畢業(yè)生中有60%70%接受第一職業(yè)培訓(xùn)，20%30%選擇上大學(xué)。西門子早在 1922年就撥?？钤O(shè)立了專門用于培訓(xùn)工人的 “學(xué)徒基金”?，F(xiàn)在 公司在全球擁有60多個培訓(xùn)場所，如在公司總部慕尼黑設(shè)有韋爾納馮西門 子學(xué)院， 在愛爾蘭設(shè)有技術(shù)助理學(xué)院， 它們都配備了最先進的設(shè)備， 每年培訓(xùn)經(jīng) 費近 8 億馬克。目前共有 10000名學(xué)徒在西門子接

33、受第一職業(yè)培訓(xùn)， 大約占員工 總數(shù)的 5%，他們學(xué)習(xí)工商知識和技術(shù)，畢業(yè)后可以直接到生產(chǎn)一線工作。在中國，西門子與北京市國際技術(shù)合作中心合作， 共同建立了北京技術(shù)培訓(xùn) 中心，西門子投資 4000萬馬克。合同規(guī)定，中心在合同期內(nèi)負(fù)責(zé)為西門子在華 建立的合資企業(yè)提供人員培訓(xùn)，目前該中心每年可以對 800人進行培訓(xùn)。第一職業(yè)培訓(xùn) （新員工培訓(xùn)） 保證了員工一正式進入公司就具有很高的技術(shù) 水平和職業(yè)素養(yǎng)，為企業(yè)的長期發(fā)展奠定了堅實的基礎(chǔ)。大學(xué)精英培訓(xùn)計劃西門子每年在全球接收 3000名左右的大學(xué)生，為了利用這些寶貴的人 才，西門子也制定了專門的計劃。西門子注意加強與大學(xué)生的溝通， 增強對大學(xué)生的吸引力

34、。 公司同各國高校 建立了密切聯(lián)系， 為學(xué)生和老師安排活動， 并無償提供實習(xí)場所和教學(xué)場所， 舉 辦報告會等。 1995年 4月，西門子在北京成立了“高校聯(lián)絡(luò)處” ，開始與高校建 立穩(wěn)定而持久的伙伴關(guān)系， 加強與高校教師、 學(xué)生及各院系、 研究所的聯(lián)系和溝 通。西門子每年在重點院校頒發(fā) 300 多項獎學(xué)金， 并為優(yōu)秀學(xué)生提供畢業(yè)后在西 門子求職的指導(dǎo)和幫助， “高校聯(lián)絡(luò)處”也因而被稱為西門子和高校溝通的橋梁。進入西門子的大學(xué)畢業(yè)生首先要接受綜合考核，考核內(nèi)容既包括專業(yè)知識， 也包括實際工作能力和團隊精神， 公司根據(jù)考核的結(jié)果安排適當(dāng)?shù)墓ぷ鲘徫弧?此 外，西門子還從大學(xué)生中選出 30 名尖子進行

35、專門培訓(xùn)，培養(yǎng)他們的領(lǐng)導(dǎo)能力， 培訓(xùn)時間為 10 個月，分 3階段進行。第一階段，讓他們?nèi)媸煜て髽I(yè)的情況， 學(xué)會從INTERNET上獲取信息；第二階段，讓他們進入一些商務(wù)領(lǐng)域工作， 全面熟悉本企業(yè)的產(chǎn)品， 并加強他們的團隊精神； 第三階段， 將他們安排到下屬 企業(yè)（包括境外企業(yè)）承擔(dān)具體工作，在實際工作中獲取實踐經(jīng)驗和知識技能。 目前，西門子共有 400 多名這種“精英”，其中四分之一在接受海外培訓(xùn)或在國 外工作。大學(xué)精英培訓(xùn)計劃為西門子儲備了大量管理人員。員工在職培訓(xùn)西門子人才培訓(xùn)的第三個部分是員工在職培訓(xùn)。 西門子公司認(rèn)為， 在世界性 的競爭日益激烈的市場上， 在革新、 頗具靈活性和長期

