人力資源管理指數(shù)研究調查報告

1、人力資源管理專業(yè)暑期實習報告報告題目： 人力資源管理指數(shù)研究調查報告 班 級： 姓 名： 實習地點： 實習日期： 指導老師： 二零一一年八月人力資源管理指數(shù)研究調查報告目錄1緒 論11.1實習背景11.2實習目的12基礎理論分析22.1人力資源管理指數(shù)的概念22.2人力資源管理指數(shù)的發(fā)展22.3人力資源管理指數(shù)的作用33人力資源管理指數(shù)設計43.1人力資源管理指數(shù)設計原則43.1.1系統(tǒng)性原則53.1.2科學性原則53.1.3目標一致性原則53.1.4可操作性原則53.1.5可比性原則63.2人力資源管理指數(shù)設計方案63.2.1目標層指標設計73.2.2準則層指標設計83.2.3子因素層指標設

2、計83.2.4指標說明103.3人力資源管理指數(shù)權重設計133.3.1層次分析法概述133.3.2層次分析法步驟143.3.3權重設計方案144人力資源管理指數(shù)信息獲取194.1信息獲取的方式與方法194.2觀察法194.2.1觀察法概述194.2.2觀察法實施方案194.3資料調查法204.3.1資料調查法概述204.3.2資料調查法實施方案204.4訪談法214.4.1訪談法概述214.4.2訪談法實施方案214.5問卷調查法224.5.1問卷調查法概述224.5.2問卷調查法實施方案225MW家私ZS（宜昌）有限公司235.1公司簡介235.2公司組織結構圖245.3企業(yè)文化255.4M

3、W榮譽266人力資源管理指數(shù)分析與評價286.1子因素層指標滿分標準286.2子因素層指標分析與評價336.3人力資源管理指數(shù)最終得分406.4人力資源管理指數(shù)得分的結果分析426.41 目標層結果分析436.42準則層結果分析437企業(yè)人力資源管理評價與建議48參考文獻50附錄50附一 人力資源管理指數(shù)指標體系50附二 調查問卷53附三 訪談提綱58附四 實習日志60第62頁 1緒 論1.1實習背景20世紀50年代后期，社會生產力、科學技術以空前的速度發(fā)展，社會生產條件以及社會綜合因素的深刻變化，使人力資源在社會生產生活中的地位發(fā)生了重大變化。1960年美國經(jīng)濟學家舒爾茨提出“人力資本” 論

4、，他指出“企業(yè)的發(fā)展重要因素之一就是依靠人的能力而決定”，將人力資源作為企業(yè)發(fā)展的資本，人力資本已經(jīng)超過物質資本和自然資本，成為最主要的生產要素和社會財富，成為經(jīng)濟、財富增長的源泉。管理大師彼德.德魯克認為“所謂企業(yè)管理最終就是人力資源管理；人力資源管理就是企業(yè)管理的代名詞?！?知識經(jīng)濟時代下,人力資源成為企業(yè)動態(tài)核心競爭力和持續(xù)競爭優(yōu)勢的源泉。人力資源管理對企業(yè)的經(jīng)營效益和發(fā)展?jié)摿Ξa生重大影響。因此對企業(yè)人力資源管理的效益進行評價,保證其適應性、執(zhí)行性和有效性,以更好地為企業(yè)經(jīng)營目標的實現(xiàn)作出貢獻,便具有十分重要的意義。而企業(yè)人力資源管理評價體系的構建作為評價的前提和基礎便成為一個亟需解決的

5、問題。1.2實習目的企業(yè)人力資源與人力資源管理對企業(yè)生存和發(fā)展的重大作用,使很多企業(yè)開始重視人力資源管理并在這方面投入了大量精力。但是眾多的組織和管理者卻缺乏對本組織人力資源管理現(xiàn)狀的準確把握:本組織的問題究竟出在什么地方? 現(xiàn)階段首當其沖要解決的問題是什么? 本組織所要解決的人力資源管理的重點問題和難點問題是什么?等等。這使得對企業(yè)人力資源管理評價具有一定的實際意義。對企業(yè)人力資源管理效益進行評價,可以使企業(yè)發(fā)現(xiàn)本組織人力資源管理存在的問題,提高人力資源政策的針對性,采取有效措施改進人力資源管理的效益,以更好地服務于組織目標的實現(xiàn)。在MW家私ZS（宜昌）有限公司（以下簡稱MWZS）的長達一個

6、月的實習中，我通過對實習單位的調研，深入了解現(xiàn)實組織人力資源管理各環(huán)節(jié)的工作任務、流程、各類人力資源管理技術方案的形成與制定、政策制度實施與反饋、現(xiàn)實組織人力資源管理工作顯現(xiàn)的問題、面臨的困境與挑戰(zhàn)、組織典型業(yè)務過程人員工作等情況。通過真實地深入現(xiàn)場，切身體會，認真調研，虛心請教，靈活運用所學的知識設計調查問卷對調查對象的實際狀況進行調查，收集相關數(shù)據(jù)與信息，通過分析結果發(fā)現(xiàn)問題，思考問題，找出MWZS在管理方面或制度政策方面的優(yōu)勢和劣勢，設計一套與MWZS相適應的人力資源管理指數(shù)體系，并根據(jù)所獲取的全面人力資源管理信息與調查數(shù)據(jù)對MWZS的人力資源管理指數(shù)進行評價。2基礎理論分析2.1人力資

7、源管理指數(shù)的概念人力資源管理指數(shù)是一種相對精確的指數(shù)，是一種需要通過查閱專業(yè)信息的方式獲得對組織人力資源管理工作的客觀評價。人力資源管理指數(shù)是通過組織中不同的群體對組織人力資源管理活動及其效果的評價，從而形成對組織整體人力資源管理水平的量化結果。人力資源管理指數(shù)側重于對組織人力資源管理方面的工作和績效進行評價，是在前人評價人力資源管理水平的基礎之上進行的，在進行定量分析和定性分析的結合中，找出影響組織目標實現(xiàn)因素中人力資源管理方面出現(xiàn)的問題，對改進組織績效、實現(xiàn)組織目標提供支持。在實際操作中，研究人員需要深入到組織的人力資源部中去調研，充分了解人力資源部門在整個組織中的職能作用以及各種管理活動

