項目管理學總復習

1、文化產(chǎn)業(yè)項目管理學復習題(2014) 一、名詞解釋（本大題共4題，每小題5分，共20分）1、項目管理：就是把相關的知識、技能、工具和技術應用于項目各項工作之中，以滿足或超過項目利益相關者對項目的要求和期望。2、矩陣式組織形式：指在矩陣型組織形式中既存在適合于項目日常運用的職能型組織形式，又有適合于完成專門項目任務的項目型組織形式，適用于多項目企業(yè)，項目之間的差別較大，項目的技術比較復雜。根據(jù)職能型組織形式和項目型組織形式的混合程度不同，又可以分為：弱矩陣式組織形式、平衡矩陣式組織形式和強矩陣式組織形式。3、關鍵路徑法（CPM）：是一種運用特點的、有順序的網(wǎng)絡邏輯和估算出的項目活動工期(2分)，

2、確定項目每項活動的最早和最晚開始和結束時間(2分)，并做出項目工期網(wǎng)絡計劃的方法(1分)。（關鍵路徑法關注的核心是項目活動網(wǎng)絡中關鍵路徑的確定和關鍵路徑總工期的計算，其目的是使項目工期能夠達到最短）。4、項目的生命周期：是由一個項目經(jīng)歷的各分析階段組成的序列。項目各階段劃分的原則是從某種交付結果的完成為標志，大多數(shù)項目的生命周期大致可劃分為概念階段、設計階段、實施階段、和終止階段四個階段。項目：是一個組織為實現(xiàn)的目標(1分)，在一定的時間、人員和其他資源的約束條件下(2分)，所開展的一種有一定獨特性的一次性的工作(2分)。5、項目網(wǎng)絡圖：是表示項目工作邏輯關系的圖示標示法，為了反映項目的年度序

3、列關系，網(wǎng)絡圖總是從左向右繪制。網(wǎng)絡圖的表現(xiàn)形式有兩種：一種是節(jié)點式網(wǎng)絡圖，另一種是箭線式網(wǎng)絡圖。6、可交付成果：是為了完成項目而必須做出的可以衡量的有形的，并可驗證的事項(3分)，一般指向外部交付的成果(1分)，這種成果需要由項目發(fā)起人或客戶事先批準(1分)。7、工作分解結構（WBS ）：是一個以項目產(chǎn)品或服務為中心的子項目組成的項目“家族樹”，它規(guī)定了項目的全部范圍。為方便管理和控制而將項目按等級分解成易于識別和管理的子項目，再將子項目分解成更小的工作單元，直至最后分解成具體的工作（或工作包）的系統(tǒng)方法，是項目范圍規(guī)劃的重要工具和技術之一8、項目相關者：又叫項目的干系人，或項目利益相關者，

4、或項目的受益者，他們是在項目的全過程中與項目有某種利害關系的人或組織(2.5分)，他們還會對項目的目標和可交付結果施加影響(2.5分)。二、單項選擇題（本大題共10題，每小題1分，共10分）1你的公司的項目審查委員會每個季度召開會議審查所有預算超過二百萬美元的項目。你最近被提升為高級項目經(jīng)理，并承擔了最大的項目之一，即開發(fā)下一代計算機輔助生產(chǎn)流程。審查委員會要求你在下次會議上說明項目的目標，工作內容和成果。為此，你需要準備以下哪個文件： (C)A.項目章程B.產(chǎn)品描述C.范圍說明D.工作分解結構2. 你是一個建設項目的項目經(jīng)理，有121名團隊成員向你匯報工作。工作職責要求你將工作任務分派給他人

5、去做，并保證這些任務能在適當?shù)臅r候完成。你需要用到的工具是： （A）A.工作分解結構 B.工作核準制度C. PERT和CPM圖 D.工作分解結構詞匯表3描述如何管理項目范圍和如何將范圍變更集成到項目的文檔是： （A）A.范圍說明書 B.項目章程C.項目計劃 D.范圍管理計劃4. 下述哪個文件包含有按照合同所描述的產(chǎn)品和服務？ (D)A.工作說明書 B.項目章程 C.工作分解結構 D.范圍管理計劃 5. 在啟動過程組就應該做的是？ （C)A.識別風險B.估算成本C.識別干系人D.召開啟動會6. 你是某個項目的項目經(jīng)理，由于明天要去見一個比較難纏的客戶，所以比較焦慮。正在郁悶的時候，你的一個高級合