36、性的商務(wù)活動中， 人是最 主要的力量， 知識和技術(shù)必須不斷更新、 換代，才能跟上商業(yè)環(huán)境以及新興技術(shù) 的發(fā)展步伐，所以公司正在努力走上一個“學(xué)習(xí)型企業(yè)”之路。為此，西門子特 別重視員工的在職培訓(xùn)，在公司每年投入的 8 億馬克培訓(xùn)費中，有 60用于員 工在職培訓(xùn)。 西門子員工的在職培訓(xùn)和進修主要有兩種形式： 西門子管理教程和 西門子員工再培訓(xùn)計劃，其中管理教程培訓(xùn)尤以獨特和有效聞名。西門子員工管理教程分五個級別， 各級培訓(xùn)分別以前一級別培訓(xùn)為基礎(chǔ)， 從 第五級別到第一級別所獲技能依次提高，其具體培訓(xùn)內(nèi)容大致如下：第五級別：管理理論教程培訓(xùn)對象：具有管理潛能的員工培訓(xùn)目的：提高參與者的自我管理能力

37、和團隊建設(shè)能力 培訓(xùn)內(nèi)容：西門子企業(yè)文化、自我管理能力、個人發(fā)展計劃、項目管理、了 解及滿足客戶需求的團隊協(xié)調(diào)技能培訓(xùn)日程：與工作同步的一年培訓(xùn)； 分別為期 3 天的兩次研討會和一次開課 討論會第四級別：基礎(chǔ)管理教程培訓(xùn)對象：具有較高潛力的初級管理人員 培訓(xùn)目的：讓參與者準(zhǔn)備好進行初級管理工作 培訓(xùn)內(nèi)容：綜合項目的完成、質(zhì)量及生產(chǎn)效率管理、財務(wù)管理、流程管理、 組織建設(shè)及團隊行為、有效的交流和網(wǎng)絡(luò)化培訓(xùn)日程： 與工作同步的一年培訓(xùn)、 為期五天的研討會兩次和為期兩天的開 課討論會一次第三級別：高級管理教程 培訓(xùn)對象：負(fù)責(zé)核心流程或多項職能的管理人員 培訓(xùn)目的：開發(fā)參與者的企業(yè)家潛能培訓(xùn)內(nèi)容：公司

38、管理方法， 業(yè)務(wù)拓展及市場發(fā)展策略、 技術(shù)革新管理、 西門 子全球機構(gòu)、多元文化間的交流、改革管理、企業(yè)家行為及責(zé)任感培訓(xùn)日程：一年半與工作同步的培訓(xùn)；為期 5 天的研討會兩次 第二級別：總體管理教程培訓(xùn)對象：必須具備下列條件之一： （1）管理業(yè)務(wù)或項目并對其業(yè)績?nèi)珯?quán)負(fù) 責(zé)者；（2）負(fù)責(zé)全球性、地區(qū)性的服務(wù)者； （3）至少負(fù)責(zé)兩個職能部門者； （4） 在某些產(chǎn)品、服務(wù)方面是全球性、地區(qū)性業(yè)務(wù)的管理人員培訓(xùn)目的：塑造領(lǐng)導(dǎo)能力 培訓(xùn)內(nèi)容：企業(yè)價值、前景與公司業(yè)績間的相互關(guān)系、高級戰(zhàn)略管理技術(shù)、 知識管理、識別全球趨勢、調(diào)整公司業(yè)務(wù)、管理全球性合作培訓(xùn)日程：與工作同步的培訓(xùn)兩年；每次為期 6 天的研

39、討會兩次 第一級別：西門子執(zhí)行教程 培訓(xùn)對象：已經(jīng)或者有可能擔(dān)任重要職位的管理人員 培訓(xùn)目的：提高領(lǐng)導(dǎo)能力培訓(xùn)內(nèi)容：根據(jù)參與者的情況特別安排 培訓(xùn)日程：根據(jù)需要靈活掌握 培訓(xùn)內(nèi)容根據(jù)管理學(xué)知識和西門子公司業(yè)務(wù)的需要而制定的， 隨著二者的發(fā) 展變化，培訓(xùn)內(nèi)容需要不斷更新。通過參加西門子管理教程培訓(xùn)， 公司中正在從事管理工作的員工或有管理潛 能的員工得到了學(xué)習(xí)管理知識和參加管理實踐的絕好機會。 這些教程提高了參與 者管理自己和他人的能力， 使他們從跨職能部門交流和跨國知識交換中受益， 在 公司員工間建立了密切的內(nèi)部網(wǎng)絡(luò)聯(lián)系， 增強了企業(yè)和員工的競爭力， 達(dá)到了開 發(fā)員工管理潛能、培養(yǎng)公司管理人才的

