華為HRBP在華為的落地

1、HRBP在華為怎么落地的?【李山林簡介】華為藍(lán)血十杰之一1996年10月加入華為從事軟件開發(fā)。1999年到印度所，2000年建立北研質(zhì)量部負(fù)責(zé)推行CMM;2001年在深圳研發(fā)質(zhì)量部負(fù)責(zé)研發(fā)軟件質(zhì)量工作，構(gòu)建IPD-CMM軟件質(zhì)量流程體系；2002年在數(shù)通研發(fā)部從事研發(fā)管理工作；2006年10月負(fù)責(zé)PSST干部部，建立HRBP運(yùn)作模式；2011年底至今，公司人力資源部?！舅{(lán)血十杰科普】美國作家約翰伯恩的扛鼎之作藍(lán)血十杰研究了美國十位沉迷于近代企業(yè)史上最偉大夢(mèng)想的英才，這十人被稱為“十杰”。十杰擁有超卓的管理科學(xué)素養(yǎng)，不論進(jìn)入什么行業(yè)，總是想盡一切辦法，運(yùn)用統(tǒng)計(jì)和財(cái)務(wù)計(jì)劃，把一切資源加以數(shù)量化，把

2、企業(yè)所有的人、機(jī)、料、財(cái)和經(jīng)營活動(dòng)的消耗和產(chǎn)出全部都統(tǒng)計(jì)出來，而這些數(shù)據(jù)正是管理的基礎(chǔ)，從而幫助企業(yè)摸清整個(gè)經(jīng)濟(jì)活動(dòng)中的情況，發(fā)現(xiàn)問題，用各項(xiàng)統(tǒng)計(jì)指標(biāo)進(jìn)行監(jiān)督、檢查，促進(jìn)企業(yè)的管理。記者：請(qǐng)介紹一下您在管理改進(jìn)方面做的一些工作？李山林：有兩件事情印象比較深刻：一個(gè)是CMM的推行，另一個(gè)是人力資源方面的，2008年在徐直軍和研發(fā)管理團(tuán)隊(duì)的支持下，借鑒業(yè)界人力資源管理的實(shí)踐，在研發(fā)體系建立HRBP運(yùn)作模式，將HRBP人員設(shè)到一線，了解業(yè)務(wù)需求，提供有針對(duì)性的解決方案，更好地支撐業(yè)務(wù)的發(fā)展。記者：是什么促使你在HR領(lǐng)域做出了這樣的管理改進(jìn)？李山林：首先是業(yè)務(wù)的需要。很多業(yè)務(wù)主管反饋HR和業(yè)務(wù)是兩張皮

3、，HR盡管很努力，但業(yè)務(wù)部門評(píng)價(jià)不高，感覺HR做“二傳手”的多，動(dòng)不動(dòng)還以“公司的要求”來“推動(dòng)”。業(yè)務(wù)主管關(guān)注的事情HR不關(guān)注也不了解，HR著急的“任務(wù)”，業(yè)務(wù)主管不上心，所以好一點(diǎn)的HR在業(yè)務(wù)主管眼中是“伙計(jì)”，差一點(diǎn)的是“監(jiān)工”。HR也覺得比較委屈，做了很多事，但人家不領(lǐng)你的情。其次是HR自身的組織和隊(duì)伍建設(shè)的需求。在業(yè)務(wù)部門不大的時(shí)候，旁邊有HR支撐，譬如，接入網(wǎng)只有幾百人的時(shí)候，有管理辦支撐，但固網(wǎng)產(chǎn)品線有幾千人的時(shí)候，還是在機(jī)關(guān)“脖子”上放一個(gè)干部部，下面的員工和主管根本接觸不到HR,HR只看“天氣”不接“地氣”，沒有HR專門針對(duì)他們的業(yè)務(wù)需求提供有針對(duì)性的解決方案。如果HR組織只