6、作伙伴打電話說把你調到另外一個項目中。根據(jù)你在項目管理方面的經(jīng)驗，你知道任命一名項目經(jīng)理的最佳時機應該是： (A) A.在項目啟動階段 B.在編制項目計劃階段C.在項目生命周期的4定義階段結束的時候D.在項目生命周期開始研究階段以前7. 你想要構建一個項目，讓每一個項目團隊成員都有一個獨自完成的工作包。工作包指的是一個： (A)(A) 位于工作分解結構（WBS）的最低層次的可交付成果(B) 具有一個獨特標識的任務(C) 所需的匯報層次(D) 可以被分派給一個以上組織單元的任務8. 購買保險是( )風險的例子 (B)A.降低 B.轉移 C.接受 D.避免9. 右圖是一個單代號圖，表示 （ ） A

7、BFS+10A、活動A結束10天以后，活動B才能開始B、活動A開始10天以后，活動B才能開始C、活動A結束10天以后活動才能結束10. 以下哪些是項目干系人? （D)A.項目的資金經(jīng)理 B.項目經(jīng)理的經(jīng)理C.職能經(jīng)理D.所有會影響項目的人員11. 項目經(jīng)理召開啟動會議是為了? (A)A.取得干系人后續(xù)的參與和支持B.制定項目目標C.制定成本預算D.組建項目團隊12. 項目干系人需要項目提前2周完成。你發(fā)現(xiàn)關鍵路徑上有個任務，由一個資源負責，該資源每天工作4個小時，共需要4周時間。你協(xié)商該資源每天8小時，這是： (A)A.趕工 Crashing B.快速跟進 Fast TrackingC.資源平

8、衡 Resource LevelingD.關鍵路徑法 Critical Path MethodD、活動A開始10天以后活動B才能結束13. 哪種不屬于項目中重要的溝通？ （D）A、項目經(jīng)理與業(yè)主的溝通 B、項目經(jīng)理與承包商的溝通 C、項目經(jīng)理部內部的溝通 D、項目分包商與分包商的溝通 14.你的公司的項目審查委員會每個季度召開會議審查所有預算超過二百萬美元的項目。你最近被提升為高級項目經(jīng)理，并承擔了最大的項目之一，即開發(fā)下一代計算機輔助生產(chǎn)流程。審查委員會要求你在下次會議上說明項目的目標，工作內容和成果。為此，你需要準備以下哪個文件： (C)A.項目章程 B.產(chǎn)品描述C.范圍說明 D.工作分解

9、結構15. 你想要構建一個項目，讓每一個項目團隊成員都有一個獨自完成的工作包。工作包指的是一個： (A)A.位于工作分解結構（WBS）的最低層次的可交付成果 B.具有一個獨特標識的任務C.所需的匯報層次 D.可以被分派給一個以上組織單元的任務16. 在項目的啟動階段 (B)A. 風險很大，風險的影響很小B. 風險很小，風險的影響很大C. 風險很小，風險的影響很小D. 風險很大，風險的影響很大 17. 購買保險是( )風險的例子 (B)A.降低 B.轉移 C.接受 D.避免18. 在項目運作的過程中，要通過有效的溝通、激勵、評估、指導等方式調動項目成員的積極性，實現(xiàn)整體的合作和協(xié)調工作的是 (D

10、)A.高層管理者 B.項目發(fā)起人 C.社會公眾 D.項目負責人19. 團隊的工作開始進入有序化狀態(tài)，形成了自己的團隊文化和新的工作規(guī)范。這一階段為 (C)A.形成階段 B.磨合階段 C.規(guī)范階段 D.表現(xiàn)階段20. 為期2年的項目，在項目收尾階段，還剩下2周的時候才發(fā)現(xiàn)一個已定義的重大缺陷。這是哪里沒有做好？ (C)A.識別風險 B.規(guī)劃風險管理C.監(jiān)控風險 D.規(guī)劃風險應對三、多項選擇題（本大題共5題，每小題2分，共10分）1. 風險響應計劃包括 (ABCD)A.規(guī)避 B.轉移 C.減輕 D.接受2. 以下哪些是項目的特征 （ABC)A.受制于有限的資源 B.需要計劃、執(zhí)行和控制C.創(chuàng)造獨特

