以業(yè)績?yōu)閷?dǎo)向的人力資源管理

1、第1講 業(yè)績導(dǎo)向人力資源管理的環(huán)境【本講重點】CEO的眼光與決心人力資源管理的工具公司HR的素質(zhì)和能力部門領(lǐng)導(dǎo)的認同與配合CEO的眼光與決心管理的本質(zhì)這個過程具體包含兩層含義： 管理是在一個不斷變化的環(huán)境中，通過自己的工作參與，依靠他人來實現(xiàn)組織目標的一個過程。 管理是有效且高效地使用有限資源，達成組織目標的過程。管理追求的境界和目標是使用最少的資源，產(chǎn)生最大的效益。全世界沒有一個絕對的標準，但是全世界的管理都追求這個目標，即怎么用最少的資源產(chǎn)生最大的效益。要達到這一目標，要具備兩個依靠力量：第一要自己參與；第二要通過他人?！景咐啃Ч托适裁词切Ч托誓?？有一個比較通俗的比喻可以幫助我們

2、理解。假如在電腦屏幕上有一只蒼蠅在飛，我們的目標是要把蒼蠅打死。打蒼蠅有很多的方式。有一個人找不到合適的東西，情急之下，就找了一個杯子砸了過去。蒼蠅是打死了，但是結(jié)果怎么樣呢？從效果來看，蒼蠅死了，我們的目標實現(xiàn)了，這個結(jié)果是有效的，但從效率的角度看呢？雖然蒼蠅死了，但是杯子把電腦砸壞了。砸死蒼蠅這一目標是在消耗了很多資源的情況下實現(xiàn)的。可見其效率是很低的，因此并不值得提倡，同樣是打死蒼蠅，如果用手拍或者用蒼蠅拍去打都是高效率的，是值得提倡的。因此，在做一件事情，采取一種措施實現(xiàn)一種目標的時候，不僅要考慮它的效果，還要考慮它的效率，用較高的效率來實現(xiàn)目標是我們追求的目標，而不是不計代價的實現(xiàn)目

3、標。管理的目標是實現(xiàn)高業(yè)績，而管理第一自己要參與，第二要學(xué)會通過他人來做自己想做的事情，其中第二點是最重要、最關(guān)鍵、最核心的部分。通俗的說法就是：管理就是自己不干活，讓他人干自己想干的活。因此，怎么樣讓他人主動地做自己想做的工作，實現(xiàn)高業(yè)績就是管理的關(guān)鍵問題，而這個問題就是對人的管理問題。人力資源管理的三個目標是：獲取、挽留和激勵。具體地說，就是是否能招到需要的人，是否能留住需要的人，是否能夠激勵這些人。CEO 是公司第一人力資源總監(jiān)公司業(yè)績的好壞依賴于人，而對人如何認識是企業(yè)文化的重要組成部分。我們經(jīng)常說企業(yè)文化是老板的文化，所以說公司的CEO或老板怎樣去認識人，對于企業(yè)的人力資源管理具有決

4、定意義。CEO或老板對整個公司的所有業(yè)績負責(zé)，也就是對整個人力資源，包括對如何做人的負責(zé)、他對人的看法，以及他的決策權(quán)力決定了他是公司的第一人力資源總監(jiān)。建立業(yè)績?yōu)閷?dǎo)向的人力資源管理，首先要求作為公司第一人力資源總監(jiān)的老板或者CEO具有這樣的認識：公司的業(yè)績是靠人創(chuàng)造的。這一認識體現(xiàn)在他的職責(zé)上就是他要參與人力資源的整個規(guī)劃。人力資源管理的工具效率提升的前提是系統(tǒng)從大的方面講，人力資源管理是企業(yè)管理的一個有效的組成部分；從小的方面講，人力資源管理包括員工的選、用、留以及退出等一系列的過程，每個過程又都具有一整套技術(shù)和操作程序。因此，要提高人力資源管理的效率，必須實現(xiàn)人力資源管理的系統(tǒng)性，以及包

5、括人力資源管理在內(nèi)的企業(yè)管理的系統(tǒng)性,實現(xiàn)企業(yè)的信息化管理。人力資源部工作的“三角分析”人力資源管理部門是一個專業(yè)性的部門，應(yīng)該成為人力資源管理的專家。具體而言，它包括三個層面的工作或者說具有三種角色。行政事務(wù)的管理雖然是專業(yè)的部門，但現(xiàn)在很多的人力資源管理部門做著許多行政性事務(wù)，比如日常招聘、薪酬發(fā)放、員工培訓(xùn)、勞資關(guān)系處理等。這些工作雖然很簡單，但現(xiàn)在仍然是很多企業(yè)人力資源部的主要工作。咨詢和顧問工作咨詢顧問，是相對于其他管理部門或者一線的管理者以及員工而言的。他為其他管理部門或一線管理者，甚至是員工提供有關(guān)如何處理人的問題、如何與人互動、員工職業(yè)的發(fā)展、勞動法咨詢等一系列有關(guān)人力資源管理

6、的專業(yè)性意見。業(yè)務(wù)伙伴所謂伙伴關(guān)系，就是各個職能性的部門為了公司業(yè)績的成功而一起努力工作。就人力資源管理部門而言，就是在業(yè)績實現(xiàn)中，為了公司目標的實現(xiàn)，與所有的直接業(yè)務(wù)部門形成一種伙伴關(guān)系，共同努力工作。公司部門之間是有分工的，就像人體一樣，每一個器官都有它的功能，但是只有各個器官合作起來，才能使人體正常存在，公司部門間也是這樣。人力資源管理有三層工作，但是現(xiàn)在的很多企業(yè)卻本末倒置，將絕大部分時間花費在日常的行政事務(wù)上，而花在咨詢工作和伙伴關(guān)系上的時間和努力幾乎不值得一提，投入的時間和人力都很少。正確的做法是將時間和精力分布的這種正三角，轉(zhuǎn)變?yōu)榈谷牵押芏嗟臅r間、資源用在做伙伴、做咨詢顧問上

7、。作為人力資源部，招聘員工、發(fā)放工資、檔案管理，都是其應(yīng)有的職能，那么怎么在處理好這些行政事務(wù)的同時，成為一名專家呢？ 利用系統(tǒng)工具，將這些日常事務(wù)信息化，實現(xiàn)員工的自助管理。很多人力資源管理的日常事務(wù)可以實現(xiàn)信息化，比如請假、工資的發(fā)放等很多工作。通過信息化，將相關(guān)的內(nèi)容放在網(wǎng)上，員工就可以通過上內(nèi)部的網(wǎng)絡(luò)，了解日常事務(wù)的管理程序。這樣對于很多關(guān)于人的事情，員工都不需要打電話或者到人力資源部來問，員工可以直接從內(nèi)部網(wǎng)絡(luò)中找到想要的信息，如公司的政策、表格、程序以及個人的檔案信息。這樣就實現(xiàn)了自助服務(wù)，人力資源部就可以從日常事務(wù)中解脫出來，集中精力做專業(yè)性較高的工作。利用外面的專業(yè)公司，將這些

