人力資源管理師一級常見考點人力資源規(guī)劃1

1、一級人力資源管理師職業(yè)資格鑒定考試常見考點第一章：人力資源規(guī)劃現(xiàn)代人力資源管理發(fā)展的四個階段（P2-5）1、 經(jīng)驗管理時期：代表人物羅伯特歐文（現(xiàn)代人事管理之父）典型特征：生產(chǎn)設(shè)備更新，人變成機器的附屬物；創(chuàng)建了工作績效評價系統(tǒng)2、 科學(xué)管理時期：代表人物泰勒（科學(xué)管理之父）典型特征：構(gòu)建激勵性工資報酬制度；實行職能制或直線職能制；堅持例外原則進行有效的監(jiān)督控制；在勞資雙方建立融洽的協(xié)作關(guān)系。3、 現(xiàn)代管理時期：代表人物梅奧典型特征：以“霍桑實驗”為基礎(chǔ)，創(chuàng)立了人際關(guān)系學(xué)說，員工是社會人馬斯洛：需要層次理論；赫茨伯格：激勵保健雙因素；麥格雷戈：X-Y理論4、 后現(xiàn)代管理時期：現(xiàn)代人力資源管理經(jīng)

2、歷三個具體的發(fā)展階段（P5-7）1. 傳統(tǒng)人事管理由萌芽到成長迅速發(fā)展的階段。其特點是：人事管理活動被納入制度化規(guī)范化的軌道；管理工作的范圍不斷擴大和深入；企業(yè)雇主的認(rèn)知發(fā)生了重大變化；出現(xiàn)專職的人事管理主管和人事管理部門。 2. 現(xiàn)代人力資源管理替代傳統(tǒng)人事管理的階段。其特點是：人事管理的范圍繼續(xù)擴大；各級直線主管必須對其組織中的人力資源管理活動及其相關(guān)資源運作的效果全面負(fù)責(zé)；企業(yè)人事管理不僅對內(nèi)部員工負(fù)責(zé)，也必須對外部的社位及政府負(fù)責(zé)；企業(yè)雇主接受人力資源開發(fā)的新觀念。 3. 現(xiàn)代人力資源管理由初階向高階發(fā)展的階段。其特點是：人力資源管理在現(xiàn)代企業(yè)中上升到主導(dǎo)的地位，成為現(xiàn)代企業(yè)管理的中心

3、和重點。 戰(zhàn)略性人力資源管理的3個基本特征（P8-12）1. 將企業(yè)經(jīng)營的長期性目標(biāo)作為人力資源管理的戰(zhàn)略目標(biāo)； 2. 集當(dāng)代多學(xué)科、多種理論研究的最新成果于一身，從而極大地提升和豐富了戰(zhàn)略性人力資源管理的基本原理和基本方法。1.一般系統(tǒng)理論：員工的知識技能是“投入”，員工的行為是“轉(zhuǎn)換”，員工的滿意度和績效是“產(chǎn)出”。2.行為角色理論：員工行為與其他員工相聯(lián)系，進而產(chǎn)生可預(yù)測的結(jié)果。3.人力資本理論：西奧多·舒爾茨、貝克爾。企業(yè)重視員工培訓(xùn)，知技投資越多，獲利的機會就越多。4.交易成本理論：對員工與企業(yè)形成的有形或無形的契約管理，組織交易成本下降，組織效益會提高。5.資源基礎(chǔ)理論：

4、組織存在3種基本資源：物質(zhì)資源、人力資源和組織資源。3. 人力資源管理部門的性質(zhì)和功能發(fā)生了重大轉(zhuǎn)變，主要具有以下幾個特點：組織性質(zhì)的轉(zhuǎn)變：參謀部門半獨立部門重要決策部門管理角色的轉(zhuǎn)變：四個維度定義人事經(jīng)理的角色管理職能的轉(zhuǎn)變：經(jīng)營性和管理性職能管理模式的轉(zhuǎn)變：開放性和適應(yīng)性、系統(tǒng)性和動態(tài)性、針對性和靈活性 戰(zhàn)略性人力資源管理的5個衡量標(biāo)準(zhǔn)（P12-13）1. 基礎(chǔ)工作的健全程度 2. 組織系統(tǒng)的完善程度 3. 領(lǐng)導(dǎo)觀念的更新程度 4. 綜合管理的創(chuàng)新程度 5. 管理活動的精確程度 企業(yè)戰(zhàn)略的特點（P15-16）目標(biāo)性；全局性；計劃性；長遠性；綱領(lǐng)性；應(yīng)變性、競爭性和風(fēng)險性企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略體系的構(gòu)

