西格瑪管理法的內(nèi)容

1、 6西格瑪管理法的內(nèi)容6西格瑪管理法的作用(1) 使企業(yè)獲得持續(xù)成功思科系統(tǒng)公司的CEO約翰.錢伯斯在評(píng)價(jià)那些盡管成功但不知為何成功的公司時(shí)說:“大家應(yīng)該時(shí)刻警惕,因?yàn)槲覀兛赡軙?huì)在3年里被淘汰出局?！币虼宋ㄒ荒苁蛊髽I(yè)每年保持兩為數(shù)的增幅并把握市場(chǎng)脈搏的方法就是不斷地革新、不斷地改進(jìn)組織結(jié)構(gòu)。而6西格瑪管理法就是一種能夠提供不斷創(chuàng)新的技巧和文化的方法，也就是所謂的“閉環(huán)系統(tǒng)”。（2）為所有人設(shè)計(jì)合理的業(yè)績目標(biāo)企業(yè)無論規(guī)模大小，讓所有員工朝著同一方向或者同一個(gè)目標(biāo)努力都是一件相當(dāng)辣手的事情，畢竟每一個(gè)部門、每一個(gè)業(yè)務(wù)單位、每一個(gè)員工都有自己的目標(biāo)或想法。6西格瑪管理法設(shè)計(jì)了一個(gè)合理而持續(xù)的目標(biāo)：6

2、西格瑪管理法業(yè)績水平，或者說是一種接近人們想象極限的完美表現(xiàn)。任何人只要知道顧客的需求，就能通過與6西格瑪管理法99.9997%的完美目標(biāo)相比較，評(píng)估自己的業(yè)務(wù)表現(xiàn)。 （3）增加顧客獲得的價(jià)值 隨著各個(gè)行業(yè)的競(jìng)爭日趨激烈，僅僅提供“好的”或者“無缺陷”的產(chǎn)品和服務(wù)，已經(jīng)不能保證企業(yè)獲得成功，因此員工們用6西格瑪管理法的核心理念“以顧客為中心”來武裝自己便成了當(dāng)務(wù)之急。明白這一點(diǎn)對(duì)企業(yè)來說是十分重要的。 （4）加快改進(jìn)速度 隨著信息產(chǎn)業(yè)18個(gè)月產(chǎn)品性價(jià)比翻一番的速度，人們對(duì)產(chǎn)品性能改進(jìn)的需求越來越強(qiáng)烈，因?yàn)檎l相對(duì)于競(jìng)爭對(duì)手而言改進(jìn)得最快，誰就將贏得最終的勝利。通過借鑒其他學(xué)科的工具和想法，6西格

3、瑪管理法不僅可以幫助企業(yè)提升業(yè)績，還可以加速了企業(yè)的改進(jìn)流程。 （5）提倡“互相學(xué)習(xí)” 6西格瑪管理法是一種能夠在組織內(nèi)部促進(jìn)并加速發(fā)展、分享新觀點(diǎn)的方法。即使是在業(yè)務(wù)多樣化的GE內(nèi)部，精通6西格瑪管理法學(xué)習(xí)的流程并能管理和改進(jìn)這種流程的人可以輕松地轉(zhuǎn)換工作崗位，因?yàn)樗麄儾粌H能夠很快地掌握新的崗位知識(shí)，而且能夠給新崗位帶來新理念和更快實(shí)施這種理念的能力。 （6）適時(shí)改變策略 作為一名稱職的員工，更好地了解所在企業(yè)的業(yè)務(wù)流程和程序，將會(huì)適時(shí)地進(jìn)行局部調(diào)整或根本性變動(dòng)，更加游刃有余地改變策略。 從目前來看，員工們對(duì)6西格瑪管理法系統(tǒng)學(xué)習(xí)得越多，就越是能夠發(fā)現(xiàn)6西格瑪管理法有助于發(fā)現(xiàn)諸如電子商務(wù)和服