8、。通過對相關信息的獲取，如人力資源活動的效率與效果、員工的滿意度、組織的績效等，從而評價該組織的人力資源管理活動的有效性，評價人力資源部門的職能發(fā)揮程度，并針對管理活動的不足進行改進，從而提高組織的人力資源管理水平。2.2人力資源管理指數(shù)的發(fā)展國際上對人力資源管理評價的研究開始于上個世紀60 年代，并在80 年代得到迅猛發(fā)展，取得了豐富的成果。國外對人力資源工作的貢獻度評估的方法大致包括人力資源會計、人力資源關鍵指標、人力資源效用指數(shù)、人力資源指數(shù)、投入產出分析、人力資源調查問卷、人力資源聲譽、人力資源審計、人力資源案例研究、人力資源成本控制、人力資源競爭基準、人力資源目標管理和人力資源利潤中

9、心、人力資源管理總效應和智能資產回收率等14種方法。其中人力資源指數(shù)（Human Resource Index）由于其概括面比較寬、原理簡潔和已有相對基準，因而得到了較多的應用。人力資源指數(shù)的概念最早由利克特提出，后來由美國弗雷里克·舒斯特教授開發(fā)而成，由報酬制度、信息溝通、組織效率等15 個因素綜合而成。人力資源指數(shù)不僅說明企業(yè)人力資源績效而且反映企業(yè)的環(huán)境狀況，包含內容較為廣泛。研究者在美國、日本、中國、墨西哥許多企業(yè)使用人力資源指數(shù)進行調查，并在此基礎上建立了地區(qū)標準和國際標準。在衡量人力資源管理效果時，一些方法往往注重一些客觀的數(shù)據(jù)，如生產率、投資收益率、缺勤率、員工抱怨率等

10、。由于這些方面的變化可能比人力資源管理條件的變化滯后，所以增加關于員工的激勵和滿意度的測量和評估是重要的。由于組織中雙向溝通渠道的開辟，人力資源指數(shù)對診斷組織中的特殊問題和組織發(fā)展也是有效的。就國內而言，對人力資源管理進行評價研究還是一個全新的課題。南京大學國際商學院院長趙曙明教授在美國著名人力資源管理專家弗雷里克· 舒斯特教授長期研究的基礎上，根據(jù)中國企業(yè)的實際情況設計出一套人力資源管理測評系統(tǒng)。它通過對美國舒斯特教授設計的一個“人力資源指數(shù)問卷”進行補充和修改，設計出一個含有64 個項目15 個因素（報酬制度、信息溝通、組織效率、關心員工、組織目標、合作、內在滿意度、組織結構、人

11、際關系、組織環(huán)境、參與管理、基層管理、中高層管理、用人機制、職工精神與期望）的人力資源指數(shù)問卷。浙江大學的張明輝、謝金山和趙曉東則從績效測量、員工滿意度測量、員工績效的直接測量、對組織目標的支持程度、員工的參與和與其他部門的溝通6 個方面對企業(yè)的人力資源管理進行評價。武漢大學商學院的李燕萍博士從區(qū)域經(jīng)濟發(fā)展的角度，提出并構建了人力資源開發(fā)程度的測度指標體系，以衡量區(qū)域人力資源開發(fā)投資的結果，并測定區(qū)域經(jīng)濟發(fā)展的實力。中國社會科學院的張國初等人對人力資源管理活動度量的基本內容做了概括性的研究，從總體上指出了對人力資源管理活動進行度量的基本原則，并重點研究了人力資源規(guī)劃和人員配置的定量測度，這一研

12、究對于人力資源管理活動其他環(huán)節(jié)的定量評估與測度具有很直接的指導意義。2.3人力資源管理指數(shù)的作用對人力資源的政策、人力資源工作的貢獻度進行評估,是美國等發(fā)達國家最近20 年來發(fā)展較快的人力資源實踐領域。企業(yè)人力資源開發(fā)與管理所面臨的機遇與挑戰(zhàn)給人力資源管理評估帶來了巨大的外部壓力和拓展空間。企業(yè)通過提供使那些成功項目的增殖及評定其成功程度的方法來幫助人力資源部門從活動過程導向轉向結果導向。同時,人力資源管理思想的改變及信息技術在人力資源管理中的應用又大大推動了人力資源管理評估工作的發(fā)展,人力資源管理評估工作的意義也愈加顯著。(一) 保證人力資源管理與企業(yè)戰(zhàn)略需要匹配。戰(zhàn)略人力資源管理,使人力資

13、源工作與企業(yè)戰(zhàn)略計劃的制定和實施緊密相連。人力資源計劃與企業(yè)戰(zhàn)略計劃的整合,有利于企業(yè)在設定組織目標、評價目標實現(xiàn)能力時,就開始考慮人力資源問題,考慮人力資源政策的變革方案及這些方案的投入與產出?？茖W評估人力資源工作能夠保證人力資源計劃盡可能與戰(zhàn)略計劃匹配,與組織戰(zhàn)略需要相符。同時,也可以為戰(zhàn)略計劃的實施盡早提供必要的人力資源方面的準備。 (二) 有助于顯現(xiàn)人力資源部門的工作成績。正如德魯克10 多年前所言,人事部門正將自己從對雇員成本的關心中解放出來,轉而去關心他們的產出。人力資源工作績效的顯示不僅有助于企業(yè)進一步重視人力資源管理,增加有效投入,而且使人力資源工作有了評判依據(jù),從而有助于實現(xiàn)