5、成（P18-19）1、 分類：總體戰(zhàn)略（公司戰(zhàn)略）；業(yè)務(wù)戰(zhàn)略（競爭戰(zhàn)略、經(jīng)營戰(zhàn)略）； 職能戰(zhàn)略。 2、兩種促進企業(yè)發(fā)展創(chuàng)新的戰(zhàn)略技術(shù)開發(fā)型人力資源型長期發(fā)展戰(zhàn)略中短期發(fā)展戰(zhàn)略注重機械設(shè)備更新強調(diào)人力資源開發(fā)依據(jù)規(guī)模經(jīng)濟原則，通過技術(shù)創(chuàng)新來大幅度提高生產(chǎn)率以工作地的人力資源為對象，注重人的潛在能力的開發(fā)自上而下推動，外延擴大再生產(chǎn)發(fā)展模式自下而上推動，采用內(nèi)涵擴大再生產(chǎn)模式以職能組織為中心主要依靠技術(shù)專家和系統(tǒng)工程師以團隊為中心，主要依靠作業(yè)小組長和操縱者形成有行資產(chǎn)的積累鼓舞了員工的士氣，建立了融洽的勞動關(guān)系3、按照企業(yè)戰(zhàn)略學(xué)的觀點，企業(yè)戰(zhàn)略基本上可以區(qū)分為兩類：外部導(dǎo)向戰(zhàn)略和內(nèi)部導(dǎo)向戰(zhàn)略。前

6、者側(cè)重于適應(yīng)企業(yè)外部環(huán)境壓力，后者側(cè)重于內(nèi)部資源的開發(fā)。一般來說，內(nèi)部導(dǎo)向的發(fā)展戰(zhàn)略是成功企業(yè)的核心戰(zhàn)略。內(nèi)部導(dǎo)向的發(fā)展戰(zhàn)略具有兩個特點：一是建立在內(nèi)部資源而不是外部約束條件的基礎(chǔ)上；二是建立在不確定性資源（如人力資源）而不是確定性資源（資金、設(shè)備和原材料）的基礎(chǔ)上。企業(yè)經(jīng)營策略的選擇（P20-21）1、廉價型競爭策略；（以擴大市場占有率為目的或者生產(chǎn)比較穩(wěn)定、技術(shù)變化不大的企業(yè)采用）2、獨特型競爭策略：a.創(chuàng)新競爭策略；b.優(yōu)質(zhì)競爭策略。 （不是以價廉取勝，而是物美取勝）企業(yè)人力資源策略的選擇（P21-25）1、吸引策略，其特點是：中央集權(quán)，高度分工，嚴(yán)格控制，依靠工資、獎金維持工的積極性；

7、 2、投資策略，其特點是：重視人才儲備和人力資本投資，企業(yè)與員工建立長工作關(guān)系，重視發(fā)揮管理人員和技術(shù)人員的作用； 3、參與策略，其特點是：企業(yè)決策權(quán)下放，員工參與管理，使員工具有歸屬感；注重發(fā)揮絕大多數(shù)員工的積極性、主動性和創(chuàng)造性。 企業(yè)人力資源管理主要影響因素分析（P26-29）(一)企業(yè)外部環(huán)境和條件（1.勞動力市場的完善程度； 2.政府勞動法律法規(guī)的健全程度； 3.工會組織的作用。）(二)企業(yè)內(nèi)部環(huán)境和條件（1.企業(yè)文化：家族式企業(yè)文化；發(fā)展式企業(yè)文化；市場式企業(yè)文化；官僚式企業(yè)文化； 2.生產(chǎn)技術(shù)； 3.財務(wù)實力。） 企業(yè)人力資源發(fā)展戰(zhàn)略模式的選擇（P33）進攻型戰(zhàn)略（SO）：外部機