4、務(wù)、企業(yè)資源規(guī)劃（ERP）、客戶關(guān)系管理系統(tǒng)（CRM）、戰(zhàn)略性的業(yè)務(wù)同盟、知識(shí)管理、以流程為中心的組織結(jié)構(gòu)、全球化等“熱點(diǎn)”，從而幫助企業(yè)制定各種各樣的管理方案，獲得像摩托羅拉、CE那樣的成功，甚至成為其他企業(yè)爭相學(xué)習(xí)的“標(biāo)桿”。 6西格瑪?shù)暮诵膬?nèi)容 （1）真誠關(guān)注每一位顧客 在6西格瑪管理法里，真誠關(guān)注每一位顧客尤其重要。6西格瑪管理法首先就從顧客開始進(jìn)行業(yè)績?cè)u(píng)估，6西格瑪管理法改進(jìn)的程度如何是用其對(duì)顧客滿意度和價(jià)值的影響來確定的。 （2）用數(shù)據(jù)和事實(shí)說話 6西格瑪管理法一開始就想方設(shè)法分清什么是業(yè)績標(biāo)準(zhǔn)化的評(píng)價(jià)用數(shù)據(jù)和分析方法去理手段，并通過使用數(shù)據(jù)和分析法去理解關(guān)鍵變量和最優(yōu)化目標(biāo)。因此

5、，6西格瑪管理法強(qiáng)調(diào)“用事實(shí)說話”，并把“事實(shí)管理”的理論提升到一個(gè)全新的境界。 換句話說，6西格瑪管理法可以幫助CEO從下面兩個(gè)基本問題中找出“用事實(shí)說話”的理由并作出最終決策。 （3）聚集、管理和改進(jìn)工作流程 在6西格瑪管理法中，設(shè)計(jì)產(chǎn)品和服務(wù)、評(píng)估業(yè)績也好，提高效率和顧客滿意度也罷，甚至整個(gè)企業(yè)的運(yùn)營，業(yè)務(wù)流程都是成功的關(guān)鍵點(diǎn)?？梢赃@樣說，工作流程就是采取措施的對(duì)象。 6西格瑪管理法最大的突破就是說服業(yè)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)人和CEO（特別是在服務(wù)部門和工業(yè)界）去掌握整個(gè)工作流程，以便在顧客價(jià)值的傳遞過程中有效建立起企業(yè)的競(jìng)爭優(yōu)勢(shì)，從而獲得巨大的收益。 （4）積極參與管理 往簡單處說，“積極”就是在事情

6、發(fā)生之前進(jìn)行管理，與“消極”恰恰相反。在實(shí)際生活中，積極參與管理意味著員工關(guān)注身邊的業(yè)務(wù)運(yùn)作關(guān)養(yǎng)成良好的管理習(xí)慣：確定遠(yuǎn)大的目標(biāo)并且經(jīng)常審視這些目標(biāo)；探索工作優(yōu)先次序；注重預(yù)防；經(jīng)常質(zhì)疑為什么要這樣做，而不是一味地局限于該怎么做。 鑒于當(dāng)今的競(jìng)爭環(huán)境，6西格瑪管理法力爭采用動(dòng)態(tài)的、積極的管理方式取代那種傳統(tǒng)意義上、消極的管理習(xí)慣。其原因是：積極的參與將會(huì)使企業(yè)朝著更有創(chuàng)造力、更有效率的方向轉(zhuǎn)就，而被動(dòng)地從一個(gè)危機(jī)轉(zhuǎn)向另一個(gè)危機(jī)則會(huì)導(dǎo)致組織失控。 （5）合作無界限 “無界限”是杰克韋樂奇取得成功的秘訣之一。在實(shí)施6西格瑪管理法之前，CE一直忙于消除各部門以及上下級(jí)間的障礙，促進(jìn)企業(yè)內(nèi)部橫向和縱向

7、的合作，促使CE獲得了許多獲益機(jī)會(huì)，同時(shí)爭取到了更多的顧客。 正是這種合作機(jī)會(huì)的增多，如何使員工個(gè)人的職責(zé)與整個(gè)企業(yè)的“遠(yuǎn)大前景”相互融合就顯得尤為重要，畢竟工作流程的各個(gè)部門的相互依賴很強(qiáng)。 當(dāng)然，6西格瑪管理法里無界限的合作并不意味著無條件的個(gè)人犧牲，而是需要確切理解最終用戶及整個(gè)供應(yīng)鏈的需求。更重要的是，它需要使有關(guān)各方同時(shí)獲益，從而創(chuàng)造出一種能真正支持團(tuán)隊(duì)合作的合諧的管理環(huán)境。 （6）追求完美，容忍失誤 此二者看似矛盾，其實(shí)是一種互補(bǔ)關(guān)系。沒有不執(zhí)行新方法、貫徹新理念就能實(shí)施6西格瑪管理法的公司，而這樣總是會(huì)帶來一些風(fēng)險(xiǎn)。假如員工們具有大幅降低成本、提供優(yōu)質(zhì)服務(wù)、積極創(chuàng)新的能力，卻過分

