西安高新地產(chǎn)診斷及初步方案設(shè)計(jì)報(bào)告之一管理診斷報(bào)告

1、2說明說明1 1、 美世咨詢申明：本報(bào)告旨在提高高新地產(chǎn)的經(jīng)營管理水平，不針對任何部門美世咨詢申明：本報(bào)告旨在提高高新地產(chǎn)的經(jīng)營管理水平，不針對任何部門和個(gè)人。和個(gè)人。2 2、 本次報(bào)告主要表述對高新地產(chǎn)的內(nèi)部管理的診斷和改善的框架性建議，內(nèi)容包本次報(bào)告主要表述對高新地產(chǎn)的內(nèi)部管理的診斷和改善的框架性建議，內(nèi)容包括對管理現(xiàn)狀的評估和組織管控及關(guān)鍵流程的初步設(shè)計(jì)，有關(guān)考核與薪酬方括對管理現(xiàn)狀的評估和組織管控及關(guān)鍵流程的初步設(shè)計(jì)，有關(guān)考核與薪酬方面的評估以及設(shè)計(jì)方案在下階段提供，在本報(bào)告中不作重點(diǎn)分析。面的評估以及設(shè)計(jì)方案在下階段提供，在本報(bào)告中不作重點(diǎn)分析。3. 3. 這些初步結(jié)論是顧問方進(jìn)行后

2、續(xù)工作的分析起點(diǎn)。在繼續(xù)工作的過程中，顧問這些初步結(jié)論是顧問方進(jìn)行后續(xù)工作的分析起點(diǎn)。在繼續(xù)工作的過程中，顧問方會(huì)不斷修正這些初步的思路，并逐漸形成切實(shí)可行的適合高新地產(chǎn)的解決方會(huì)不斷修正這些初步的思路，并逐漸形成切實(shí)可行的適合高新地產(chǎn)的解決方案。方案。4 4、 本版本的報(bào)告為討論稿，所有結(jié)論并非美世之最終的結(jié)論。本版本的報(bào)告為討論稿，所有結(jié)論并非美世之最終的結(jié)論。3q 項(xiàng)目進(jìn)展綜述項(xiàng)目進(jìn)展綜述 q 內(nèi)部管理診斷內(nèi)部管理診斷q 組織與管控模式初步設(shè)計(jì)組織與管控模式初步設(shè)計(jì)q 關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程設(shè)計(jì)關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程設(shè)計(jì)q 下一步行動(dòng)計(jì)劃下一步行動(dòng)計(jì)劃4前期策劃實(shí)施培訓(xùn)初步診斷業(yè)務(wù)及管理流程體系初步設(shè)計(jì)7.

3、117.22 7.25-8.5 8.8-8.19 8.22-9.2 9.5-9.16 9.19-9.30方案修訂和細(xì)化體系運(yùn)行組織和管控模式初步設(shè)計(jì)流程細(xì)化績效和薪酬診斷中期報(bào)告流程討論、修改和定稿已完成未完成里程碑方案匯報(bào)和溝通職位說明書細(xì)化績效薪酬方案初步設(shè)計(jì)崗位評價(jià)績效和薪酬初步方案溝通指標(biāo)設(shè)計(jì)指標(biāo)討論薪酬方案討論確認(rèn)薪酬方案詳細(xì)設(shè)計(jì)項(xiàng)目總結(jié)項(xiàng)目進(jìn)展情況項(xiàng)目進(jìn)展情況經(jīng)過經(jīng)過2周多的調(diào)研、分析、討論，美世與西安高科的聯(lián)合顧問周多的調(diào)研、分析、討論，美世與西安高科的聯(lián)合顧問組已按預(yù)定計(jì)劃完成管理診斷、組織與管控模式及關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程的初步設(shè)計(jì)組已按預(yù)定計(jì)劃完成管理診斷、組織與管控模式及關(guān)鍵業(yè)務(wù)流

4、程的初步設(shè)計(jì)5診斷報(bào)告與組織管控模式設(shè)計(jì)是在集中訪談、問卷調(diào)查、行業(yè)標(biāo)桿研究和內(nèi)部診斷報(bào)告與組織管控模式設(shè)計(jì)是在集中訪談、問卷調(diào)查、行業(yè)標(biāo)桿研究和內(nèi)部討論的基礎(chǔ)上產(chǎn)生的討論的基礎(chǔ)上產(chǎn)生的集中訪談集中訪談全面熟悉企業(yè)全面熟悉企業(yè)管理人員和一般員工發(fā)現(xiàn)問題線索初步診斷標(biāo)桿研究標(biāo)桿研究比對同類型企業(yè)模式進(jìn)行研究分析各類組織模式的產(chǎn)生背景與適用條件對照公司現(xiàn)狀與戰(zhàn)略進(jìn)行研究問卷調(diào)查問卷調(diào)查了解員工對企業(yè)的基本認(rèn)識(shí)了解員工基本素質(zhì)與基本觀念了解企業(yè)管理基本狀況診斷報(bào)告與組織管控模式設(shè)計(jì)診斷報(bào)告與組織管控模式設(shè)計(jì)內(nèi)部討論內(nèi)部討論頭腦風(fēng)暴內(nèi)部質(zhì)疑后臺(tái)專家支持6項(xiàng)目調(diào)研工作介紹調(diào)研對象項(xiàng)目調(diào)研工作介紹調(diào)研對象

5、地產(chǎn)公司項(xiàng)目公司物業(yè)公司共計(jì)總助級以上高層管理人員6 63 31 1中層管理人員13132 22 2基層員工8 82 24 4小計(jì)26267 77 74141（人次）（人次）項(xiàng)目組對高新地產(chǎn)進(jìn)行深入訪談，訪談量達(dá)項(xiàng)目組對高新地產(chǎn)進(jìn)行深入訪談，訪談量達(dá) 41 41人次，同時(shí)向各級人員發(fā)放了人次，同時(shí)向各級人員發(fā)放了管理調(diào)查問卷，回收了管理調(diào)查問卷，回收了6060份，問卷分析具有代表性，對公司現(xiàn)狀有了較為全面份，問卷分析具有代表性，對公司現(xiàn)狀有了較為全面的了解的了解7q 項(xiàng)目進(jìn)展綜述項(xiàng)目進(jìn)展綜述 q 內(nèi)部管理診斷內(nèi)部管理診斷q 診斷綜述診斷綜述q 組織與管控模式診斷組織與管控模式診斷q 業(yè)務(wù)流程系

6、統(tǒng)診斷業(yè)務(wù)流程系統(tǒng)診斷q 管理控制系統(tǒng)管理控制系統(tǒng)q 組織與管控模式初步設(shè)計(jì)組織與管控模式初步設(shè)計(jì)q 關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程設(shè)計(jì)關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程設(shè)計(jì)q 下一步行動(dòng)計(jì)劃下一步行動(dòng)計(jì)劃8組織診斷組織診斷 管控模式的合理性與清晰度 組織機(jī)構(gòu)的合理性 組織運(yùn)行的順暢性 組織功能的完整性 組織與戰(zhàn)略匹配性 業(yè)務(wù)流程系統(tǒng)診斷業(yè)務(wù)流程系統(tǒng)診斷 項(xiàng)目策劃系統(tǒng) 建筑設(shè)計(jì)系統(tǒng) 招標(biāo)采購系統(tǒng) 成本管理系統(tǒng) 工程管理系統(tǒng) 營銷管理系統(tǒng) 客戶服務(wù)系統(tǒng) 管理控制系統(tǒng)診斷管理控制系統(tǒng)診斷 計(jì)劃管理系統(tǒng) 財(cái)務(wù)管控系統(tǒng) 人力資源系統(tǒng) 監(jiān)控系統(tǒng) 備注：有關(guān)行政后勤服務(wù)、備注：有關(guān)行政后勤服務(wù)、ITIT系統(tǒng)等不是本項(xiàng)目重點(diǎn)，未作深入調(diào)查，人力資

7、源管理部分的考核與激勵(lì)將在系統(tǒng)等不是本項(xiàng)目重點(diǎn)，未作深入調(diào)查，人力資源管理部分的考核與激勵(lì)將在下階段做深入分析下階段做深入分析診斷框架診斷框架項(xiàng)目組按美世咨詢診斷框架模型對高新地產(chǎn)的組織、業(yè)務(wù)流程、管理控制系統(tǒng)項(xiàng)目組按美世咨詢診斷框架模型對高新地產(chǎn)的組織、業(yè)務(wù)流程、管理控制系統(tǒng)三個(gè)模塊進(jìn)行全面診斷三個(gè)模塊進(jìn)行全面診斷9西安高新技術(shù)產(chǎn)業(yè)開發(fā)區(qū)房地產(chǎn)開發(fā)公司成立于1991年5月，具有國家房地產(chǎn)開發(fā)一級資質(zhì)。十一年來，高新地產(chǎn)已累計(jì)投資45億人民幣累計(jì)開發(fā)面積220萬平方米，以房地產(chǎn)開發(fā)經(jīng)營為主業(yè)，并成功開發(fā)項(xiàng)目十多個(gè)。2002年獲中國房地產(chǎn)50強(qiáng)。2002年以后，隨著天地源公司的上市，高新地產(chǎn)優(yōu)質(zhì)

8、資產(chǎn)剝離，大部分專業(yè)人員轉(zhuǎn)入上市公司公司基本背景公司基本背景作為西安的一家知名房地產(chǎn)企業(yè)，高新地產(chǎn)曾經(jīng)取得過輝煌的成就，然而，由作為西安的一家知名房地產(chǎn)企業(yè)，高新地產(chǎn)曾經(jīng)取得過輝煌的成就，然而，由于公司重組、天地源公司上市剝離等特殊的歷史原因，高新地產(chǎn)實(shí)際上面臨著于公司重組、天地源公司上市剝離等特殊的歷史原因，高新地產(chǎn)實(shí)際上面臨著重新創(chuàng)業(yè)的挑戰(zhàn)重新創(chuàng)業(yè)的挑戰(zhàn)2004年高新地產(chǎn)重新開展房地產(chǎn)開發(fā)業(yè)務(wù)，公司面臨重新創(chuàng)業(yè)的挑戰(zhàn)10由于這些特殊的歷史原因，高新地產(chǎn)的在組織、流程、人力資源等基礎(chǔ)方面存由于這些特殊的歷史原因，高新地產(chǎn)的在組織、流程、人力資源等基礎(chǔ)方面存在著一系列的管理問題，突出表現(xiàn)在公司