4、建在脖子上，一線就不知道HR在哪里，更感受不到HR的價(jià)值。我們?cè)诹私饬藰I(yè)界一些實(shí)踐后，在外部專家陳曉嵐的支持下設(shè)計(jì)了方案，與小徐總和研發(fā)管理團(tuán)隊(duì)在PSAT會(huì)議上進(jìn)行研討，提出“把指導(dǎo)員建到連隊(duì)去"，在基層團(tuán)隊(duì)設(shè)立HRBP,按比例在業(yè)務(wù)部門配備HRBP人員，這些HR懂業(yè)務(wù)、了解業(yè)務(wù)的需求，再通過賦能，把人力資源的政策、工具和方法傳遞給業(yè)務(wù)主管，就會(huì)與業(yè)務(wù)更好地聯(lián)接，而不會(huì)出現(xiàn)像以前一個(gè)小部門生病，全體吃藥的狀況。HRBP在業(yè)務(wù)一線，及時(shí)了解需求，有針對(duì)性地提出解決方案，業(yè)務(wù)就容易感受至ijHR的價(jià)值。我們提出HR要由“伙計(jì)”向“伙伴”轉(zhuǎn)變，讓HRBP成為"Partner&qu

5、ot;而不是“怕他了”或“趴那了”。HRBP的建設(shè)是業(yè)界HR發(fā)展和演進(jìn)的方向，我們結(jié)合公司的特點(diǎn)也有一些創(chuàng)新，強(qiáng)調(diào)“站在巨人的肩上，而不是站在巨人的邊上”。譬如，在建設(shè)HRBP的過程中，從業(yè)務(wù)部門轉(zhuǎn)入了一批業(yè)務(wù)主管加入到HRBP隊(duì)伍，HRBP對(duì)業(yè)務(wù)有更多的理解，加上專業(yè)HR的合作，HRBP和專業(yè)HR形成“懂業(yè)務(wù)”+“懂HR專業(yè)”的團(tuán)隊(duì)作戰(zhàn)模式，就非常有效。記者：HRBP建設(shè)過程中克服了哪些困難？李山林：當(dāng)時(shí)的困難有幾個(gè)：第一，“人員從哪里來”？要把“指導(dǎo)員建到連隊(duì)”，勢(shì)必要增加一些HR人員，當(dāng)時(shí)我們從干部部抽調(diào)一批HR到一線做HRBP,另外從業(yè)務(wù)部門轉(zhuǎn)一些管理者做HRBP,這樣會(huì)導(dǎo)致業(yè)務(wù)人員的

6、減少?，F(xiàn)在回頭看，這在當(dāng)時(shí)是比較艱難、但是很有遠(yuǎn)見的決策。另外我們也“妥協(xié)”了一下，轉(zhuǎn)過來的干部，繼續(xù)支撐本產(chǎn)品線，只在本產(chǎn)品線內(nèi)交叉到另外一個(gè)部門做HRBP,就是說網(wǎng)絡(luò)產(chǎn)品線A部門的管理者，繼續(xù)在網(wǎng)絡(luò)產(chǎn)品線，但是到網(wǎng)絡(luò)產(chǎn)品線B部門做HRBP,這樣業(yè)務(wù)部門就有動(dòng)力輸出優(yōu)秀的管理者做HRBP0第二，怎么解決業(yè)務(wù)主管愿不愿意轉(zhuǎn)做HRBP的問題。我們達(dá)成了一種機(jī)制，即優(yōu)先選拔有人員管理經(jīng)驗(yàn)的優(yōu)秀管理者做HRBP,同時(shí)承諾在HRBP崗位工作2年左右的時(shí)間，可以選擇回業(yè)務(wù)部門，這樣先吸引優(yōu)秀的人加入，他們沒有后顧之憂，慢慢有了示范效應(yīng)，一年之內(nèi)就把全部HRBP配齊了。華為的主管在業(yè)務(wù)管理上做得不錯(cuò)，能當(dāng)

