某企業(yè)產(chǎn)品質(zhì)量維護體系建立5

1、.某企業(yè)產(chǎn)品質(zhì)量維護體系建立背景介紹：某民營醫(yī)藥企業(yè)成立近十年，年營業(yè)收入從幾十萬元到上億元，員工人數(shù)也從幾個人開展到兩百多人。在公司管理方面，建立了職能特征明顯的組織構(gòu)造，包括銷售部門、客服中心、質(zhì)量部門、研發(fā)部門、采購部門、生產(chǎn)部門等，建立了研發(fā)、生產(chǎn)、銷售、效勞一體化的業(yè)務模式。目前，公司每年推出幾個試劑產(chǎn)品，銷售部門按部就班地銷售。但客戶使用時發(fā)現(xiàn)與國外同類別的產(chǎn)品相比，許多產(chǎn)品存在質(zhì)量問題，如臨床穩(wěn)定性不強、符合性較差，銷售人員或者公司800接線員收到投訴后反響給公司的質(zhì)量管理部門，但最后結(jié)果往往是石沉大海，由于產(chǎn)品質(zhì)量問題歷年來得不到徹底解決，導致公司的產(chǎn)品不能走向高端客戶，和國外

2、競爭對手產(chǎn)品相比毛利潤低。由于公司老總要拜訪重要的客戶，要為在美國納期達克上市做準備，要為本企業(yè)爭取到更多的高科技資金支持，沒有時間協(xié)調(diào)產(chǎn)品質(zhì)量問題，但質(zhì)量問題永遠是他心中的痛：讓質(zhì)量部門來解決，但質(zhì)量部門只有質(zhì)量檢測人員，解決不了這些質(zhì)量問題，讓研發(fā)部門來解決，研發(fā)部門又在開發(fā)新的產(chǎn)品。為此公司領(lǐng)導想到借力咨詢公司解決這個難題。參謀公司通過現(xiàn)場調(diào)研診斷，識別在產(chǎn)品質(zhì)量維護方面存在的問題，提出了基于IPD管理模式的產(chǎn)品質(zhì)量維護解決方案，通過對文化引導、組織重整、流程重整建立完備的質(zhì)量維護體系。經(jīng)過半年的試點運行，客戶投訴同比下降了40%。本文從三個方面論述了質(zhì)量維護體系建立及試點運行的過程，第

3、一局部是參謀現(xiàn)場調(diào)研診斷發(fā)現(xiàn)的問題，第二局部是針對發(fā)現(xiàn)的問題進展文化引導、流程重整和組織重整的內(nèi)容，第三局部是試點運行的情況介紹。一、現(xiàn)場診斷參謀進駐現(xiàn)場后，對公司高、中層管理人員、銷售人員、客服人員、以及研發(fā)人員進展了訪談，通過兩周調(diào)研診斷，對產(chǎn)品質(zhì)量管理方面存在的問題進展了收集，主要問題如下：“質(zhì)量是公司的生存之本，市場是驗證質(zhì)量的試金石，但我們公司產(chǎn)品質(zhì)量差得多，給銷售工作帶來很大的困難。“質(zhì)量問題責任不清，在公司已經(jīng)是老生常談了，大家都心知肚明產(chǎn)品質(zhì)量有問題，但誰來牽頭解決，從哪里入手，公司目前還是沒有定論。 “產(chǎn)品在市場上表現(xiàn)，主要是符合性不好和產(chǎn)品質(zhì)量不穩(wěn)定，質(zhì)量問題由客戶反響給質(zhì)

4、量部門，質(zhì)量人員和客戶確認后，如果確認質(zhì)量問題，我們就傳遞給研發(fā)，但研發(fā)怎么做的，我們就不知道了，他們向總工負責。“在公司辦公會議上，將質(zhì)量問題反響給研發(fā)，公司研發(fā)體系的人員也發(fā)調(diào)查表到業(yè)務員手中進展調(diào)查，但質(zhì)量問題是不是解決了，往往石沉大海?！澳钞a(chǎn)品在原來出廠前都沒有質(zhì)量檢驗這道關(guān)，等到產(chǎn)品在市場上表現(xiàn)有問題了，才想起來做產(chǎn)品出廠質(zhì)量檢驗這個工作。 “換了原料后，產(chǎn)品質(zhì)量就出問題，生產(chǎn)人員用實驗方法證明了換原料導致產(chǎn)品性能發(fā)生改變，導致產(chǎn)品質(zhì)量不穩(wěn)定。但目前缺少由誰來負責維護產(chǎn)品，所以換了原料，也沒有人再負責做試驗。 從上面訪談收集的信息可以看出，在這個企業(yè)產(chǎn)品質(zhì)量維護方面存在的問題表現(xiàn)為：