40、目的。西門子的人才培訓(xùn)計劃從新員工培訓(xùn)、 大學(xué)精英培訓(xùn)到員工再培訓(xùn)， 涵蓋了 業(yè)務(wù)技能、 交流能力和管理能力的培育， 為公司新員工具有較高的業(yè)務(wù)能力， 大 量的生產(chǎn)、 技術(shù)和管理人才儲備， 員工知識、技能、管理能力的不斷更新和提高 提供了保證， 因此西門子長年保持著公司員工的高素質(zhì)， 這是西門子強大競爭力 的來源之一。點評培訓(xùn)是造就人才、 提高和發(fā)展員工素質(zhì)的最主要途徑。 西門子每年用于培訓(xùn) 的費用近 8 億馬克，占其利潤比例高達(dá) 20左右，可見西門子對員工培訓(xùn)的重 視程度。事實上，培訓(xùn)已經(jīng)成為跨國公司提升競爭力的重要一環(huán)。 相應(yīng)地， 跨國公司 在中國的企業(yè)， 也十分重視培訓(xùn)工作。 外資在進入

41、中國并站穩(wěn)腳跟后， 人才的主 要來源為吸收新人， 所謂新人， 一般是應(yīng)屆大學(xué)畢業(yè)生，他們初來乍到， 對公司 不了解， 對工作也不熟悉， 一切需要從頭開始， 而且中國的大學(xué)教育比較注重基 礎(chǔ)教育，職業(yè)技能并不突出，因此對他們進行培訓(xùn)就顯得十分必要了。中國外企的人才培訓(xùn)從培訓(xùn)對象看， 主要包括新員工和有發(fā)展?jié)摿Φ膯T工兩 個層次的培訓(xùn)。 新員工剛進企業(yè)， 對企業(yè)的情況不夠了解， 為了增強其對企業(yè)的 認(rèn)同感，需要對他們進行培訓(xùn)。 與此相應(yīng)， 第一層次的培訓(xùn)內(nèi)容側(cè)重企業(yè)文化的 介紹，通過這樣的培訓(xùn)， 新員工可以全面了解企業(yè)情況，盡快適應(yīng)新環(huán)境。 除企 業(yè)文化的介紹外， 還包括一些基本技能的培訓(xùn)， 比如如

42、何與同事進行溝通， 如何 協(xié)調(diào)人際關(guān)系等內(nèi)容。 最近，法國阿爾斯通公司從清華大學(xué)、 上海交通大學(xué)等學(xué) 校招聘了 10名新員工，公司首先送他們?nèi)ケ静窟M行MEA課程培訓(xùn)，這些人在 本部工作一年后回阿爾斯通中國公司上崗。 不少外企都有這方面的培訓(xùn)。 實踐證 明，經(jīng)過這類培訓(xùn)的員工，跳槽的極少。第二層次的培訓(xùn)是針對中高層雇員的， 目的是進行管理團體建設(shè)。 培訓(xùn)內(nèi)容 的專業(yè)性較強， 比如財務(wù)課程培訓(xùn)、 技術(shù)培訓(xùn)、 更高層次的企業(yè)文化培訓(xùn)等。 各 部門管理人員通過財務(wù)培訓(xùn)， 可以更多地獲取財務(wù)報表所提供的信息， 及時調(diào)整 本部門的管理，為企業(yè)創(chuàng)造更多的經(jīng)濟效益。 西門子的培訓(xùn)計劃主要也是這兩種， 同時增加

43、了獨具特色的精英大學(xué)生培訓(xùn)計劃。中國的企業(yè)人才培訓(xùn)也在逐漸興起， 就其參加人員的層次而言， 一般分為三 大類。第一類是單位的最高領(lǐng)導(dǎo)， 即決策人員， 他們決定企業(yè)的經(jīng)營管理的重大 戰(zhàn)略事務(wù)， 對他們的培訓(xùn)主要是上級主管部門舉辦的脫產(chǎn)短期管理培訓(xùn)班， 為期 3個月、半年或一年不等。第二類是中層管理人員，他們負(fù)責(zé)決策的具體執(zhí)行和 落實，對他們的培訓(xùn)主要是和國內(nèi)大學(xué)聯(lián)合舉辦工商管理核心課程研修班， 業(yè)余 時間上課，為期兩年左右，學(xué)完經(jīng)考試合格后取得大學(xué)工商管理課程結(jié)業(yè)證書， 企業(yè)承認(rèn)學(xué)歷。 第三類是操作人員， 直接接觸具體生產(chǎn)過程， 對他們的培訓(xùn)主要 是各種技能培訓(xùn)班， 一般以提高技能為主。 對于新