14、人力資源工作人員的工作成就感。目前我國有些企業(yè)的人力資源部門不被重視,一方面與轉軌中部門功能不清有關,但另一方面也是這些企業(yè)人力資源管理評估工作滯后的結果。(三) 有利于及時發(fā)現(xiàn)問題,完善政策。通過評估,人力資源工作人員能夠有效識別那些明顯改善組織績效的人力資源活動, 從而保證有限投入的最佳回報。同時,及時客觀的評估可以幫助企業(yè)及時糾正偏差,并減少不當?shù)娜肆Y源政策帶來的風險。此外,在評估基礎上建立起來的人力資源信息系統(tǒng)可以為企業(yè)決策提供人力資源工作的詳細歷史數(shù)據(jù),幫助企業(yè)從過去的經(jīng)驗教訓中學習有效的手段與方法。3人力資源管理指數(shù)設計3.1人力資源管理指數(shù)設計原則基于對企業(yè)人力資源管理的系統(tǒng)分

15、析,應從系統(tǒng)學角度出發(fā),從協(xié)調、效率和效果三個維度對企業(yè)人力資源管理的適應性、執(zhí)行性和有效性進行評價。適應性是對人力資源管理系統(tǒng)內外部協(xié)調的反映。外部協(xié)調主要包括人力資源管理政策對勞動力市場的適應性，與法律的符合性，與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略、經(jīng)營理念和企業(yè)文化的相容性，以及人力資源管理系統(tǒng)和企業(yè)其它子系統(tǒng)的協(xié)調與配合；內部協(xié)調主要是人力資源管理各職能之間的協(xié)調，以及人力資源管理專業(yè)人員和一線管理人員之間的協(xié)調與配合。執(zhí)行性反映企業(yè)人力資源管理系統(tǒng)的內部運作情況，因此，這里的執(zhí)行性主要是從招聘與甄選、薪酬管理和績效考核等職能體系角度反映人力資源管理活動的效率。有效性反映企業(yè)人力資源管理活動的效果。員工對組

16、織的滿意度是人力資源管理系統(tǒng)滿足員工個人目標的結果，部分地反映了人力資源管理的成效；而人力資源管理系統(tǒng)對組織目標實現(xiàn)的貢獻程度主要通過員工的留任率、專業(yè)結構、勞動生產率等來反映，是組織滿意度的體現(xiàn)。因此，對企業(yè)人力資源管理有效性的評價包括員工滿意度和組織滿意度兩個方面。指標設計遵循了以下5 個原則：3.1.1系統(tǒng)性原則企業(yè)人力資源管理評價指標應從系統(tǒng)的角度出發(fā)，全面地、系統(tǒng)地反映企業(yè)人力資源管理系統(tǒng)中的各個子系統(tǒng)及其相互協(xié)調以及整體運作。MWZS的人力資源管理系統(tǒng)涉及的管理活動有：人力資源規(guī)劃、工作分析、招聘選拔、員工培訓、薪酬管理、績效管理，另外還有關于職業(yè)安全與衛(wèi)生、勞動關系等模塊。在設計

17、人力資源管理指數(shù)時，要包含以上所有的內容，建立模塊之間的聯(lián)系，才能全面、客觀、真實地反映MWZS的人力資源管理現(xiàn)狀。3.1.2科學性原則納入企業(yè)人力資源管理評價的每一個指標都要有明確的內涵和科學的解釋，要考慮指標選擇、指標權重確定、數(shù)據(jù)選取時的可比性和計算方法的科學性。在設計每一項指標時，考慮其存在的必要性與合理性，并對每一個指標進行科學地解釋；在設計權重時，利用層次分析法，采用科學工具，避免了主觀的模糊性與隨意性；在獲取信息時，選取最合理、最有效的方法，從而保證信息的真實性與準確性。只有在整個指標設計的過程中，都充分遵守科學性的原則，才能使得出的評價結果更具有信度和效度。3.1.3目標一致性

18、原則目標一致性原則指的是在評價系統(tǒng)中，應在系統(tǒng)目標、評價指標和評價目的之間取得一致。本次的人力資源管理指數(shù)研究調查報告，目的在于通過客觀的信息數(shù)據(jù)獲取，對MWZS的人力資源管理現(xiàn)狀進行評估，根據(jù)這個系統(tǒng)目標導向，我結合MWZS的人力資源管理情況 ，設計出來具有目標一致性的管理指數(shù)體系，最終完成評估任務。實現(xiàn)了系統(tǒng)目標、評價指標和評價目的的一致。3.1.4可操作性原則指標的設計既要考慮有數(shù)據(jù)的支持、數(shù)據(jù)獲取的難易程度和可靠性，又要考慮計算方法的簡易性等。遵循可操作原則，在設計指標體系時，我更多地選取能夠量化的指標，盡量減少使用定性的指標，并對每一個指標進行了具體的闡述，在獲取相關信息時也注明了對

19、應的方式方法，從而使整個指標體系更加具有操作性，在具體的實施過程中也更加簡單易行。3.1.5可比性原則評價指標要具有橫向和縱向的可比性，即具有企業(yè)之間的可比性和企業(yè)縱向時間上的可比性。MWZS所處的行業(yè)，具有較大的競爭壓力。通過橫行的對比，可以反映MWZS在行業(yè)內的人力資源管理水平，對不足之處進行改進，從而提高公司的整體競爭力。通過縱向的對比，對表現(xiàn)優(yōu)秀地方面加以保持，對表現(xiàn)欠缺的地方加以彌補，能夠做到不斷地改進和優(yōu)化，從另一方面提高公司的整體競爭力。在設計指標體系時，遵循可比性原則，使設計出來的指標體系更具有價值。3.2人力資源管理指數(shù)設計方案 人力資源管理活動滲透到組織的各個部分，對企業(yè)的