9、組織、流程、管理控制系統(tǒng)和人力資在著一系列的管理問題，突出表現(xiàn)在公司組織、流程、管理控制系統(tǒng)和人力資源等方面源等方面診斷發(fā)現(xiàn)診斷發(fā)現(xiàn)公司存在人力資源結(jié)構(gòu)性缺失，缺乏系統(tǒng)的人力資源戰(zhàn)略，現(xiàn)有人力資源不足以支撐公司發(fā)展戰(zhàn)略公司存在人力資源結(jié)構(gòu)性缺失，缺乏系統(tǒng)的人力資源戰(zhàn)略，現(xiàn)有人力資源不足以支撐公司發(fā)展戰(zhàn)略對項(xiàng)目公司的管控模式還不確定，現(xiàn)有組織管控模式存在不合理，不能適應(yīng)總部核心能力形成和進(jìn)對項(xiàng)目公司的管控模式還不確定，現(xiàn)有組織管控模式存在不合理，不能適應(yīng)總部核心能力形成和進(jìn)行有效管理控制的要求行有效管理控制的要求目前的組織和流程缺乏顧客導(dǎo)向，公司整體缺乏顧客意識(shí)和責(zé)任意識(shí)，目前的組織和流程缺乏顧

10、客導(dǎo)向，公司整體缺乏顧客意識(shí)和責(zé)任意識(shí)，運(yùn)作效率低下，流程復(fù)雜，運(yùn)作效率低下，流程復(fù)雜，導(dǎo)致總體的反應(yīng)速度差，導(dǎo)致總體的反應(yīng)速度差，組織與人力資源組織與人力資源123項(xiàng)目策劃與規(guī)劃設(shè)計(jì)流程體系粗曠，關(guān)鍵環(huán)節(jié)缺乏系統(tǒng)有效的評審，知識(shí)和經(jīng)驗(yàn)的積累與傳承沒有制項(xiàng)目策劃與規(guī)劃設(shè)計(jì)流程體系粗曠，關(guān)鍵環(huán)節(jié)缺乏系統(tǒng)有效的評審，知識(shí)和經(jīng)驗(yàn)的積累與傳承沒有制度保障，導(dǎo)致決策系統(tǒng)缺乏有效的信息支持，存在較大的決策風(fēng)險(xiǎn)。度保障，導(dǎo)致決策系統(tǒng)缺乏有效的信息支持，存在較大的決策風(fēng)險(xiǎn)。成本控制基本處于失控狀態(tài)，沒有完整系統(tǒng)的全成本管理體系，成本控制基本處于失控狀態(tài)，沒有完整系統(tǒng)的全成本管理體系， 缺乏有效的成本信息庫、成

11、本責(zé)任體缺乏有效的成本信息庫、成本責(zé)任體系和動(dòng)態(tài)成本監(jiān)控體系系和動(dòng)態(tài)成本監(jiān)控體系業(yè)務(wù)流程業(yè)務(wù)流程4511由于這些特殊的歷史原因，高新地產(chǎn)的在組織、流程、人力資源等基礎(chǔ)方面存由于這些特殊的歷史原因，高新地產(chǎn)的在組織、流程、人力資源等基礎(chǔ)方面存在著一系列的管理問題，突出表現(xiàn)在公司組織、流程、管理控制系統(tǒng)和人力資在著一系列的管理問題，突出表現(xiàn)在公司組織、流程、管理控制系統(tǒng)和人力資源等方面（續(xù)）源等方面（續(xù)）診斷發(fā)現(xiàn)診斷發(fā)現(xiàn)客服職能分散，客服服務(wù)流程和服務(wù)規(guī)范有待進(jìn)一步完善和加強(qiáng)，客服相關(guān)人員客戶服務(wù)意識(shí)和客客服職能分散，客服服務(wù)流程和服務(wù)規(guī)范有待進(jìn)一步完善和加強(qiáng)，客服相關(guān)人員客戶服務(wù)意識(shí)和客戶服務(wù)技

12、巧有待提高戶服務(wù)技巧有待提高包括招標(biāo)采購、工程施工和營銷管理在內(nèi)的多個(gè)流程存在制度執(zhí)行不嚴(yán)，流程本身不夠完善和細(xì)化包括招標(biāo)采購、工程施工和營銷管理在內(nèi)的多個(gè)流程存在制度執(zhí)行不嚴(yán)，流程本身不夠完善和細(xì)化等問題等問題 業(yè)務(wù)流程業(yè)務(wù)流程67項(xiàng)目計(jì)劃執(zhí)行準(zhǔn)確率不高，偏差較大。主要表現(xiàn)在計(jì)劃變更太快；項(xiàng)目計(jì)劃執(zhí)行準(zhǔn)確率不高，偏差較大。主要表現(xiàn)在計(jì)劃變更太快；由于業(yè)務(wù)流程不規(guī)范和缺乏信息系統(tǒng)支持，導(dǎo)致管理部門過多介入具體業(yè)務(wù)運(yùn)作，從而使業(yè)務(wù)流程系由于業(yè)務(wù)流程不規(guī)范和缺乏信息系統(tǒng)支持，導(dǎo)致管理部門過多介入具體業(yè)務(wù)運(yùn)作，從而使業(yè)務(wù)流程系統(tǒng)運(yùn)作效率降低統(tǒng)運(yùn)作效率降低管理流程和控制系統(tǒng)管理流程和控制系統(tǒng)8912高

13、新地產(chǎn)必須從制度流程、人員提升和文化建設(shè)等多個(gè)方面進(jìn)行變革才能有效高新地產(chǎn)必須從制度流程、人員提升和文化建設(shè)等多個(gè)方面進(jìn)行變革才能有效的改善管理，提高運(yùn)作效率的改善管理，提高運(yùn)作效率診斷發(fā)現(xiàn)診斷發(fā)現(xiàn)管理問題改進(jìn)建議實(shí)施時(shí)間重要性實(shí)施難度優(yōu)先級問題一：人力資源缺失1.建立系統(tǒng)的人力資源規(guī)劃流程和人力資源規(guī)劃短高中高2.多渠道吸收外部和內(nèi)部培養(yǎng)專業(yè)人才長高高問題二：管控模式不合理3.重新設(shè)計(jì)管控模式，使之能有效的培養(yǎng)公司的核心能力和在效率和管控之間取得平衡短高高高問題三：缺乏顧客和責(zé)任意識(shí)，流程效率低下4.優(yōu)化流程，建立系統(tǒng)的基于顧客導(dǎo)向的業(yè)務(wù)流程系統(tǒng)中高高高5.明晰責(zé)任，建立起分權(quán)與責(zé)任機(jī)制長高

14、中高6.推動(dòng)文化融合，樹立顧客導(dǎo)向和內(nèi)部顧客意識(shí)長高中問題四：規(guī)劃設(shè)計(jì)流程粗曠7.重新設(shè)計(jì)和優(yōu)化相關(guān)流程短高中高8.建立相應(yīng)的知識(shí)積累長高中問題五：成本失控9.建立全成本管理體系短高中高10.成本體系信息化長中高11.完善成本信息庫長高高13高新地產(chǎn)必須從制度流程、人員提升和文化建設(shè)等多個(gè)方面進(jìn)行變革才能有效高新地產(chǎn)必須從制度流程、人員提升和文化建設(shè)等多個(gè)方面進(jìn)行變革才能有效的改善管理，提高運(yùn)作效率（續(xù)）的改善管理，提高運(yùn)作效率（續(xù)）診斷發(fā)現(xiàn)診斷發(fā)現(xiàn)管理問題改進(jìn)建議實(shí)施時(shí)間重要性實(shí)施難度優(yōu)先級問題六：客戶服務(wù)不規(guī)范，客戶服務(wù)意識(shí)差，客戶服務(wù)技巧差12.構(gòu)建完善的客戶服務(wù)系統(tǒng)短高中高13.加強(qiáng)服

15、務(wù)意識(shí)和服務(wù)技巧的培訓(xùn)長中中問題七：流程執(zhí)行不嚴(yán)，流程不完善14.完善和優(yōu)化流程體系中高中高15.建立流程審核機(jī)制，將流程執(zhí)行效果納入考核中高中高問題八：計(jì)劃執(zhí)行偏差大16.完善計(jì)劃體系，加強(qiáng)項(xiàng)目計(jì)劃的協(xié)調(diào)性長高中高問題九：管理部門介入具體業(yè)務(wù)運(yùn)作，導(dǎo)致效率低下17.完善管理控制系統(tǒng)，優(yōu)化流程中中中高18.推行信息化長高高14高新地產(chǎn)必須以項(xiàng)目策劃與設(shè)計(jì)流程、成本管理體系、客戶體系為突破點(diǎn)，以高新地產(chǎn)必須以項(xiàng)目策劃與設(shè)計(jì)流程、成本管理體系、客戶體系為突破點(diǎn)，以完善管控模式為框架，流程優(yōu)化為基礎(chǔ)，推行流程審核和基于流程的績效管理完善管控模式為框架，流程優(yōu)化為基礎(chǔ)，推行流程審核和基于流程的績效管理