7、上主管，但要走得遠(yuǎn)，還要看人員與組織管理能力怎么樣。業(yè)務(wù)主管到HRBP鍛煉提升了人員管理的能力，后面會(huì)做得更好。事實(shí)上在HRBP工作了兩年的業(yè)務(wù)主管，做得比較好的回到業(yè)務(wù)后大部分都得到了提升。第三，怎么解決業(yè)務(wù)主管轉(zhuǎn)做HRBP擔(dān)心“做不好”的問題，畢竟以前做業(yè)務(wù)，對(duì)HR不了解，轉(zhuǎn)做HR,大家擔(dān)心萬一干不好反而“陣亡”。為了解決這個(gè)問題，我們首先確保業(yè)務(wù)主管來了之后能力確實(shí)能提高，無論是人力資源戰(zhàn)略（BLM項(xiàng)目）、教練式輔導(dǎo)，還是TSP（干部繼任計(jì)劃）、MFP（經(jīng)理人反饋項(xiàng)目）、PLDP/PMDP、關(guān)鍵崗位的角色認(rèn)知等項(xiàng)目，通過很多專業(yè)工作來提升HRBP的人員管理、團(tuán)隊(duì)建設(shè)、組織發(fā)展等水平。提倡

8、每打一仗就總結(jié)一次，在實(shí)戰(zhàn)中提升能力（第一次跟著別人做，第二次在別人的輔導(dǎo)下做，第三次自己獨(dú)立做），盡快提升HRBP的能力。我們提出來，要讓大家感受到HRBP工作經(jīng)歷對(duì)自己的能力是一種提高，同時(shí)也認(rèn)同HR工作的價(jià)值。理解了業(yè)務(wù)部門的想法和各方利益訴求，整個(gè)變革就比較順利，屬于和平“演進(jìn)”。引入HRBP之后，通過調(diào)查了解，研發(fā)的業(yè)務(wù)主管對(duì)HRBP價(jià)值的認(rèn)可程度比以前有很大的提升。不過，我們也看到，由于HR隊(duì)伍還存在很多需要提高的方面，HR的專業(yè)能力需要提高，HR內(nèi)部的流動(dòng)性較大，有的HR在理解與執(zhí)行政策時(shí)簡單僵化、沒有從業(yè)務(wù)需求實(shí)事求是地制定解決方案，這些都需要不斷優(yōu)化和改進(jìn)。記者：人力資源工作

9、如何更好地支撐業(yè)務(wù)戰(zhàn)略？如何解決業(yè)務(wù)管理與人力資源管理兩張皮的問題？李山林：以前各部門的業(yè)務(wù)戰(zhàn)略規(guī)劃討論后，往往束之高閣了，怎么落實(shí)是缺失的。而且以前制定戰(zhàn)略的時(shí)候，人力資源是不被邀請(qǐng)的。唯一參與的是，有時(shí)候在業(yè)務(wù)戰(zhàn)略里需要補(bǔ)充1-2頁人力資源規(guī)劃，也就是說，HR來填個(gè)空就行了。在銷服體系和舊M合作領(lǐng)導(dǎo)力項(xiàng)目的時(shí)候，舊M給華為介紹過BLM模型（業(yè)務(wù)領(lǐng)先模型BusinessLeadershipModel）,它左半部分是我們都熟悉的VDBD模型（基于價(jià)值驅(qū)動(dòng)的業(yè)務(wù)設(shè)計(jì)）；右半部分則是把戰(zhàn)略制定和戰(zhàn)略執(zhí)行一起系統(tǒng)考慮的工具。這個(gè)工具，系統(tǒng)考慮戰(zhàn)略制定后要通過組織、人才、氛圍來支撐戰(zhàn)略的成功。要保證戰(zhàn)

10、略執(zhí)行，組織是否有效匹配戰(zhàn)略？人才的數(shù)量和質(zhì)量是否匹配戰(zhàn)略需求？文化和氛圍方面是否支撐戰(zhàn)略？也包括激勵(lì)是否能有效促進(jìn)戰(zhàn)略的實(shí)施？當(dāng)我們看到這個(gè)工具的時(shí)候，發(fā)現(xiàn)它正好可以彌補(bǔ)業(yè)務(wù)部門戰(zhàn)略落地的缺失，促進(jìn)業(yè)務(wù)和人力資源戰(zhàn)略的有效連接，于是將BLM模型引入到研發(fā)并推廣。人力資源工作產(chǎn)生效果需要時(shí)間，需要前瞻性地考慮業(yè)務(wù)戰(zhàn)略對(duì)人力資源管理的需求，主動(dòng)和業(yè)務(wù)需求對(duì)接，主動(dòng)思考如何保證戰(zhàn)略有效實(shí)施。舉個(gè)例子，關(guān)于研發(fā)人員結(jié)構(gòu)的問題，以前我們一直說，華為員工的平均年齡是27歲左右，20多年一直是這樣的，因?yàn)楣景l(fā)展很快，不斷吸收新鮮血液。但在2009年我們做推演，如果不對(duì)人員結(jié)構(gòu)進(jìn)行有效的管理，這個(gè)平衡就會(huì)