20、經(jīng)營活動起到全方位、多層次的支持。因此，所涉及到的人力資源管理指標也是數(shù)量繁多、形式各異。要想逐一、細致、全面地尋找每一個指標，顯然是不切合實際的，這樣實際操作起來十分困難，容易遺漏指標要素，最終使指標偏離評價目的，同時也違背了觀察指數(shù)系統(tǒng)性和目標一致性的設計原則。為了研究的需要，本文依據(jù)人力資源管理評價指標系統(tǒng)的三個假設：（1）決定企業(yè)人力資源管理質量的各個過程是一個相互關聯(lián)的系統(tǒng)；（2）企業(yè)人力資源管理的屬性可以通過一定的形式表現(xiàn)出來并且可以加以量化；（3）構建的企4業(yè)人力資源管理質量評價模型和指標體系符合現(xiàn)代企業(yè)的內在要求和反映不同的企業(yè)對人力資源管理的偏好。在設計人力資源管理指數(shù)體系時

21、，根據(jù)人力資源管理工作的冰山模型，設計顯性指標，且避免實質相同、而表現(xiàn)形式不同的內容指標重復。人力資源管理活動包含的模塊有人力資源管理環(huán)境、人力資源規(guī)劃、工作分析、員工招聘、員工培訓、薪酬管理、績效管理、勞動關系和職業(yè)安全與衛(wèi)生這九大模塊。以這九大模塊為目標層，可以保持各個指標的相互獨立性，從而保證指標體系的科學性。通過每個目標層的進一步劃分，找出更會具體，更加量化的準則層，也同時保證了指標體系的目標一致性。在不同目標層對應的不同準則層得基礎上，通過具體地、細致地、深入地解剖劃分，從而得出最終的指標體系。這樣的人力資源管理指標體系，在遵循五大設計原則的基礎之上，保證了體系的完整、全面、量化與易

22、操作。圖3.1 人力資源管理指數(shù)體系層次3.2.1目標層指標設計依據(jù)人力資源管理的功能、職責，將人力資源管理的活動劃分為不同的模塊，將各個模塊進行歸納總結，形成了九個不同的目標層。在本次的人力資源指數(shù)研究調查報告中，我依據(jù)MWZS的實際情況，將針對該企業(yè)的指標體系的目標層設計為：人力資源管理環(huán)境、人力資源規(guī)劃、工作分析、員工招聘、員工培訓、績效管理、薪酬管理、勞動關系和職業(yè)安全與衛(wèi)生這九個模塊。一方面，這個九個目標層彼此是相互獨立的，不存在獨立管理活動方面的重疊，從而使指標體系能夠做到全面、概括。另一方面，不同的模塊相互聯(lián)系，相互依存，共同合作完成了人力資源管理的任務和使命。通過這兩個層面來完

23、成指標體系的框架，以保證設計的指標體系更合理，更適應MWZS的人力管理現(xiàn)狀；保證對MWZS的評價更科學有效。圖3.2 人力資源管理指數(shù)目標層指標3.2.2準則層指標設計準則層的指標設計，旨在對目標層的詮釋和分層，對子因素層得歸納和整理，以便于更有層次地對組織的人力資源管理活動進行評價。準則層的指標，具有承上啟下的功能，上能反映每一個目標層的實際內涵，能概括目標層的具體功能；下能歸納子因素層的所屬類別，能描述子因素層的詳細信息。任何一個組織的活動，任何一個系統(tǒng)的功能，都可以用“投入過程產出”的流程來加以描述。我就是用這個流程思想來對每一個目標層進行描述。就以“薪酬管理”這一個目標層為例，來展開我

24、對其準則層的劃分。薪酬管理是企業(yè)的人力資源管理活動不可缺失的一部分，在薪酬管理活動中，企業(yè)的投入是資金成本，構成了員工的薪資福利、管理費用等。這個投入的實質作用在于建立企業(yè)在人力資源獲取與保持上的競爭力，由此我得出了“外部競爭性”和“內部一致性”這兩個準則層指標。企業(yè)的薪酬管理過程在于薪酬策略的制定與實施、薪酬控制、薪酬溝通等活動，可以歸納出“管理過程”這一準則層指標。企業(yè)的薪酬管理結果是員工對于企業(yè)的忠誠感，對自己工作績效的責任感，由此我歸納出“員工貢獻認可”這一準則層指標。相當于其它的目標層，都是依據(jù)“投入過程產出”的流程思想來總結得出對應的準則層指標。圖3.3 人力資源管理指數(shù)準則層指標

25、3.2.3子因素層指標設計有了目標層、準則層的具體框架，在這些框架的引導下，需要設計出相應的子要素層的具體指標，利用這些具體指標來進行考核評價。子要素層指標可分為定量（量化）指標和定性（非量化）指標兩類，這兩類指標考核的內容和側重的要點均有所不同。具體來說，定量指標用于考核可量化的工作，而定性指標則用于考核不可量化的工作；相對而言，定量指標側重于考核工作的結果，而定性指標則側重于考核工作的過程。 對企業(yè)的人力資源管理工作結果進行評價，追求真實、客觀的效果，需要設計出來可以量化的指標。量化指標可以用客觀的數(shù)據(jù)來真實反映企業(yè)的真實水平，同時采用科學的計算工具，能更有效地實現(xiàn)數(shù)據(jù)的收集與處理。量化指

26、標的基礎是對指標進行科學論證、認真測算和廣泛征求各方面意見。保證指標的科學性是“量化指標”的首要前提。量化指得是可衡量，而非一味的數(shù)量化，基本的方法是SMART原則。表3-1 smart原則的內涵序號原則要求正確的方法錯誤的方法1具體的切中目標，適度細化，隨情景環(huán)境變化。抽象的，未經(jīng)細化，復制其他情況中的指標。2可度量的數(shù)量化，行為化的，數(shù)據(jù)或信息具有可獲得性。主觀判斷，非行為化描述，數(shù)據(jù)或信息無法獲得。3可實現(xiàn)的付出努力之后可以實現(xiàn)，在適當范圍內可以實現(xiàn)。過高的目標，員工經(jīng)過艱苦努務也難以達到。4相關的設定的目標要和該崗位的工作職責相關聯(lián)。假設的，無法觀察或證明的。5有時限的可以采用時間單位