11、的產(chǎn)品或服務 D.重復、持續(xù)地努力3. 以下有關項目環(huán)境的分析正確的有 （A BC)A.人文與社會環(huán)境 B.國際與政治環(huán)境C組織環(huán)境 D.組織內的人際關系環(huán)境4. 以下哪些是項目啟動的原因 （AC D)A.問題 B. 資源可用C.經(jīng)營要求 D. 機會5. 關于項目管理組織結構基本形式的敘述正確的有 (A D)A.矩陣式組織形式是介于職能式與項目式組織結構之間的一種項目管理組織模式B.職能式組織形式是介于矩陣式與項目式組織結構之間的一種項目管理組織模式C.項目式組織形式是介于職能式與矩陣式組織結構之間的一種項目管理組織模式D.一般地，小型、時間短、專業(yè)面窄的項目適宜采用職能式組織形式E.一般地，

12、小型、時間短、專業(yè)面窄的項目適宜采用項目式組織形式6. 屬于項目經(jīng)理的主要工作的有 (BCDE)A.項目的籌資和融資 B.建立工作基礎C.正式啟動項目 D.管理團隊工作E.做好項目結束的各項工作7. 甘特圖的基本要素包括 (ABCD)A.任務（縱坐標） B.時間進度（橫坐標）C.生命周期（起始到結束） D.銜接關系8. 下列有關項目經(jīng)理的主要工作表述正確的有 (ACD ) A.項目經(jīng)理的工作程序從開始接受委托或任命起正式啟動B.項目范圍說明書是指導項目工作的綱領性文件，是項目經(jīng)理工作的重要內容之一C.建立工作基礎是項目經(jīng)理的主要工作之一D.工程項目經(jīng)理是項目承擔單位的法定代表在該項目上的全權委

13、托代理人E項目經(jīng)理負責溝通、傳遞指令，無權對項目制定計劃、組織實施9. 出色的項目經(jīng)理是管理者和領導者，領導涉及以下各項 (BCD)A.為利害關系者創(chuàng)造利益 B.動員人員，統(tǒng)一意志C.激勵與鼓舞 D.確定方向10. 以下項目經(jīng)理對待項目干系人的策略正確的有 （ABD)A.識別誰是干系人 B.定期向干系人匯報項目信息C.盡可能降低干系人對項目的影響 D.確定干系人的需求四、簡答題（本大題共2題，每小題5分，共10分）1、簡述項目工作分解結構及其用途？工作分解結構/WBS是面向可交付成果的對項目元素的分解，它組織并定義了整個項目范圍。(1.5分)工作分解結構常用于建立或確認項目范圍。(0.5分)對

14、于項目進行WBS，有如下作用和用途：（1）明確和準確說明項目的工作范圍；(1.5分)（2）為各單元分派人員，規(guī)定這些人員的相應職責；(1.5分)（3）針對各獨立單元，進行時間、成本和資源需求的估算，提高成本，時間和資源估算的準確性；(1.5分)（4）為計劃、預算、進度安排和成本控制奠定共同基礎。確定項目進度測量和控制的基準。(1.5分)2、簡述進項目進度安排的目的？制定項目進度計劃的目的是控制時間和節(jié)約時間（0.5分)，安排這些日期和時間的目的是：（1）保證按時利，以補償已經(jīng)發(fā)生的費用支出(1.5分)；（2）協(xié)調資源(1.5分)；（3）使用資源在需要時可以獲得(1.5分)；（4）預測在不同時間

15、上所需的資金和資源的級別以便賦予項目不同的優(yōu)先級(1.5分)；（5）滿足嚴格的完工時間約束(1.5分)。3、簡述文化產(chǎn)業(yè)的特征？ （1）文化性：是文化產(chǎn)業(yè)的本質，并將文化產(chǎn)業(yè)與其他產(chǎn)業(yè)區(qū)別開來。 （2）融合性：包括三個層次，高新技術與文化產(chǎn)業(yè)內容的融合；文化產(chǎn)業(yè)內部的融合重組；文化產(chǎn)業(yè)與第二、第一產(chǎn)業(yè)間的融合。 （3）集群性：現(xiàn)代文化產(chǎn)業(yè)不再局限于個人或單個企業(yè)的行為，更是集體的互動和企業(yè)的地理集聚。 （4）一體性：文化發(fā)展已經(jīng)納入了經(jīng)濟軌道，與經(jīng)濟一體化。 （5）全球性：一方面是指文化產(chǎn)品和服務的全球化流動；另一方面，隨著全球化分工體系的形成，文化產(chǎn)品和服務的制作也逐步走向全球化。4、什么是