8、害怕失誤，他們就永遠(yuǎn)不去作新的嘗試。這對(duì)于一個(gè)現(xiàn)代企業(yè)來說幾乎是致命的，更不要奢談什么6西格瑪管理法了。 而把6西格瑪管理法作為目標(biāo)的公司都應(yīng)該向著更好的方向持續(xù)努力，同時(shí)也要隨時(shí)應(yīng)對(duì)并控制偶然發(fā)生的挫折。 6西格瑪管理法中的大部分要素都不是全新的。全新之處在于6西格瑪管理法能夠把上述各種要素綜合在一起，融合成一個(gè)有機(jī)的管理流程，使企業(yè)在最短時(shí)間內(nèi)獲得可觀的系統(tǒng)收益，如：降低總消耗、提高產(chǎn)品質(zhì)量和可靠性、縮短生產(chǎn)周期、減少設(shè)計(jì)變更等等，從而使顧客滿意度大幅上升，股東的收益自然不菲。 6西格瑪獲得成功的要素（1）將6西格瑪管理法活動(dòng)與企業(yè)的業(yè)務(wù)戰(zhàn)略及優(yōu)先發(fā)展項(xiàng)目結(jié)合；（2）把6西格瑪管理法定位為

9、今天的改進(jìn)型管理方法；（3）保持指令的簡明清晰；（4）創(chuàng)立公司自身的6西格瑪管理法路徑；（5）將短期回報(bào)作為關(guān)注的焦點(diǎn)；（6）將長期增長和發(fā)展作為關(guān)注的焦點(diǎn)；（7）公布成績，承認(rèn)差距，并從兩個(gè)方面吸取經(jīng)驗(yàn)；（8）投入資源以獲得6西格瑪管理法回報(bào)；（9）靈活運(yùn)用6西格瑪管理法工具；（10）緊密聯(lián)系顧客、流程、數(shù)據(jù)和創(chuàng)新方法來建立6西格瑪管理法體系；（11）制定高層領(lǐng)導(dǎo)的責(zé)任制和審計(jì)制度；（12）使學(xué)習(xí)成為持續(xù)進(jìn)行的活動(dòng)。 評(píng)估西格瑪評(píng)估管理法的活動(dòng) （1）資源 誰是6西格瑪管理法實(shí)施的最佳人選？人們能在6西格瑪管理法的實(shí)施上投間？人們?cè)陂_始6西格瑪開始管理法時(shí)的預(yù)算是多少？還有什么活動(dòng)與6西格瑪

10、管理法的實(shí)施爭奪資源？等等 （2）關(guān)注程度 整個(gè)企業(yè)能關(guān)注同時(shí)開始的多項(xiàng)6西格瑪管理法活動(dòng)嗎？當(dāng)同時(shí)引人過多的活動(dòng)時(shí)，你或其他領(lǐng)導(dǎo)人是否會(huì)不堪重負(fù)甚至無所適從？ （3）可接受性的能力 如果一個(gè)領(lǐng)域（事業(yè)部、業(yè)務(wù)部、部門等）的人員反對(duì)實(shí)施6西格瑪管理法，那么你最好的選擇可能就是“三思而后行”或者“再等等 試運(yùn)行6西格瑪管理法需要考慮的因素 6西格瑪管理法可以在任何方面進(jìn)行試運(yùn)行，包括流程的改進(jìn)或者項(xiàng)目的設(shè)計(jì)與再設(shè)計(jì)。在開始實(shí)施6西格瑪管理法時(shí)，我們應(yīng)重點(diǎn)考慮并試運(yùn)行如下因素業(yè)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)人的定位；（1）項(xiàng)目選擇（2）項(xiàng)目小組的組成；（3）小組領(lǐng)導(dǎo)的選擇；（4）評(píng)估方法；（5）培訓(xùn)內(nèi)容的設(shè)計(jì)；（6）制定