27、計量，關注產出效率。不考慮時效性，時間概念模糊，期限過于漫長。然而，有些人力資源管理活動或員工行為是無法量化的。需要用非量化指標來衡量。在設計這樣指標時，需要考慮到這些指標包含的行為是否容易被觀察到，這些行為是否具有代表性，評價人員對這些行為的理解程度等。非量化的指標，要能反映出對應準則層的實質內涵，可以用描述性的語言來衡量人力資源管理的效果。下面就以“勞動關系”為例。目標層“勞動關系”有兩個準則層，分別為“員工管理”和“組織承諾”。對于“員工管理”的子要素層，有量化的指標“員工流動率”和“員工礦工率”，也有非量化指標“員工人際關系”。而對于“組織承諾”則有“勞資糾紛發(fā)生率”這一量化指標，也有

28、“合同制定與履行情況”和“法律法規(guī)的執(zhí)行情況”這兩個非量化指標。非量化指標都是可以觀察到，并且能夠反映準則層的內涵。3.2.4指標說明對不同的指標體系，評價者都有自己的理解，或者是符合設計者想法，或者出離的設計者的本意，為了盡量防止這種情況的發(fā)生，我在一些比較難以理解的子要素層后面都加了指標說明，以幫助闡釋指標的意義，加深評價者對指標的理解。指標的說明用簡單明了的語言，對相應的指標進行說明。例如子要素層“行業(yè)的HRM技術水平”，其指標說明就是“行業(yè)內HRM的理論、方法、技術手段”。圖3.4 人力資源管理指數(shù)子因素層指標在遵循指標設計五大原則的基礎上，依據(jù)課堂上所學的知識以及MWZS的實際情況，

29、經(jīng)過多次的思考和修改，最終設計出了自己的針對MWZS的人力資源管理指標體系。如下表所示：表3-2 人力資源管理指標體系目標層準則層子因素層指標說明方式方法人力資源管理環(huán)境市場環(huán)境勞動力供需比率勞動力供應量/勞動力需求量資料調查競爭對手關于企業(yè)競爭對手的數(shù)量、規(guī)模、地位資料調查合作對象關于企業(yè)合作對象的數(shù)量、規(guī)模、地位資料調查技術環(huán)境行業(yè)的HRM技術水平行業(yè)內HRM的理論、方法、技術手段資料調查、訪談企業(yè)的HRM技術水平企業(yè)的HRM理論、方法、技術手段資料調查、訪談社會環(huán)境國家政策的支持度國家政策、法規(guī)對企業(yè)的HRM的影響資料調查社會對企業(yè)的認可度企業(yè)的聲譽、品牌價值問卷、訪談內部環(huán)境組織制度的

30、完善度組織規(guī)章制度的制定與實施資料調查組織結構的合理性各個部門的設置是否合理資料調查企業(yè)文化的建設企業(yè)和員工的價值觀、文化訪談、觀察人力資源部的重要性反映人力資源部在企業(yè)中的地位問卷企業(yè)對HR活動的支持度反映HR活動在企業(yè)的貫徹實施情況問卷、觀察人力資源規(guī)劃戰(zhàn)略導向規(guī)劃與企業(yè)戰(zhàn)略匹配性資料調查規(guī)劃的動態(tài)管理規(guī)劃的更新周期、內容的調整資料調查內部流程預測的科學性預測方法、結果的科學性與正確程度資料調查規(guī)劃的全面性規(guī)劃是覆蓋整個公司還是某些部門資料調查規(guī)劃的執(zhí)行度反映規(guī)劃是否有操作效果資料調查工作分析工作分析準備目的的明確性問卷信息的可靠程度工作分析所需信息的真實性、有效性資料調查工作分析設計分析

31、方法的規(guī)范性分析方法是否適用、效果是否明顯問卷、資料調查分析小組的專業(yè)性反應分析小組成員的技術水平資料調查工作分析結果職位說明書的規(guī)范性資料調查職位說明書的應用程度反應職位說明書的實際用途問卷、資料調查工作設計的有效性工作設計是否有助于任務的完成問卷員工招聘員工招募員工來源內部提拔、外部選擇的統(tǒng)籌訪談招募方法 方法、途徑的多樣，應招人員的數(shù)量資料調查選拔機制選拔機制的公平性問卷選拔方法的科學性能否真實測試應招人員的素質問卷員工錄用崗位填補時間空缺崗位能否及時填補資料調查錄用比率錄用人數(shù)/應招人數(shù)資料調查招聘評估人均招聘成本資料調查人崗匹配程度新員工是否滿足崗位要求問卷上級對新員工滿意程度問卷續(xù)

32、表： 表3-2 人力資源管理指標體系目標層準則層子因素層指標說明方式方法員工培訓需求分析培訓資源培訓費用、設施、培訓師是否充足資料調查管理層的支持直線上司對培訓的支持度問卷設計實施培訓機構的專業(yè)性體現(xiàn)培訓機構的資格水平問卷、資料調查培訓內容的針對性培訓內容針對工作新要求問卷、資料調查培訓方法的匹配培訓方法能否提高員工的技能問卷、資料調查員工配合程度員工的學習態(tài)度是否端正問卷、資料調查效果評估培訓對員工績效的改進問卷、資料調查培訓人均成本資料調查績效管理績效衡量標準標準的明確程度標準是否量化、易衡量問卷、資料調查標準的可接受程度標準是否合理，多數(shù)員工是否能夠達到問卷、資料調查績效考核考核方法的適

33、用度考核方法能夠得出所需數(shù)據(jù)問卷、資料調查考核人員的素質體現(xiàn)考核人員的技術水平、專業(yè)素養(yǎng)問卷、資料調查員工的配合度員工對績效考核的態(tài)度與評價問卷評估與反饋績效溝通的頻率問卷、資料調查員工對績效結果公平感問卷績效改進情況績效管理是否提高了員工的績效問卷、資料調查薪酬管理內部一致性員工對工資的認同感員工覺得工資是否與自己的付出一致問卷工資結構的合理程度工資構成及其比例是否符合薪酬制度問卷、資料調查外部競爭性薪酬對勞動者的吸引力薪酬不能過高也不能過低問卷薪酬策略與企業(yè)戰(zhàn)略的匹配薪酬能否協(xié)調促進企業(yè)戰(zhàn)略的實施資料調查管理過程薪酬總額與銷售額比率薪酬總額/銷售額資料調查薪酬調整的頻率和幅度資料調查員工貢

