人力資源管理_麥當勞的經營理念

1、1 服務質量的八大特性：1 功能性 各種類型的服務都有各自特定的服務功能，如交通運輸業(yè)的服務功能就是實現旅客和貨物的安全轉移，飯店的基本服務功能就是使賓客得到生活、娛樂和商務活動的良好條件，眼鏡是健康商就是使顧客能使顧客佩帶上適合自己的可保護眼睛的眼鏡，同時得到視光學的知識和護眼知識。2 安全性 安全是人們的基本需求，服務業(yè)要確保人們在旅行、住宿、餐飲、購物、娛樂過程中得到人身和財產的安全，無安全即無質量，尤其是交通運輸業(yè)。3 及時性 包括及時、準時、省時三要素。服務質量就是要講效率。4 經濟性 當人們付出了一定的費用以后，即要求獲得相應數量和質量的服務，體現商品等價交換的原則，因此服務企業(yè)應

2、當在保證質量的前提下努力降低成本，合理定價，質價相符。5 舒適性 主要是對服務環(huán)境和服務設施的要求。當人們在清潔高雅、舒適衛(wèi)生、溫度適當、整潔有序的環(huán)境中購物消費時會產生愉悅舒適之感，認為服務質量好。6 周到性 服務人員應善于體察顧客的心理，想其所想，急其所急，幫其所需，不僅能滿足他的一般產品要求還要滿足特殊附加要求，使顧客處處感到滿意。7 知識性 眼鏡行業(yè)和其他服務業(yè)一樣充滿了知識如視光學知識、眼科醫(yī)學知識，材料知識和商品的使用維護保養(yǎng)的知識，飯店的服務員介紹營養(yǎng)知識和烹調知識。文明性 要求服務員有整潔端莊的儀表、落落大方的言談舉止、熱情友善的態(tài) 2服務質量的8大特征1 對服務人員素質的依賴

3、性 ，服務人員面對面地為顧客提供服務，這種特殊商品的生產和消費是同時完成的，服務質量的現場控制幾乎是依賴服務人員的素質。2 服務質量標準的動態(tài)性 服務質量的優(yōu)劣是對特定的服務對象而言的，同樣的服務 ，不同的 顧客對他的評價就有很大的差異，統(tǒng)一的質量標準不可能適應不同的顧客要求，而且對服務態(tài)度和服務方式不可能規(guī)定具體的定量指標，只能用指示性和限制相結合的服務規(guī)范加以約束。3 服務質量的短暫性， 服務是由一次次具體活動構成的，每一次活動的結束，形象就留在顧客的心目中，無法修補。4 服務質量的起伏性 認真一抓，馬上就好，稍一松懈，服務質量立刻下降。5 質量構成的綜合性 有形實物（眼鏡產品）質量+有形

4、服務設備和服務設施的質量（通訊、燈光、加工驗光設備）+有形的服務環(huán)境質量（溫度）+無形的服務勞動的質量（點頭、微笑）。6 服務質量的窗口性 透過服務質量的窗口可以折射出一個公司、店的老板經理的管理水平和經營宗旨。 3麥當勞的經營理念    麥當勞可以說是迄今為止，世界上最成功的快餐連鎖店了，據統(tǒng)計，現在的麥當勞已經在全球的72個國家開設了14000多家分店，平均每天接待3000萬人次之多。而且令人驚異的是，在Q S C V經營理念的引領下，這個龐然大物還在繼續(xù)以每8小時新開一家分店的咋舌速度急速的擴張著。所謂的Q S C V經營理念就是Quality（質量） se

5、rvice（服務） cleanliness（衛(wèi)生） value（價值）的首字字母的組合。其實我們一歸納，這四個經營理念加在一起也就是兩個字服務，令顧客滿意。    麥當勞成功的最大因素就是想顧客之所未想這一功的修煉。為了切實的取悅顧客，贏得客流，麥當勞對于餐廳售賣的可樂的口味，麥當勞在全世界做過幾十萬例的口感調查，最后發(fā)現，當可樂的溫度保持在4攝氏度時飲用起來最爽口。于是，麥當勞的漢堡包大學立即開發(fā)出了使可樂溫度保持在4攝氏度的方法，并在其全球的加盟店嚴格執(zhí)行，使顧客喝到口感最好的可樂。    在每一間麥當勞餐廳我們都會看到一排面對墻

6、壁的就餐臺，為什么會這樣布置呢？因為麥當勞為了避免當顧客一個人前來用餐時與素不相識的陌生人面對面就餐時的尷尬。    在麥當勞餐廳里，你隨時隨地都會看到服務員們拿著抹布和拖把拖著地板，擦拭桌板和玻璃。其實在顧客看來那已經很干凈了，為什么還要反復的擦拭呢？原因很簡單，麥當勞要讓顧客感到麥當勞永遠都是潔凈衛(wèi)生、一塵不染的形象。 企業(yè)員工績效管理 1/2頁（一）員工績效管理的哲學 A1 人性中天然有（性善）：n 對自己工作成果的自愛心；n 自我實現的心理需求；n 爭雄求勝的好強心。2 人性中天然有（性惡）：n 愛好安逸的惰性和天然想偷懶傾向；n 謀求個人利益（精神物質）