16、體系為手段，保證流程有效執(zhí)行，從而建立起有責(zé)有序有效高效的管理體系體系為手段，保證流程有效執(zhí)行，從而建立起有責(zé)有序有效高效的管理體系診斷發(fā)現(xiàn)診斷發(fā)現(xiàn)戰(zhàn)略與規(guī)劃目標(biāo)與計(jì)劃體系綜合計(jì)劃流程體系客戶服務(wù)目標(biāo)與計(jì)劃體系是戰(zhàn)略實(shí)施的基本工具項(xiàng)目決策 設(shè)計(jì)管理職能計(jì)劃 部門計(jì)劃 職能目標(biāo)流程體系是公司運(yùn)作實(shí)現(xiàn)的方式，公司價(jià)值創(chuàng)造的機(jī)制 工程/項(xiàng)目管理組織與職能體系組織架構(gòu) 管控模式 部門職能 崗位責(zé)任營銷管理產(chǎn)品策劃行政后勤法律事務(wù)管理 財(cái)務(wù)及成本管理 人力資源管理 組織與職能是公司運(yùn)作的基本載體，是否與公司的戰(zhàn)略及資源相匹配會(huì)決定公司整體運(yùn)作的效率 信息管理系統(tǒng) 目標(biāo)與責(zé)任機(jī)制 績效管理體系 業(yè)務(wù)流程管

17、理流程與支撐體系15q 項(xiàng)目進(jìn)展綜述項(xiàng)目進(jìn)展綜述 q 內(nèi)部管理診斷內(nèi)部管理診斷q 診斷綜述診斷綜述q 組織與管控模式診斷組織與管控模式診斷q 業(yè)務(wù)流程系統(tǒng)診斷業(yè)務(wù)流程系統(tǒng)診斷q 管理控制系統(tǒng)管理控制系統(tǒng)q 組織與管控模式初步設(shè)計(jì)組織與管控模式初步設(shè)計(jì)q 關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程設(shè)計(jì)關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程設(shè)計(jì)q 下一步行動(dòng)計(jì)劃下一步行動(dòng)計(jì)劃16總經(jīng)理總經(jīng)理副總經(jīng)理副總經(jīng)理副總經(jīng)理副總經(jīng)理財(cái)務(wù)總監(jiān)財(cái)務(wù)總監(jiān)總經(jīng)理助理總經(jīng)理助理總經(jīng)理助理總經(jīng)理助理總總經(jīng)經(jīng)理理辦辦公公室室銷銷售售分分公公司司水水晶晶島島酒酒店店項(xiàng)項(xiàng)目目管管理理部部通通瑞瑞公公司司財(cái)財(cái)務(wù)務(wù)部部合合同同預(yù)預(yù)算算部部物物業(yè)業(yè)公公司司企企業(yè)業(yè)管管理理部部項(xiàng)項(xiàng)目目策

18、策劃劃部部師師科科公公司司規(guī)劃設(shè)計(jì)委員會(huì)規(guī)劃設(shè)計(jì)委員會(huì)預(yù)算和成本管理委員會(huì)預(yù)算和成本管理委員會(huì)項(xiàng)項(xiàng)目目部部1項(xiàng)項(xiàng)目目部部2項(xiàng)項(xiàng)目目部部3項(xiàng)項(xiàng)目目部部4項(xiàng)項(xiàng)目目部部517組織運(yùn)行的順暢性組織運(yùn)行的順暢性組織與戰(zhàn)略的匹配性組織與戰(zhàn)略的匹配性組織功能的完整性組織功能的完整性 流程運(yùn)作效率較低，需審批的時(shí)間偏長，并且決策形式過多地依靠會(huì)議。 某些房地產(chǎn)價(jià)值鏈上的業(yè)務(wù)流程存在功能性缺失，如成本管理、項(xiàng)目總體計(jì)劃、危機(jī)管理等職能，需要補(bǔ)充和完善。 基于公司人力資源現(xiàn)狀，組織能力不能滿足戰(zhàn)略的需要。組織結(jié)構(gòu)的合理性組織結(jié)構(gòu)的合理性 部門的職能在各部門的分布不合理，如成本管理職能和客服職能等，需盡快理順職能的

19、分配。管控模式的適應(yīng)性管控模式的適應(yīng)性 項(xiàng)目公司管控模式不明確，權(quán)責(zé)劃分與關(guān)鍵流程亟需明晰，管控模式的設(shè)計(jì)應(yīng)與總部核心能力形成和有效管控相適應(yīng)。高新地產(chǎn)在經(jīng)歷高新地產(chǎn)在經(jīng)歷20022002年天地源優(yōu)質(zhì)資源分離后，目前的精簡型組織架構(gòu)具有年天地源優(yōu)質(zhì)資源分離后，目前的精簡型組織架構(gòu)具有相對扁平、簡單的特點(diǎn)，基本上是合理的，但從業(yè)務(wù)發(fā)展的趨勢看，組織結(jié)相對扁平、簡單的特點(diǎn)，基本上是合理的，但從業(yè)務(wù)發(fā)展的趨勢看，組織結(jié)構(gòu)和職能設(shè)計(jì)必須解決以下幾個(gè)關(guān)鍵問題構(gòu)和職能設(shè)計(jì)必須解決以下幾個(gè)關(guān)鍵問題18管控模式的要求管控模式的要求組織與管控模式要有利于總部核心能力的形成。組織與管控模式要滿足公司風(fēng)險(xiǎn)與效率的平

20、衡組織與管控模式要適合公司目前的人力資源特點(diǎn)組織與管控模式要適合于本地項(xiàng)目為主的特點(diǎn)做專業(yè)的人居和生活城市服務(wù)集成商以“人無我有、人有我新、人新我優(yōu)”的精神進(jìn)行創(chuàng)新“穩(wěn)健經(jīng)營、科學(xué)管理”的核心價(jià)值觀戰(zhàn)略要點(diǎn)戰(zhàn)略要點(diǎn)運(yùn)營特點(diǎn)運(yùn)營特點(diǎn)內(nèi)部資源狀況內(nèi)部資源狀況多項(xiàng)目同時(shí)運(yùn)作集中在本區(qū)域，以本地項(xiàng)目為主公司各項(xiàng)管理制度與流程正在整合之中公司中高層高級人才和專業(yè)人員缺乏核心團(tuán)隊(duì)正在磨合中公司有限的各項(xiàng)核心資源需要合理利用19 項(xiàng)目公司管控模項(xiàng)目公司管控模式式項(xiàng)目公司定位為經(jīng)營主體，但組織的管控模式未確立即項(xiàng)目公司與總部的關(guān)系是松散型還是緊密型的；組織模式組織模式權(quán)責(zé)分配與權(quán)責(zé)分配與授權(quán)體系授權(quán)體系未來的

21、組織模式是以單一的項(xiàng)目公司制還是矩陣制或者事業(yè)部制？不同的組織模式有不同的權(quán)責(zé)分配要求權(quán)責(zé)分配與授權(quán)體系將在很大程度上決定運(yùn)作的效率與風(fēng)險(xiǎn)，設(shè)計(jì)合理、清晰的權(quán)責(zé)機(jī)制與授權(quán)體系是保障效率和風(fēng)險(xiǎn)的基礎(chǔ)，也是管控機(jī)制的關(guān)鍵 關(guān)鍵流程設(shè)計(jì)關(guān)鍵流程設(shè)計(jì)在管控模式中，必須明確從投資決策、產(chǎn)品策劃、設(shè)計(jì)、采購、銷售等關(guān)鍵的業(yè)務(wù)流程與財(cái)務(wù)管理、成本管理、計(jì)劃管理、人力資源管理等重要的管理流程20目前公司對項(xiàng)目公司采用相對放權(quán)的模式，而小型項(xiàng)目采用職能制的工程部管理目前公司對項(xiàng)目公司采用相對放權(quán)的模式，而小型項(xiàng)目采用職能制的工程部管理模式，而相對放權(quán)的模式在現(xiàn)階段不利于總部核心能力的形成，同時(shí)不利于總部模式，而

22、相對放權(quán)的模式在現(xiàn)階段不利于總部核心能力的形成，同時(shí)不利于總部的有效管控與資源共享的有效管控與資源共享項(xiàng)目公司項(xiàng)目公司（通瑞和師科（通瑞和師科公司）公司）本地小型項(xiàng)目本地小型項(xiàng)目部部本地大型項(xiàng)目本地大型項(xiàng)目部部123 現(xiàn)狀 管控模式 挑戰(zhàn)營銷策劃，規(guī)劃設(shè)計(jì)，高新地產(chǎn)只對方案設(shè)計(jì)成果進(jìn)行評審。招投標(biāo)都由項(xiàng)目公司完成總部事后監(jiān)督。項(xiàng)目部相當(dāng)于公司的工程部，只負(fù)責(zé)工程施工的管理。 項(xiàng)目公司需要配備完整的人力資源公司目前只能通過公司治理結(jié)構(gòu)對項(xiàng)目公司進(jìn)行管理，并且不到位不健全關(guān)鍵過程只能對成果進(jìn)行監(jiān)控 大型項(xiàng)目部在職能制的模式下會(huì)導(dǎo)致除施工管理以外各類工作的整體缺乏協(xié)調(diào)的問題尚沒有正式項(xiàng)目運(yùn)做21 公

23、司運(yùn)作應(yīng)該是以任務(wù)型驅(qū)動(dòng)項(xiàng)目部還是以項(xiàng)目為龍頭驅(qū)動(dòng)職能公司運(yùn)作應(yīng)該是以任務(wù)型驅(qū)動(dòng)項(xiàng)目部還是以項(xiàng)目為龍頭驅(qū)動(dòng)職能部門？部門？招標(biāo)與采購的權(quán)限如何分配？招標(biāo)與采購的權(quán)限如何分配？設(shè)計(jì)以及設(shè)計(jì)變更的權(quán)限？設(shè)計(jì)以及設(shè)計(jì)變更的權(quán)限？各類方案的權(quán)限？各類方案的權(quán)限？成本管理與控制權(quán)限？成本管理與控制權(quán)限？工程付款的權(quán)限？工程付款的權(quán)限？營銷權(quán)限如何分配？誰有權(quán)對營銷方案決策？廣告方案決策？價(jià)營銷權(quán)限如何分配？誰有權(quán)對營銷方案決策？廣告方案決策？價(jià)格與銷控進(jìn)度？格與銷控進(jìn)度？關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程的走向？關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程的走向？22授權(quán)現(xiàn)狀授權(quán)不充分、不明確，各崗位的工作職責(zé)不好界定，導(dǎo)致關(guān)系、流程紊亂，關(guān)系協(xié)調(diào)復(fù)雜。大