34、獻認可薪酬對員工的激勵程度薪酬能否使員工積極工作問卷員工獎金占工資的比率員工獎金/員工工資資料調查勞動關系員工管理員工流動率離職員工數(shù)/員工總數(shù)資料調查員工曠工率每月的員工曠工天數(shù)資料調查員工人際關系反映員工之間的合作關系、融洽程度問卷組織承諾勞資糾紛發(fā)生率每年員工與企業(yè)的勞資糾紛數(shù)量資料調查合同制定與履行情況問卷、資料調查法律法規(guī)的執(zhí)行情況企業(yè)的活動是否符合法律法規(guī)的規(guī)定問卷、資料調查續(xù)表： 表3-2 人力資源管理指標體系目標層準則層子因素層指標說明方式方法職業(yè)安全與衛(wèi)生安全準備安全責任與獎勵機制安全制度是否完備、責任是否明確、資料調查安全設備的齊全程度安全設施的配套、維修資料調查領導重視程

35、度領導對員工安全的重視程度訪談員工安全意識的培訓反映員工對安全的重視程度訪談安全控制事故處理的有效性發(fā)生事故的處理速度、處理效果問卷、資料調查員工安全行為監(jiān)督控制問卷、觀察安全結果事故發(fā)生率每年的安全事故的數(shù)量資料調查事故造成的損失金額每年因事故而造成的損失總額資料調查事故損害的賠償對受傷員工的損失賠償是否合理問卷、資料調查3.3人力資源管理指數(shù)權重設計在績效考核指標確定以后，接下來的工作就是明確指標之間孰重孰輕，即權重賦值。通常這是一個不為設計者重視的事情，總是一拍腦袋憑經(jīng)驗確定。其實，考核權重的設計關系到工作行為的導向問題，對某一個指標過分看重或者過分輕視，都會帶來不良后果?？梢哉f，權重設

36、計是測量績效與真實績效是否一致的紐帶。 關于權重系數(shù)的精確測度主要有“專家咨詢法、層次分析法、二項系數(shù)加權法、環(huán)比評分法”等。其中比較有代表性的、較成功的主要有專家咨詢法和層次分析法。專家咨詢法是邀請數(shù)位專家匿名賦值，多次論證后求均值。其優(yōu)點在于有較高的說服力，容易為員工接收，缺點在于聘請專家的成本較高，而且不一定符合實際情況。這次人力資源指數(shù)研究調查報告，考慮到可行性與科學性，我采用的是層次分析法。3.3.1層次分析法概述由美國運籌學家A .L. Saaty 提出的層次分析法（The Analytic Hierarchy Process，簡稱AHP），是一種定性與定量相結合的技術，將要識別的

37、復雜問題分解成若干個層次，由專家和決策者對所列指標通過兩兩比較重要程度而逐層進行判斷評分，利用計算判斷矩陣的特征向量確定下層指標對上層指標的貢獻程度，從而得到基層指標的貢獻程度，進而得到基層指標對總目標而言重要性的賦值結果，最終確定權重,本研究借用層次分析法來確定各層次的權重。3.3.2層次分析法步驟（1）建立遞階層次結構。這是AHP 中最重要的一步，要把問題條理化、層次化，構造出一個層次分析的結構模型， 在這個結構模型下，復雜問題被分解為若干元素，這些元素又按其屬性分成若干組， 形成不同層次。同一層次的元素對下一層次的某些元素起支配作用， 同時它又受上一層次元素的支配。遞階層次結構中的層次數(shù)

38、與問題的復雜程度及需要分析的詳盡程度有關， 一般地可以不受限制。每一層次中各元素所支配的下一層元素一般不要超過9 個， 這是因為支配的元素過多會給兩兩比較判斷帶來困難。（2）構造判斷矩陣。對于遞階層次結構中各層上的元素可以依次相對于與之有關的上一層元素，進行兩兩比較，從而建立一系列的判斷矩陣。（3） 計算單一準則下元素的相對權重并進行一致性檢驗。設判斷矩陣A 的最大特征根為max， 其相應的特征向量為W，解判斷矩陣A 的特征根。所得W 經(jīng)歸一化后， 即為同一層次相應元素對于上一層次某一因素相對重要性的權重向量。由于客觀事物的復雜性以及人們對事物認識的模糊性和多樣性， 所給出的判斷矩陣不可能完全

39、保持一致， 有必要進行一致性檢驗， 計算一致性指標CI，CImax-n/（n-1） 。其中，n 為判斷矩陣階數(shù)。若隨機一致性比率CRCI /RI010， 則判斷矩陣具有滿意的一致性， 否則需要調整判斷矩陣的元素取值。（4） 計算組合權重及一致性檢驗。上面得到的是一組元素對其上一層中某元素的權重向量。最終要得到各元素， 特別是最低層中各元素對于目標的排序權重， 即所謂總排序權重，從而進行方案的選擇?？偱判驒嘀匾陨隙碌貙螠蕜t下的權重進行合成，并逐層進行總的判斷一致性檢驗。3.3.3權重設計方案為了更快捷、更準確地確定權重，我利用了層次分析法軟件yaahp來完成權重設計方案。下面以“績效管理”