7、的沖動；n 對社會或組織規(guī)則發(fā)自本能的抵制（一）員工績效管理的哲學 B泰羅歸納的管理工作指南： （1）每個人每天的工作時間都應當有（一項大的）明確任務； （2）每個崗位都應當有標準的工作條件和適用的器具； （3）結束工作時，每個人都應當了解自己的工作會得到什么回報（高酬還是受損）。(二)員工績效管理的根本目的1 為有效地控制企業(yè)經濟目標的實現過程， 收集可以分析個人責任的信息。2 對員工勞動行為差異排序， 為落實到每一位員工的激勵措施提供依據。3 通過共同參與績效管理， 推進管理者與被管理者相互溝通，彼此協作。4 在績效管理活動中深化企業(yè)文化建設， 謀求企業(yè)的可持續(xù)性發(fā)展。（三）員工績效管理的

8、地位考核是把它分解成每位員工的階段性具體工作；對企業(yè)規(guī)章制度來說，對企業(yè)經濟目標來說，考核是把它轉化成針對每個崗位的具體紀律；對企業(yè)管理工作來說， 考核是把它落實成每位管理者的日常管理活動。（四）員工績效考核的主要原則1 人人平等，可記錄的事實與可比較的狀態(tài)是唯的評價依據。2 領導期望應當是清晰的、具體的、經雙方共同確認后不會被單方修改的。3 過程應當公開，結果應當溝通，被考核人的意見應受到尊重，考核人的公正性應當得到監(jiān)察。4 考核人要對被考核人完成指標做事前指導事中 支持、事后檢查，不能“只認結果，不管過程”。（五）員工績效管理的基本步驟1 績效目標設定管理 事前：約定與指導2 績效實現過程

9、管理 事中：支持與監(jiān)督3 績效結果考核管理 事后：分析與鑒定1.1 考核指標設定-總目標（1）企業(yè)總目標是考核指標的大方向n 依據：企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略、中長期發(fā)展規(guī)劃n 形成：結構化總目標、總計劃（2）由企業(yè)總目標分解而形成團隊績效指標n 由總目標分解出部門目標、崗位目標n 由總計劃分解出部門計劃、個人計劃（3）由團隊績效指標確立員工績效考核指標n 態(tài)度 業(yè)績 能力1.2 績效考核能力指標設定個人能力持有態(tài)：工作能力1 承認個人能力差異 潛在能力（30%） 經驗：工齡 業(yè)務齡 社會職稱 知識：學歷 專業(yè)證書 2 注重崗位工作實際表現 顯現能力（70%） 崗位任職資格為基礎目標 分解能力培養(yǎng)計劃 分段

10、實施 具體可量化 1.3 績效考核態(tài)度指標設定 個人能力發(fā)揮態(tài)：工作態(tài)度1 理想工作態(tài)度： 雷鋒傾向 最佳工作模式 2 最低職業(yè)道德： 紀律要求 出勤 守紀 保密3 盡可能量化： 客戶訪問率 服務滿意度 出錯率4 盡可能貼近崗位： 個性化指標 個性化紀律1.4 績效考核業(yè)績指標設定個人能力轉化態(tài)：工作業(yè)績 1 考核目標要兼顧近期與長期 主要考核指標（70%）直接與企業(yè)目標關聯 輔助考核指標（30%）間接與企業(yè)目標關聯 2 職能部門的業(yè)績考核指標 以分解計劃為主2.1 績效實現過程管理的內容 （1）績效目標（計劃）執(zhí)行的扶持 幫助下屬目標的分解與組裝;實現過程的指導與協調; 難題解決與條件保證（

11、2）績效目標（計劃）監(jiān)控的具體實施 注意關鍵環(huán)節(jié) 防患于未然;維護發(fā)展趨勢（3）績效目標（計劃）結果的通報糾偏 及時提醒 溝通 糾偏 2.2 績效實現過程管理要則 1“遵循基本目標”的原理 2/2頁 2“適應組織特點”的原理 3“抓住關鍵環(huán)節(jié)”的原理 4“注重發(fā)展趨勢”的原理 5“辨析例外情況”的原理 6“強調直接把握”的原理2.3績效實現過程管理的組織 A 績效管理責任人 各級直線主管為主體的日常管理活動 一級考一級 上級考下級 頂頭上司考 上級主管批 B 績效管理審批人 把關而不是替代 制衡第一關 C 績效管理協調人 各級人事職能部門 咨詢技術 協調關系 監(jiān)督組織 3.1 績效結果考核管理

12、的流程 1 劃出運作網絡（按組織系統(tǒng)明確考核責人） 2 確定考核指標（根據崗位明確考核指標） 填寫：考核指標確定準備表（崗位工作說明書） 填寫：考核指標確認書（目標責任書） 3 記錄考核結果（由考核責任人記評價分值） 由考核對象做自我評價，呈送考核責任人； 由考核責任人做出考核評價呈送考核審批人； 4 由考核審批人填審批意見，退考核責任人； 5由考核責任人將記錄表交由人事部門存檔。3.2 績效結果考核管理的節(jié)奏1 考核工作自身的節(jié)奏：工作成績考核可天考，也可周考、月考、季考；工作態(tài)度考核月考為最常見；工作能力考核半年為最短，一般為一年；2 考核結果應用的頻率： 頒發(fā)獎金可以周發(fā)、月發(fā)、季發(fā)、半