8、會、內(nèi)部優(yōu)勢扭轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略（WO）：外部機會、內(nèi)部劣勢多樣型戰(zhàn)略（ST）：外部威脅、內(nèi)部優(yōu)勢防御型戰(zhàn)略（WT）：外部威脅、內(nèi)部劣勢第二節(jié)企業(yè)集團的4個基本特征（P38-39）1.企業(yè)集團是由多個法人企業(yè)組成的企業(yè)聯(lián)合體（本身不是法律主體，沒有民事權(quán)利，不承擔(dān)民事責(zé)任、不是統(tǒng)負(fù)盈虧的經(jīng)濟實體，不具備總體法人地位。只是建立在控股、持股基礎(chǔ)上的法人集合）； 2.企業(yè)集團是以產(chǎn)權(quán)為主要聯(lián)結(jié)紐帶； 3.企業(yè)集團是以母子公司為主體； 4.企業(yè)集團具有多層次結(jié)構(gòu)。 企業(yè)集團的作用和優(yōu)勢（P40-41）作用4點：1.企業(yè)集團是推動國家產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整，促進產(chǎn)業(yè)升級的主導(dǎo)力量； 2.企業(yè)集團是國家技術(shù)創(chuàng)新體系的支撐主體

9、； 3.企業(yè)集團是市場秩序的自主管理者，可以避免企業(yè)之間的過度競爭、無序競爭； 4. 企業(yè)集團能夠很快形成在國際市場中競爭的實力，具有維護國家經(jīng)濟主權(quán)的戰(zhàn)略作用。 優(yōu)勢8點：1.規(guī)模經(jīng)濟的優(yōu)勢； 2.分工協(xié)作的優(yōu)勢； 3.集團的“艦隊”優(yōu)勢； 4.“壟斷”優(yōu)勢； 5.無形資產(chǎn)資源共享優(yōu)勢； 6.戰(zhàn)略上的優(yōu)勢； 7.迅速擴大組織規(guī)模的優(yōu)勢； 8.技術(shù)創(chuàng)新的優(yōu)勢。企業(yè)集團的治理結(jié)構(gòu)（P42-43）狹義的公司治理結(jié)構(gòu)是指有關(guān)董事會的功能、結(jié)構(gòu)、股東的權(quán)力等方面的制度安排。廣義的公司治理結(jié)構(gòu)是指有關(guān)公司的控制權(quán)和剩余索取權(quán)、分配權(quán)等一整套法律、文化和制度的安排。企業(yè)法人治理結(jié)構(gòu)包括： 1.股東大會、董

10、事會、監(jiān)事會和經(jīng)理班子的建立及權(quán)力分配的制度安排； （三會一班子）2.股東(主要是法人股東)對董事會、經(jīng)理人員和一般員工工作績效監(jiān)督和評價的制度安排； 3.對經(jīng)理人員的激勵和約束機制的設(shè)計及實施辦法； 4.企業(yè)出現(xiàn)危機時，法人股東的行為方式。 企業(yè)集團的管理體制（P44-50）(一) 企業(yè)集團管理體制的特點 1.管理活動的協(xié)商性；2.管理體制的創(chuàng)新性；3.管理內(nèi)容的復(fù)雜性；4.管理形式的多樣性；5.管理協(xié)調(diào)的綜合性；6.利益主體多元性與多層次性。(二) 企業(yè)集團管理體制內(nèi)部的民主決策與監(jiān)督制衡機制的基本原則 1.堅持等價交換原則； 2.堅持共同協(xié)商、適當(dāng)讓步原則；3.堅持集團整體效益和成員企業(yè)