44、員工， 一般進行為期一個月的 新職崗前培訓(xùn)， 培訓(xùn)內(nèi)容涉及公司的概況、 文化形態(tài)、規(guī)章制度及工種技術(shù)培訓(xùn)。 另外，有些企業(yè)也選拔個別優(yōu)秀人員到大學(xué)脫產(chǎn)學(xué)習(xí)。應(yīng)該說，近年來中國的企業(yè)人才培訓(xùn)已經(jīng)有了迅速發(fā)展， 這從企業(yè)人才市場 的日漸火爆可見一斑， 但是大多數(shù)外企卻沒有參與到培訓(xùn)公司掀起的培訓(xùn)熱潮中 去，即使是偶爾參與也不過淺嘗輒止。 這其中的原因何在？阿爾斯通公司中國人 力資源部總監(jiān)劉秋廉女士認(rèn)為， 外企很少參加目前中國人才培訓(xùn)市場中提供的各 種培訓(xùn)課程， 并不是外資企業(yè)不需要培訓(xùn)， 而是市場提供的各種培訓(xùn)課程無法滿 足外資企業(yè)的需求。 這主要表現(xiàn)在以下三個方面： （ 1）從培訓(xùn)公司提供的培訓(xùn)

45、內(nèi) 容來看，大多數(shù)只是翻譯一些國外資料， 層次尚淺，且未成體系， 沒有與中國的 外企管理實踐很好地結(jié)合； （ 2）從培訓(xùn)者本身的素質(zhì)看， 缺乏一支高水平的培訓(xùn) 教師隊伍；（ 3）就培訓(xùn)方式而言， 中國市場上的人才培訓(xùn)公司采用得最多的是講 座方式， 而外資企業(yè)大多采取案例教學(xué)。 這表明， 中國的培訓(xùn)市場仍處于比較幼 稚的發(fā)展階段，還需要通過學(xué)習(xí)世界先進企業(yè)的培訓(xùn)來提高員工培訓(xùn)水平。西門子的培訓(xùn)工作做得有聲有色， 為我們提供了不少啟示： 首先是重視培訓(xùn)， 投入大量資金。西門子每年將占利潤 15 左右的經(jīng)費用于員工培訓(xùn)，而且培訓(xùn) 基地裝配的都是最先進的技術(shù)和設(shè)備。 我國企業(yè)的當(dāng)務(wù)之急是轉(zhuǎn)變觀念， 加

46、大培 訓(xùn)投入。 其次，培訓(xùn)要有針對性， 與公司實際工作緊密聯(lián)系。 西門子有針對新員 工的“第一職業(yè)培訓(xùn)” ，有儲備管理人員的精英大學(xué)生培訓(xùn)，有專為現(xiàn)在和潛在 的管理人員準(zhǔn)備的五級管理教程， 有各種員工再培訓(xùn)計劃， 他們的設(shè)置本身就是 很有針對性和目的性的。 而且，其培訓(xùn)內(nèi)容也是以企業(yè)發(fā)展為目標(biāo)， 根據(jù)企業(yè)在 發(fā)展中遇到的問題來設(shè)定的， 員工通過學(xué)習(xí)， 最終要達(dá)到能夠解決企業(yè)實際問題 和提高為企業(yè)服務(wù)的目的。 而我國企業(yè)的幾類培訓(xùn)以講授理論知識為主， 絲毫不 結(jié)合企業(yè)實際， 很難對企業(yè)有切實的幫助。 我國企業(yè)培訓(xùn)的安排過于依靠大學(xué)和 各種脫產(chǎn)班、 學(xué)位班，教授一方敷衍了事， 企業(yè)員工也將培訓(xùn)視為