13、年發(fā)； 調整工資常見為一年一大調，年中個 考慮任用每年一次，也可依工作需要隨機而定； 確認培訓靈活性大，常要按工作需求來確認。（六）員工績效管理的主要用途 頒發(fā)獎金 提高工資 決定任用 強化培訓（七）員工績效管理的檔案管理1 人事部門須指定專人為每位員工建立績效管理檔案，記錄原始資料、整理考核結果、統(tǒng)計分析態(tài)勢；2 人事考核檔案的使用應由專人管理，以防資料的失真、丟損； 3 如果條件允許，應盡量延長個人檔案的保存時間。(八) 可能引起的消極心理 溝通是績效管理的癥結：1 如果不能使企業(yè)監(jiān)控目標自然融入個人追求，績效管理便很難讓員工愉快地主動接受；2 如果不能使管理者在管理技術與職業(yè)道德上保證水

14、準，評價標準、測量技術常常不被認可；3 如果管理者者只是依據理性思考，而不顧及人的情感，其績效報告必然是壞消息多于好消息，而壞消息是不受歡迎的；4 如果績效管理被輿論看成與企業(yè)既定觀念不一致的“非正統(tǒng)的獨出心裁”，抵制便事在必然。(九) 可能誘發(fā)的積極心理1 如果能使員工了解績效管理是企業(yè)運轉需要，學會淡化私人感情、排除個人偏見、形成良好習慣，“公事公辦”地實施是可能的。2 如果能使員工參與管理，在制定目標、設計測度等方面有充分的發(fā)言權；無疑會加深理解，大有助益。3 如果能使績效管理慮及實際情況與人情，在測度、評價時允許一定的靈活性，員工會擁護。4 如果能使員工輿論認可績效管理為“正統(tǒng)的公事”

15、，成為員工習慣了的“當然的工作”，肯定是績效管理的理想境界。(十) 績效管理中的管理者須知1 管理者要建立“管理意識”：明白讓下屬有序地分擔自己的工作；而不是僅僅身先士卒地干在頭里來“榜樣帶動”。2 管理者要學會“管理技術”在工作的全過程中指導下屬完成所分擔的工作；而不僅僅是出現問題了再當“事后諸葛”。3 管理者要善于“管理溝通”：知道如何爭取員工的理解與支持，而不僅僅滿足于“發(fā)號施令”。 (十一) 績效管理中的管理者須知1 管理者應當是教練員 啟發(fā)思路 判斷正誤 咨詢技術 2 管理者應當是合作伙伴 解決難題 提供幫助 鼓舞士氣3 管理者應當是協調人 加強溝通 銜接工作關系 排解糾紛 (十二)

16、 績效管理的被管理者須知 1 在績效管理中被管理者如果調整心態(tài)，績效管理并不一定是“消極監(jiān)控”，也能變成“表現舞臺”。 2 在績效管理中被管理者如果能主動參與，自覺努力完善之，績效管理有可能成為企業(yè)組織的凝聚力。 3 在績效管理中被管理者如果認同企業(yè)文化中的積極部分，形成良好習慣，績效管理將對勞資雙方都有利。 人力資源管理 1/頁簡介 高賢峰，北京大學博士，清華大學訪問學者。山東經濟學院副教授，海爾大學客座教授，主講組織行為學、人力資源管理、領導科學與藝術、人員素質測評等，擔任山東省行為科學學會常務理事，學術委員委員，潤華集團、魯陽集團等四家企業(yè)的管理顧問。企業(yè)管理咨詢：工作分析與職務說明書的

17、編寫，績效考核體系設計，員工激勵與薪酬體系，責任追蹤體系，管理制度與企業(yè)文化等。1、人力資源管理的基本職能獲?。航鉀Q人力資源的從無到有問題整合：解決人力資源的從外到內問題保持與激勵：解決人力資源行為積極性問題控制與調整：解決行為方向問題開發(fā)：解決人力資源的數量與質量開發(fā)問題關于人力資源管理的三個經典問題 如何吸引 如何留住 如何激勵整合研究之四為了論述方便，我們把前者稱為“自我動力”，后者稱為“超我動力”，分別可以定義為：“自我動力”是個體為獲得一定的利益或機會滿足純“自我”需要而產生的動力；“超我動力”是個體為滿足社會（有時表現為組織、企業(yè)等）利益、社會需要而產生的動力。每個人的行為都是“自

18、我動力”和“超我動力”共同影響的結果?！白晕摇迸c“超我”有機結合，構成了人的主要動力體系。兩個動力的驅動管理制度管理體系自我行 為企 業(yè) 目 標文化理念超我兩大動力的平衡富了和尚 組織目標與個 窮了和尚窮了廟 體目標的整合 富了廟 員工行為 自我動力 超我動力兩種不平衡富了和尚 窮了和尚 窮了廟 富了廟員工行為管理的實質員工行為管理的主要內容：1、使員工行為方向指向企業(yè)目標；2、使員工行為動力足夠大；行為方向與行為動力取決于自我動力與超我動力結合而成的員工行為動力體系員工行為管理的實質是“想辦法將兩大動力維持在較高的水平并使之共同指向組織目標”。重要結論傳統(tǒng)思想政治工作是“只重視超我，不重視自