11、利益相統(tǒng)一的原則； 4.堅持平等互利的原則(三) 國外企業(yè)集團管理體制的類型1.歐美型（母公司子公司工廠）2.日本型（經(jīng)理會公司工廠） (四) 國外企業(yè)集團管理體制的特點 1.組織嚴(yán)密性； 2.因地制宜性； 3.重視人的作用(五) 國外企業(yè)集團內(nèi)部集權(quán)與分權(quán)關(guān)系 1.母子公司型企業(yè)集團內(nèi)部集權(quán)與分權(quán)； 母公司對子公司的投資決策權(quán)高度集中； 母公司統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)集團下屬子公司的經(jīng)營決策和經(jīng)營活動； 母公司承擔(dān)的經(jīng)營責(zé)任主要分為三種情況； 子公司在母公司的統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)下，有相對獨立的經(jīng)營自主權(quán)。 2.集團本部-事業(yè)部型企業(yè)集團內(nèi)部集權(quán)與分權(quán)。 首先，集團本部對事業(yè)部實行集權(quán)，在重大問題上進行嚴(yán)格的集中管理，

12、起著投資中心的作用。 集團本部控制事業(yè)部的措施主要有： 資金控制； 計劃控制； 分配控制； 人事控制。 其次，事業(yè)部具有較大的自主權(quán)。集團管控的概念和內(nèi)容（P50-54）含義：集團管控即企業(yè)集團的管理控制，它是在企業(yè)集團總體發(fā)展戰(zhàn)略的指導(dǎo)下，在一定的產(chǎn)權(quán)、法人治理及其組織結(jié)構(gòu)的框架之內(nèi)，綜合運用戰(zhàn)略、財務(wù)、人事、績效、分配等手段，整合集團的資源，對集團成員的行動進行協(xié)調(diào)，從而實現(xiàn)集團戰(zhàn)略目標(biāo)的活動過程。內(nèi)容：1.管控基礎(chǔ)； 2.管控體系；3.職能與業(yè)務(wù)管控（必備內(nèi)容:戰(zhàn)略管控、財務(wù)管控、人力資源管控；其他內(nèi)容：研發(fā)管控、供應(yīng)鏈管控、營銷管控、品牌管控、流程管控、預(yù)算管控）； 4.管控機制； 5

13、.管控環(huán)境?；灸Ｊ剑?.財務(wù)管控型；2.戰(zhàn)略管控型；3.運營管控型區(qū)別如下：管控內(nèi)容財務(wù)管控型戰(zhàn)略管控型運營管控型分權(quán) 集權(quán)業(yè)務(wù)組合多種非相關(guān)的獨立業(yè)務(wù)業(yè)務(wù)相關(guān)，表現(xiàn)為縱向一體化或橫向一體化業(yè)務(wù)單一或者高度相關(guān)戰(zhàn)略管理注重集團內(nèi)部的資本運營和外部收購、兼并等投資機會注重集團整體戰(zhàn)略制定與實施、控制，指導(dǎo)或直接制定下屬企業(yè)戰(zhàn)略，并分配資源具體重大經(jīng)營決策和相關(guān)業(yè)務(wù)的統(tǒng)一管理業(yè)務(wù)管理基本不介入具體業(yè)務(wù)，強調(diào)財務(wù)目標(biāo)的實現(xiàn)不直接介入具體業(yè)務(wù)，側(cè)重戰(zhàn)略角度的實施控制和中長期業(yè)績評估具體重大經(jīng)營決策和相關(guān)業(yè)務(wù)的統(tǒng)一管理人力資源管理在公司治理結(jié)構(gòu)框架內(nèi)對企業(yè)高層實施管理管理經(jīng)營團隊，對關(guān)鍵人力資源進行規(guī)