24、多數(shù)業(yè)務(wù)過程的決策需要根據(jù)責(zé)權(quán)利對等的原則縮短審批的環(huán)節(jié)，以及采取限額審批方式使相關(guān)責(zé)任人負(fù)起責(zé)任。如：項(xiàng)目策劃部施工圖審查合同涉及1800元的合同經(jīng)過了13個(gè)人的審批。授權(quán)的態(tài)度和觀念授權(quán)的方式各級管理層之間權(quán)責(zé)不對等、授權(quán)不充分、不科學(xué)、制約了部門效率的發(fā)揮。各級管理層之間權(quán)責(zé)不對等、授權(quán)不充分、不科學(xué)、制約了部門效率的發(fā)揮。授權(quán)問題不是“能不能”而是“愿不愿”的問題，缺乏授權(quán)：員工沒有積極性和主動(dòng)性、成長緩慢不能承擔(dān)責(zé)任；領(lǐng)導(dǎo)事必躬親，不能脫離事務(wù)工作；組織缺乏效率和適應(yīng)能力。授權(quán)要明確任務(wù)的職責(zé)范圍、任務(wù)關(guān)鍵點(diǎn)；選擇合適人選，明確開展工作的責(zé)權(quán)利，配備必要的資源，進(jìn)行適當(dāng)?shù)呐嘤?xùn)，注意過

25、程監(jiān)督與控制，注意信息的反饋，明確對經(jīng)理人員的監(jiān)督和制約手段。23組織合理性v在公司集中的優(yōu)勢資源進(jìn)行產(chǎn)品和項(xiàng)目的策劃，有利于產(chǎn)品和項(xiàng)目的發(fā)展。成本管理職能分配不合理客服職能設(shè)置不完善v 目前公司的客服職能分布在銷售分公司和物業(yè)公司，銷售公司負(fù)責(zé)入伙前的客戶投訴處理，而物業(yè)公司負(fù)責(zé)入伙后的客戶投訴，而這兩方面的投訴處理需要地產(chǎn)公司職能部門參與或主持，而企管部承擔(dān)的客服監(jiān)控的職能，沒有形成系統(tǒng)的客服系統(tǒng)和有效地處理投訴。現(xiàn)狀： 目前可研階段成本測算、策劃階段成本估算、方案設(shè)計(jì)階段成本概算、 擴(kuò)初及施工圖成本限額職能由項(xiàng)目策劃部負(fù)責(zé)；施工階段的成本監(jiān)控、施工、材料設(shè)備承包商招投標(biāo)等由合同預(yù)算部負(fù)責(zé)

26、；項(xiàng)目結(jié)算及工程款支付管理由財(cái)務(wù)部負(fù)責(zé)；問題： 不能形成系統(tǒng)的成本管理及控制職能，使某些成本控制線不能連續(xù)。 在項(xiàng)目策劃部不能實(shí)現(xiàn)成本執(zhí)行和監(jiān)控相分離的職能， 不利于公司成本管理平臺(tái)的提高和積累。24招標(biāo)采購從降低風(fēng)險(xiǎn)的角度，需要對供應(yīng)商管理、采購事務(wù)與價(jià)格控制之間形成監(jiān)控 和約束機(jī)制。如供應(yīng)商的調(diào)研和資質(zhì)審查。監(jiān)控管理運(yùn)營管理 企管部負(fù)責(zé)對各部門及項(xiàng)目公司運(yùn)營狀況進(jìn)行監(jiān)控，包括各項(xiàng)關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)和運(yùn)營計(jì)劃的達(dá)成情況，但缺乏有效機(jī)制保證其最終的效果。特別是計(jì)劃延遲較多。 某些部門的監(jiān)控職能不能介入各業(yè)務(wù)具體職能的運(yùn)作，這樣會(huì)降低流程的效率。如企管部介入了客服管理職能、銷售資源管理的職能。25會(huì)議

27、決策通過對公司會(huì)議記錄的了解，發(fā)現(xiàn)公司不管大事小事，很多具體的事項(xiàng)決策都提交總經(jīng)理辦公會(huì)進(jìn)行決策后決定，可能會(huì)影響組織的效率。決策審批流程制度執(zhí)行 由于隊(duì)伍處于磨合期公司現(xiàn)有的流程和制度的執(zhí)行率低下，大大地影響了組織的效率。 通過調(diào)研訪談發(fā)現(xiàn)，很多流程的審批環(huán)節(jié)和審批時(shí)間較長，如招標(biāo)各階段文件的審核，合同審批的流程等。26成本管理職能急需加強(qiáng)沒有真正意義上的成本管理職能，預(yù)算體系薄弱，完整的成本管理職能包括目標(biāo)成本的制訂與調(diào)整、成本責(zé)任機(jī)制的建立與落實(shí)、動(dòng)態(tài)成本監(jiān)控和項(xiàng)目的后評估等職能。項(xiàng)目總體計(jì)劃缺失客戶服務(wù)職能不完善 需在站在公司層面來管理客戶端信息，使之更好地為產(chǎn)品策劃和產(chǎn)品營銷服務(wù)，所

28、以需要在地產(chǎn)公司的職能部門設(shè)置相應(yīng)的崗位或者部門。 項(xiàng)目能夠按預(yù)期計(jì)劃實(shí)現(xiàn)，需有項(xiàng)目總體計(jì)劃將各分項(xiàng)計(jì)劃銜接起來，體現(xiàn)各分項(xiàng)工程活動(dòng)的結(jié)口時(shí)機(jī)，加強(qiáng)對各部門以及各分項(xiàng)計(jì)劃的監(jiān)控，保證項(xiàng)目進(jìn)展順利。危機(jī)管理職能缺失 為了維護(hù)公司品牌的形象，需要界定在什么情況下啟動(dòng)危機(jī)管理，以及明確危機(jī)管理的步驟。27組織與戰(zhàn)略的匹配性組織與戰(zhàn)略的匹配性對于公司目前發(fā)展戰(zhàn)略來說是一種擴(kuò)張型的戰(zhàn)略，希望在2006年達(dá)到每年40萬平方的產(chǎn)品開發(fā)能力，而公司目前的人力資源是一種適度從緊的策略，這對滿足公司戰(zhàn)略的持續(xù)發(fā)展是一種極大的挑戰(zhàn)。半年以內(nèi)半年以內(nèi)51%51%0.5-2年0.5-2年16%16%2-5年2-5年21

29、%21%5年以上5年以上12%12%公司人員的行業(yè)經(jīng)歷及經(jīng)驗(yàn)公司人員的行業(yè)經(jīng)歷及經(jīng)驗(yàn)專業(yè)人員（項(xiàng)目策劃、規(guī)劃設(shè)計(jì)、招投標(biāo)、成本、工程管理）其他支持性人員專業(yè)與支持性人員比例專業(yè)與支持性人員比例快速發(fā)展與適度從緊的人力資源戰(zhàn)略之間存在矛盾快速發(fā)展與適度從緊的人力資源戰(zhàn)略之間存在矛盾數(shù)據(jù)來源：根據(jù)西安高新地產(chǎn)企管部提供資料統(tǒng)計(jì)28q 項(xiàng)目進(jìn)展綜述項(xiàng)目進(jìn)展綜述 q 內(nèi)部管理診斷內(nèi)部管理診斷q 診斷綜述診斷綜述q 組織與管控模式診斷組織與管控模式診斷q 業(yè)務(wù)流程系統(tǒng)診斷業(yè)務(wù)流程系統(tǒng)診斷q 管理控制系統(tǒng)管理控制系統(tǒng)q 組織與管控模式初步設(shè)計(jì)組織與管控模式初步設(shè)計(jì)q 關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程設(shè)計(jì)關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程設(shè)計(jì)q 下

30、一步行動(dòng)計(jì)劃下一步行動(dòng)計(jì)劃29項(xiàng)目項(xiàng)目策劃策劃設(shè)計(jì)設(shè)計(jì)管理管理招標(biāo)招標(biāo)采購采購成本成本管理管理工程工程管理管理營銷營銷管理管理客戶客戶服務(wù)服務(wù)業(yè)務(wù)流程體系的診斷將按價(jià)值鏈的順序進(jìn)行分析，重點(diǎn)關(guān)注影響流程績效的業(yè)務(wù)流程體系的診斷將按價(jià)值鏈的順序進(jìn)行分析，重點(diǎn)關(guān)注影響流程績效的各種原因和流程的關(guān)鍵環(huán)節(jié)各種原因和流程的關(guān)鍵環(huán)節(jié)30問卷調(diào)查顯示，市場分析不足問卷調(diào)查顯示，市場分析不足/ /產(chǎn)品定位不準(zhǔn)、成本分析粗放產(chǎn)品定位不準(zhǔn)、成本分析粗放、缺乏高水平人才缺乏高水平人才和和隨意決策造成倉促策隨意決策造成倉促策劃是項(xiàng)目策劃管理環(huán)節(jié)存在的主要問題劃是項(xiàng)目策劃管理環(huán)節(jié)存在的主要問題業(yè)務(wù)流程診斷業(yè)務(wù)流程診斷項(xiàng)