40、這一目標層及其準則層、子因素層的權重設計為例加以展示：圖3.5 層次分析模型圖3.6（1） 判斷矩陣圖3.6（2） 判斷矩陣圖3.7 績效管理權重分配圖3.8 判斷矩陣一致性檢驗按照以上方式，我設計的人力資源指數(shù)權重分配方案為：表3-3 人力資源管理指數(shù)權重分配目標層準則層準則層權重（%）子因素層子因素層權重（%）人力資源管理環(huán)境7.1%市場環(huán)境2.56勞動力供需比率1.03競爭對手0.69合作對象0.84技術環(huán)境0.94行業(yè)的HRM技術水平0.33企業(yè)的HRM技術水平0.61社會環(huán)境1.27國家政策的支持度0.64社會對企業(yè)的認可度0.64內部環(huán)境2.32組織制度的完善度0.75組織結構的合

41、理性0.66企業(yè)文化的建設0.17人力資源部的重要性0.39企業(yè)對HR活動的支持度0.35人力資源規(guī)劃7.3%戰(zhàn)略導向3.29規(guī)劃與企業(yè)戰(zhàn)略的匹配性1.97規(guī)劃的動態(tài)管理1.32內部流程4.01預測的科學性1.05規(guī)劃的全面性1.05規(guī)劃的執(zhí)行度1.91工作分析8.6%工作分析準備1.71目的的明確性0.53信息的可靠程度1.18工作分析設計3.10分析方法的規(guī)范性1.86分析小組的專業(yè)性1.25工作分析結果3.79職位說明書的規(guī)范性0.79職位說明書的應用程度1.89工作設計的有效性1.11員工招聘13.8%員工招募2.45員工來源1.10招募方法1.35選拔機制2.70選拔機制的公平性1.

42、08選拔方法的科學性1.62員工錄用5.18崗位填補時間3.10錄用比率2.08招聘評估3.47人均招聘成本0.63人崗匹配程度1.61上級對新員工滿意程度1.23、續(xù)表： 表3-3 人力資源管理指數(shù)權重分配目標層準則層準則層權重（%）子因素層子因素層權重（%）員工培訓11.5%需求分析1.78培訓資源0.98管理層的支持0.80設計實施5.51培訓機構的專業(yè)性0.67培訓內容的針對性1.28培訓方法的匹配0.99員工配合程度2.57效果評估4.22培訓對員工績效的改進程度2.91培訓人均成本1.31績效管理17.8%績效衡量標準3.53標準的明確程度2.11標準的可接受程度1.42績效考核7

43、.85考核方法的適用度1.97考核人員的素質2.94員工的配合度2.94評估與反饋6.43績效溝通的頻率1.18員工對績效結果的公平感2.45員工績效改進情況2.80薪酬管理15.5%內部一致性2.37員工對工資的認同感1.53企業(yè)工資結構的合理程度0.84外部競爭性2.37企業(yè)薪酬對勞動者的吸引力1.42薪酬策略與企業(yè)戰(zhàn)略的匹配0.95管理過程4.32薪酬總額與銷售額的比率2.37薪酬調整的頻率和幅度1.94員工貢獻認可6.44薪酬對員工的激勵程度4.45員工獎金占員工工資的比率2.00勞動關系8.6%員工管理4.73員工流動率0.99員工曠工率1.38員工人際關系2.36組織承諾3.87勞

44、資糾紛發(fā)生率0.77合同制定與履行情況1.40法律法規(guī)的執(zhí)行情況1.71職業(yè)安全與衛(wèi)生9.8%安全準備3.26安全責任與獎勵機制0.77安全設備的齊全程度0.69領導重視程度0.77員工安全意識的培訓1.03安全控制3.05事故處理的有效性1.08員工安全行為監(jiān)督與控制1.97安全結果3.49事故發(fā)生率1.07事故造成的損失金額0.93事故損害的賠償1.494人力資源管理指數(shù)信息獲取4.1信息獲取的方式與方法人力資源管理活動內容豐富，其信息獲取方式也多種多樣。主要的觀察法、資料調查法、參與法、訪談法、專家意見法、問卷調查法等等。方法沒有優(yōu)劣的之分，只有適用與否的區(qū)別。針對不同的問題，采用合適的

45、方法，這里的合適包括人員的配合、方法的可操作性、所獲取信息的信度與效度?？紤]到MWZS的實際情況以及我自身的能力，我主要采取了觀察法、資料調查法、訪談法和問卷調查法來獲取我所需要的信息。4.2觀察法4.2.1觀察法概述觀察法是指研究者根據(jù)一定的研究目的、研究提綱或觀察表，用自己的感官和輔助工具去直接觀察被研究對象，從而獲得資料的一種方法?？茖W的觀察具有目的性和計劃性、系統(tǒng)性和可重復性。在科學實驗和調查研究中，觀察法具有如下幾個方面的作用：擴大人們的感性認識；啟發(fā)人們的思維；導致新的發(fā)現(xiàn)。常見的觀察方法有核對清單法、級別量表法和記敘性描述。觀察法的優(yōu)點的是分析人員能夠比較全面和比較深入了解工作要

46、求，適用于那些工作內容主要依靠身體活動來完成的工作，如裝配工人，保安人員等。觀察法的缺點是不適用腦力勞動成分比較高的工作和處理緊急情況的間歇性工作，例如：律師、教師、急救站的護士、經(jīng)理或行政性的工作。另一方面，對有些員工而言難以接受，他們覺得自己受到監(jiān)視或威脅，從而從心理上對工作分析人員產生反感，同時也可能造成動作變形與表現(xiàn)失真。4.2.2觀察法實施方案在MWZS的實習期間，我充分認識到觀察法的優(yōu)點與缺點及其適用范圍，在應用觀察法時揚長避短，以達到最好的觀察效果，保證信息的完整與真實。首先是確定觀察目的，我想要獲取關于員工工作熱情的相關信息，那么我會選用觀察法，并且列出觀察表提綱。觀察提綱包括