5、質(zhì)量問題解決的責任主體不明確，質(zhì)量部僅僅起到傳遞質(zhì)量問題，沒有哪個部門全程跟蹤質(zhì)量問題至解決。產(chǎn)品發(fā)布后，研發(fā)部門忙著推出下一代產(chǎn)品，接到質(zhì)量問題時沒有及時解決，他們認為研發(fā)部門僅是開發(fā)產(chǎn)品的，產(chǎn)品發(fā)布后質(zhì)量問題與研發(fā)部門無關(guān)。產(chǎn)品關(guān)鍵原料變更后導致產(chǎn)品不穩(wěn)定，但沒有哪個部門發(fā)起對相關(guān)產(chǎn)品進展設(shè)計更改，導致在市場上產(chǎn)品性能參數(shù)發(fā)生改變。企業(yè)職能管理的特征明顯，各職能部門只管職責內(nèi)的事情，沒有一個團隊或者部門全流程關(guān)注質(zhì)量問題的解決。公司缺乏跨部門溝通、協(xié)助的文化，不能形成一個聯(lián)合團隊對產(chǎn)品內(nèi)在質(zhì)量問題進展解決。二、系統(tǒng)解決方案為了從根本上解決產(chǎn)品質(zhì)量問題，咨詢參謀和這個公司一起組成流程優(yōu)化團隊

6、，進展共同研討、共同設(shè)計，在基于IPD研發(fā)管理體系的根底上，從三個方面入手系統(tǒng)性解決產(chǎn)品質(zhì)量問題，一是從企業(yè)文化建立入手，對相關(guān)人員進展培訓。二是從組織建立入手，對職能部門如客服中心、銷售部門、質(zhì)量部門、研發(fā)部門的職責進展了重新定義，賦予各職能部門在產(chǎn)品質(zhì)量維護方面的職責；另外，建立了矩陣式的跨部門團隊LMT，生命周期管理團隊擔負起產(chǎn)品質(zhì)量問題解決。二是對流程進展重整，建立了相應的"客戶投訴處理程序"和"產(chǎn)品內(nèi)在質(zhì)量維護流程"，以指導相應職能部門和LMT開展業(yè)務工作。1、建立跨部門團隊文化參謀到現(xiàn)場后，不是急著設(shè)計管理體系和調(diào)整組織構(gòu)造，而是先從企業(yè)文化

7、入手進展引導，我們稱之為“松土培訓?；贗PD的核心思想，培訓的主要內(nèi)容是企業(yè)中產(chǎn)品開發(fā)、產(chǎn)品維護等業(yè)務活動需要構(gòu)造化的流程來指導員工工作，沒有構(gòu)造化的流程，員工做事會沒有一個共同的思路和方法，以至于影響企業(yè)的效率；二是企業(yè)中的許多業(yè)務活動，是需要跨部門團隊來解決，如產(chǎn)品開發(fā)和產(chǎn)品質(zhì)量問題，不是單獨哪一個職能部門就可以解決的。通過培訓，改變了員工做事的觀念，然后再引入流程設(shè)計和團隊建立，將是水到渠成的事情。2、建立產(chǎn)品質(zhì)量維護流程在"客戶投訴處理程序"中，對市場上反映的產(chǎn)品質(zhì)量問題進展了分類，對不同類別的質(zhì)量問題采取不同的處理流程，其邏輯框架圖如圖一所示。針對A類產(chǎn)品質(zhì)量問