8、日常行政事務(wù)外包，集中精力做專業(yè)性強的工作。提高人力資源管理部門員工的素質(zhì)與能力。公司HR的素質(zhì)和能力要很好地承擔(dān)起三項職能，人力資源管理人員需要具備以下素質(zhì)和能力。人力資源管理部門要做好業(yè)務(wù)部門的伙伴，最重要的一點是要對整個公司的業(yè)務(wù)模式或者贏利模式具有清楚的了解，要知道公司的利潤從哪里來。然后人力資源管理部門應(yīng)該制定相應(yīng)的戰(zhàn)略來支撐這一贏利模式，支撐業(yè)務(wù)部門的戰(zhàn)略。很多人力資源管理者對業(yè)務(wù)模式不了解，有時候只知道狹隘的人力資源的管理，不知道如何通過自己的工作來支撐業(yè)務(wù)模式和業(yè)務(wù)部門，這樣要成為業(yè)務(wù)部門的伙伴也就很難了。人力管理者具備全局觀念是十分重要的。人力資源管理部門的一個重要能力就是平

9、衡能力，所以人力資源管理者需要站在CEO的高度，關(guān)注公司所有部門的需要和發(fā)展，這樣才能夠保障公司平衡發(fā)展，不發(fā)生偏頗。人力資源管理者要具備全局觀念，應(yīng)該經(jīng)常問自己幾個問題：自己站在哪里？自己經(jīng)?？紤]的事情是什么？是整個公司的事情嗎？部門之間平衡嗎？自己是否以身作則做到了公正？其實要做到平衡很困難，因為自己也需要平衡。因此，這就需要人力資源管理者有較高的EQ。EQ就是情商。人力資源管理者與人打交道，員工可能因為不理解一些管理措施而與其爭吵，這時管理者就要做到宰相肚里能撐船，包容各種人，要能夠聽進去各種意見。如果情商不高，就不能去包容一些持不同意見者，這樣，就很難做到平衡。人力資源管理者應(yīng)該包容所

10、有對公司業(yè)績和贏利模式有幫助、有貢獻的人，所以需要具有很高的情商。人力資源管理者應(yīng)該具備較高的專業(yè)知識和能力。這里的專業(yè)能力是狹義上的，即應(yīng)該懂得怎么去選人、用人，怎么樣去培訓(xùn)、考核人，怎么樣去留人等等，掌握有關(guān)的技術(shù)和方法。此外，人力資源管理者還應(yīng)該懂得管理心理學(xué)。人的行為受人的心理支配，因此，只有懂得管理心理學(xué)，才能有針對性地管理員工。部門領(lǐng)導(dǎo)的認同與配合如果說企業(yè)管理是企業(yè)經(jīng)營中的一個供應(yīng)鏈，那么人力資源部的管理體系，包括人力資源部，就是這個供應(yīng)鏈的一個有效的組成部分。它負責(zé)處理關(guān)于人的問題，研發(fā)、生產(chǎn)一些與人有關(guān)的工具，提供給各個部門和管理層級上的責(zé)任人使用。人力資源部下面有分銷商，比

11、如總監(jiān)下面是經(jīng)理，或者直線經(jīng)理，最后到員工。人力資源部的產(chǎn)品人力資源的策略，通過這條分銷渠道影響員工的行為。所以人力資源部的管理活動要得到這些分銷商部門領(lǐng)導(dǎo)的認同和配合，就要與他們保持密切的關(guān)系，否則一切產(chǎn)品都會成為無用武之地的廢品。圖1-1 人力資源部產(chǎn)品銷售環(huán)節(jié)【自檢】人力資源部門應(yīng)該承擔(dān)的三種職能是什么？請就人力資源部門如何很好地承擔(dān)起這三項職能談?wù)勛约旱目捶?。_見參考答案1-1【本講小結(jié)】本講重點講述了業(yè)績導(dǎo)向的人力資源管理所需要的環(huán)境。要想建立以業(yè)績?yōu)閷?dǎo)向的人力資源管理，企業(yè)需要具備四個條件。第一，公司的總經(jīng)理或者CEO要有第一人力資源總監(jiān)眼光和決心；第二，人力資源管理應(yīng)該有相應(yīng)的系

12、統(tǒng)工具支持，實現(xiàn)信息化；第三，人力資源管理者應(yīng)該具備四種專業(yè)的素質(zhì)和能力；第四，人力資源部門的活動要得到部門領(lǐng)導(dǎo)的認同和配合。【心得體會】_第2講 業(yè)績導(dǎo)向人力資源管理的載體【本講重點】公司通往業(yè)績的路徑分析硬數(shù)據(jù)與軟數(shù)據(jù)的關(guān)系企業(yè)業(yè)績的微循環(huán)人力資源管理的主要責(zé)任人是直線經(jīng)理公司通往業(yè)績的路徑分析美國蓋樂普公司從組織行為學(xué)的角度，對公司業(yè)績的路徑進行了60多年的研究，得出了以下結(jié)論。以上市公司為例，股票是否增值，取決于公司實際利潤的增長，實際利潤的增長反映著業(yè)績的好壞。業(yè)績好，利潤持續(xù)增長，說明公司值得投資，大家就會去買公司的股票。實際利潤是不是持續(xù)增長，取決于企業(yè)能否可持續(xù)性發(fā)展，即是不是

13、今天把利潤用完了，明天還有希望。公司要持續(xù)性的發(fā)展取決于什么呢？公司的生存依賴于能夠生產(chǎn)出滿足顧客需要的產(chǎn)品，但僅有滿足需要的產(chǎn)品還不夠，可持續(xù)發(fā)展需要可持續(xù)的購買，這就需要有忠實的顧客，因為忠實的顧客不僅能夠反復(fù)地購買公司的產(chǎn)品，而且能夠推薦新的顧客購買公司的產(chǎn)品，從而給公司到來持續(xù)的收入和利潤。顧客的忠實又取決于什么呢？通過行為學(xué)研究，發(fā)現(xiàn)顧客的忠實完全取決于員工敬業(yè)與否。這里的員工指的是窗口員工，也就是直接與客戶接觸的人，比如，飯店里面的普通服務(wù)員、公司的保安或者接線員。顧客與老板以及經(jīng)理接觸的很少，甚至不接觸，他們直接與窗口員工接觸，通過窗口員工了解公司，因此，客戶是否滿意，是否忠誠，