14、劃，掌握統(tǒng)一的人力資源政策直接對具體的人力資源管理操作進行控制管理目標(biāo)投資回報最大化，通過資本運營和投資組合實現(xiàn)公司價值最大化業(yè)務(wù)組合優(yōu)化，下屬企業(yè)業(yè)務(wù)協(xié)調(diào)發(fā)展下屬企業(yè)經(jīng)營行為的統(tǒng)一與優(yōu)化，控制行業(yè)關(guān)鍵企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的基本類型（P55-56）U型H型M型特點是管理層級的集中控制，包括直線制、職能制和直線職能制。是一種職能部門型組織結(jié)構(gòu)，據(jù)公司內(nèi)部劃分生產(chǎn)、銷售、開發(fā)、財會等職能部門，公司總部從事業(yè)務(wù)的策劃和運籌，直接領(lǐng)導(dǎo)和指揮各部門的經(jīng)營管理和業(yè)務(wù)活動。即控股公司結(jié)構(gòu)?？毓晒境钟懈髯怨镜娜炕虿糠止煞荩髯庸揪哂歇毩⒌姆ㄈ速Y格，是相對獨立的利潤中心。優(yōu)點：母公司、子公司在法律上都是獨立法人

15、，母公司不用承擔(dān)子公司的債務(wù)責(zé)任，這就大大降低了母公司的經(jīng)營風(fēng)險，也迫使子公司擁有較強的責(zé)任感與經(jīng)營積極性。缺點：母公司不能對子公司行使行政指揮權(quán)利，必須通過股東大會和董事會來加強對子公司的控制，母子公司各位獨立的納稅單位，相互間的經(jīng)濟往來以及子公司的盈利所得需要雙重納稅，這極大地增加了母子公司的財務(wù)負(fù)擔(dān)。通常分為事業(yè)部制和矩陣制。企業(yè)按照產(chǎn)品或地區(qū)分別成立若干個事業(yè)部，各事業(yè)部全面承擔(dān)該產(chǎn)品或地區(qū)的全部業(yè)務(wù)，各事業(yè)部實行獨立經(jīng)營單獨核算，企業(yè)高層只保留財務(wù)控制、人事決策及監(jiān)督等方面的權(quán)利，集中精力制定公司的總體目標(biāo)，方針和各項政策，利用利潤等經(jīng)營指標(biāo)對事業(yè)部進行控制。在這種組織結(jié)構(gòu)下，高層管

16、理者能夠從具體經(jīng)營事務(wù)中解脫出來，集中精力把握企業(yè)發(fā)展方向，但由于最高決策層與具體經(jīng)營活動之間有了新的組織層次，在實施政策、反饋信息等方面必然會存在一定的滯后性。各事業(yè)部在追求自身利益的過程中，難免會忽略企業(yè)整體利益，此外，重復(fù)設(shè)置機構(gòu)，也會增加企業(yè)運營成本，造成資源浪費。企業(yè)集團組織結(jié)構(gòu)的基本類型（P56-59）直線職能制事業(yè)部制控股子公司制對下屬機構(gòu)的控制能力較強，權(quán)力較為集中，適用于業(yè)務(wù)種類較為單一的集團公司實用性和集權(quán)程度介于直線職能制和控股子公司制兩種類型之間對下屬機構(gòu)的控制能力較弱，適用于業(yè)務(wù)種類繁多的集團公司直線職能制也稱直線參謀制，是將領(lǐng)導(dǎo)直接指揮和職能人員的業(yè)務(wù)拽導(dǎo)相結(jié)合，同

17、時具有直線制和職能制的優(yōu)點事業(yè)部制是把市場機制引入公司內(nèi)部，按產(chǎn)品、部門、地區(qū)或顧客劃分為若干獨立經(jīng)營單位，實行集中指導(dǎo)下分散經(jīng)營的一種組織管理模式控股子公司制組織結(jié)構(gòu)是在公司總部下設(shè)若干子公司，公司總部作為母公司對子公司進行控股1.將公司的計劃管理職能與執(zhí)行職能分開，設(shè)立若干職能參謀部門，以協(xié)助執(zhí)行機構(gòu)制定經(jīng)營計劃，提供決策支持。 2.職能管理部門與業(yè)務(wù)執(zhí)行機構(gòu)均由公司領(lǐng)導(dǎo)直接指揮和協(xié)調(diào)； 3.對模規(guī)較大的公司實行“例外原則”。1.按企業(yè)的產(chǎn)出或產(chǎn)品類型將業(yè)務(wù)活動組合起來，成立專業(yè)化的生產(chǎn)經(jīng)營單位； 2.縱向關(guān)系上，按照“集中政策、分散經(jīng)營”的原則處理企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)與事業(yè)部制之間的關(guān)系； 3.