11、培訓(xùn)時(shí)間表和后勤工作計(jì)劃 試運(yùn)行6西格瑪培訓(xùn)的原則（1） 培訓(xùn)的激勵(lì)原則組織激勵(lì),是調(diào)動(dòng)組織成員為實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)共同努力的主要?jiǎng)恿?。培?xùn)的對(duì)象既然是組織的工作人員或管理人員，就要求把培訓(xùn)也看做是某種激勵(lì)的手段。如果他們接受了培訓(xùn)，并從中求得了自身的發(fā)展，帶來了益處，他們就會(huì)樂于參與和支持組的培訓(xùn)計(jì)劃。在現(xiàn)代企業(yè)中，越來越多的情況是把培訓(xùn)作為一種激勵(lì)的手段。（2）在培訓(xùn)中要認(rèn)識(shí)到個(gè)體差異的存在培訓(xùn)的最終目的是提高員工的工作能力。人的能力有大有小，接受培訓(xùn)，提高能力的情況也不盡相同。在任何情況下都不應(yīng)忽視這個(gè)問題。因此，培訓(xùn)中既要掌握集體培訓(xùn)的的原則，同時(shí)，也要考慮到因人師教的培訓(xùn)特點(diǎn)。（3）在培訓(xùn)

12、中要?jiǎng)?chuàng)造實(shí)踐的條件培訓(xùn)既然是為了提高員工的工作能力，就不能僅僅依靠簡單的數(shù)字，要為接受培訓(xùn)的人員提供實(shí)踐或操作的機(jī)會(huì)，使他們?cè)趯?shí)踐中體會(huì)在培訓(xùn)中學(xué)習(xí)的要領(lǐng)從實(shí)際操作中培訓(xùn)能力。特別是一些涉及工作技能的培訓(xùn)，對(duì)實(shí)施的條件要求更高。此外在培訓(xùn)中提供實(shí)踐的機(jī)會(huì)，使他們?cè)跓o工作壓力的情況下達(dá)到操作的技能標(biāo)準(zhǔn)，能力的提高速度回更快。同時(shí)也避免了由于技能達(dá)不到要求而導(dǎo)致的工作失誤。（4）培訓(xùn)過程中的反饋和強(qiáng)化反饋的作用在于鞏固學(xué)習(xí)技能，及時(shí)糾正錯(cuò)誤和偏差。反饋的信息越及時(shí)、準(zhǔn)確，培訓(xùn)的效果約好。強(qiáng)化是結(jié)合反饋對(duì)接受培訓(xùn)人員的獎(jiǎng)勵(lì)或懲罰。培訓(xùn)的強(qiáng)化手段不僅僅是在培訓(xùn)過程中完成，而且，對(duì)于那些由于培訓(xùn)帶來的工

13、作能力的提高使得工作績效取得明顯效果的職工，管理人員和各級(jí)組織都要對(duì)此給予適當(dāng)?shù)莫?jiǎng)勵(lì)強(qiáng)化，從而完成培訓(xùn)的獎(jiǎng)勵(lì)手段。（5）設(shè)置明顯的培訓(xùn)目標(biāo)目標(biāo)管理是組織行為管理的有效手段之一，培訓(xùn)也自然順應(yīng)這一原則。為接受培訓(xùn)的人員設(shè)置明顯、具有一定難度的培訓(xùn)目標(biāo)，可以提高培訓(xùn)效果。培訓(xùn)的目標(biāo)太難或太容易都會(huì)失去培訓(xùn)的價(jià)值。因此，培訓(xùn)的目標(biāo)設(shè)置要合理、適度，同時(shí)，與每個(gè)人的具體的工作相聯(lián)系，使接受培訓(xùn)的人員感受到培訓(xùn)的目標(biāo)來自于工作，又高于工作，是自我提高和發(fā)展的高層次延續(xù)。（6）有利于個(gè)人職業(yè)的發(fā)展在大多數(shù)情況下，培訓(xùn)中所學(xué)的東西一定回有利于員工今后工作的發(fā)展，這應(yīng)該是培訓(xùn)的一條基本原則。因此，在制定培訓(xùn)計(jì)