31、目策劃項(xiàng)目策劃數(shù)據(jù)來源：西安高新地產(chǎn)組織管控流程調(diào)查問卷31隨著市場的規(guī)范，項(xiàng)目論證與前期策劃過程將越來越重要，可行性研究是項(xiàng)隨著市場的規(guī)范，項(xiàng)目論證與前期策劃過程將越來越重要，可行性研究是項(xiàng)目決策的關(guān)鍵步驟，決策的質(zhì)量取決于信息的充分性目決策的關(guān)鍵步驟，決策的質(zhì)量取決于信息的充分性 基礎(chǔ)研究基礎(chǔ)研究 信息收集分析信息收集分析主要工作輸出 把握動(dòng)態(tài)信息 完成基礎(chǔ)信息研究報(bào)告 制定三年土地儲(chǔ)備動(dòng)態(tài)計(jì)劃輸入 項(xiàng)目發(fā)展確定項(xiàng)目發(fā)展確定 可行性研究可行性研究評審決策評審決策 重要地塊分析初步項(xiàng)目定位 初步項(xiàng)目建議書編制土地儲(chǔ)備計(jì)劃相關(guān)部門測算分析 可行性研究報(bào)告編制內(nèi)部評審 土地獲得 土地信息收集 編

32、制土地信息報(bào)告進(jìn)行重要地塊分析 市場信息 主動(dòng)及被動(dòng)土地信息 政府及相關(guān)方信息 進(jìn)行初步項(xiàng)目規(guī)劃、產(chǎn)品定位策劃、成本測算及經(jīng)濟(jì)測算完成項(xiàng)目建議書 初步項(xiàng)目定位分析 制定項(xiàng)目可行性研究計(jì)劃 相關(guān)部門完成市場分析、初步規(guī)劃、成本分析、經(jīng)濟(jì)分析等內(nèi)容制定銷售初步計(jì)劃 初步產(chǎn)品建議書項(xiàng)目建議書 組織內(nèi)部評審 按照土地獲得流程辦理相關(guān)事項(xiàng)項(xiàng)目可行性研究報(bào)告業(yè)務(wù)流程診斷業(yè)務(wù)流程診斷項(xiàng)目策劃項(xiàng)目策劃可行性研究報(bào)告可行性研究評審報(bào)告32流程分析顯示，流程分析顯示，在在項(xiàng)目項(xiàng)目論證論證環(huán)節(jié)存在四個(gè)方面的主要問題環(huán)節(jié)存在四個(gè)方面的主要問題1 1尚未建立規(guī)范化的項(xiàng)目策劃管理體系尚未建立規(guī)范化的項(xiàng)目策劃管理體系2 2

33、部分關(guān)鍵環(huán)節(jié)的工作缺失部分關(guān)鍵環(huán)節(jié)的工作缺失3 3關(guān)鍵評審節(jié)點(diǎn)控制不力關(guān)鍵評審節(jié)點(diǎn)控制不力項(xiàng)目策劃各個(gè)環(huán)節(jié)的輸入/輸出標(biāo)準(zhǔn)尚未建立項(xiàng)目策劃過程中各相關(guān)部門之間的配合關(guān)系尚未理順沒有開展系統(tǒng)性基礎(chǔ)研究和信息收集工作（土地資料庫、成本資料庫）前期的初步分析和建議過程不夠完善，相關(guān)部門不能高質(zhì)量完成初步的項(xiàng)目定位、 規(guī)劃控制要點(diǎn)、 成本測算和經(jīng)濟(jì)指標(biāo)測算可行性研究缺乏系統(tǒng)性的方法和準(zhǔn)確的數(shù)據(jù)支持，結(jié)果的準(zhǔn)確性較差，對后期工作的指導(dǎo)性較差相關(guān)部門尤其是銷售、客服、物業(yè)等部門在前期的產(chǎn)品策劃工作中參與程度不夠， 有關(guān)評審缺乏來自客戶的信息尚未建立正式有效的評審制度（如項(xiàng)目聽證會(huì)），評審流于形式，項(xiàng)目的決

34、策質(zhì)量存在風(fēng)險(xiǎn)4 4項(xiàng)目策劃水平項(xiàng)目策劃水平亟需提高亟需提高項(xiàng)目策劃專業(yè)人員數(shù)量不足項(xiàng)目策劃專業(yè)人員的業(yè)務(wù)水平需要提高業(yè)務(wù)流程診斷業(yè)務(wù)流程診斷項(xiàng)目策劃項(xiàng)目策劃33 產(chǎn)品初步定位產(chǎn)品初步定位 產(chǎn)品定位產(chǎn)品定位 概念設(shè)計(jì)概念設(shè)計(jì) 方案設(shè)計(jì)方案設(shè)計(jì) 服務(wù)策劃服務(wù)策劃n產(chǎn)品的定位必須基于科學(xué)的市場分析n相關(guān)部門尤其是銷售、客服、物業(yè)、設(shè)計(jì)等部門必須在前期充分參與n在方案設(shè)計(jì)階段，策劃部門和設(shè)計(jì)部門必須充分溝通流程關(guān)鍵點(diǎn)流程關(guān)鍵點(diǎn)n由于未來與與客戶直接接觸的部門職能的缺失，因此在策劃前期的各項(xiàng)評審中缺乏來自客戶的信息，策劃的質(zhì)量和針對性存在風(fēng)險(xiǎn) 如水晶島項(xiàng)目在開發(fā)過程中由于產(chǎn)品策劃發(fā)生的變化給后續(xù)的成本

35、控制、工程管理、銷售管理工作造成了不利的影響。存在的主要問題存在的主要問題n對定位分析進(jìn)行細(xì)化n增加銷售、客服、物業(yè)等部門在前期參與定位策劃改進(jìn)建議與方向改進(jìn)建議與方向在項(xiàng)目策劃的另一核心環(huán)節(jié)在項(xiàng)目策劃的另一核心環(huán)節(jié)-產(chǎn)品定位策劃流程中，策劃過程缺乏來自直產(chǎn)品定位策劃流程中，策劃過程缺乏來自直接與顧客接觸部門的意見，接與顧客接觸部門的意見，策劃的質(zhì)量和針對性存在風(fēng)險(xiǎn)策劃的質(zhì)量和針對性存在風(fēng)險(xiǎn)業(yè)務(wù)流程診斷業(yè)務(wù)流程診斷項(xiàng)目策劃項(xiàng)目策劃-造什么樣的房子比如何賣房子更重要，需求只能引導(dǎo)，不能額外創(chuàng)造造什么樣的房子比如何賣房子更重要，需求只能引導(dǎo)，不能額外創(chuàng)造34多數(shù)員工認(rèn)為，對建筑設(shè)計(jì)的監(jiān)督評審力度不

36、夠和變更頻繁是設(shè)計(jì)管理的主多數(shù)員工認(rèn)為，對建筑設(shè)計(jì)的監(jiān)督評審力度不夠和變更頻繁是設(shè)計(jì)管理的主要問題要問題業(yè)務(wù)流程診斷業(yè)務(wù)流程診斷設(shè)計(jì)管理設(shè)計(jì)管理數(shù)據(jù)來源：西安高新地產(chǎn)組織管控流程調(diào)查問卷35設(shè)計(jì)任務(wù)書設(shè)計(jì)任務(wù)書方案設(shè)計(jì)評方案設(shè)計(jì)評審審施工圖設(shè)計(jì)施工圖設(shè)計(jì)評審評審設(shè)計(jì)變更設(shè)計(jì)變更要求明確的設(shè)計(jì)任務(wù)書是保證設(shè)計(jì)成果質(zhì)量的基礎(chǔ)方案設(shè)計(jì)階段已經(jīng)決定了大部分成本，本階段成果的質(zhì)量為后續(xù)的產(chǎn)品質(zhì)量、成本奠定了基礎(chǔ)，因此設(shè)計(jì)評審是關(guān)鍵的質(zhì)量和成本控制步驟施工圖設(shè)計(jì)是設(shè)計(jì)思想向產(chǎn)品實(shí)現(xiàn)過渡的關(guān)鍵步驟，是目標(biāo)成本定稿的最后步驟，其質(zhì)量會(huì)決定變更的多少；設(shè)計(jì)變更評審是項(xiàng)目變更成本的關(guān)鍵控制步驟，它必須對技術(shù)可行性

37、以及成本變化在變更前作出正確嚴(yán)謹(jǐn)?shù)呐袛啵辉O(shè)計(jì)管理中設(shè)計(jì)管理中的問題將為后的問題將為后續(xù)施工管理和續(xù)施工管理和 成本管理帶來成本管理帶來巨大的隱患巨大的隱患設(shè)計(jì)管理中設(shè)計(jì)任務(wù)書、設(shè)計(jì)評審和變更控制是管理的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，設(shè)計(jì)管理設(shè)計(jì)管理中設(shè)計(jì)任務(wù)書、設(shè)計(jì)評審和變更控制是管理的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，設(shè)計(jì)管理中的問題將為后續(xù)施工管理和成本管理帶來巨大的隱患中的問題將為后續(xù)施工管理和成本管理帶來巨大的隱患業(yè)務(wù)流程診斷業(yè)務(wù)流程診斷設(shè)計(jì)管理設(shè)計(jì)管理36&前期策劃提供的基礎(chǔ)資料不充分 &-各部門在參與設(shè)計(jì)輸入要求提出過程中不重視 &-項(xiàng)目策劃部沒有充分收集、整理以往設(shè)計(jì)經(jīng)驗(yàn) &-整理設(shè)計(jì)輸入要

38、求不詳細(xì)、不規(guī)范，設(shè)計(jì)任務(wù)書未經(jīng)系統(tǒng)評審&-設(shè)計(jì)時(shí)間周期短，直接影響設(shè)計(jì)質(zhì)量和后期項(xiàng)目工程管理 &-設(shè)計(jì)評審缺乏有效的評審要點(diǎn)&設(shè)計(jì)評審沒有充分吸收物業(yè)、銷售、客服等部門參與&施工圖設(shè)計(jì)審查過多的依靠外部審圖機(jī)構(gòu)的審核&施工圖設(shè)計(jì)階段工程技術(shù)部門未及時(shí)有效的介入了解設(shè)計(jì)思想和意圖&現(xiàn)變更圖紙未經(jīng)成本測算直接發(fā)送到項(xiàng)目執(zhí)行，&對于設(shè)計(jì)變更對成本的影響沒有事前控制 &為了保證工程進(jìn)度，經(jīng)常出現(xiàn)先施工后確認(rèn)的現(xiàn)象。存在控制風(fēng)險(xiǎn)設(shè)計(jì)管理的各環(huán)節(jié)中存在一系列的問題是導(dǎo)致后續(xù)問題的重要原因設(shè)計(jì)管理的各環(huán)節(jié)中存在一系列的問題是導(dǎo)致后續(xù)問題的重要