47、晉升的資本而 不是提高能力的機會， 因而收效甚微。 第三，培訓(xùn)是一個連續(xù)不斷的過程， 應(yīng)該 與員工的發(fā)展緊密聯(lián)系。 西門子的員工培訓(xùn)常抓不懈， 而且注意將培訓(xùn)與員工個 人發(fā)展相聯(lián)系， 使員工積極主動參與進來。 西門子的人力資源管理部門通過 “與 員工的談話” 來了解員工的愿望， 結(jié)合公司需要， 經(jīng)過客觀分析， 認(rèn)真制定每個 員工未來發(fā)展領(lǐng)域和方向， 并會同員工一起擬訂切實可行的培訓(xùn)計劃， 認(rèn)真組織 實施。培訓(xùn)工作與員工個人發(fā)展計劃結(jié)合起來， 能夠使員工意識到培訓(xùn)是與自己 的未來發(fā)展息息相關(guān)的， 大大提高了培訓(xùn)的效果， 實現(xiàn)了公司和員工的共同發(fā)展。 目前我國企業(yè)的員工職業(yè)生涯設(shè)計工作尚未廣泛開展

48、， 與此相聯(lián)系的培訓(xùn)就更是 微乎其微。這應(yīng)當(dāng)是企業(yè)人才培訓(xùn)的核心目標(biāo)和一個突破點。公司領(lǐng)導(dǎo)的任務(wù)是創(chuàng)造一個良好的環(huán)境， 讓每一個人都有機會去貢獻(xiàn)自己 的聰明才智。一一朗訊科技公司前董事長亨利肖克讓每一個人都有機會朗訊科技的人力資源管理最大最老的嬰兒提起朗訊，恐怕除了部分業(yè)內(nèi)人士外，多數(shù)人并不了解?！袄视嵤且粋€最大最老的嬰兒” ，這句在邏輯上很成問題、充滿浪漫氣息的 話卻成了朗訊科技公司的最好注腳。朗訊是一個嬰兒。 它真正成為一個獨立的公司是在 1996年 10 月，距今還不 足 3 年。所以說朗訊是一個嬰兒，一個不滿三歲的嬰兒。 1995 年，美國通訊行 業(yè)的龍頭老大美國電報電話公司 （AT&

49、amp;T）進行戰(zhàn)略重組，整個公司一分 為三，朗訊便是其中之一，它集合了原AT&T公司所有的通訊設(shè)備部門和貝爾 實驗室。由于從事公司傳統(tǒng)和核心業(yè)務(wù) （電話和電訊服務(wù)） 的公司同時繼承了 “A T&T”的名稱，負(fù)責(zé)通訊設(shè)備的新公司只能另立爐灶，連名字都是新的，新公司名稱為“朗訊”，英文是“ Luce nt ”。對此，朗訊科技（中國）公司的董事長葉 祖禹先生解釋說：“Lucent的含義是光亮的、透明的。它意味著清晰的思路、 智慧和力量，這也正是我們在繼續(xù)為客戶服務(wù)的同時，努力營造的企業(yè)特色。 ”但朗訊又是一個最古老的嬰兒，且不論它是AT&T公司100多年歷史的延 續(xù)，單說它

50、旗下的貝爾實驗室，早在 1925年就已經(jīng)創(chuàng)立，至今已是年逾古稀。 而且， 與大多數(shù)剛成立的公司不同， 朗訊完全明確自己的目標(biāo)： 在為商業(yè)、 服務(wù) 運營公司和電子元件公司提供有限和無限通訊技術(shù)、系統(tǒng)方面做行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者。同時朗訊又是一個最大的嬰兒。 據(jù)權(quán)威機構(gòu)統(tǒng)計數(shù)據(jù)， 自1996年10月朗訊 成立之日起，它就是“全球最大的通訊設(shè)備公司” 。這在世界公司歷史上還未曾 有過。 朗訊在截止 1997年9月30日（也就是它近一周歲時） 的財政年度內(nèi)， 營 業(yè)收入為 264億美元，同比增長 132，凈收入為 15 億美元，增長 43。在 財富98世界 500強中，朗訊名列第 117位，超過了絕大多數(shù)歷史悠久

51、的大型跨 國公司。所以，葉祖禹先生說 “我們朗訊既是一個剛剛出生的嬰兒， 也是一個最大的 嬰兒，同時因為它延續(xù)了美國電報電話公司 （包括貝爾實驗室） 的歷史， 所以它 又是一個最老的嬰兒” 。在中國：戰(zhàn)績赫赫有意思的是：朗訊在中國的業(yè)務(wù)開始于朗訊公司尚未誕生之時。早在1993年，AT &T與國家計委簽署了一份重要的諒解備忘錄，雙方達(dá) 成了在中國電訊領(lǐng)域開展多層次、 長期性合作的共識。 這被認(rèn)為是未來的朗訊公 司在中國開展業(yè)務(wù)的里程碑。 此外， 朗訊還在美國為中國郵電部、 電子部、國家 計委及其他政府部門的高級官員舉辦培訓(xùn)班。 之后，朗訊在中國的業(yè)務(wù)取得了長 足進展。1995 年，AT