19、我”；單純物質利益的刺激是“只重視自我，不重視超我”；新的心理結構下，兩者都不能真正調動職工積極性。2、人本管理坐標之一1、管理定位，以人為本2、人本管理也需要定位 自我 超我 A B C DA：只重視自我，不重視超我的管理：單純的個人利益刺激；D：只重視超我，不重視自我的管理：單純的思想政治工作；B、C：自我與超我有機結合的管理：制度與文化并重，對一個具體的企業(yè)來說，應該采用B還是C，取決與企業(yè) 的具體情況 人本管理也需要定位2/頁人本管理坐標之二文化制度 自我 超我實行人本管理 建立“自我”與“超我”有機結合的激勵機制 創(chuàng)造管理制度與企業(yè)文化并重的管理環(huán)境將企業(yè)的具體管理模式建立在與員工價

20、值系統(tǒng)和企業(yè)目標系統(tǒng)相適應的基礎上注重開發(fā)式管理：積極性的開發(fā)、創(chuàng)造性的開發(fā)、潛能的開發(fā)最重要的是“理念共享、愿景共建、行為互動、共同發(fā)展3、重新認識管理問題（一）管理者需要思考并重點解決的問題1、人為什么要工作？2、人在什么情況下才積極工作？3、怎樣使人積極工作？4、企業(yè)為什么要雇傭人？5、員工與企業(yè)是什么關系？6、什么人應該重用？7、什么人應該慎用？8、什么人應該下崗？9、什么人應該換崗？10 、什么人應該培訓？11、什么人應該重點激勵？12、上述各種人員怎么確定、誰來確定？ （二）基本思路與線索思考切入點個體自我作用于自我的制度度 自與 我文 與化 超并 我重 結的 合思 、路 制超我企

21、業(yè)制度作用于超我的文化文化 動力結構（二）人本管理三步曲及實踐人本管理三步曲第一步：提出理念與價值觀；第二步：推出代表理念與價值觀的典型人物與事件；第三步：在理念與價值觀指導下， 制定保證這種人物與事 件不斷涌現的制度與機制“管理制度與企業(yè)文化緊密結合”是三步曲的實質，也是海爾管理體系的主要特色之一 4、人本管理體系（一）制度與文化的關系員工理念與價值觀體系企業(yè)理念與價值觀體系 管理制度典型人物和 典型事件 員工 行為3/頁（一）人力資源管理管理的體系構成企 業(yè) 文 化 體 系管 理 制 度 體 系全員激勵體系設計工作分析與職務說明書崗位設置與定員績效考核體系設計薪資體系設計崗位測評與定級組織

22、設計與部門職能劃分企 業(yè) 核 心 理 念 典 型 人 物 與 事 件各 系 統(tǒng) 理 念典 型 人 物 與 事 件各 種 配 套 管 理 制 度文 化 理 念 的 物 化 體 現人本管理理論的應用技術一、民企如何使員工以主人翁精神工作？二、什么人應該重用、慎重使用、重點激 勵、下崗淘汰、換崗培訓？三、如何提高領導藝術？四、能從海爾學什么？五、人力資源管理的五大核心技術企業(yè)雇傭員工的目的是為了得到員工的能力。5、企業(yè)為什么要雇傭員工1）雇傭動機需要報酬能力目標2）得到員工能力的條件權力=鑰匙需要=密碼6、員工與企業(yè)是什么關系1）互用、互惠關系通過相互利用 達到共同發(fā)展2）關于職工主人翁精神利潤老板

23、崗位股份制公司資金每位員工都是他（她）所在崗位的主人知識經驗技能員工7、什么人應該重用慎用或不用素質素重用 重點 激勵重用質 調整下崗調整淘汰培訓培訓文化適應性積極性4/頁8、什么人應該慎重使用素質 文化適應性弱，是指員工的價值觀與企業(yè)核心價值觀不一致或者相反，目標追求和行為作風與企業(yè)的宗旨和作風抵觸。顯然，這種人素質能力越高對企業(yè)越有害。 慎用還是不用，取決于領導者個人的能力和魅力能否被這種員工認同。慎用或不用文化適應性9、什么人應該淘汰10、什么人應該重點激勵素質能力很強，但是積極性不高。應該進行積極性診斷，尋找影響積極性的因素，采取相應措施，重點激勵。 重點 激勵素質積極性11、什么人應

24、該調整崗位積極性和文化適應性都很高，但是素質不高。首先分析，是不是人崗匹配的失誤。比如，把張飛安排在繡花車間，把林黛玉安排在屠宰場。這種情況只需要調換崗位就可。12、什么人應該培訓人崗匹配沒有問題，就是知識、技能不符合崗位工作的要求，則需要進行系統(tǒng)或針對性培訓。九、人本理念與領導藝術（四）四個素質1、智商 2、情商3、逆境商 4、生命商（五）五個影響力1、強制權 2、獎勵權3、法定權 4、專長5、品德 （一）一個理念 （二）兩個目標 1、提升企業(yè)發(fā)展空間 2、提升員工個人發(fā)展 空間 （三）三個任務 1、制定目標 2、制定規(guī)范 3、用人診斷自己的領導藝術1、你整天很忙嗎？2、你忙的事都非要親自干