11、很快被打破，并且這是不可逆的，5年之后研發(fā)人員的平均年齡達(dá)到30歲，再過8年，平均年齡達(dá)到35歲。2009年公司招聘還強(qiáng)調(diào)招15級(jí)及以上的。但一般來講，軟件工程師編碼的黃金時(shí)期是二、三十多歲（這并不表示40歲以上就不編碼，我們依然需要經(jīng)驗(yàn)豐富的人員編寫核心代碼），只是那個(gè)時(shí)期創(chuàng)造力是最佳的。如果我們不改變招聘政策，合理管理研發(fā)人員的結(jié)構(gòu)，華為公司可能越來越“老化”、越來越?jīng)]有活力了，研發(fā)成本也將急劇上升。我們就建議公司調(diào)整招聘策略，對(duì)軟件工程師，加大對(duì)應(yīng)屆生的招聘，以及優(yōu)秀本科生的招聘。不僅要對(duì)人員的數(shù)量和質(zhì)量進(jìn)行管理，還要對(duì)人員結(jié)構(gòu)和成本進(jìn)行有效管理。戰(zhàn)略制定，包括業(yè)務(wù)戰(zhàn)略和人力資源戰(zhàn)略，要

12、從戰(zhàn)略制定到戰(zhàn)略執(zhí)行整體來看，業(yè)務(wù)戰(zhàn)略部分討論清楚后，就要考慮到組織、人才、文化氛圍、激勵(lì)如何支撐業(yè)務(wù)戰(zhàn)略的實(shí)施。人力資源管理和業(yè)務(wù)管理就不再是割裂的兩張皮了，現(xiàn)在戰(zhàn)略制定，HR不再是可有可無，在戰(zhàn)略執(zhí)行環(huán)節(jié)HRBP是引導(dǎo)員，成為主力。業(yè)務(wù)部門做80X規(guī)劃的時(shí)候，就有業(yè)務(wù)戰(zhàn)略和人力資源戰(zhàn)略兩個(gè)部分，并形成了例行的機(jī)制，在各部門推行。后來公司固化在戰(zhàn)略管理流程中。記者：如何看待HR的價(jià)值？如何成為一個(gè)合格的HR?李山林：華為公司強(qiáng)調(diào)從客戶中來到客戶中去，我建議HR要從業(yè)務(wù)中來到業(yè)務(wù)中去。什么從業(yè)務(wù)中來？需求從業(yè)務(wù)中來，HR要了解業(yè)務(wù)的需求和痛點(diǎn)，識(shí)別關(guān)鍵問題；什么是到業(yè)務(wù)中去？為業(yè)務(wù)創(chuàng)造價(jià)值的HR解決方案到業(yè)務(wù)中去。HR結(jié)合公司的政策導(dǎo)向，設(shè)計(jì)人力資源解決方案，最后應(yīng)用到業(yè)務(wù)中去，為業(yè)務(wù)創(chuàng)造價(jià)值。HR不能簡單照抄照搬，或者機(jī)械執(zhí)行，要基于公司的政策，結(jié)合具體的業(yè)務(wù)需求，要以終為始考慮問題，在做之前要思考，為什么做？做這個(gè)事情的價(jià)值是什么？先思考why,再解決how的問題。要成為一個(gè)合格的HR,首先要了解公司的政策和導(dǎo)向。華為公司在人力資源管理方面有一些獨(dú)特的原則和哲學(xué)理念，這是華為成功的基礎(chǔ)，譬如：“以客戶為中心，以奮斗者為本”，“不讓雷鋒吃虧”等等；其次，HR要提升專