14、是否重復(fù)購買，不是取決于老板有多么高明，經(jīng)理有多么的偉大，而是取決于窗口員工的服務(wù)。窗口員工的服務(wù)首先取決于員工是否敬業(yè)，除此外，還受其服務(wù)技能的制約。因此，公司要重視對窗口員工的培訓(xùn)、教育和規(guī)范，提升他們的素質(zhì)能力和敬業(yè)精神。敬業(yè)的員工來自哪里呢？是不是公司付的報酬高了，員工就敬業(yè)了呢？實踐證明，高報酬并不會必然帶來高敬業(yè)。有一個企業(yè)家這樣說道：“我們公司的員工，發(fā)工資都沒有感覺了，都不知道銀行賬戶上有多少錢了，員工不但不敬業(yè)，而且還每天和領(lǐng)導(dǎo)吵架。”研究證明員工的敬業(yè)與經(jīng)理，特別是直線經(jīng)理是否優(yōu)秀有很大的關(guān)系。在公司內(nèi)部運作中，員工和直線經(jīng)理關(guān)系最密切。員工每天做什么，做的怎么樣，只有直線

15、經(jīng)理最清楚，企業(yè)老板可能很優(yōu)秀，提供的薪酬也很豐厚，但是如果直線經(jīng)理經(jīng)常批評自己的下屬，經(jīng)常給他“小鞋”穿，那么員工就不可能高高興興地工作，更談不上敬業(yè)了。相反，他會將壞脾氣發(fā)泄到顧客身上?！景咐颗畠簽槭裁从羞@種行為？一位媽媽下班回到家，發(fā)現(xiàn)三歲的女兒坐在沙發(fā)上，嚴厲地對面前的小狗說：“你要給我坐好，你要聽媽媽的話，你不坐好我就打你?！靶」樊?dāng)然聽不懂，女兒就打小狗。令媽媽吃驚的是，這個小女孩在她面前是個乖乖女，怎么會殘忍地打小狗呢？后來仔細一想，原因在于自己。媽媽經(jīng)常跟女兒這樣說：“不吃飯就要打你“，“要你坐好，你就坐好，別到處跑“。孩子的這些行為全部都是受媽媽影響的。因為女兒不能反抗她媽媽

16、，所以只能發(fā)泄到另外地方小狗身上了。員工就相當(dāng)于故事中的女兒，他的行為與他頂頭上司平時的修養(yǎng)和工作習(xí)慣息息相關(guān)。所以說每一個部門的員工是否敬業(yè)，第一責(zé)任人就是直線經(jīng)理。怎么樣去使直線經(jīng)理變的優(yōu)秀呢？方法就是適用，也就是說選人的時候要選最合適的人，他有什么樣的才能就用在什么樣的崗位。每個生命來到這個世界上，上帝一定賦予了他某些優(yōu)點，或許我們沒有發(fā)現(xiàn)，或許沒有挖掘，但一定有。在用人的時候，一定要發(fā)現(xiàn)他的優(yōu)勢和長處，將其放到能發(fā)揮其優(yōu)勢和長處的地方。圖2-1 企業(yè)經(jīng)營業(yè)績的路徑硬數(shù)據(jù)與軟數(shù)據(jù)的關(guān)系企業(yè)的股票是否增值、利潤是否增加，企業(yè)是否實現(xiàn)了可持續(xù)發(fā)展，都可以用數(shù)據(jù)清楚地表明。這些數(shù)據(jù)是硬數(shù)據(jù)，可

17、以從財務(wù)報表中看出來，但是因為這些數(shù)據(jù)是經(jīng)營的一種結(jié)果，所以它具有滯后性，而且這些數(shù)據(jù)發(fā)布出來后就不能改變。硬數(shù)據(jù)具有滯后性和剛性，一旦公布就不可改變，所以這些硬數(shù)據(jù)的獲得需要軟數(shù)據(jù)的支持。人是軟數(shù)據(jù)的主要掌握者和主體。因此，在關(guān)注財務(wù)報表中的經(jīng)營結(jié)果這一硬數(shù)據(jù)的同時，需要關(guān)注人這一軟數(shù)據(jù)的載體。企業(yè)業(yè)績的微循環(huán)員工與直線經(jīng)理的關(guān)系企業(yè)軟數(shù)據(jù)依賴于企業(yè)的微循環(huán)。微循環(huán)就是指員工與經(jīng)理的關(guān)系。企業(yè)中的微循環(huán)狀況如何體現(xiàn)呢？主要體現(xiàn)在員工與顧客的關(guān)系上。如果微循環(huán)運行的不好，員工與客戶握手時候，手是涼的；即便員工面帶笑容，但是只要一接觸，顧客會感覺到員工的冷漠。員工與頂頭上司、直線經(jīng)理的關(guān)系這一微

18、循環(huán)影響著員工的敬業(yè)精神，它的運行最終影響到企業(yè)整個肌體的循環(huán)。作為企業(yè)的老板，要關(guān)注企業(yè)的微循環(huán)，而關(guān)注微循環(huán)，關(guān)鍵是在關(guān)注企業(yè)硬數(shù)據(jù)的同時，關(guān)注數(shù)據(jù)背后的人的因素。人力資源管理的主要責(zé)任人是直接經(jīng)理有職責(zé)就應(yīng)考核，以便實現(xiàn)權(quán)責(zé)的對等。對人力資源管理的考核有很多指標，其中一個重要的指標就是員工的流失率。但是這個指標的設(shè)置是有問題的，因為它不能反映企業(yè)的人才需求變化，因此也就不能反映人力資源管理工作的好壞。我們知道，假如一個組織要改組，要將一些業(yè)務(wù)外包出去，這時人員流失率會很大。再比如，企業(yè)生產(chǎn)力的提高會減少人才的需求，員工流失率也會提高，這時流失率的增加并不能說明企業(yè)的人力資源管理出現(xiàn)了問題

19、，相反正是企業(yè)發(fā)展的需要。另一方面，如果總的流失率很低，但核心人才的流動率很高，也不能說明人力資源管理是優(yōu)秀的。正確的衡量標準應(yīng)該是主動辭職率，因為主動辭職的員工都是在市場上很有價值、很容易流動的人，往往也是企業(yè)的核心員工，所以用核心員工的主動辭職率來衡量人力資源工作更為科學(xué)。很多企業(yè)認為人事管理和人員管理都是人力資源部的工作，僅需對人力資源部進行考核，但事實證明，直線經(jīng)理應(yīng)該成為其部門人力資源管理的直接責(zé)任人。因為如果每一個部門的人力資源狀況都很好，那么整個公司的人力資源管理就會有一個很好的基礎(chǔ)。人力資源部對整個公司的人力資源管理負責(zé)，直線經(jīng)理應(yīng)對直接負責(zé)部門的人力資源管理負責(zé)。對直線經(jīng)理人