52、&T與廣東省郵電局簽署了一項長期合作協(xié)議，并和廣東機 械進出口公司達(dá)成 5 年內(nèi)出售 5 億美元設(shè)備的供貨合同。 幫助廣東建設(shè)先進的通 訊網(wǎng)絡(luò)。1995 年8月，AT&T與中國政府簽定一份協(xié)議，承諾將青島交換系統(tǒng)生 產(chǎn)廠由組裝逐步轉(zhuǎn)變?yōu)槿嫔a(chǎn)。 目前青島合資廠已經(jīng)成為朗訊在本土以外最大 的交換機生產(chǎn)基地，制造先進的交換系統(tǒng) 5ESS（R ）交換機。1996 年 10月，朗訊與湖北郵電管理局、武漢郵電局簽署了一份供貨合同， 向位于華中的湖北省供應(yīng)信令傳節(jié)點產(chǎn)品， 這份合同標(biāo)志朗訊首次向中國的通訊 干線網(wǎng)絡(luò)提供設(shè)備。1997 年1月和10月，青島朗訊交換機廠先后獲得了 ISO 9

53、001國際質(zhì)量認(rèn) 證書和ISO 14001 （環(huán)境管理系統(tǒng)標(biāo)準(zhǔn)）認(rèn)證書，標(biāo)志該廠生產(chǎn)質(zhì)量達(dá)到國際 水平。朗訊還率先將最先進的同步數(shù)字傳輸技術(shù)（SDH）引入中國，并在1998年4月將其一套先進的SDH系統(tǒng)設(shè)備移至北京，成立“中國電訊北京郵電大學(xué)SDH實驗室”。同時，中國郵電電訊總局、北京郵電大學(xué)和朗訊公司簽定了聯(lián) 合培訓(xùn)SDH 設(shè)備維護人員協(xié)議書，旨在創(chuàng)建世界一流的SDH實驗室， 培養(yǎng) 和培訓(xùn)中國電信高級技術(shù)人員。截止到 1998年 5 月，朗訊已在中國建立了 7 個辦事處， 6 家合資企業(yè)， 2 家獨資企業(yè)，員工已經(jīng)有 3000多名，朗訊還在上海和北京分別建立了貝爾實驗 室研究機構(gòu)。 朗訊無疑

54、在中國取得了極大的成功。 談到成功原因， 朗訊科技公司 董事長兼首席執(zhí)行官里奇麥金先生認(rèn)為可以歸結(jié)為三點：一是貝爾實驗室；二 是善聽客戶意見； 三是人才。可見，朗訊的成功跟它的人力資源管理是分不開的， 那么朗訊是如何進行人力資源管理的呢？朗訊科技 （中國） 有限公司人力資源總 監(jiān)李劍波先生對此做了回答。人力資源部門的定位：舉足輕重當(dāng)談到“在現(xiàn)代企業(yè)中， 人力資源部應(yīng)該處于一個什么樣的位置” 時，李劍 波先生認(rèn)為，傳統(tǒng)的人事部門作為企業(yè)內(nèi)部的一個職能機構(gòu)，側(cè)重于“管”人， 而在現(xiàn)代企業(yè)中， 人力資源部是把人力作為一種最可貴的資源來開發(fā)。 他引用朗 訊科技公司前任董事長亨利肖克先生的話說，“公司領(lǐng)