25、才行嗎？3、你忙的事都與三件大事直接相關嗎？4、你嘗試過授權嗎？5、你嘗試過整整一個周不在企業(yè)露面甚至不接一個電話嗎？6、你想過如果這樣會出什么問題嗎？7、你產生過“倒打工”的感覺嗎？8、經常有下級越級向你請示、匯報嗎？9、對此類現象你已經習以為常了嗎？10、你經常越過直接下屬指揮下級工作嗎？11、你知道哪些例外問題必須由你親自決定嗎？12、你知道你的每一位直接下屬不能干什么嗎？13、你知道你的直接下屬最適合干什么嗎？14、你經常使用強制權嗎？15、經常有人公開拒絕執(zhí)行你的命令嗎？16、經常公開拒絕執(zhí)行你的命令的人在群眾中威信高嗎？17、你認為你的下屬追隨你的人多嗎？18、在“理性-情感”坐標

26、中，他們處在哪個位置？19、你在乎下屬的角色定位嗎？20、你對各種角色規(guī)范有明確的規(guī)定嗎？問 題你認為領導者為什么有權？你知道領導者權力的另一個來源嗎？你認為下屬為什么會接受你的領導？你知道他們的接受是有條件的嗎？這些條件你能說出多少？思考與討論你認為領導者領導力的大小表現在哪些方面？你領導力最強的是什么時候？強到什么程度？導致你的領導力強的因素是什么？這些因素還具備嗎？目前，影響你領導力提高的因素是什么？其中，組織內部因素是什么？組織外部因素是什么？在內部因素中，哪些是可控因素？哪些是不可控因素？哪些因素自己就能改變？哪些因素需依靠他人改變？哪些因素現在就可以改變？哪些因素需要創(chuàng)造條件才能改

27、變？需要創(chuàng)造哪些條件？誰來創(chuàng)造條件？在如何提高領導力方面你有何經驗？一個理念與兩個目標一個理念 有關企業(yè)發(fā)展的基本宗旨、核心精 神、企業(yè)哲學、基本價值觀兩個目標:1、提升企業(yè)發(fā)展空間 2、提升員工發(fā)展空間5/頁領導者的三大任務領導是一種組織導向行為引導組織發(fā)展方向的行為1、制定組織目標 戰(zhàn)略目標提供組織和下屬決策的價值標準； 戰(zhàn)術目標戰(zhàn)略實施的具體階段性目標；2、制定組織規(guī)范和處理例外3、用人：知人所長，識人所短，用人所能，遂人所愿； 人適其事，事得其人. 用人+培養(yǎng)人案例：蜀國成也諸葛亮，敗也諸葛亮？ 領導者的四個素質一般素質-成功商數l可以概括為四個商數：智商、情商、逆境商、生命商l前三個

28、商數對成功的貢獻率分別是：15%、80%、5%；生命商是一切的基礎l其功能分別是：智商使人抓住機會，情商使人利用好機會，逆境商使人不輕易放棄機會。素質商數成功商數: 智商、情商、逆境商1.智商: 1)外智力、 ：知識、經驗、技能 2)內智力： 想象力、推理力、思考力、洞察力、注意力、 記憶力、觀察力、理解力 、內省力、創(chuàng)造力2.情商: 興奮性 有恒性 敢為性 敏感性 懷疑性 幻想性 事故性 憂慮性 實驗性 獨立性 自律性 緊張性 3.逆境商: 信念、自信心、意志力容挫力、樂觀性社會學、心理學、行為科學、人文科學相關行業(yè)知識、相關專業(yè)知識、管理科學知識、營銷科學知識 有關政策、法律、歷史、政治等

29、知識計算機應用、外語等工具性知識哲學、思維科學、學習方法知識知識素質 “飛機型”知識結構領導者的經驗 領導經驗1.直接經驗 : 自己成功的經驗 自己失敗的教訓2.間接經驗: 研究古今中外成功或失敗案例 自己熟悉的人成功或失敗案例 文學、影視作品中的相關案例成功領導者善于總結各種相關經驗 經驗是積累出來的；只要善于總結、善于學習，經驗會以幾倍于年齡增長的速度增長；對于不善于總結和學習的人，經驗不會與年齡同步增長；一個工作10年的人，其經驗可能比一個工作30年的人還要豐富：只要他善于總結！你善于總結嗎？ 善于學習嗎？ 你的經驗與年齡增長同步嗎？ 從自己最成功管理行為中總結經驗； 從自己最失敗的管理

30、行為中總結教訓 從著名的成功案例中學習經驗和教訓 從自己熟悉的人的成功或失敗中吸取 經驗和教訓； 從文學作品描述的相關案例中學習經驗教訓； 從電影、電視塑造的人物經歷中學習經驗如何總結經驗能力素質­ 專業(yè)能力：與自己分管的工作相關的專業(yè)知識、­ 技能、經驗­ 領 導 能 力：領導者的三大能力：權威、決策、激勵­ 管理協調能力：縱向協調與橫向協調能力­ 人際關系能力：黃金定律與白金法則­ 公共關系能力：一般公關與特殊公關 學 習 能 力：學習新知識、新技能的能力 關于專業(yè)能力­ 1、領導者對與分管工作相關的專業(yè)，應具備一定的操