20、力資源管理職責(zé)的考核可以參照對人力資源部考核的指標。【自檢】為什么說以業(yè)績?yōu)閷?dǎo)向的人力資源管理的載體是直線經(jīng)理？如何使直線經(jīng)理擔(dān)當(dāng)起這個職責(zé)？_見參考答案2-1【本講小結(jié)】直線經(jīng)理是業(yè)績導(dǎo)向的人力資源管理的載體。企業(yè)業(yè)績的獲取有一條固有的路徑，直線經(jīng)理在這條路徑中起到了關(guān)鍵作用。企業(yè)優(yōu)秀的業(yè)績需要軟數(shù)據(jù)的支持，而員工與直線經(jīng)理的關(guān)系決定了軟數(shù)據(jù)的微循環(huán)。這一切都說明，直線經(jīng)理是以業(yè)績?yōu)閷?dǎo)向的人力資源管理的載體，應(yīng)該對他的這一職責(zé)進行考核。【心得體會】_第3講 業(yè)績導(dǎo)向人力資源管理的基石（一）【本講重點】1.公司的業(yè)務(wù)戰(zhàn)略、模式與組織和崗位的關(guān)系3.崗位描述（上）公司的業(yè)務(wù)戰(zhàn)略、模式與組織和崗位

21、的關(guān)系對崗位具有清晰的認知，是業(yè)績導(dǎo)向人力資源管理的基石。每個公司都有自己的業(yè)務(wù)戰(zhàn)略或業(yè)務(wù)模式，并有相應(yīng)的組織機構(gòu)來支撐這一戰(zhàn)略或模式。這一組織結(jié)構(gòu)可能是直線式、矩陣式或者事業(yè)部制。組織結(jié)構(gòu)的框架決定了崗位的需求和設(shè)置，崗位決定了人員的需求。公司的業(yè)務(wù)戰(zhàn)略、模式與組織和崗位的關(guān)系如圖3-1所示。圖3-1 業(yè)務(wù)戰(zhàn)略模式與組織和崗位關(guān)系圖崗位認知的技術(shù)崗位分析與描述崗位分析崗位說明書首先應(yīng)該告訴員工向誰請示，向誰匯報。其次應(yīng)該清晰地表達員工的責(zé)、權(quán)、利關(guān)系。崗位說明書要達到的一個目的就是：員工通過看崗位說明書，就知道如何開始工作了?！景咐空f明書十分重要美國的一位老太太養(yǎng)了一只波斯貓。有一陣子，那

22、里的天氣很不好，陰雨連綿。老太太很愛干凈，經(jīng)常給波斯貓洗澡。由于天氣總是陰雨，所以貓不容易干，老太太很頭痛。后來她看到了她家里剛買來的一個微波爐，那個時候微波爐剛剛興起，很多人不知道它的功能。老太太也不知道微波爐究竟可以用來做什么。于是她就看說明書，結(jié)果發(fā)現(xiàn)，說明書并沒有說不可以烘干動物。老太太就認為如果烤的時間短，就可以用來給貓烘干。于是她就把貓放進去烘。結(jié)果可想而知，波斯貓被烤死了。后來老太太與微波爐生產(chǎn)商之間就引發(fā)了一場官司，原因是說明書沒有說明不可以用來烘東西。這個案例告訴我們說明書是非常重要的。崗位分析是指收集和分析崗位信息，如任務(wù)、職責(zé)、內(nèi)容、所需技能等方面的過程。崗位分析要解決一

23、個崗位所需明確的七個問題：“6W+H”， Who(用誰)、What（做何事）、When(何時)、Where（何地）、How（如何）、Why（為何）、For whom（為誰）。崗位分析對于人力資源管理非常重要，它是發(fā)揮人力資源職能的第一步，為關(guān)注崗位本身提供了一個工具。它使崗位職責(zé)清晰化，使不同組織中的崗位有了可比性。崗位分析過程大致可以概括為六個步驟：收集崗位分析的信息發(fā)展崗位描述和崗位規(guī)范決定崗位分析有用的信息選擇有代表性的崗位進行分析收集背景信息與參加者回顧信息/資料對于新組建的公司而言，進行崗位分析需要借鑒專家或者其他同行公司的崗位分析。另外，在崗位分析過程中，人力資源部要加強與相應(yīng)部門

24、或者在崗人員的溝通，使得到的崗位說明書和做出的崗位評估得到大家的認可。4. 崗位分析的技術(shù)崗位分析主要有四種方法：直接觀察法、面談法、工作日志法、問卷法。在很多情況下，是將幾種方法結(jié)合起來應(yīng)用。面談法是最典型的方法面談時一般需要一個面談清單，這個清單包括以下幾個部分：被面談?wù)叩男彰?、職位的名稱、職位的編號、職位的級別、所在部門、匯報對象、工作地點、工作目的、工作職責(zé)概要、工作所需資質(zhì)。靈活使用工作日志法，解決工作分析難題針對某些不易分析的崗位，可以通過工作日志法來完成，即讓在崗人員做工作記錄，對他一段時間內(nèi)，比如1 個月或者2個星期所做的工作進行詳細的記錄，然后由分析人員對他的記錄進行歸納總結(jié)

25、，歸納出他需要完成的任務(wù)和主要的責(zé)任。在歸納之后，與在崗人員和他的上級進行溝通，進一步完善，最后達成共識。崗位描述1. 崗位描述的含義和作用崗位描述是該崗位履行的書面陳述，它包括崗位職責(zé)和任職者必須具備的資格。崗位描述是人力規(guī)劃、招聘、薪酬、績效管理、組織設(shè)計、培訓(xùn)、職業(yè)生涯規(guī)劃等一系列人力資源管理活動的基礎(chǔ)。崗位名稱崗位名稱是為了描繪崗位的本質(zhì)，它應(yīng)該具體而清晰，首先應(yīng)該描述出崗位的職責(zé)，其次要描述崗位職責(zé)的標準。考慮到崗位名稱對人們情緒的影響，崗位名稱最好用中性詞來表示。比如用銷售代表代替推銷員，用保潔員代替打掃衛(wèi)生者等。 崗位概述崗位概述是對崗位主要職責(zé)或活動簡潔、概要的說明。最好不超過