16、CPM？什么是PERT？兩者的區(qū)別是什么？關鍵路徑法（CPM）是一種運用特點的、有順序的網(wǎng)絡邏輯和估算出的項目活動工期，確定項目每項活動的最早和最晚開始和結束時間，并做出項目工期網(wǎng)絡計劃的方法。關鍵路徑法關注的核心是項目活動網(wǎng)絡中關鍵路徑的確定和關鍵路徑總工期的計算，其目的是使項目工期能夠達到最短。PERT是計劃評審技術的英文縮寫。PERT把各項目活動時間看出服從某種概率分布的獨立隨即變量，PERT是估計整個項目在某個時間內完成的可能性，側重于事件。PERT法多用于缺少實際經(jīng)驗的項目，各活動所需作業(yè)時間不明確的情況。區(qū)別：CPM主要用于已有實際經(jīng)驗的項目各活動所需作業(yè)時間屬于確定型，而PERT

17、法多用于缺少實際經(jīng)驗的項目，各活動所需作業(yè)時間不明確的情況是屬于隨機型。五、論述題（本大題共2題，每小題8分，共16分）1、論述文化產(chǎn)業(yè)項目管理各階段。（1）啟動（立項與決策階段的管理）：主要任務是提出項目、定義項目和作出項目決策。（2）計劃（設計與計劃階段的管理）：文化產(chǎn)業(yè)項目的設計與計劃，是項目管理者根據(jù)項目目標的規(guī)定，對文化產(chǎn)業(yè)項目各項活動所作出的周密安排，是在項目預算范圍內為完成項目預期目標而進行的項目任務系統(tǒng)安排的一系列過程。主要任務是對項目的產(chǎn)出物和項目工作做出全面的設計和規(guī)定。包括：A項目概念設計（項目的核心理念、定位和模式等）B編制相關計劃（如項目的進度計劃、成本計劃、質量計劃

18、、資源計劃和集成計劃等），將創(chuàng)意具體轉化為項目目標，并對目標進行分解，形成項目計劃書。（3）實施與控制階段的管理：按照項目規(guī)劃，一步步把項目設計的內容變?yōu)楝F(xiàn)實。包括：項目團隊組建、資金籌措、成本控制、進度控制、風險控制等。（4）收尾與評估階段的管理：該階段形成的階段性成果為：項目總結報告、項目驗收報告、項目團隊成員績效評估報告、項目評價與反饋報告等。工作程序如下：1）項目驗收，對完成的工作成果或活動結果重新審查。2）整理最終交付品3）總結評價，并撰寫報告。4）整理相關文檔，并歸整管理5）填寫項目團隊成員的績效考評報告。交接工作的內容包括：提交最終交付品和進行項目后評估，并撰寫報告。2、論述項目

19、經(jīng)理應具備的素質、能力和知識結構？（1）素質：他必須具有很好的職業(yè)道德，必須有工作的積極性、熱情和敬業(yè)精神，勇于挑戰(zhàn)，勇于承擔責任，努力完成自己的職責；(1分)要有創(chuàng)新精神、發(fā)展精神，有強烈的管理愿望，勇于決策，勇于承擔責任和風險，并努力追求工作的完美，追求高的目標，不安于現(xiàn)狀；(1分)為人誠實可靠，講究信用，敢于承認錯誤，言行一致，正直，辦事公正，公平；(1分)任勞任怨，忠于職守；有合作精神；(1分)具有很高的社會責任感和道德觀念，高瞻遠矚，具有全局的觀念。(1分)（2）能力：具有長期的工程管理工作經(jīng)歷和經(jīng)驗，特別有同類項目成功的經(jīng)歷，對項目工作有成熟的判斷能力、思維能力、隨機應變能力；(1