55、導(dǎo)的任務(wù)是創(chuàng)造一個良好的環(huán)境，讓每一個人都有機會去貢獻(xiàn)自己的聰明才智” ，而他正是以此作為自 己擔(dān)任人力資源總監(jiān)這一重任的最高追求。李劍波認(rèn)為，人們對人力資源管理的認(rèn)識經(jīng)歷了三個階段才發(fā)展到今天的水 平。在第一階段， 人力資源部門不過是決定員工職務(wù)的升遷， 發(fā)發(fā)工資， 僅此而 已，毫無創(chuàng)意。用業(yè)務(wù)部門的話說： “我們干活，養(yǎng)活你們?nèi)肆Y源部，你們還 要那么多條條框框，讓我們來服從” ，即為此階段的典型代表。在第二階段，人 們認(rèn)為人力資源部的工作是服務(wù)， 即為公司內(nèi)部其他部門服務(wù)。 一些人力資源經(jīng) 理自己提出，這種服務(wù)應(yīng)該體現(xiàn)為一種伙伴關(guān)系：即你用人，我招人。對此，李 劍波評論道， 人力資源部門

56、應(yīng)該是一個服務(wù)部門， 而且應(yīng)該是一個高質(zhì)量的服務(wù) 部門，但人力資源部如果僅僅做一個 “服務(wù)” 部門， 對一個現(xiàn)代企業(yè)來說是遠(yuǎn)遠(yuǎn) 不夠的?，F(xiàn)在，人們對人力資源部門工作的認(rèn)識到了第三個階段， 達(dá)到了一個前 所未有的高度。 人力資源部不僅應(yīng)當(dāng)為公司隨時招募優(yōu)秀的員工， 而且要為員工 提供這樣一種環(huán)境： 當(dāng)人們每天來上班時， 他們應(yīng)該得到機會去進行有意義的創(chuàng) 造。從這種創(chuàng)造開始，一切都會源源不斷地產(chǎn)生。李劍波在這個問題上的結(jié)論是： 人力資源部門如果不能對公司的發(fā)展起舉足 輕重的作用，那么它的價值就會大大打折扣。選人：非凡才智 +敬業(yè)精神朗訊的用人標(biāo)準(zhǔn)是： 非凡才智敬業(yè)精神。 公司希望員工不斷表現(xiàn)自己的

57、才 能，并對公司有所貢獻(xiàn)。 許多企業(yè)喜歡用托詞： “沒有功勞也有苦勞” ，但朗訊公 司看重的是結(jié)果，而非苦勞， “尊重個人對整體成就所做的貢獻(xiàn)”作為明確的價 值觀已經(jīng)寫入了公司準(zhǔn)則之中。朗訊科技（中國）有限公司董事長葉祖禹先生在去年發(fā)表的一篇致辭中談到人才本土化時說：“我們在加深本地化方面取得了可喜的進步，我們還需要進一 步努力，從而讓更多的來自多個層面的中國雇員參與我們在中國的業(yè)務(wù)運營， 使 滿足自身發(fā)展的能力更強。 ”這或許是對朗訊用人標(biāo)準(zhǔn)的又一個詮釋。育人：讓每個人都有機會朗訊中國公司不僅為它的員工提供一個崗位， 一個工作， 而且最重要的是為 員工創(chuàng)造施展才能的機會，給他們一個充分發(fā)展的

58、空間。在人力資源管理方面朗訊最引以為自豪的是它的員工職業(yè)生涯規(guī)劃。 當(dāng)一名 新員工進入公司后， 部門經(jīng)理必定與他進行一次深入的長談， 內(nèi)容包括 “來到本 公司后你對個人發(fā)展有什么打算； 一年之內(nèi)要達(dá)到什么目標(biāo)， 三年之內(nèi)達(dá)到什么 目標(biāo)；為了實現(xiàn)這些目標(biāo)，除個人努力外還需要公司提供什么樣的幫助” ，所有 這些都要形成文字材料存檔。 在朗訊，這已成為一項滾動發(fā)展的制度。 每到年末， 部門經(jīng)理都要和員工一起對照上年的規(guī)劃進行檢查和修訂， 重新制定下一年度的 規(guī)劃。 李劍波本人也有一個切實的規(guī)劃， 就是三年內(nèi)再攻讀一個學(xué)位。 他說，當(dāng) 你設(shè)定了一個目標(biāo)，你就會一步一步地向那個方向努力，不斷攀登人生的高峰。為了使每個員工都能實現(xiàn)自己的職業(yè)生涯規(guī)劃， 朗訊中國公司每年投入數(shù)十 萬美元用于員工培訓(xùn)。公司在職員工有近 13 在國外接受過培訓(xùn)。不久前，公 司又選派 5名高級管理人員赴美深造。 這5名管理人員將在公司總部與其業(yè)務(wù)或 個人發(fā)展相關(guān)的部門實習(xí) 1-2 年，以便在實