26、一句話，它應(yīng)該能用來解釋崗位存在的理由?；緝?nèi)容基本內(nèi)容包括以下幾項：職位的名稱、職位的編號、職位的級別、所在部門、匯報對象等。崗位職責(zé)崗位職責(zé)應(yīng)該詳細描述每個主要職責(zé)。一個崗位有很多工作要做，但是不能將所有的職責(zé)都列出來，一方面員工不易記憶，另一方面也沒有必要。按照20/80原則，20%的職責(zé)可以完成80%的任務(wù)。因此，應(yīng)該按照邏輯順序?qū)β氊?zé)進行歸類，然后按照重要性對職責(zé)進行先后排序。所列職責(zé)應(yīng)該是“有附加值的”，應(yīng)該像“產(chǎn)品功能介紹”一樣來思考如何編寫崗位描述。任職資格必要的任職資格指的是擔(dān)任崗位職責(zé)所需要的素質(zhì)，包括以下幾項：教育背景、具有的經(jīng)驗和基本技能（語言、計算機等）、所需的特別能

27、力以及態(tài)度和智力等?，F(xiàn)在越來越多的企業(yè)用資質(zhì)取代任職資格之說。資質(zhì)指的是素質(zhì)和能力，具體而言，資質(zhì)模型中有一八種能力。針對于某個崗位，有相應(yīng)的層級和種類的能力與之相對應(yīng)，所以分析出各個崗位所需能力的種類和層級對于一個崗位的描述十分重要?！景咐磕芰Ψ謱臃治瞿芰Φ娜齻€層級中，第一個層級是：能看出基本的關(guān)系，即根據(jù)以往經(jīng)驗，能夠發(fā)現(xiàn)工作中存在的較為直觀的問題，作出直接的因果判斷，并找出可能的解決方法；第二個層級是：能夠看出多層的關(guān)系，即能夠看出直接關(guān)系背后的深層次關(guān)系，能夠找出問題的根源，分析問題的各個方面，找出可能的解決方法；第三個層級是：當(dāng)資料不夠完整時，可以做出決策。建立信任的四個層級中，第

28、一個層級是履行承諾，即能夠按公司的政策、標準程序來做，按承諾去做；第二個層級是言行一致，即說的和做的一致；第三個層級：公平對待和尊重他人，相互信任，誠懇并且尊重個體的差異性，即能夠做到雖然不認同你的觀點，但是尊重你的觀點，能夠信任你；第四個層級是培養(yǎng)他人的職業(yè)操守，就是說自己能夠以身作則，起模范帶頭作用，教導(dǎo)別人去設(shè)身處地地替別人想。每一種能力都可以根據(jù)做到的難易程度進行分層，具體可以通過訪談總結(jié)來建立。工作環(huán)境工作環(huán)境有物理環(huán)境和非物理環(huán)境之分。物理環(huán)境包括溫度、噪音、有無放射性和化學(xué)物質(zhì)。非物理環(huán)境包括是否頻繁出差，團隊工作還是單獨工作，是否輪班等。第4講 業(yè)績導(dǎo)向人力資源管理的基石（二）

29、【本講重點】1.崗位描述（下）崗位描述（下）崗位說明書是崗位描述的規(guī)范化形式，是崗位分析的結(jié)果，一個完整的崗位說明書應(yīng)該包括崗位描述的全部內(nèi)容。此外，崗位說明書還可以將崗位的薪資范圍、崗位晉升組織結(jié)構(gòu)圖、崗位的評估方式包括在內(nèi)。崗位說明書會隨著工作的需要而改變，所以崗位說明書是個不斷崗位說明書是對崗位的具體描述，那么它的制作是由人力資源部還是由直線經(jīng)理來完成呢？因為人力資源部在公司里負責(zé)人事的組織、協(xié)調(diào)、規(guī)范、監(jiān)督、指導(dǎo)，所以它不具體填寫崗位說明書，它由負責(zé)提供規(guī)范的模板，具體填寫由直線經(jīng)理來完成。需要說明的是，崗位說明書關(guān)系員工、直線經(jīng)理和人力資源部，所以在制作崗位說明書時，充分的溝通非常的

30、重要?！咀詸z】請談一談如何使制作的崗位說明書更能支撐公司的戰(zhàn)略。_見參考答案3-1合適的才是最好的業(yè)績來源于人，因此選擇合適的人是以業(yè)績?yōu)閷?dǎo)向的人力資源的關(guān)鍵?！耙粋€蘿卜一個坑”，是對人崗匹配的形象描述?，F(xiàn)代管理學(xué)大師彼得德魯克說過，最難做的決策就是人事決策。幾百年的管理實踐證明，人事決策的平均成功率不大于1/3。 實踐證明，人事決策的原則是合適的才是最好的，也就是說，人才的選擇要依據(jù)崗位和企業(yè)發(fā)展現(xiàn)狀的需要?！咀詸z】根據(jù)提供的情景，請作出您的選擇，并給出理由。某集團公司急需兩位總經(jīng)理分別主管下屬的兩家分公司。甲公司管理規(guī)范、基礎(chǔ)好，處于贏利的上升狀態(tài)；而乙公司管理基礎(chǔ)差，處于虧損狀態(tài)，但市場

31、前景很好，急需整改，扭虧為盈。公司總裁想到了兩個人選：何濤和張素，何濤善于管理、有能力，但總裁放心不下；而張素是公司元老，忠誠但管理能力差。面對這種情況，您該如何建議總裁安排?為什么?_見參考答案4-1【本講小結(jié)】公司戰(zhàn)略或業(yè)務(wù)模式?jīng)Q定了組織的結(jié)構(gòu)，組織結(jié)構(gòu)決定了崗位。崗位分析對于認識崗位非常重要，它主要有四種技術(shù)、六個步驟。崗位描述是對崗位履行的書面陳述，它包括六項內(nèi)容。崗位說明書是對崗位描述的進一步規(guī)范化，它是一個不斷完善的過程，人力資源部和直線經(jīng)理在制作崗位說明書時分別承擔(dān)著各自的責(zé)任。因為崗位說明書牽涉到員工、直線經(jīng)理和人力資源部，因此，三者的溝通非常重要?！拘牡皿w會】_第5講 業(yè)績導(dǎo)

32、向人力資源管理的關(guān)鍵選對人（一）【本講重點】才干人崗匹配的核心因素才干通常情況下，企業(yè)在選擇人才的時候，會關(guān)注三項內(nèi)容：知識、經(jīng)驗和技能。知識是知道的事實，經(jīng)驗可以包括在知識之內(nèi)。知識通常用學(xué)歷來代替，而經(jīng)驗往往用經(jīng)歷來代替。技能回答的是能做什么的問題，它往往通過證書或者曾經(jīng)的經(jīng)歷來驗證。這三項內(nèi)容構(gòu)成了現(xiàn)在很多企業(yè)選才的標準，事實證明，這是有欠缺的。才干是一個人貫穿始終，并且能夠產(chǎn)生效益的思維、感覺和行為的模式。我們知道，如果一個員工知識、學(xué)歷、技能不夠可以通過培訓(xùn)獲得，經(jīng)驗不夠可以通過多參加實踐來獲得，甚至隨著時間的推移，經(jīng)驗欠缺問題可以自然得到解決。但是才干作為一種思維方式、一種感覺、一