14、劃時(shí)要更多的把實(shí)際工作的條件和因素考慮進(jìn)去，以滿足實(shí)際工作的需要。當(dāng)然，有些時(shí)候，培訓(xùn)的積極效果并非很明顯、及時(shí)地在工作中得到體現(xiàn)。（7）培訓(xùn)的效果一定要延續(xù)到今后的工作去它更強(qiáng)調(diào)組織對(duì)于那些接受培訓(xùn)的員工如何使用，如何發(fā)揮他們已經(jīng)得到培訓(xùn)的能力。最有效的辦法是給與他們更多的工作機(jī)會(huì)，更豐富的工作條件。對(duì)于其中確有能力、較為優(yōu)秀的人員，位于更多的責(zé)任，直至為他們提供晉升的機(jī)會(huì)。 6西格瑪培訓(xùn)總體計(jì)劃的主要內(nèi)容（1）明確的指出培訓(xùn)的必要性與目的;（2）造成實(shí)施培訓(xùn)的氣氛與環(huán)境;（3）確立培訓(xùn)方針并在企業(yè)內(nèi)徹底實(shí)行;（4）訂定負(fù)責(zé)培訓(xùn)者與確定訓(xùn)練組織體系;（5）訂定培訓(xùn)內(nèi)容的詳細(xì)計(jì)劃與準(zhǔn)備必要的教

15、材;（6）培訓(xùn)的實(shí)施與推展;（7）實(shí)施后效果與內(nèi)容的評(píng)價(jià),檢討.制定6西格瑪培訓(xùn)計(jì)劃的方法所謂制定計(jì)劃的方法,就是在設(shè)計(jì)培訓(xùn)實(shí)施時(shí)應(yīng)該考慮哪些具體的操作內(nèi)容,所謂培訓(xùn)的”7W”要素:(1) Why:培訓(xùn)的目標(biāo)是什么？(2) What:培訓(xùn)的內(nèi)容是什么？(3) Who:誰負(fù)責(zé)培訓(xùn)?(4) Whom:培訓(xùn)什么樣的人？(5) When:培訓(xùn)的時(shí)間及所需時(shí)間？(6) Where:培訓(xùn)的場(chǎng)所設(shè)施?(7) How:如何進(jìn)行培訓(xùn)(包括培訓(xùn)的方法,方式,資料,工具,教材等)?另外,還需考慮有關(guān)培訓(xùn)質(zhì)量、評(píng)價(jià)方法指導(dǎo)、與工作業(yè)務(wù)的關(guān)系等，將上述事項(xiàng)綜合考慮即可制定出詳細(xì)的6西格瑪培訓(xùn)計(jì)劃。有效實(shí)施6西格瑪培訓(xùn)的

16、五個(gè)要點(diǎn)強(qiáng)調(diào)“動(dòng)手式”學(xué)習(xí)從領(lǐng)導(dǎo)到專家、從業(yè)這和業(yè)務(wù)員，只有在他們能把概念和工具運(yùn)用到直接操作中去時(shí)，才能學(xué)得最好。理論上，這些“需要?jiǎng)邮肿觥钡墓ぷ靼ㄒ獙?shí)施到實(shí)際流程、項(xiàng)目、改進(jìn)活動(dòng)中去的所有措施。(2)提供實(shí)例并與實(shí)際聯(lián)系起來如果想要公司員工在心底里領(lǐng)會(huì)6西格瑪管理法如何在公司里運(yùn)作，那么授課者講述的案例和布置的練習(xí)作業(yè)應(yīng)當(dāng)能反映公司的業(yè)務(wù)和業(yè)務(wù)中的具體難點(diǎn)。講解一項(xiàng)服務(wù)性業(yè)務(wù)或流程通常要使用與服務(wù)有關(guān)的例子;從與車間事務(wù)有關(guān)的案例中,制造業(yè)團(tuán)隊(duì)將學(xué)到更多的東西。雖然你沒有使用過6西格瑪管理法，但是，作為一個(gè)知道方法論的優(yōu)秀教師，你應(yīng)當(dāng)能夠舉出一些可以在你的公司環(huán)境中起作用的好例子。 (3