18、橫向關(guān)系上，各事業(yè)部均為利潤中心，獨立核算、自主經(jīng)營，各事業(yè)部間的經(jīng)濟往來遵循等價交換的市場原則，內(nèi)部結(jié)算； 4.集團總部強化職能部門的統(tǒng)籌職能，負(fù)責(zé)對各事業(yè)部進行授權(quán)，監(jiān)測各事業(yè)部的經(jīng)營活動和績效； 5.在各事業(yè)部之間配置經(jīng)營資源，并從事戰(zhàn)略性計劃活動，對各事業(yè)部的經(jīng)營方針、銷售利潤和資金調(diào)度進行統(tǒng)一決策。1.該組織結(jié)構(gòu)就是母子公司的管理體制，母公司是控股公司，子公司可以有若干個，是被控股公司； 2.母公司控股子公司，既可以是相對控股，也可以是絕對控股； 3.母公司對子公司既可通過控制股權(quán)進行直接管理，又可以通過子公司董事會以及增減子公司股份來進行控制； 控股子公司制組織結(jié)構(gòu)對大型跨國公司非

19、常適用，既能發(fā)揮母公司的戰(zhàn)略優(yōu)勢，又能發(fā)揮子公司的積極性、靈活性，而且在必要時，母公司可以放棄子公司，以避免財產(chǎn)損失和經(jīng)營風(fēng)險。1.可以確保高層管理者維護企業(yè)基本活動的權(quán)力； 2.符合業(yè)務(wù)專業(yè)化原則，使人力資源的利用更為有效； 3.有利于專業(yè)管理部門之間的統(tǒng)一協(xié)調(diào)； 4.職能專業(yè)化減輕了主管部門經(jīng)理被日常事務(wù)所纏繞的負(fù)擔(dān) 5.可以調(diào)動各職能部門的積極性。 1.使得企業(yè)集團的發(fā)展戰(zhàn)略向以客戶為中心、以開發(fā)新產(chǎn)品為宗旨的市場導(dǎo)向轉(zhuǎn)型； 2.集中指導(dǎo)、分散經(jīng)營，有效地解決企業(yè)集團的高度集權(quán)問題，形成以利潤為目標(biāo)的責(zé)任中心，分擔(dān)集業(yè)集團的部分責(zé)任； 3.事業(yè)部以產(chǎn)品為基礎(chǔ)，有自己的客戶群，從研發(fā)、生產(chǎn)

20、、銷售一直到售后服務(wù)均自主決策、自我管理，加快了對市場的反應(yīng)節(jié)奏。 1.可以通過控股子公司介入有一定政策和法律限制的特殊市場和地區(qū)； 2.通過控股子公司可以迅速進入新的事業(yè)領(lǐng)域或支配更多的社會資源； 3.通過控股子公司可以合理避稅，或規(guī)避經(jīng)營及法律風(fēng)險。 1.職能部門人員養(yǎng)成了管理的習(xí)慣定式，各職能部門往往強調(diào)本部門的重要性； 2.由于缺乏更多的位置，使得經(jīng)理人才的培養(yǎng)受到限制。 1.由于各事業(yè)部之間是獨立的，容易產(chǎn)生本位主義，忽視集團長遠發(fā)展和整體利益； 2.事業(yè)部相對獨立，這樣就要在事業(yè)部內(nèi)部設(shè)置職能機構(gòu)，造成了與集團總部在機構(gòu)上重疊，致使管理成本上升； 3.事業(yè)部擁有較大的權(quán)力，勢必會增