33、種行為習(xí)慣，它的培養(yǎng)是不能一蹴而就的，甚至有些是不能夠通過培養(yǎng)來獲得的，在某種程度上有天賦的成分，它影響到一個人的潛力。才干是為人之本，是教不會的。技能和知識可以傳播，但受場合的約束。才干適合于不同的場合，只要受到適當(dāng)?shù)拇碳?，它就會自我迸發(fā)。才干、技能、知識在一個人身上的獨特組合可以產(chǎn)生巨大威力，而才干是其中的核心。一些優(yōu)秀的直線經(jīng)理在選人的時候往往從才干方面去選拔，敢于打破學(xué)歷、經(jīng)驗的框框，并且取得了事半功倍的效果。在公司里，要敢于任用有才干的新人，選擇有悟性的人才。對于有缺點但有才干的人才，要敢于通過制度進行約束，并大膽地任用。【案例】護士打針，為何感覺不同打過針的人可能都有這樣的經(jīng)歷，有

34、的護士打針特別的疼，有的卻讓你感覺不到疼，打青霉素時這種感覺特別的明顯。同樣是護士專業(yè)學(xué)校畢業(yè)的，同樣是有5年或者10年工作經(jīng)驗的，同樣是對你面帶微笑，但是打針時的感覺為什么不一樣呢？后來研究發(fā)現(xiàn)，她們的技能都很好，方法正確，關(guān)鍵的問題是她們這方面的才干。有的護士打針的時候會熱心地與你說話，并用手摸著你的肌肉，以便讓肌肉放松，這時候打針是不會感覺到疼的，但是這些并不是每一個護士都愿意做或者做得到的。護士的這種行為是受才干支配的，她會站在患者的角度思考問題，而不僅僅將打針看作是自己的任務(wù)。所以護士打針疼不疼，在很大程度上既不屬于她的學(xué)歷、知識，也不是她的經(jīng)驗、步驟，而是取決于她的這種才干，即她是

35、否能夠自覺不自覺地站在患者的角度思考問題。美國一位著名的管理大師提出了成功的七個習(xí)慣，成功的人一般都具有良好的習(xí)慣，可見，習(xí)慣與才干是不沖突的，在某種程度上，習(xí)慣是才干的表現(xiàn)。第6講 業(yè)績導(dǎo)向人力資源管理的關(guān)鍵選對人（二）【本講重點】選拔合適的人有效的招聘流程有效的招聘流程包括內(nèi)、外部流程。具體由以下步驟構(gòu)成：崗位需求統(tǒng)計、崗位分析、部門招聘需求統(tǒng)計、招聘、選拔、錄用、員工試用期考核、正式錄用。其中要注意崗位說明書的使用和員工使用期的考核，招聘時要清楚崗位說明書的內(nèi)容，試用期的考核要對照崗位說明書來進行。圖4-1 有效招聘流程圖有效識別人才的方法識別人才對于選擇合適的人十分關(guān)鍵。識別人才的方法

36、很多，具體包括：審核申請表法、電話面試/篩選、測試、評估、工作取樣、背景調(diào)查、面相術(shù)或手相書、面試。其中幾種有效而又常用的方法值得我們注意。背景調(diào)查是用應(yīng)聘者的歷史性行為來驗證他現(xiàn)在的說法。在很多情況下，說的和做的是不一致的，做的比說的更可信。背景調(diào)查還可以發(fā)現(xiàn)應(yīng)聘者行為背后的深層次原因，以便更客觀地對應(yīng)聘者作出評估。背景調(diào)查可以用兩種技巧來完成：讓應(yīng)聘者留下所述事實證明人的聯(lián)系方式，通過聯(lián)系證明人獲得；另一個，可以在面試的時候通過深層次的追問，來從邏輯上進行驗證?！景咐孔龅母尚旁诤芏嗲闆r下，說的和做的不一致。國外很多公司，如麥當(dāng)勞、肯德基早期進入中國的時候都進行了市場調(diào)查，結(jié)果調(diào)查報告認

37、為中國市場很難去拓展，因為中國人不喜歡吃煎炸的東西，特別是中國的南方。從市場調(diào)查報告發(fā)現(xiàn)，洋快餐在中國投資是不可行的。但是進來以后經(jīng)營的結(jié)果恰恰和調(diào)查的結(jié)果相反。這說明，說的和做的在很多情況下不是一致的，做的可信度更高。人才測評法在中國還處于發(fā)展階段，它可以用來測評應(yīng)聘者的人格、心理素質(zhì)、動機等等。但是因為這種方法的開發(fā)是基于心理學(xué)和對行為調(diào)查統(tǒng)計分析的基礎(chǔ)上的，而我國的人才測評工具很多是從國外引進的，不太符合我國的實際，因此可以作為一種參考，特別是對應(yīng)屆畢業(yè)生，參考價值更大。面試法是比較有效的選拔人才的方法，在使用面試法時，應(yīng)該注意以下問題:面試的時間安排一般用35分鐘，作為面試導(dǎo)入階段；然

38、后開始提問，并跟進問題。面試問題與技巧通常面試中需要詢問14個方面的問題：有關(guān)學(xué)歷和專業(yè)、有關(guān)工作經(jīng)驗、有關(guān)領(lǐng)導(dǎo)能力、有關(guān)銷售能力、有關(guān)合作態(tài)度、有關(guān)語言水平和電腦操作、有關(guān)家庭背景、有關(guān)特長及愛好、有關(guān)應(yīng)聘動機、有關(guān)解決問題的能力、有關(guān)待人處事的成熟性、有關(guān)條理計劃性、有關(guān)意志品質(zhì)、有關(guān)自信心。這些問題可以進行有選擇的詢問，并不需要每一個都問到。面試記錄與評估在面試中人力資源部與用人部門應(yīng)該分工合作，做好對應(yīng)聘者的評估工作。HR評估的內(nèi)容：外表、談吐舉止、邏輯思維、應(yīng)對能力、理解力、背景核實、應(yīng)聘動機、學(xué)歷、語言等。用人部門評估內(nèi)容：工作經(jīng)驗、技能水平、發(fā)展?jié)摿?、對?yīng)聘職位的認識、專業(yè)術(shù)語等