31、作能力，這方面的能力越高，越有利于管理工作的展開；­ 2、職級越接近專業(yè)操作崗位的管理者，對專業(yè)素質要求越高。職級越遠要求相對越小些，但是，最好不要完全外行。3、 有時，由于某種原因，管理者分管了自己確實外行的 工作，就要在盡短的時間內，學習有關知識和技能，提 高專業(yè)素質。6/頁4、更多的時候，需要借助外腦彌補專業(yè)素質的不足。領導者的雙重身份­ 1、每一個領導者都有兩種身份：管理者和領導者。­ 2、車間主任在全廠范圍內是管理者，但是，在車間內部就是領導者。­ 3、在全廠范圍管理職能的實現，在很大程度上取決于對車間領導的效 果。所以，一定的領導能力是成功管

32、理者必備素質。3、管理者的管理行為對內表現為領導行為，對外主要表現為協調行為：上下級關系協調、同級關系協調。關于人際關系能力­ 1、處理人際關系有兩大原則：黃金定律和白金法則。­ 2、黃金定律：“你要讓人怎樣對你，你就先怎樣對人”； 3、白金法則：“人需要你怎樣對他，你就怎樣對他”。 4、活用兩大原則，處理人際關系將無往不勝。關于公關與學習能力­ 1、公共關系能力：公關的實質是主動溝通。通過主動溝通達到預計目的能力稱為公關能力。­ 2、較強的學習能力是獲得知識、經驗，提高能 力，自我超越的基礎。 （二）領導者的五大權威影響能力1、 強制權1）作用機制強

33、制 權：能使人發(fā)生非自 愿行為的影響力。心理基礎：懼怕心理害怕利益 或機會被剝奪導致需 要受到損害。行 為：順從行為行為目的：躲避懲罰， 而非干好工作。行為績效：就低不就高。行為特征：被動、消極。1、人只要受到強制，事 實上就處于兩難選擇 之中：任何一個選擇，都要“被損害”；2、兩害相權取其輕；3、強制權有效的條件是： 損害1 損害24、當損害1損害2時，強制 權失效；5、強制權的“度”就是由兩種損 害的關系決定的。2）適度運用強制權 度強制權不順從順從懲罰違心損害1損害22、獎勵權: 1） 作用機制 獎勵權：能使人發(fā)生追隨行為的影響力。心理基礎：期望心理行 為：追隨行為行為目的：獲得獎勵行為

34、績效：就高不就低行為特點：主動、積極。 2）巧妙運用獎勵權領導者情感理性獎勵和重用滿足自己情感需要的人獎勵和重用滿足組織目標需要的人善于奉承“拍馬”者追隨關注組織目標的人追隨 情感 3）“理性情感”坐標 理性 3、法定權1）作用機制法 定 權：使人發(fā)生角色行為的影響力；心理基礎：承認心理行 為：角色行為行為目的：維護角色規(guī)范行為目標：完成角色目標特 點：自然7/頁2）科學運用法定權角色認知 角色定位 角色規(guī)范 角色調整4、專長與職務無關，由個人素質決定的影響力；專長：因專業(yè)素質較高而具有的專業(yè)影響力；5、品德品德：因品德素質高而具有的人格懾服力；威望=專長+品德一、海爾管理三步曲的實踐1）質量

35、管理體系； 2）市場創(chuàng)新體系；3）營銷創(chuàng)新體系； 4）現場管理體系；5）人力資源管理體系； 6）戰(zhàn)略管理體系；7）企業(yè)文化體系。質量管理三步曲1、理念：“零缺陷，精細化”、“有缺陷的 產品就是廢品” 海爾在轉產電冰箱時，面臨的市場形式是嚴峻的：自己在規(guī)模、品牌都是絕對劣勢的情況下，靠什么在市場上掙得一席之地？只能靠質量。于是，張瑞敏提出了自己的“質量理念”：“有缺陷的產品就是廢品”、對產品質量實行“零缺陷，精細化”管理，努力做到用戶使用的“零抱怨、零起訴”2、案例：“砸冰箱”之后當員工們含淚眼看著張瑞敏總裁親自帶頭把有缺陷的76臺電冰箱砸碎之后，內心受到的震動是可想而知的，人們對“有缺陷的產品

36、就是廢品”有了刻骨銘心的理解與記憶，對“品牌”與“飯碗”之間的關系有了更切身的感受。但是，張瑞敏并沒有就此而止，也沒有把管理停留在“對責任人進行經濟懲罰”這一傳統(tǒng)手段上，他要充分利用這一事件，將管理理念滲透到每一位員工的心里，再將理念外化為制度，構造成機制。張瑞敏發(fā)動和主持了一個又一個會議，討論的主題卻非常集中：1)我這個崗位有質量隱患嗎？2)我的工作會對質量造成什么影響？3)我的工作會影響誰？4)誰的工作會影響我？5)從我做起，從現在做起，應該如何提高質量？3、保證體系：SST體系：索賠、索酬、 跳閘 在海爾每一條流水線的最終端，都有一個“特殊工人”。流水線上下來的產品，一般都有一些紙條，在

37、海爾被稱為“缺陷條”。這是在產品經過各個工序時，工人檢查出來的上工序留下的缺陷。這位特殊工人的任務，就是負責把這些缺陷維修好。他把維修每一個缺陷所用的時間記錄下來，作為向“缺陷”的責任人索賠的依據。他的工資就是索賠所得。同時，當產品合格率超過規(guī)定標準時，他還有一份獎金，合格率越高，獎金越高。這就是著名的“零缺陷”機制，這個特殊工人的存在，使零缺陷有了機制與制度上的保證。目前，這一機制有了更加系統(tǒng)、更加科學的形式，這就是在海爾稱為市場鏈機制的“SST”，即：索賠、索酬、跳閘。二、市場創(chuàng)新三步曲第一步：提出市場創(chuàng)新理念： 面對中國家電市場的激烈競爭，張瑞敏沒有選擇死拼硬殺，而是另劈溪徑，謀求智贏。