47、員工的面部表情、動作的流暢度，活動的頻率等。然后是選擇觀察對象，因為觀察法具有一定的適用范圍，我選取了那些以標準化、周期短的體力活動為主的工作，如前臺人員、搬運工、流水線上的作業(yè)工人。其次是開始觀察，按照列好的觀察提綱進行觀察，并且我主要采用非參與觀察，盡量讓自己不被別人注意，讓被觀察人員處于一種無知無覺的狀態(tài)，從而保證其表現(xiàn)的原始性。4.3資料調查法4.3.1資料調查法概述資料調查法又稱資料分析法、間接調查法或室內研究法。它是利用企業(yè)內部和外部現(xiàn)有的各種信息、情報，對調查內容進行分析研究的一種調查方法。資料調查法要求更多的專業(yè)知識、實踐經(jīng)驗和技巧。這是項艱辛的工作，要求有耐性、創(chuàng)造性和持久性

48、。在調查中，資料調查法有著特殊地位。它作為對信息收集的重要手段，一直得到重視，資料調查法的功能表現(xiàn)在以下四個方面：(一)資料調查法可以發(fā)現(xiàn)問題并為提供重要參考。(二)資料調查法可以為實地調查創(chuàng)造條件。(三)資料調查法可用于經(jīng)常性的調查。(四)資料調查法不受時空限制。資料調查法法有一定的局限性，主要表現(xiàn)在以下幾個方面：第一，資料調查法依據(jù)的主要是歷史資料，其中過時資料比較多，現(xiàn)實中正在發(fā)生變化的新情況、新問題難以得到及時地反映。第二，所收集、整理的資料和調查目的往往不能很好地吻合，對解決問題不能完全適用，收集資料時易有遺漏。 第三，資料調查法要求調查人員有較扎實的理論知識、較深的專業(yè)技能，否則在

49、工作中將力不從心。第四，由于資料調查法所收集的文案的準確程度較難把握，有些資料是由專業(yè)水平較高的人員采用科學的方法搜集和加工的，準確度較高，而有的資料只是估算和推測的，準確度較低。4.3.2資料調查法實施方案在MWZS實習期間，我搜集了一些相關的資料。除了比較公開的一些規(guī)章制度、宣傳等，還有一些比較內部核心的資料，比如MW的年度計劃、業(yè)務合同等。資料調查工程浩大，信息的獲取非常具有操作性，為了使實習的效率更高，我通常是根據(jù)自己需要去有目的地搜集資料，比如我在考察MWZS的績效管理活動時，需要評估績效標準的明確程度，我向MW的薪酬管理專員尋求幫助，他給我了一份上一季度制定的績效考核計劃，里面就有

50、薪酬標準的規(guī)定，依據(jù)這份計劃書，我完成了自己對于MWZS薪酬管理方面的一些評估。4.4訪談法4.4.1訪談法概述訪談法是指分析人員通過與員工進行面對面的交流，加深對員工工作的了解以獲取工作信息的一種方法。其具體做法包括個人訪談、同種工作員工的群體訪談和主管人員訪談。由于訪談調查收集信息資料，主要是通過訪談員與被訪者面對面直接交談方式實現(xiàn)的，具有較好的靈活性和適應性，又由于訪談調查的方式簡單易行，即使被訪者閱讀困難或不善于文字表達，也可以回答，因此它尤其適合于文化程度較低的成人或兒童這樣的調查對象，所以適用面較廣。 訪談的一些技巧有：事先應對訪談對象要有了解；要盡可能自然地結合受訪者當時的具體情

51、形開始訪談；訪談的問題應該是由淺入深、由簡入繁，而且要自然過渡；在有充分的準備的前提下，為避免談話跑題，有時需要適當?shù)恼{節(jié)和控制；無論是提問還是追問，問的方式、內容、都要適合受訪者；在回應中要避免隨意評論；要特別地注意在訪談中自己的非言語行為； 要講究訪談的結束方式。 4.4.2訪談法實施方案訪談法雖然操作簡單，但其實不是特別容易展開。因為好多員工都要工作，我只能趁閑暇時刻與他們簡單聊聊，要是在下班或周末，員工們都是著急回家做飯或者有其他安排。難度最大的是一些管理人員，他們一般太愿意接受訪談。在實際操作時，我最主要的做法還是通過與員工們聊天，通過有意或無意地交流來獲取信息。當然，訪談法也還是有

52、步驟可循：1.設計訪談提綱。一般在訪談之前都要設計一個訪談提綱，明確訪談的目的和所要獲得的信息，列出所要訪談的內容和提問的主要問題。聊天時也會刻意地把話題轉向自己的訪談目的。2.恰當進行提問。在表述上要求簡單、清楚、準確，并盡可能地適合受訪者。有時做訪談時，我干脆就直接詢問，比如“您覺得自己的工資等于自己的工作付出嗎？”。3.準確捕捉信息，及時收集有關資料。訪談法收集資料的主要形式是"傾聽"。"傾聽"可以在不同的層面上進行：在態(tài)度上，在情感層面上，在認知層面，要隨時將受訪者所說的話或信息迅速地納入自己的認知結構中加以理解和同化，必要時還要與對方進行對話，

53、與對方進行平等的交流， 4.適當?shù)刈鞒龌貞?。我不只是提問和傾聽，還會將自己的態(tài)度、意向和想法及時地傳遞給對方?；貞姆绞蕉喾N多樣，可以是諸如"對"、"是嗎"？"很好"等言語行為，也可以是點頭、微笑等非言語行為。5.及時作好訪談記錄，以便于信息的保存。 4.5問卷調查法4.5.1問卷調查法概述問卷調查是以書面提出問題的方式搜集資料的一種研究方法。研究者將所要研究的問題編制成問題表格，以郵寄方式、當面作答或者追蹤訪問方式填答，從而了解被試對某一現(xiàn)象或問題的看法和意見，所以又稱問題表格法。問卷法的運用，關鍵在于編制問卷，問卷發(fā)放和結果分析。 問卷調查法的優(yōu)點：1問卷調查法的最大優(yōu)點是，它能突破時空限制，在廣闊范圍內，對眾多調查對象同時進行調查。2.便于對調查結果進行定量研究。 3.節(jié)省人力、時間和經(jīng)費 。 問卷調查法的缺點：1.最突出的一點就是它只能獲得書面的信息，而不能了解到生動、具體的情況。