39、。面試中需要注意的問題面試中需要注意的問題有： 面試人對所招聘的職位及其職位描述事先一定要詳細了解，即面試人要明確該職位的目的、性質(zhì)、工作范圍、職責(zé)以及該職位對應(yīng)聘者的知識、專業(yè)水平、工作經(jīng)驗和個人品質(zhì)等方面的要求。 面試人在面試前必須詳細閱讀被面試人的簡歷。 挑選及安排適宜的地點和環(huán)境。即面試的室溫要調(diào)節(jié)得比較適宜，光線比較充足，安排被面試人在面試人左側(cè)或右側(cè)比面對面自然一些，避免面試時受各種干擾。一般面試地點不宜安排在室外。 事先做好提問的書面準備，并及時做好記錄。 面試人應(yīng)注意自身形象，坐姿要端正，舉止大方，談吐和藹，體現(xiàn)風(fēng)度氣質(zhì)及自身修養(yǎng)。 尊重被面試人，對來應(yīng)聘的人要表示出友善的歡迎

40、態(tài)度，并主動招呼前來面試的人員。面試開始時找一兩個輕松話題閑聊幾分鐘，對面試很有幫助。 在面試時要留意被面試人的眼神、表現(xiàn)、儀表、風(fēng)度、氣質(zhì)、健康狀況以及談吐舉止等，這對綜合評價被面試人是很有參考價值的。 對不滿意的或不適合的應(yīng)聘者，不要顯示煩躁的態(tài)度，或無耐心對被面試人提問等。要時刻注意友善待人不會有任何損失，千萬不要使應(yīng)聘者感到無禮或不自然。行為面試法是面試法中的重要方法，也是面試的重要技巧之一。行為面試法需要注意以下兩點。注意四個方面四個方面是：S,T,A,R。S代表事件當(dāng)時的情形，T代表實現(xiàn)的目標，A代表應(yīng)聘者采取的行動，R代表行動得到的結(jié)果。依據(jù)這四個方面進行提問，或者檢驗應(yīng)聘者所述

41、事件的完整性。聆聽時做到以下三點對完整的行為事件事例記錄并得出其技能與素質(zhì)水平對不完整的行為事件引導(dǎo)挖掘成完整的行為事件對于理論性、虛假的行為事件及時制止，有效避免或結(jié)束考核人力資源部和直線經(jīng)理的責(zé)任由于職責(zé)的不同，人力資源部和直線經(jīng)理在選人的時候關(guān)注點和方法有所不同，因此他們應(yīng)該分工合作。人力資源部在人才招聘和選拔過程中的具體工作有以下幾項：審定需求信息 發(fā)布信息，收集應(yīng)聘信息初步篩選（簡歷）基本素質(zhì)面試（公司入門標準）審核考核記錄，確認錄用意見與水平溝通錄用條件辦理錄用手續(xù)人力資源部是站在公司的角度來處理人員招聘與選拔的，它在某些情況下有否決權(quán)。如果發(fā)現(xiàn)應(yīng)聘者所說情況不屬實，此時可以否決錄

42、用決定。此外，如果錄用過程與公司的原則相違背，也可以否決錄用。直線經(jīng)理是所招員工的具體使用者，所以他對人員的錄用有更多的主動性，他主要關(guān)注應(yīng)聘者能否承擔(dān)起崗位職責(zé)，工作效率如何。在招聘和選人過程中，他的主要工作有：提供需求，獲得職位設(shè)置與用人指標精選簡歷知識與經(jīng)驗專業(yè)資格考核：知識、技能、專業(yè)素質(zhì)提出錄用意見與任職水平因為不同的人有不同的職責(zé)，關(guān)注點和方法也不同，所以在選拔人才的過程中，人力資源部和直線經(jīng)理應(yīng)該進行更多更及時的雙向溝通?！颈局v小結(jié)】人才選擇的標準是合適的才是最好的，即選的人要與崗位和企業(yè)發(fā)展的現(xiàn)狀相匹配；而人崗匹配的核心因素是才干，它應(yīng)是選人的第一個考慮的標準；合適的人才需要通

43、過選拔來發(fā)現(xiàn)，這就需要掌握幾種選拔人才、識別人才的方法；選拔合適的人才是人力資源部和直線經(jīng)理的共同職責(zé)，兩者的關(guān)注點不同，因此應(yīng)該注重合作，進行充分的溝通?！拘牡皿w會】_第7講 業(yè)績導(dǎo)向人力資源管理的催化劑（一）【本講重點】認識人性對于人性的研究，從古到今都沒有中斷過。對于人力資源管理的激勵而言，人性的研究是它的理論基礎(chǔ)。古今中外有關(guān)人性的論述，主要有以下幾種。 孟子：人之初性本善。人生下來本性是善的，愿意承擔(dān)責(zé)任。 旬子：人之初性本惡。人生下來就是邪惡的，總愛偷懶，逃避責(zé)任。 老子：人性不分善與不善。人生下來沒有善惡之分，后來變成善還是惡，完全靠后天的發(fā)展。 X理論：人是經(jīng)濟人。人一生下來就

44、不愿意承擔(dān)責(zé)任，想做少一點，拿多一點，他對什么都沒有興趣，只對錢有興趣。所以說只有錢才能夠激勵他。 Y理論：人是社會人，他希望有一些社會交往，僅有錢是不夠的，他希望得到一種尊重、交往。 復(fù)雜的人：人性是復(fù)雜的，他不僅僅是社會人或者經(jīng)濟人，他希望有一種成就感?！景咐窥橔?yōu)楹尾煌５刈ヴ~？過去，在農(nóng)村打魚的漁夫都會養(yǎng)一群黑鷺，又叫鷺鷥，用來抓魚。漁夫去河邊抓魚的時候，會經(jīng)常帶著它們。開始的時候，鷺鷥是不愿意下河抓魚的，都站在船沿兩旁。漁夫就用竹桿把它們趕下去。這個時候鷺鷥們不得不鉆進水里。很快，鷺鷥們會陸陸續(xù)續(xù)地抓到魚，但是只見每一個鷺鷥抓到魚后，都用嘴巴銜著魚露出水面，它自己并不吃，為什么呢？因