38、他提出了市場創(chuàng)新理念：1、“創(chuàng)造需求，引導消費” “自己做個蛋糕自己吃” “只有疲軟的產品，沒有疲軟的市場” “只有淡季思想， 沒有淡季市場” “顧客的難題就是開發(fā)的課題”第二步：典型事件大地瓜洗衣機事件 一位海爾的客戶突發(fā)奇想：“洗衣機既然能洗衣服，為什么不能洗地瓜呢”，于是就用洗衣機洗起地瓜來。沒想到地瓜還真的洗干凈了，但是洗衣機卻不轉圈了。海爾的一位維修人員把洗衣機修好后，回到辦事處把事情當成笑話講。辦事處主任卻因此受到啟發(fā)：“為什么不能開發(fā)既能洗衣服，又能洗地瓜的洗衣機？”他把這一市場信號和自己的想法盡快向本部匯報。本部經研究，馬上決定：“三天之內設計出圖紙，半個月之內投放市場?！卑朐?/p>

39、后，“海爾大地瓜洗衣機”閃亮登場，馬上形成了搶購熱潮。第三部：構造機制1、產品開發(fā)項目管理制2、成活產品技術入股分紅獎勵制按照這種制度，開發(fā)人員根據有關信息，做新產品開發(fā)立項申請，一經立項，可以預借開發(fā)經費，開發(fā)人員則以技術入股方式在所開發(fā)的產品中享有分紅權。正是這樣一種利益的吸引，這樣一種機制，保證了海爾新產品層出不窮：“削土豆皮洗衣機”、“小小神童洗衣機”、“彩色冰箱”、適應西部開發(fā)的“沙漠型空調器”，適應惡劣環(huán)境需要的“耐熱”、“耐冷”空調器在開發(fā)人員、營銷人員得到利益的同時，“創(chuàng)造需求，引導消費”、“自己做個蛋糕自己吃”等理念得到更牢固的樹立。三、營銷創(chuàng)新三步曲第一步：提出營銷理念1、

40、“顧客永遠是對的” 2、“先賣信譽、后賣產品”8/頁3、“真誠到永遠” 但是，對“顧客永遠是對的”該如何理解？怎樣才算是“先賣信譽，后賣產品”？為了將這些理念形象化，張瑞敏又利用實際涌現出來的事件，進行宣傳、引導第二步：冰箱說明書事件1、海爾出產的第一代冰箱名為“琴島·利渤海爾”，上市后客戶反映有質量問題，維修人員檢查的結果，絕大部分都是客戶不會用，并非質量有問題。許多維修員為此經常抱怨“客戶笨”2、問題：電冰箱的生產技術是從德國引進的，隨機銷售的產品使用說明書也是直接翻譯德國的。因為德國人基本不存在不會使用冰箱的問題，所以，說明書編寫非常簡單，除了簡單的圖示外幾乎沒有文字說明。而中

41、國的客戶大部分都是第一次使用冰箱，從說明書上根本看不懂應該如何使用。3、是抱怨客戶素質差，還是基于客戶的情況重新設計說明書？張瑞敏發(fā)動技術人員、銷售人員、售后服務人員進行深入討論，大家對“客戶永遠是對的”有了更深的理解，于是，他們選擇了后者。4、挑選最優(yōu)秀的技術人員，在最短的時間內，編寫出初中文化程度就能看懂的產品說明書，投放市場后，客戶投訴現象馬上消失了。 第三步：建立機制 職務說明書 理念認同體系、服務追蹤體系四、現場管理與日常管理三步曲 地區(qū)、行業(yè)工資水平 1、理念： 1）“以人為本”； 2）“不簡單就是把公認為最簡單的事做對一千遍”； 企業(yè)戰(zhàn)略 3）“不容易就是” 2、 “OEC管理看

42、板” “自主管理”、“落實到位”、 “責任明確” 3、OEC管理法 目標系統(tǒng)： 日清控制系統(tǒng)： 有效激勵機制： “不要獎金要表揚”五、人力資源管理三步曲理念：“賽馬不相馬”、“人人都是人才”案例：“真沒想到”、“部長競聘上崗”、“農民合同工當上車間主任”保證體系：“賽馬機制”、“人才自薦與儲備系統(tǒng)”、“末位淘汰”六、名牌戰(zhàn)略管理三步曲Ø  理念：“企業(yè)是船，名牌是帆，文化是靈魂，人是根本”、“先難后易創(chuàng)品牌”案例：“與國際名牌叫板”、“善用事件”“新聞策劃”保證體系：名牌=質量+策劃七、資本運營三步曲理念：活魚好吃太貴，死魚便宜不好吃，休克魚案例：萊陽小家電廠、貴州風華、“