20、分)處理人事關系的能力以及較強的組織管理能力；(1分)較強的語言表達能力，談判技巧，個性和說服能力，在國際項目中還需要有應用外語的能力；(1分)在工程中能夠發(fā)現(xiàn)問題，提出問題，能夠從容地處理緊急情況；(1分)應有可變性和靈活性。(1分)（3）知識：要接受過大學以上的專業(yè)教育；(1分)他必須具有專業(yè)知識；(1分)需要廣博的知識，能夠對所從事的項目迅速設計解決問題的方法、程序；(1分)能抓住問題的關鍵、主要矛盾，識別技術和實施過程邏輯上的聯(lián)系。(1分)3、論述項目式組織結構的優(yōu)缺點？采用項目式組織結構的企業(yè)或組織，內部通常會同時存在多個相對穩(wěn)定的項目團隊。每個項目團隊通常同時由多種職能人員組合而成

21、的，因而多數(shù)項目團隊成員都具有一定的專長，他們在完成了一個業(yè)務項目后會被分配到另一個業(yè)務項目組。這一組織結構形式中的絕大多數(shù)人員專門從事項目工作，只有少數(shù)人從事職能管理工作。職能部門一般不行使對項目經(jīng)理的直接領導，知識為各種項目提供必要的支持和服務。優(yōu)點：（1）在項目型組織中，所有的人都按項目分工，項目經(jīng)理全面控制和管理，向客戶負責，注重用戶需求；（2）項目經(jīng)理有最大的自主權，控制整個項目資源；（3）目標單一，項目成員精力集中，團隊精神得以充分發(fā)揮；（4）決策與響應速度加快；（5）命令協(xié)調一致（只有一個上司）；（6）組織結構簡單靈活，易于操作，在進度、質量與成本上控制較靈活；（7）項目成員選拔

22、而來，具有高知識和相應技能。缺點:（1）要匯集或招聘人才，不適于人才匱乏或小型的企業(yè)；（2）由于項目各階段的工作重心不同，人員忙閑不均；（3）資源重復，設備和人員不能在多個項目間共享；（4）對人力資源要求高；（5）內部依賴關系強，但與外界溝通不利； （6）項目成員缺乏一種事業(yè)上的連續(xù)性和保障。 4、簡述文化產(chǎn)業(yè)項目的特征？一是價值隱形。部分文化產(chǎn)品或服務給人的感覺是“看得見，摸不著”。文化產(chǎn)品以書面、屏幕、畫面、衍生品、表演、音效等形式表現(xiàn)出來，其價值的認同體現(xiàn)為一種感覺、情感、心理、體驗和回應，是一種因人而異的思想意識反映。 二是量化困難。個性化很強的文化產(chǎn)品或服務可能取得多少市場

23、份額是難以精確計算的，只能做到區(qū)間估算，這是因為文化體驗的偶然因素很多。 三是風險難控。文化產(chǎn)品或服務主要與人打交道，生產(chǎn)或服務過程依賴從業(yè)人員素養(yǎng)，產(chǎn)品或服務推廣依靠消費者的回應，再加上提供的產(chǎn)品或服務又屬非生活必需品，進行全過程風險控制的難度可想而知。 四是價值裂變。文化產(chǎn)品或服務的投入產(chǎn)出比很難確定，比如說，我們很難測出一個動漫形象、一首經(jīng)典音樂、一本暢銷圖書所創(chuàng)造的財富與所投入成本之間的比例。文化產(chǎn)品的品牌一旦培育成功，文化產(chǎn)業(yè)項目就會表現(xiàn)出財富的裂變效應。 五是負向折舊。在傳統(tǒng)的財務報表中，有形資產(chǎn)中的固定資產(chǎn)需要折舊處理，但文化產(chǎn)品資產(chǎn)往往呈現(xiàn)出逐年增值的趨勢，這在藝術品、版權等方

24、面尤其明顯。 六是傳播至上。在傳統(tǒng)顯性產(chǎn)業(yè)產(chǎn)品的營銷環(huán)節(jié)中，廣告宣傳的重要性比不上陳列展示，特別是生活用品或功能產(chǎn)品。而文化產(chǎn)品或服務對傳播、傳媒的依賴是決定性的，沒有傳播渠道、推廣渠道、傳媒渠道、品牌影響，文化產(chǎn)品或服務就沒有預想中的市場效益。七是消費區(qū)間。有償消費市場是文化產(chǎn)業(yè)重點關注的領域，文化產(chǎn)業(yè)經(jīng)營者應當清楚細分的市場區(qū)間，一般說來，通俗文化是文化產(chǎn)業(yè)項目的構建基礎，35歲以下的年齡段是文化產(chǎn)業(yè)項目的主要消費群體區(qū)間；35歲以上的年齡段屬于理性化消費群體。六、案例分析題（本大題共1題，每題14分，共14分）1、M公司是一個以國防裝備設計及科研開發(fā)為主的大型國有企業(yè)。該公司的主要業(yè)務是