45、為漁夫在每一只鷺鷥的頸部都栓了一條繩子，太大的魚，根本吞不下去。那為什么鷺鷥們吃不到魚還抓魚呢？事實上，鷺鷥們抓到魚后是能夠吃到魚的，只不過是用大魚換小魚。在船艙里邊，漁夫準備了很多小魚，在鷺鷥抓到大魚努力吞下之前，漁夫抓起鷺鷥的脖子，鷺鷥不得不將大魚吐到魚艙里邊。緊接著漁夫會拿出一條小魚，扔給鷺鷥吃，然后用竹桿拍拍它，只見鷺鷥尾巴擺幾擺，又跳到河里繼續(xù)抓魚了?？梢?，鷺鷥抓到魚時能夠及時得到獎賞和鼓勵，是它繼續(xù)抓魚的動力。作個不恰當(dāng)?shù)谋扔鳎偃鐫O夫是管理者，鷺鷥是員工，那我們有沒有這個激勵的動作呢？該怎么做呢？是不是員工干好了就給錢獎勵呢？事實證明，靠錢是根本不可行的。那么激勵來源于哪里呢？理

46、論上，激勵來源于動機，動機來自于需求，由需求產(chǎn)生動機，動機產(chǎn)生激勵。但問題是，假如說一個鷺鷥受到激勵是因為漁夫及時地給予了物質(zhì)獎勵的話，那我們的管理者能不能夠做到這一點呢？這個故事給我們的啟示是怎么去看待人的問題，認識人性的問題，動物和人的聯(lián)系和區(qū)別在哪里，是值得我們挖掘的深層次的東西。激勵理論概述激勵來源于動機，動機來源于需求，那么需求來自哪里呢？按照馬斯洛的需求層次論，人有五大需求層次，第一是生理需求，包括衣、食、住、行，還有對異性的追求；第二是對安全的需求，就是有沒有安全感；第三是社交需求，即交往的需求；第四是尊重的需求；第五是自我實現(xiàn)的需求。人的需求的滿足是有層次的，首先要解決基本溫飽

47、問題，生理需求滿足以后才產(chǎn)生安全需求，然后產(chǎn)生社交需求、尊重需求和自我實現(xiàn)需求。赫茲伯格按照是否對人的行為產(chǎn)生激勵性，將各個因素分為兩類，一類是保健因子，比如滿足生理和安全需求的因素，一類是激勵因子，比如滿足社交、尊重和自我實現(xiàn)需求的因素。保健因子的存在不可能讓員工產(chǎn)生滿意，但是可以消除不滿意，但消除不滿意不等于滿意。比如，報酬，也就說物質(zhì)保障只會降低員工的不滿意，但是不會讓員工產(chǎn)生滿意。如果保健因子這類問題解決不好會產(chǎn)生負激勵，讓員工產(chǎn)生不滿意。只有激勵因子，才能產(chǎn)生正的激勵性。生物學(xué)家認為人性有兩個層面，一個是文明層，一個是原始層，這兩個層面每一個人都具有。在很多情況下，人們的原始層處于隱

48、蔽狀態(tài)，不爆發(fā)，文明層居于第一位。當(dāng)受到某種刺激后，原始層可能爆發(fā)，這時文明層就居于第二位了。我們經(jīng)常說一個人文明、素質(zhì)好，說明他的文明層開發(fā)的好。比如，生理與安全需要就是人的原始層，而社交、尊重和自我實現(xiàn)就是人的文明層，后者就是激勵因子。激勵應(yīng)該更多的關(guān)注后三個層次，關(guān)注員工能不能夠得到尊重或者自我實現(xiàn)，企業(yè)是否有一種平等交往的氛圍?！景咐亢⒆有袨榻o我們的啟示？例一：通過日常觀察我們可以發(fā)現(xiàn)，小朋友走路時不喜歡走大馬路，喜歡走像臺階一樣坎坷的路，他們非常喜歡走路障，騎單車時也喜歡過路障。小朋友出去玩的時候，第一個想到的就是伸手要父母抱。如果這個時候你給他做思想工作，說：“哎呀，寶貝很乖的，

49、你長大了，應(yīng)該下來走著，媽媽也很累的?！斑@個時候大多是沒有用的。但是如果這個時候你給他找一個有挑戰(zhàn)性的事情，他就會去主動的下來去做。比如，告訴他前面有個獨木橋，或有個很狹窄的水泥桿。越有挑戰(zhàn)性他越在上邊走，然后走著走著，他就忘記要抱了，會快快樂樂地跑起來。這給我們的啟示是：人的本性是喜歡挑戰(zhàn)的，沒有挑戰(zhàn)性的事情，就不會產(chǎn)生激勵性，因為只有從挑戰(zhàn)性的事情中，才能得到一種成就感。例二：孩子也需要肯定。如果一個孩子高高興興的拿著一個剛買來的手電筒跑到樓下玩，這時候，他會到處照，不管旁邊的行人他是否認識。如果有行人很惱火，說：“你這個小朋友，亂照啥？“這時候，你會看到他很不高興。相反，如果有行人說：“

50、哎喲，這個小朋友好乖喲，哇，你的手電好漂亮喲?！斑@時，他會特別來勁，高興地邊走邊跳。如果他照了很長時間，但沒有人理他，他也會覺得沒了興趣。從這個例子可以看出，人取得了成就時需要及時肯定，這也是一種激勵。例三：我回家的慣常動作就是在樓下按門鈴，然后走上去。這時候，孩子第一個來迎接我，他把門一開，很開心地跟我擁抱，每次都這樣，每次都開心。可有一次，我?guī)Я髓€匙，回來時沒有按門鈴，就自己開了門。這時他看到我不但沒有很開心地跑過來擁抱我，反而哭起來了。邊哭邊把我往門外邊推。我開始很迷惑，后來突然想起來，他的慣常動作沒有做。然后我規(guī)規(guī)矩矩走出去，按了門鈴，他開了門擁抱著我，一下子變得開心起來。這種例子很多

51、，有時候他要參與煮飯，要參與拖地板，不讓他干時，他反而不高興。這個例子說明，孩子需要一種參與的感覺。他做的飯可能根本不能吃，擦地板時會將地板弄得很亂，但是他參與其中會很興奮，會受到一種很強的激勵。第8講 業(yè)績導(dǎo)向人力資源管理的催化劑（二）【本講重點】激勵的兩個特性激勵的及時性又稱時效性，即激勵是具有時效的，如果不能夠在員工取得成就或者取得進步的時候給予他及時的肯定或獎賞，那么激勵的效果就會減弱。激勵是雙向的，也就是說在給予對方以肯定和鼓勵的同時，自己也會感到愉悅。我們經(jīng)常說幫助一個愿意接受幫助的人，在這個過程中間，自己也會得到一種快樂，所以我們不要嗇惜自己的肯定與鼓勵，要給予進步和取得成就的員工以激勵，在給予的同時自己也在享受快樂。激勵的六大原則麥格利蘭的成就激勵認為，如果員工明確了自己的目標，當(dāng)他努力來實現(xiàn)這個目標的時候，本身就會產(chǎn)生快樂，這就是一種激勵。這個目標確定一般遵循聰明的原則，即