17、)積累知識(shí) 因?yàn)榕嘤?xùn)教材包括許多材料,所以培訓(xùn)教師容易陷入“數(shù)據(jù)堆積”的陷阱中去。雖然6西格瑪管理的一些概念是有趣而且令人興奮的,但是,培訓(xùn)教師一開始就講深?yuàn)W的理論和行業(yè)術(shù)語，會(huì)影響受訓(xùn)人員的學(xué)習(xí)頸頭。 因此，可行的辦法是，首先，建立核心原則和觀點(diǎn)的基礎(chǔ)(用日常語言來表達(dá)這些原則和觀點(diǎn))，從而為進(jìn)一步講述更復(fù)雜的技巧和工具搭好舞臺(tái);此外，在一定背景中去講解一些工具也很重要，這樣，可以講清楚這些工具的應(yīng)用及其相互關(guān)系。 (4)迎合不同的學(xué)習(xí)風(fēng)格 對(duì)于大多數(shù)受訓(xùn)者而言，授課者應(yīng)當(dāng)不斷變換授課方式，比如用視圖教學(xué)工具，做些游戲,布置一些練習(xí)，還可以講講笑話，活躍一下課堂氣氛,使培訓(xùn)更為生動(dòng)有趣。 (

18、5)將培訓(xùn)進(jìn)行到底 在企業(yè)6西格瑪管理法的“推廣計(jì)劃中”中，培訓(xùn)是一個(gè)核心因素，它意味著一次可以獲得批量購貸、指定臨時(shí)代理商、闡明行動(dòng)主題和業(yè)務(wù)價(jià)值的良機(jī)在培訓(xùn)中教師應(yīng)當(dāng)尋找一些辦法強(qiáng)化這些信息，使培訓(xùn)成為持續(xù)不斷的活動(dòng)6西格瑪管理法（也即學(xué)習(xí)型）團(tuán)隊(duì)幾乎肯定要實(shí)施持續(xù)教育和培訓(xùn)，因?yàn)樗麄兊娜粘９ぷ鞅旧硪粩嗟馗潞透纳啤？紤]到當(dāng)今世界變化速度之快，偶爾學(xué)習(xí)一次或者接受一切蛋糕式培訓(xùn)，在世紀(jì)已經(jīng)行不通了 黑帶大師與黑帶 黑帶大師，是主要負(fù)責(zé)人，負(fù)責(zé)公司從上到下實(shí)施持久而根本的變革。為了做好這些工作，黑帶大師必須有能力選擇恰當(dāng)?shù)捻?xiàng)目和人員，然后講授、指導(dǎo)和監(jiān)督這些人員。但是當(dāng)接受過培訓(xùn)的人員已經(jīng)

19、準(zhǔn)備就緒，他們就開始從顧問那里接手黑帶大師的工作，黑帶大師協(xié)同各位負(fù)責(zé)人工作，一起去選擇他們將要進(jìn)行的真面目并挑選將要參加此項(xiàng)工作的人員，然后培訓(xùn)和指導(dǎo)這些人員來獲得成功，其中他要挑選的最重要的人就是黑帶。黑帶,是真正做具體工作的人員，他們是整個(gè)項(xiàng)目的關(guān)鍵，是6西格瑪?shù)恼嬲I(lǐng)導(dǎo)者。 黑帶使六西格瑪獲得成功的方法 黑帶必須同時(shí)具有常人不具備的管理和技術(shù)兩方面的才能:具有激勵(lì)一線員工熱情的能力和贏得上司信任有能力。當(dāng)然不是每個(gè)人都具備這種復(fù)合型才能。他們需要做的最重要的事情是，6西格瑪從想法轉(zhuǎn)變成現(xiàn)實(shí)，他們往往起著承上啟下的人作用。黑帶的服務(wù)期往往取決于他們的表現(xiàn),但是總的來說,黑帶做了2年以上3