43、山查樹紅了”、“風華人的三個第一”保證體系：文化傳播、制度移植、管理者人本理念與人力資源管理第三部分幾種重要的人力資源管理技術極其應用（一）人力資源管理的基本職能1、獲?。航鉀Q人力資源的從無到有問題2、整合：解決人力資源的從外到內問題3、保持與激勵：解決行為動力問題4、控制與調整：解決行為方向問題5、開發(fā)：解決人力資源的數量與質量問題（二）工作分析與職務說明書的編寫幾種關鍵技術的關系 崗位測評 薪資設計 績效考核 實得獎酬 企業(yè)工資總水平 職務說明書有什么作用？1、 職務說明書詳細規(guī)定每一個崗位任職者的職務背景、主要職責、工作標準、素質要求等內容，為職務操作者提供行為標準、為管理者提供管理依據

44、。是企業(yè)管理的基礎性文件之一，也是崗位測評、工資體系設計、績效考核的主要依據之一。2、每一位員工按照標準格式編寫自己的職務說明書，交給自己的直接領導修改，最后有專家組修改定稿。在編寫過程中，根據需要進行不同層次的討論。通過編寫與討論，每一位員工都對自己的職責、權限、素質要求有了更加清楚的認識，每一位管理者對自己的下屬的職責、權限有一個更加明確的界定，這對加深角色認知，強化管理意識，提高管理水平，都有極大的促進作用。9/頁怎樣編寫職務說明書1、由專家組提供職務說明書的標準格式，并對員工進行編寫方法的培訓；2、每一位員工按照標準格式和自己的崗位工作，編寫自己的職務說明書；3、各級管理人員，對自己直

45、接管轄的員工的職務說明書進行修改，主要在職責、權限、素質要求方面把關，并在所修改的每一份職務說明書上簽字；4、將經領導修改并簽字的職務說明書交專家組，職務說明書標準格式公司制造部經理職務說明書一、 背景制造部負責公司產品的生產。是公司重要的生產與管理部門。制造部經理屬于B級崗位，直接向總經理負責。直接管轄的部門有1車間、2車間、3車間等。主要業(yè)務協作部門有市場開發(fā)部、研究所、技術部、采購部、營銷部，主要管理協作部門有管理部、人力資源部、財務部、行管部、總經辦。二、 職責與權限（一）   總則制造部的核心職能是組織產品的生產。通過生產計劃管理、生產調度、產品質量控制、生產成本

46、管理、生產現場管理、安全管理、設備維護與管理、內部人員管理等工作，完成其核心職能。（二）具體職責1、 生產計劃管理l 根據管理部批轉的營銷部、市場開發(fā)部等部門所報產品需求計劃，編制產品生產計劃，保證生產的計劃性與均衡性；l 根據生產計劃，編制并下達生產作業(yè)計劃；根據生產計劃，編制并向采購部提交原材料等采購計劃；l 對生產計劃的執(zhí)行情況監(jiān)督檢查，確保計劃的圓滿完成；做好生產進度統(tǒng)計。2、生產調度與進度控制 3、產品質量控制 4、生產成本的控制5、生產工藝與車間現場管理 6、設備管理7、安全管理 8、部門內部管理 （三）權限1、業(yè)務權限 2、財務權限 3、人事權限三、服從、協調與領導1、主動領會上

47、級領導意圖，服從上級決策；2、 主動做好與其他部門的協調，并承擔相應的協調責任；領導本部門完成所承擔任務，并對下級行為負領導責任。四、 素質要求制造部經理是公司B級管理人員，擔負著產品生產的重任，是公司的核心崗位之一，其工作績效直接影響到公司的產品生產。在很大程度上決定著公司的有效運轉。其素質應具備以下條件：1、思想與心理素質2、知識素質 3、 能力素質幾種重要的人力資源管理技術極其應用（三）崗位測評的原理與應用技巧 確定測評方法 崗位測評：確定測評要素 確定測評范圍 崗位測評 確定測評者 什么是崗位測評 定義：通過分析各項職務所需要的知識、經驗、能力和重要性，確定職務的等級和相對價值，來確定

48、組織報酬系統(tǒng)的過程。1、建立合理報酬系統(tǒng)的依據 1）報酬系統(tǒng)的外部公平性 2）報酬系統(tǒng)的內部公平性崗位的相對重要程度 崗位工資的體現2、人力資源管理科學化、規(guī)范化的要求 1）工作擴大化的需要 2）工作豐富化的需要 3）崗位清理的一種方法為什么要搞崗位測評1、不進行崗位測評帶來的問題改革后，企業(yè)具有充分的工資自主權。但是，如何確定工資？一般企業(yè)工資系統(tǒng)存在什么問題？工資確定的隨意性,報酬系統(tǒng)的內部不公平性, 員工價值體驗的混亂性2、進行崗位測評的好處：確定測評步驟與范圍1、確定測評步驟： 建立組織; 制定計劃與方案; 崗位分類; 設計問卷與表格; 選擇試點崗位; 總結方法，全面實施; 撰寫報告2、確定測評范圍: 全面測評; 部分測評建立崗位測評組織10/頁崗位測評工作的領導; 崗位測評工作的專業(yè)指導; 崗位測評小組的構成; 各部門人力資源主管; 對測評崗位比較熟悉的人員; 有關專家制定崗位測評工作方案崗位測評工作方案的作用 使有關人員： 明確崗位測評的作用和必要性 明確崗位測評的步驟和時間進度 明確崗位