21、加集團總部對其的控制難度，如果對事業(yè)部分權(quán)與控制不當(dāng)，就會使集團公司的整體利益受到威脅。 1.對一般控股企業(yè)，母公司董事會成員必須遵守謹(jǐn)慎和規(guī)范經(jīng)營原則，違規(guī)并給子公司造成損失的應(yīng)承擔(dān)賠償責(zé)任； 2.母公司要對有控制協(xié)議的子公司的盈虧負(fù)責(zé)，但可以不承擔(dān)子公司你第三方的債務(wù)。 企業(yè)集團組織結(jié)構(gòu)的層次（P59-61）1.核心企業(yè)：資本參與、人事結(jié)合、提供貸款。 2.控股子公司。 3.協(xié)作(關(guān)系)企業(yè)。 企業(yè)集團組織結(jié)構(gòu)的聯(lián)結(jié)方式（P59-61）1.層層控股2.環(huán)狀持股3.資金借貸企業(yè)集團組織結(jié)構(gòu)設(shè)計原則 （P64-65）1.管理高效原則； 2.顧客滿意原則； 3.合理利用資源原則； 4.適應(yīng)外部環(huán)

22、境原則； 5.集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合的原則。 企業(yè)集團組織結(jié)構(gòu)影響因素分析（P65-67）1.外在影響因素：市場競爭；產(chǎn)業(yè)組織政策；反壟斷法。 2.內(nèi)在影響因素：共同投資；經(jīng)營范圍；股權(quán)擁有。 企業(yè)集團組織結(jié)構(gòu)再設(shè)計的程序（P67-69）1.組織結(jié)構(gòu)的診斷分析； 2.組織結(jié)構(gòu)的再設(shè)計； 3.制度體系的健全完善； 4.組織運行的反饋調(diào)整。 企業(yè)業(yè)務(wù)數(shù)量少，選U型；企業(yè)業(yè)務(wù)單元地區(qū)分布廣，種類較多，選H型；若地區(qū)分布和業(yè)務(wù)數(shù)量有限，選M型集團總部組織結(jié)構(gòu)的類型（P81-82）1.運作型總部；2.戰(zhàn)略型總部；3.資本運營型總部集團總部組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的基本原則 （P83）為了構(gòu)建一個科學(xué)、合理、高效、有序的集

23、團總部，其組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的指導(dǎo)方針除了要遵循組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的一般原則外，還必須依據(jù)戰(zhàn)略導(dǎo)向原則、流程質(zhì)量原則和基于母子公司體制原則。總部組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的方針，是對集團總部組織結(jié)構(gòu)進行分析和設(shè)計的取向原則。集團總部職能的正確定位（P87-88）五個中心：戰(zhàn)略中心；人力資源中心；制度中心；資本中心；文化中心 四種能力：實現(xiàn)持續(xù)增長的能力；掌握關(guān)鍵核心資產(chǎn)的能力；維系關(guān)鍵關(guān)系的能力；高效利用集團資源的能力。集團總部組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的原理（P88-89）1.幅度與層級原理； 2.核心的原理； 3.能級的原理； 4.系統(tǒng)的原理； 5.協(xié)作制衡的原理； 6.權(quán)責(zé)對等的原理。 人力資本的含義和特征（P97-99）人力

24、資本是能夠帶來現(xiàn)在或未來收益的存在于人體之中的人的知識、技能、健康等綜合的價值存量，是體現(xiàn)在人力資源身上的以人力資源的數(shù)量和質(zhì)量表示的一種非物質(zhì)資本。特征：1.一種無形的資本； 2.具有時效性； 3.具有收益遞增性； 4.具有累積性； 5.具有無限創(chuàng)造性； 6.具有能動性； 7.具有個體差異性。企業(yè)人力資本的含義（P99-100）企業(yè)人力資本是指企業(yè)全體員工投入到企業(yè)中的能夠為企業(yè)現(xiàn)在或未來創(chuàng)造收益的人的知識、技能和體能等投入量的價值。在界定企業(yè)人力資本的概念時，應(yīng)特別強調(diào)以下幾點： 1.能夠為企業(yè)創(chuàng)造現(xiàn)在或未來收益的員工的知識和技能才是企業(yè)的人力資本； 2.企業(yè)人力資本是全體員工實際投入到企業(yè)中的人力資本的價值量之和； 3.企業(yè)人力資本是企業(yè)內(nèi)部員工人力資本集體協(xié)調(diào)與合作的“整合”。 人力資本管理的研究對象（P1