20、年以下時(shí)工作最為有效。當(dāng)然,對(duì)他們下行相應(yīng)的培訓(xùn)并讓學(xué)到的東西付諸實(shí)踐也是必不可少的。具體而言,培訓(xùn)分為4個(gè)核心階段,它們配合六西格瑪策略中的4個(gè)方面:測(cè)量、分析、改進(jìn)和控制改進(jìn)后的流程,這個(gè)新流程的益于提高顧客的滿意度、節(jié)約公司資金并且嗇可觀的凈利。這4外階段是由統(tǒng)計(jì)學(xué)、定量基準(zhǔn)以及實(shí)驗(yàn)設(shè)計(jì)等等組成的。被培養(yǎng)的黑帶的第一門課是測(cè)量。他們上一周的課，然后回到他們各自的工作崗位，在一個(gè)具體工作項(xiàng)目上實(shí)踐他們學(xué)到的知識(shí).之后再回到第二周的培訓(xùn)班去學(xué)習(xí)第二個(gè)科目,這樣一直持續(xù)下去。企業(yè)給員工們的權(quán)力愈大，企業(yè)從員工們那里得到的創(chuàng)造力和能量也就愈大。一名黑帶得到的最重要的東西是體制和工具。體制是指要知

21、道做什么和什么時(shí)候去做，以及限期和定量的任務(wù)指標(biāo)；而統(tǒng)計(jì)工具則用于分析你干得如何以及下一步需要做些什么。點(diǎn)陣字庫好的黑帶會(huì)在某個(gè)時(shí)候被提升到黑帶大師，其中的佼佼者又被提升為負(fù)責(zé)人，最后擢升到執(zhí)行負(fù)責(zé)人。 工蜂般的綠帶 由于6西格瑪能夠解決諸如“你們期望什么”、“什么時(shí)候”和“為什么”等這樣那樣的題，大家各負(fù)其責(zé)，所以當(dāng)一個(gè)項(xiàng)目結(jié)束后，不會(huì)產(chǎn)生團(tuán)隊(duì)的每個(gè)成員的工作得不到正確的評(píng)估的問題。 在某種程度上,黑帶必須承擔(dān)最大的責(zé)任,但綠帶(Green Belt)也不例外，因?yàn)樗麄兺钦嬲饬x上的實(shí)施者，也會(huì)因?yàn)檩^好的業(yè)績而得到獎(jiǎng)勵(lì)。 在6西格瑪中，綠帶還有更多的含義，但更多的是向更多的是向黑帶提供進(jìn)

22、行項(xiàng)目所必需的支持。 他們大都受過六西格瑪?shù)呐嘤?xùn)，這樣每一個(gè)人都有著共同的語言，并且為著一個(gè)共同的目標(biāo)而工作。這樣一來，六西格瑪是第一個(gè)能使從上到下步調(diào)一致的管理觀念，全體成員都會(huì)風(fēng)雨同舟。 畢竟與工蜂有所不同，如果綠帶工作做的好，他們能夠升到黑帶乃至黑帶大師。 高層領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)關(guān)注的問題 樹立堅(jiān)定的信念領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該有能力去描述為什么說6西格瑪管理法系統(tǒng)是一個(gè)企業(yè)所必需的。對(duì)企業(yè)來說，實(shí)施6西格瑪管理法的理念必須具體，并與公司里每個(gè)能理解它的人的利益直接相關(guān)。（1） 作好計(jì)劃并積極參與當(dāng)高層管理者將自己對(duì)一個(gè)廣泛計(jì)劃的責(zé)任和決定權(quán)不動(dòng)聲色地推卸給一些“6西格瑪管理法經(jīng)理”或者咨詢顧問時(shí)，就意味著這個(gè)游

23、戲該結(jié)束了。我們并不否認(rèn)咨詢顧問或內(nèi)部專家確實(shí)是有用的建議者，但是基于以下3條根本原因，高層管理者需要作出自己的努 他們才是真正需要推行并維護(hù)6西格瑪管理法的人。 他們要有隨客戶需求的變化和知識(shí)的更新而改變計(jì)劃的能力。他們?cè)?西格瑪管理法的進(jìn)程中處于能夠平衡所有優(yōu)先事項(xiàng)和業(yè)務(wù)挑戰(zhàn)的最佳位置。（2） 設(shè)立推廣6西格瑪管理法的遠(yuǎn)景規(guī)劃通過多年的觀察，在“管理改變”行動(dòng)中最難把握的元素之一，是“變革管理”。變革總是令人恐懼和痛苦的，通常的處理方式對(duì)人們的憂慮和擔(dān)心更是起了放大作用，但是，如果處理得當(dāng)，我們至少有可能將一部分“用于恐怖的能量”轉(zhuǎn)化為興奮和積極的力量。（3） 成為強(qiáng)有力的倡導(dǎo)者要讓執(zhí)行經(jīng)