8、題，由于涉及到內(nèi)在質(zhì)量的完善，解決方案比擬復雜，實施周期較長，要建立專門的A類質(zhì)量問題解決流程，其邏輯框架圖如圖二所示。質(zhì)量問題收集、記錄質(zhì)量問題發(fā)送質(zhì)量問題解決、跟蹤質(zhì)量問題匯總、分析銷售人員或者800客服人員接到客戶投訴后，按"客戶反響處理單"內(nèi)容逐項詢問填寫。銷售人員或800客服人員將"客戶反響處理單"遞交到質(zhì)量管理部，質(zhì)量管理部進展備案。注：對于緊急情況下，銷售人員立即通知相關(guān)人員現(xiàn)場效勞，然后再報質(zhì)量管理部。質(zhì)量管理部門接到"客戶反響處理單"后將質(zhì)量部門進展分類，轉(zhuǎn)到相應團隊或者部門進展解決，并對客戶進展回復。問題解決方式：

9、A類問題轉(zhuǎn)入“IPD質(zhì)量維護流程；B類問題轉(zhuǎn)入設(shè)計更改流程；C類問題由客服人員直接進展解決。問題解決后，由相應部門或者團隊填寫"客戶反響處理單"，通知質(zhì)量部進展回訪。質(zhì)量部每周跟蹤問題改良，并把跟蹤情況寫在"客戶反響處理單"上。質(zhì)量部每月對反響情況進展匯總，匯總應包括：信息分類、分級、改良情況，并對原因進展分析，將報揭發(fā)送給相關(guān)職能部門或者公司領(lǐng)導。圖一 客戶投訴處理流程圖提交維護工程立項申請制訂產(chǎn)品質(zhì)量維護方案實施產(chǎn)品質(zhì)量維護工程完畢A類質(zhì)量問題發(fā)生時，由質(zhì)量管理部門提交產(chǎn)品維護工程立項建議，由公IPMT批準后立項。產(chǎn)品LMT制訂質(zhì)量維護方案，經(jīng)公司專

10、家委員會評審后實施。制訂維護工程方案時，可以參考產(chǎn)品研發(fā)流程及其WBS模板，維護工程包括以下過程：確定目標、確定維護方案、方案實施包括產(chǎn)品的集成測試和產(chǎn)品中試、臨床驗證、工程完畢。LMT按照質(zhì)量維護方案實施產(chǎn)品質(zhì)量維護，對產(chǎn)品原技術(shù)文檔進展更新，更新的文檔按照公司"文件控制程序"進展控制。工程經(jīng)歷教訓總結(jié)，工程完畢會等。圖二 產(chǎn)品質(zhì)量維護工程流程圖A類質(zhì)量問題解決流程3、完善組織建立在產(chǎn)品質(zhì)量維護組織上從兩個方面著手進展建立。一是對公司相關(guān)職能部門的職責進展了重新定義，如對公司質(zhì)量部門、研發(fā)部門、客服部門、銷售部門在產(chǎn)品質(zhì)量維護方面的職責進展定位，質(zhì)量部門關(guān)注產(chǎn)品質(zhì)量問題的

11、全流程管理，從質(zhì)量問題的提出到問題得到解決的全過程進展跟蹤和控制，直至客戶投訴的質(zhì)量問題得解決。二是采用矩陣式管理模式，每個產(chǎn)品線建立跨部門的產(chǎn)品生命周期管理團隊LMT，或者稱之為產(chǎn)品質(zhì)量維護團隊，其組織構(gòu)造圖如圖三所示，由研發(fā)人員出任團隊的經(jīng)理，一般由研發(fā)人員、質(zhì)管人員、生產(chǎn)人員、工程管理助理組成，這個團隊是常設(shè)的虛擬團隊，通過事件驅(qū)動和周期性的會議，對質(zhì)量問題進展分析和做出反響，如對A類問題按工程方式解決，對于B類問題按公司設(shè)計更改流程解決，對于C類問題直接派出效勞人員現(xiàn)場解決。LMT經(jīng)理工程管理助理產(chǎn)品技術(shù)總監(jiān)銷售代表財務代表市場代表采購代表生產(chǎn)代表質(zhì)管人員研發(fā)人員研發(fā)人員研發(fā)人員圖三 產(chǎn)品質(zhì)量維護團隊組織構(gòu)造圖三、試點實施效果體系設(shè)計后，在參謀指導下，在局部產(chǎn)品線進展為期半年試點實施，實施的重點主要表達在產(chǎn)品質(zhì)量維護團隊組建及運作上。針對公司現(xiàn)有的5個產(chǎn)品線，成立了LMT，由這個團隊負責產(chǎn)品質(zhì)量維護，他們定期召開例會，對