39、原因設(shè)計(jì)輸入設(shè)計(jì)評審設(shè)計(jì)變更業(yè)務(wù)流程診斷業(yè)務(wù)流程診斷設(shè)計(jì)管理設(shè)計(jì)管理37作為資源整合型的房地產(chǎn)業(yè)，工程與采購占成本的大部分，目前招標(biāo)采購作為資源整合型的房地產(chǎn)業(yè)，工程與采購占成本的大部分，目前招標(biāo)采購系統(tǒng)存在流程執(zhí)行不嚴(yán)，缺乏有效監(jiān)督約束機(jī)制系統(tǒng)存在流程執(zhí)行不嚴(yán)，缺乏有效監(jiān)督約束機(jī)制采購策略采購策略采購實(shí)施采購實(shí)施采購監(jiān)控采購監(jiān)控采購方式選擇采購方式選擇 戰(zhàn)略采購戰(zhàn)略采購 招標(biāo)采購招標(biāo)采購 直接采購直接采購總包與分包方式選擇總包與分包方式選擇 資金流考慮資金流考慮 利潤目標(biāo)考慮利潤目標(biāo)考慮 內(nèi)部人員能力考慮內(nèi)部人員能力考慮沒有建立的清晰的采購策略與采購流程，沒有建立有效的采購監(jiān)控機(jī)制，流程執(zhí)行

40、不嚴(yán)沒有建立的清晰的采購策略與采購流程，沒有建立有效的采購監(jiān)控機(jī)制，流程執(zhí)行不嚴(yán)采購信息與分供方信息庫建立采購信息與分供方信息庫建立分供方管理分供方管理采購作業(yè)采購作業(yè) 采購計(jì)劃模式采購計(jì)劃模式 招標(biāo)招標(biāo)/直接采購作業(yè)模式直接采購作業(yè)模式 采購合同交底與驗(yàn)收采購合同交底與驗(yàn)收價(jià)格監(jiān)控價(jià)格監(jiān)控 價(jià)格信息庫機(jī)制與限價(jià)體價(jià)格信息庫機(jī)制與限價(jià)體系系 價(jià)格談判與采購執(zhí)行分開價(jià)格談判與采購執(zhí)行分開機(jī)制機(jī)制 包死價(jià)乙供材料的質(zhì)量監(jiān)包死價(jià)乙供材料的質(zhì)量監(jiān)控控 非包死價(jià)材料的價(jià)格控制非包死價(jià)材料的價(jià)格控制合同履行監(jiān)控合同履行監(jiān)控業(yè)務(wù)流程診斷業(yè)務(wù)流程診斷招標(biāo)采購招標(biāo)采購382 2供應(yīng)商考察及資質(zhì)預(yù)審供應(yīng)商考察及資

41、質(zhì)預(yù)審3 3沒有統(tǒng)一的招標(biāo)采購工作計(jì)劃，且招標(biāo)文件審批效率偏低沒有統(tǒng)一的招標(biāo)采購工作計(jì)劃，且招標(biāo)文件審批效率偏低4 4材料封樣組織和認(rèn)價(jià)、以及具體實(shí)施采購如何實(shí)施有待進(jìn)一步明確材料封樣組織和認(rèn)價(jià)、以及具體實(shí)施采購如何實(shí)施有待進(jìn)一步明確5 5對各類承包商或供應(yīng)商的管理和評價(jià)對各類承包商或供應(yīng)商的管理和評價(jià)e.g.對于項(xiàng)目建設(shè)過程中涉及到的各類供應(yīng)商（營銷類承包商、設(shè)計(jì)勘察承包商、施工監(jiān)理承包商、材料設(shè)備承包商），其采購形式分判（招標(biāo)、議標(biāo)、直接委托）的金額及權(quán)限沒有明確界定。e.g. 對于招標(biāo)過程中對供應(yīng)商或承包商的考察不充分，沒有明確合同預(yù)算部和各相關(guān)職能部門在各類采購方式中的職責(zé)及分工，以及

42、相互制約的機(jī)制，從而保證招標(biāo)采購的公平及公正。e.g.各部門應(yīng)在招標(biāo)前提前一周或一個(gè)月提供計(jì)劃，合同預(yù)算部應(yīng)進(jìn)行匯總根據(jù)項(xiàng)目總體計(jì)劃編制每月的招標(biāo)計(jì)劃。招標(biāo)文件如招標(biāo)文件評審等采取會(huì)簽的方式進(jìn)行，使招標(biāo)每環(huán)節(jié)需要審批的文件至少需要一周以上的時(shí)間，導(dǎo)致招標(biāo)工作效率較低。e.g.材料封樣實(shí)施、材料設(shè)備認(rèn)價(jià)，以及采購實(shí)施部門間如何協(xié)作需要加以明確e.g.目前沒有有效地對各類承包商/供應(yīng)商進(jìn)行管理，也沒有對其進(jìn)行有效的評估對項(xiàng)目的招投標(biāo)分判形式?jīng)]有嚴(yán)格的界定對項(xiàng)目的招投標(biāo)分判形式?jīng)]有嚴(yán)格的界定1 1業(yè)務(wù)流程診斷業(yè)務(wù)流程診斷招標(biāo)采購招標(biāo)采購39完整的成本管理系統(tǒng)應(yīng)該包括目標(biāo)成本體系、責(zé)任成本體系、動(dòng)態(tài)成

43、本管完整的成本管理系統(tǒng)應(yīng)該包括目標(biāo)成本體系、責(zé)任成本體系、動(dòng)態(tài)成本管理體系和項(xiàng)目后評估體系，同時(shí)還應(yīng)不斷的完善成本信息庫理體系和項(xiàng)目后評估體系，同時(shí)還應(yīng)不斷的完善成本信息庫業(yè)務(wù)流程診斷業(yè)務(wù)流程診斷成本管理成本管理目標(biāo)成本體系目標(biāo)成本體系動(dòng)態(tài)成本控制體系動(dòng)態(tài)成本控制體系成本責(zé)任與考核體系成本責(zé)任與考核體系后評估體系后評估體系40未建立完善的成本管理系統(tǒng)動(dòng)態(tài)成本監(jiān)控：目前未建立動(dòng)態(tài)成本臺(tái)帳系統(tǒng)。如：材料限價(jià)系統(tǒng)、變更與簽證審核制度、目標(biāo)成本調(diào)整機(jī)制等。如水晶島連廊取消，設(shè)計(jì)變更預(yù)劃節(jié)約30萬元，但實(shí)際反而因此增加了300萬元的加固費(fèi)用。目標(biāo)成本編制：因?yàn)楦麟A段成本測算不準(zhǔn)確，導(dǎo)致目標(biāo)成本不具備實(shí)際

44、意義，也不能為擴(kuò)初設(shè)計(jì)和施工圖設(shè)計(jì)提供限額指導(dǎo)。目標(biāo)成本責(zé)任機(jī)制：未進(jìn)行目標(biāo)成本的細(xì)分和成本責(zé)任機(jī)制。項(xiàng)目結(jié)算及評估分析：項(xiàng)目結(jié)算目前外包給咨詢造價(jià)公司，但結(jié)算價(jià)超合同情況比例較大，大約占了70%，而結(jié)算超出部份大約占原合同價(jià)的20-30%。在項(xiàng)目結(jié)束后沒有進(jìn)行詳細(xì)的成本評估和總結(jié)。業(yè)務(wù)流程診斷業(yè)務(wù)流程診斷成本管理成本管理41缺乏動(dòng)態(tài)成本核算、沒有有效的目標(biāo)成本管理體系和缺乏有效的市場數(shù)據(jù)更新是員工缺乏動(dòng)態(tài)成本核算、沒有有效的目標(biāo)成本管理體系和缺乏有效的市場數(shù)據(jù)更新是員工認(rèn)為項(xiàng)目預(yù)算環(huán)節(jié)存在的主要問題。認(rèn)為項(xiàng)目預(yù)算環(huán)節(jié)存在的主要問題。員工對員工對項(xiàng)目預(yù)算環(huán)節(jié)項(xiàng)目預(yù)算環(huán)節(jié)存在的主要問題的看法存在

45、的主要問題的看法有效樣本數(shù)：60業(yè)務(wù)流程診斷業(yè)務(wù)流程診斷成本管理成本管理數(shù)據(jù)來源：西安高新地產(chǎn)組織管控流程調(diào)查問卷42建立成本管理流程和體系是成本管理的基礎(chǔ)工作，要真正提高成本管理水建立成本管理流程和體系是成本管理的基礎(chǔ)工作，要真正提高成本管理水平，必須依靠成本信息系統(tǒng)，不斷優(yōu)化成本結(jié)構(gòu)，完善成本信息庫。平，必須依靠成本信息系統(tǒng)，不斷優(yōu)化成本結(jié)構(gòu)，完善成本信息庫。建立成本管理流程和體系建立成本管理流程和體系建立成本信息系統(tǒng)建立成本信息系統(tǒng)不斷優(yōu)化成本結(jié)構(gòu)，不斷優(yōu)化成本結(jié)構(gòu)，完善成本信息庫完善成本信息庫業(yè)務(wù)流程診斷業(yè)務(wù)流程診斷成本管理成本管理43一個(gè)成功的工程管理運(yùn)作要涵蓋成本、質(zhì)量、進(jìn)度、安全