25、對國際上尖端的及國防事業(yè)需求的高科技武器裝備進行科研開發(fā)，同時還負責一些國家重點科研項目。由于這些高科技武器裝備的生產(chǎn)工藝要求高，所以相應的成本也較高，且各種產(chǎn)品之間沒有什么共同點。公司擁有自己的生產(chǎn)部門。公司副總裁和各項目部門經(jīng)理負責確認哪些項目是有較大需求和開發(fā)價值的，然后由總裁做出決策，是否投入開發(fā)設計。如果投入，就把它分到項目組中去。產(chǎn)品開發(fā)出來后，自行生產(chǎn)制造。目前該公司研發(fā)生產(chǎn)和制造D產(chǎn)品采用的組織結構如圖3-9所示。由于其存在一些弊端，正在考慮是否轉換為圖3-10和圖3-11的組織結構。問：1說明該公司目前的組織結構，如圖3-9所示，是何種組織結構，其缺陷是什么？2你認為該公司最

26、適于采用何種組織結構類型？為什么？ 圖3-10參考答案：1圖3-9所示的該公司目前的組織結構為職能型組織結構。這種組織結構的缺陷在于：容易忽視項目和客戶的整體利益；項目成員責任意識淡化；協(xié)調難度大等。2圖3-10所示的是項目型組織結構。其優(yōu)點有：決策及時、準確；能夠控制資源；向客戶負責。其缺點有：資源配置重復；成本低效；項目之間缺乏知識信息交流3圖3-11所示的是矩陣型組織結構。該種組織結構形式的優(yōu)點有：有效利用資源；職能專業(yè)知識能夠共享；促進學習和交流；溝通良好；注重客戶等。其缺點有：雙層匯報關系，需要平衡權利等。4該公司最適于采用的組織結構類型是矩陣型組織結構。 2、小王、小張、小趙和老李

27、正圍繞在剛生產(chǎn)出來的冰箱周圍查找原因，為什么冰箱指示燈顯示運轉正常而冰箱卻沒有制冷？這種冰箱是公司新開發(fā)的環(huán)保節(jié)能型冰箱，小王是生產(chǎn)線上的總裝工人，小張是負責生產(chǎn)過程排產(chǎn)和工藝的生產(chǎn)工程師，小趙是公司負責研發(fā)的經(jīng)理，老李是產(chǎn)品開發(fā)工程師，雖然四人在公司的角色和崗位職責非常不一樣，但是，自這種環(huán)保節(jié)能型冰箱投入試產(chǎn)一來，他們四人就在一起工作了。在面對問題時，四人并不氣餒，他們沒有相互埋怨，而是對每一個環(huán)節(jié)進行仔細分析，查找問題原因，思考解決方案。最后，不但解決了這個問題，而且順利地完成了公司新產(chǎn)品的試生產(chǎn)任務。在投放市場后一炮走紅，取得巨大成功。 、在這次團隊協(xié)作配合中，清楚地意識到，如不是因為這次新產(chǎn)品的試生產(chǎn)任務，他們四人是很難在一起進行工作的，他們也都充分認識到各自的工作特點和能力長短。要達成團隊工作目標，必須要打破傳統(tǒng)部門分工的限制，緊密地圍繞這次新產(chǎn)品試生產(chǎn)任務開展工作，使這個小小的團隊高效地運轉，最終完成團隊的工作目標。從這個案例我們可以知道，小王、小張、小趙和老李能夠順利完成團隊任務，這表明其團隊運作是有效的。問 ：以上團隊是高效團隊嗎？高效團隊的基本特征包括哪些方面？參考答案（請按照以下參考自行展開答題）高效團隊的特征：（1） 目標一致眾志成城 目標是團隊努力的方向，只有在方向一致的情況下，大家齊心協(xié)力才能做到心力一致。（2） 協(xié)作高效1+12 團隊整