46、和技術(shù)五方面的管理工一個(gè)成功的工程管理運(yùn)作要涵蓋成本、質(zhì)量、進(jìn)度、安全和技術(shù)五方面的管理工作作工程管理能力工程管理能力成本管理成本管理建立動(dòng)態(tài)預(yù)警系統(tǒng)，1.工程變更控制2.工程簽證成本控制3.材料采購成本控制1.直接影響項(xiàng)目的競爭能力和經(jīng)濟(jì)效益 2.隨著房地產(chǎn)市場的規(guī)范化運(yùn)作，預(yù)測利潤的實(shí)現(xiàn)主要來自于成本管理效益技術(shù)管理技術(shù)管理1.新技術(shù)、新工藝、新材料的收集研究和應(yīng)用推廣；2.技術(shù)經(jīng)濟(jì)信息的收集和使用：建筑市場行情、材料市場行情等1.用新技術(shù)、新工藝、新材料，來降低工程成本、縮短建設(shè)周期、提高項(xiàng)目的技術(shù)含量2.成為一個(gè)賣點(diǎn)進(jìn)度管理進(jìn)度管理1.編制總體施工計(jì)劃和分階段控制計(jì)劃；2.計(jì)劃的預(yù)測預(yù)

47、控。 1.進(jìn)度的問題對企業(yè)的信譽(yù)起著十分重要的作用 2.工期延長，投入資金不能在承受期內(nèi)回籠，產(chǎn)品失去市場競爭力質(zhì)量管理質(zhì)量管理1.選擇好隊(duì)伍（施工、監(jiān)理）；考察、質(zhì)量管理系統(tǒng)；2.樣板先行；3.按工序驗(yàn)收1.質(zhì)量是產(chǎn)品品牌的基礎(chǔ)，是企業(yè)品牌美譽(yù)度、忠誠度最好的注解 2.1/4的客戶是來自于老客戶的介紹，產(chǎn)品質(zhì)量的作用最大安全管理安全管理1.制定安全規(guī)程；2.文明現(xiàn)場管理；3.一定的資金投入和獎(jiǎng)懲1.是公司一個(gè)社會(huì)形象的縮影2.減少法律糾紛和經(jīng)濟(jì)賠償管理管理要點(diǎn)要點(diǎn)作用作用意義意義業(yè)務(wù)流程診斷業(yè)務(wù)流程診斷工程管理工程管理44在施工過程中，項(xiàng)目管理部要體現(xiàn)出對成本、質(zhì)量和進(jìn)度管理的控制作用，而工

48、在施工過程中，項(xiàng)目管理部要體現(xiàn)出對成本、質(zhì)量和進(jìn)度管理的控制作用，而工程監(jiān)理的作用更多是監(jiān)督實(shí)施程監(jiān)理的作用更多是監(jiān)督實(shí)施成本管理成本管理進(jìn)度管理進(jìn)度管理質(zhì)量管理質(zhì)量管理1.成本目標(biāo)的分解2.編制成本控制計(jì)劃3.采取技術(shù)措施控制項(xiàng)目成本4.實(shí)行計(jì)劃與資金的動(dòng)態(tài)管理，5.認(rèn)真審核組成工程成本的每一筆款項(xiàng)的支付6.盡量減少索賠事項(xiàng)的發(fā)生7.合理組織施工、提高施工質(zhì)量、加快工期、減少質(zhì)量事故的發(fā)生1.設(shè)計(jì)前的準(zhǔn)備階段進(jìn)度管理：確定工期總目標(biāo)；編制總進(jìn)度計(jì)劃；編制準(zhǔn)備階段詳細(xì)工作計(jì)劃，并控制執(zhí)行；施工現(xiàn)場條件調(diào)研和分析。2.設(shè)計(jì)階段進(jìn)度管理：編制設(shè)計(jì)階段的進(jìn)度計(jì)劃，并控制執(zhí)行；編制詳細(xì)的出圖計(jì)劃，控制

49、執(zhí)行。3.施工階段進(jìn)度管理：編制總進(jìn)度計(jì)劃，并控制執(zhí)行；編制施工年、季、月實(shí)施計(jì)劃，并控制執(zhí)行。1.對有關(guān)單位的資質(zhì)審查，包括對設(shè)計(jì)單位、監(jiān)理單位和施工單位的資質(zhì)審查2.質(zhì)量檢查，包括施工過程中的施工質(zhì)量及安裝質(zhì)量的檢查3.進(jìn)行工程質(zhì)量的評定，進(jìn)行分項(xiàng)工程、分部工程和最終單位工程的質(zhì)量評定4.建立質(zhì)量管理制度，如原材料檢查制度，隱蔽工程驗(yàn)收制度以及質(zhì)量事故處理辦法等控制控制職能職能監(jiān)督監(jiān)督職能職能工程項(xiàng)目的各級管理人員通過日常的巡視、檢查以及反映工程進(jìn)度情況的會(huì)議、會(huì)議紀(jì)要、報(bào)表、報(bào)告、往來文件等信息來分析和發(fā)現(xiàn)問題，及時(shí)糾正錯(cuò)誤，解決問題，及時(shí)糾正偏離目標(biāo)的現(xiàn)象項(xiàng)目管理部項(xiàng)目管理部門門的控制

50、職能的控制職能工程監(jiān)理的監(jiān)督職能工程監(jiān)理的監(jiān)督職能通過監(jiān)理的專業(yè)手段對工程項(xiàng)目的工期、質(zhì)量和投資進(jìn)行有效的控制，同時(shí)配合業(yè)主進(jìn)行信息和合同的管理，對工程項(xiàng)目有關(guān)各方有效地進(jìn)行組織和協(xié)調(diào)，使工程項(xiàng)目的發(fā)展盡量減少偏差和失誤業(yè)務(wù)流程診斷業(yè)務(wù)流程診斷工程管理工程管理45 工程管理方面的問題主要是成本控制和變更制度執(zhí)行不嚴(yán)、監(jiān)督檢查力度工程管理方面的問題主要是成本控制和變更制度執(zhí)行不嚴(yán)、監(jiān)督檢查力度不夠不夠業(yè)務(wù)流程診斷業(yè)務(wù)流程診斷工程管理工程管理數(shù)據(jù)來源：西安高新地產(chǎn)組織管控流程調(diào)查問卷46高新地產(chǎn)應(yīng)從項(xiàng)目的開始介入營銷策劃，貫穿整個(gè)項(xiàng)目從始到終的全部高新地產(chǎn)應(yīng)從項(xiàng)目的開始介入營銷策劃，貫穿整個(gè)項(xiàng)目從

51、始到終的全部環(huán)節(jié)，盡量減少公司項(xiàng)目銷售環(huán)節(jié)的風(fēng)險(xiǎn)環(huán)節(jié)，盡量減少公司項(xiàng)目銷售環(huán)節(jié)的風(fēng)險(xiǎn)項(xiàng)目預(yù)算項(xiàng)目策劃建筑設(shè)計(jì)招標(biāo)管理工程管理銷售管理售后服務(wù)物業(yè)管理土地獲取投資策劃跨越從項(xiàng)目策劃到售后服務(wù)各環(huán)節(jié)的營銷策劃體系跨越從項(xiàng)目策劃到售后服務(wù)各環(huán)節(jié)的營銷策劃體系營銷策劃模式營銷策劃模式營銷策劃內(nèi)容營銷策劃內(nèi)容市場調(diào)查市場調(diào)查產(chǎn)品定位產(chǎn)品定位定價(jià)比例定價(jià)比例價(jià)格設(shè)定價(jià)格設(shè)定概念的策劃和引概念的策劃和引導(dǎo)，包括廣告宣導(dǎo)，包括廣告宣傳方案及策略傳方案及策略營銷的策略和方營銷的策略和方式式對西安高新地產(chǎn)來說，盡管做了營銷策劃，但內(nèi)容不全，過程涵蓋少，尚不足以稱為一個(gè)完整的營銷策劃，不能對營銷起全面的指導(dǎo)和提升作

52、用。業(yè)務(wù)流程診斷業(yè)務(wù)流程診斷營銷管理營銷管理47市場營銷能力是由良好的營銷策劃管理和房產(chǎn)銷售管理兩方面組成，從長遠(yuǎn)來看市場營銷能力是由良好的營銷策劃管理和房產(chǎn)銷售管理兩方面組成，從長遠(yuǎn)來看要一方面要加強(qiáng)公司營銷策劃的能力，另一方面要提高房產(chǎn)銷售的執(zhí)行力要一方面要加強(qiáng)公司營銷策劃的能力，另一方面要提高房產(chǎn)銷售的執(zhí)行力項(xiàng)目預(yù)算項(xiàng)目預(yù)算項(xiàng)目策項(xiàng)目策劃劃建筑設(shè)建筑設(shè)計(jì)計(jì)招標(biāo)管招標(biāo)管理理工程管工程管理理銷售管銷售管理理售后服售后服務(wù)務(wù)物業(yè)管物業(yè)管理理土地獲土地獲取取投資策劃投資策劃市場營銷能力市場營銷能力營銷策劃管理營銷策劃管理房產(chǎn)銷售管理房產(chǎn)銷售管理現(xiàn)代營銷策劃要引入整合營銷的思想，它包括：1、前期階

53、段研究房地產(chǎn)客戶的需要。進(jìn)行市場的細(xì)分，不同的客戶群體具有不同的品質(zhì)需求；2、計(jì)算客戶愿意支付的成本。針對目標(biāo)客戶群，看清楚潛在客戶群體為滿足其需要所愿意支付的成本；3、產(chǎn)品的定價(jià)。這是建立對客戶愿意支付的成本和項(xiàng)目開發(fā)成本、市場環(huán)境的綜合考慮基礎(chǔ)上的；4、對銷售過程作出科學(xué)、合理的計(jì)劃。包括銷售模式，運(yùn)作流程，銷售網(wǎng)點(diǎn)的設(shè)立等； 5、概念的策劃和引導(dǎo)，通過廣告等方式有效向潛在客戶群體傳遞信息。房產(chǎn)銷售是營銷策劃方案的一個(gè)實(shí)現(xiàn)過程，但房產(chǎn)銷售只是營銷活動(dòng)的部分內(nèi)容。它包括：1、組建一支與銷售房產(chǎn)相對應(yīng)的專業(yè)的、高水平的銷售隊(duì)伍；2、對咨詢、銷售人員的培訓(xùn)。銷售人員是一線與消費(fèi)者接觸、溝通的主力

54、，他們對消費(fèi)者及時(shí)了解掌握物業(yè)情況，對消費(fèi)者的購買決策都有著重要影響；3、信息資料的提供，銷售網(wǎng)點(diǎn)的設(shè)立；4、建立客戶資料庫，包括基本信息，心理統(tǒng)計(jì)資料以及購買記錄； 5、房產(chǎn)的售后服務(wù)。業(yè)務(wù)流程診斷業(yè)務(wù)流程診斷營銷管理營銷管理48缺乏完整的全程營銷策劃、銷售理念落后于競爭對手、市場推廣力度不足是缺乏完整的全程營銷策劃、銷售理念落后于競爭對手、市場推廣力度不足是員工員工認(rèn)為銷售管理環(huán)節(jié)存在的主要問題認(rèn)為銷售管理環(huán)節(jié)存在的主要問題數(shù)據(jù)來源：西安高新地產(chǎn)組織管控流程調(diào)查問卷業(yè)務(wù)流程診斷業(yè)務(wù)流程診斷營銷管理營銷管理49在在銷售管理環(huán)節(jié)主要存在銷售管理環(huán)節(jié)主要存在四個(gè)四個(gè)方面的問題方面的問題2 2產(chǎn)品

55、定價(jià)沒有以市場為導(dǎo)向產(chǎn)品定價(jià)沒有以市場為導(dǎo)向3 3沒有建立客戶和市場導(dǎo)向的銷售業(yè)務(wù)流程沒有建立客戶和市場導(dǎo)向的銷售業(yè)務(wù)流程對銷售分公司的定位和職責(zé)一直處于調(diào)整和摸索之中在營銷組織結(jié)構(gòu)上和相關(guān)業(yè)務(wù)流程上前期的營銷策劃管理和后期的銷售管理相關(guān)協(xié)調(diào)性不強(qiáng)，如部分樓盤的產(chǎn)品定位發(fā)生調(diào)整和變化，前期項(xiàng)目策劃與后期的銷售推廣策略沒有保持一致性 目前的產(chǎn)品定價(jià)主要采用成本加成的方法，沒有實(shí)現(xiàn)以市場為導(dǎo)向，不是建立對客戶愿意支付的成本和項(xiàng)目開發(fā)成本、市場環(huán)境的綜合考慮基礎(chǔ)上的部分業(yè)務(wù)流程（如銷售協(xié)議簽署、入伙、銷售資源管理等）在強(qiáng)調(diào)公司內(nèi)部風(fēng)險(xiǎn)監(jiān)控的同時(shí)，還應(yīng)該充分考慮滿足市場和客戶的需要存在對現(xiàn)有樓盤銷售過

56、程中出現(xiàn)的客戶投訴事宜不能及時(shí)處理的情況 尚未形成完整的營銷體系尚未形成完整的營銷體系1 14 4ITIT信息系統(tǒng)不足以支持銷售績效的提升信息系統(tǒng)不足以支持銷售績效的提升目前尚未實(shí)現(xiàn)銷售現(xiàn)場分公司總部財(cái)務(wù)部門、資源管理部門之間基于網(wǎng)絡(luò)的高效的銷售信息管理系統(tǒng)客戶信息、銷售信息的記錄、統(tǒng)計(jì)和分析手工處理，不利于信息資源的共享和效率的提高業(yè)務(wù)流程診斷業(yè)務(wù)流程診斷營銷管理營銷管理50服務(wù)需求管理服務(wù)提供過程服務(wù)質(zhì)量監(jiān)控服務(wù)質(zhì)量改進(jìn)服務(wù)承諾客戶咨詢客戶投訴主動(dòng)關(guān)懷銷售事務(wù)售后服務(wù)（維修）投訴處理咨詢服務(wù)主動(dòng)關(guān)懷（社區(qū)服務(wù)、業(yè)主活動(dòng)、信息平臺(tái)等）服務(wù)質(zhì)量檢查客戶滿意度調(diào)查服務(wù)質(zhì)量統(tǒng)計(jì)分析服務(wù)質(zhì)量改進(jìn)計(jì)劃

57、客戶接觸界面物業(yè)公司、售樓部、電話、網(wǎng)站高新地產(chǎn)應(yīng)構(gòu)建完整的客戶服務(wù)體系，以適應(yīng)公司的長遠(yuǎn)發(fā)展高新地產(chǎn)應(yīng)構(gòu)建完整的客戶服務(wù)體系，以適應(yīng)公司的長遠(yuǎn)發(fā)展業(yè)務(wù)流程診斷業(yè)務(wù)流程診斷客戶服務(wù)管理客戶服務(wù)管理51 沒有建立完整規(guī)范的售后服務(wù)流程 沒有整合銷售、物業(yè)、企管部與項(xiàng)目管理部維修業(yè)務(wù)的接口 各部門調(diào)查的結(jié)果沒有進(jìn)行反饋 缺少咨詢服務(wù)規(guī)范 需要整合咨詢渠道 投訴處理沒有分級 投訴處理資料不全客戶服務(wù)體系存在的問題客戶服務(wù)體系存在的問題n客服職能分散于幾個(gè)部門之間；n企管部缺少專業(yè)技術(shù)人員，無法對投訴中涉及的技術(shù)問題作出快速處理；n客戶目前各種不同服務(wù)渠道（物業(yè)公司、售樓處、企管部）無法為客戶提供一致

58、的服務(wù)體驗(yàn)；n客戶銷售信息客戶投訴信息沒有在相關(guān)業(yè)務(wù)部門之間實(shí)現(xiàn)共享；n沒有建立重大危機(jī)處理機(jī)制；n投訴中暴露的工程質(zhì)量問題，沒有建立快速反饋解決的機(jī)制。整合客戶服務(wù)體系規(guī)范客戶服務(wù)流程客客 戶戶客戶服務(wù)管理尚停留在投訴處理的初級階段，客戶服務(wù)管理尚停留在投訴處理的初級階段，客服服務(wù)流程和服務(wù)規(guī)范有待客服服務(wù)流程和服務(wù)規(guī)范有待進(jìn)一步完善和加強(qiáng)，客服相關(guān)人員客戶服務(wù)意識(shí)和客戶服務(wù)技巧有待提高進(jìn)一步完善和加強(qiáng)，客服相關(guān)人員客戶服務(wù)意識(shí)和客戶服務(wù)技巧有待提高業(yè)務(wù)流程診斷業(yè)務(wù)流程診斷客戶服務(wù)管理客戶服務(wù)管理52小結(jié)小結(jié)q 項(xiàng)目進(jìn)展綜述項(xiàng)目進(jìn)展綜述 q 內(nèi)部管理診斷內(nèi)部管理診斷q 診斷綜述診斷綜述q 組

59、織與管控模式診斷組織與管控模式診斷q 業(yè)務(wù)流程系統(tǒng)診斷業(yè)務(wù)流程系統(tǒng)診斷q 管理控制系統(tǒng)管理控制系統(tǒng)q 組織與管控模式初步設(shè)計(jì)組織與管控模式初步設(shè)計(jì)q 關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程設(shè)計(jì)關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程設(shè)計(jì)q 下一步行動(dòng)計(jì)劃下一步行動(dòng)計(jì)劃53管理系統(tǒng)診斷管理系統(tǒng)診斷- -計(jì)劃管理計(jì)劃管理計(jì)劃管理是實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的重要控制手段，提高工作效率，加強(qiáng)部門溝通合計(jì)劃管理是實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的重要控制手段，提高工作效率，加強(qiáng)部門溝通合作的良好方式作的良好方式公司中短期戰(zhàn)略規(guī)劃公司中短期戰(zhàn)略規(guī)劃/年度總目標(biāo)年度總目標(biāo)項(xiàng)目開發(fā)總控制計(jì)劃項(xiàng)目開發(fā)總控制計(jì)劃 部門月度工作計(jì)劃部門月度工作計(jì)劃項(xiàng)目開發(fā)總進(jìn)度控制計(jì)劃應(yīng)對本項(xiàng)目相關(guān)的設(shè)項(xiàng)目開發(fā)總進(jìn)

60、度控制計(jì)劃應(yīng)對本項(xiàng)目相關(guān)的設(shè)計(jì)、工程、報(bào)建、采購、成本、銷售、客服七個(gè)計(jì)、工程、報(bào)建、采購、成本、銷售、客服七個(gè)專業(yè)部門工作作出協(xié)同安排，同時(shí)各專業(yè)應(yīng)制定專業(yè)部門工作作出協(xié)同安排，同時(shí)各專業(yè)應(yīng)制定相應(yīng)的分項(xiàng)計(jì)劃。相應(yīng)的分項(xiàng)計(jì)劃。結(jié)合年度工作目標(biāo)和項(xiàng)目開發(fā)進(jìn)度控制計(jì)劃及其他結(jié)合年度工作目標(biāo)和項(xiàng)目開發(fā)進(jìn)度控制計(jì)劃及其他要求設(shè)定本部門的月度工作計(jì)劃要求設(shè)定本部門的月度工作計(jì)劃部門部門年度年度工作工作目標(biāo)目標(biāo)各項(xiàng)各項(xiàng)目前目前期工期工作計(jì)作計(jì)劃劃各項(xiàng)各項(xiàng)目開目開發(fā)工發(fā)工作指作指導(dǎo)書導(dǎo)書各項(xiàng)各項(xiàng)目目目目標(biāo)成標(biāo)成本指本指導(dǎo)書導(dǎo)書公司公司年度年度費(fèi)用費(fèi)用預(yù)算預(yù)算指導(dǎo)指導(dǎo)項(xiàng)目項(xiàng)目營銷營銷費(fèi)用費(fèi)用控制控制計(jì)劃計(jì)劃一級一級二級二級三級三級54管理系統(tǒng)診斷管理系統(tǒng)診斷- -計(jì)劃管理計(jì)劃管理2 2月度計(jì)劃線條較粗月度計(jì)劃線條