24、理們?nèi)ヮI(lǐng)導(dǎo)一個(gè)他們尚處于學(xué)習(xí)階段的事業(yè)似乎有點(diǎn)不可思議，但是你必須這樣做。如果我們能從摩托羅拉的鮑伯.高爾文、聯(lián)合信號(hào)的拉里.搏斯迪、通用電器的杰克.韋爾奇身上獲得一種戰(zhàn)略思想的話，我想那就是他們不斷擂響戰(zhàn)鼓推動(dòng)6西格瑪管理法的實(shí)施。他們之所以持續(xù)推動(dòng)6西格瑪管理行動(dòng)，不僅是將其作為一種獲利工具，而且還將其作為一種完整的運(yùn)作企業(yè)的新方法。如果企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)效法這些典范的意愿成為一種動(dòng)力的話，將會(huì)大力推動(dòng)企業(yè)向6西格瑪管理法邁進(jìn)。（4） 制定明確目標(biāo)如同溝通計(jì)劃一樣，目標(biāo)也是一個(gè)主要方面。寬泛的業(yè)務(wù)目標(biāo)（例如10倍的改進(jìn)，5年內(nèi)實(shí)現(xiàn)5個(gè)西格瑪），只要能夠被員工理解就屬一個(gè)相當(dāng)不錯(cuò)的選擇了。但是，具體的

25、目標(biāo)將明確你努力的本質(zhì)，界定你努力的范圍，顯然更適合你的企業(yè)。在任何情況下，目標(biāo)都應(yīng)該力求簡單易懂、富有挑戰(zhàn)性、有意義，并具有可行性。（5） 使自己及其他人具有責(zé)任感責(zé)任感必須從6西格瑪管理法實(shí)施的初期階段就開始賦予，包括領(lǐng)導(dǎo)者自己的責(zé)任感。比如，當(dāng)一個(gè)技術(shù)改造項(xiàng)目失敗時(shí)，我們不應(yīng)該僅僅歸罪于團(tuán)對(duì)或者是培訓(xùn)，更重要的是，我們應(yīng)該問領(lǐng)導(dǎo)者倒底做了些什么？是不是提供了足夠的資源？項(xiàng)目是否界定得十分清楚？（6） 可靠的評(píng)估6西格瑪管理法的最終目的是要建立一個(gè)不僅僅在短期，而且在長期也能成功的企業(yè)。通常情況下，6西格瑪管理法運(yùn)用的標(biāo)準(zhǔn)不僅要保證結(jié)果的真實(shí)性，還要幫助你確信自己已確實(shí)在認(rèn)真地尋求并且堅(jiān)持

26、需求6西格瑪管理法改進(jìn)。6西格瑪管理法效果的最低層次是減少失誤、縮短業(yè)務(wù)周期和降低成本。從長期來看，企業(yè)將會(huì)得到輝煌的財(cái)務(wù)績效，如邊際利潤增加，以及顧客忠誠度、客戶保留率、新產(chǎn)品銷售等等方面的改善。（7） 溝通結(jié)果和反饋持續(xù)、誠實(shí)地關(guān)注企業(yè)通過6西格瑪管理法改進(jìn)所取得的成就，同時(shí)認(rèn)真地對(duì)待所犯的錯(cuò)誤和遇到的挑戰(zhàn)，是保證6西格瑪管理法改進(jìn)活動(dòng)獲得成功的關(guān)鍵。宣傳成功的事例，善待真正有貢獻(xiàn)的員工，能夠培養(yǎng)員工的自信和熱情。發(fā)布狀態(tài)比較平衡的報(bào)告，既包括缺點(diǎn)也包括成績，著將是一種最佳、最有效的溝通方式。DMAIC模式的優(yōu)化如果企業(yè)現(xiàn)有的持續(xù)改進(jìn)模式不怎么成功,或者說令人失望,甚至很少運(yùn)用,那么DMA

27、IC(或其他有效的模式)可能會(huì)幫助公司把6西格瑪管理法改進(jìn)活動(dòng)中的一個(gè)利器。它會(huì)幫助企業(yè)避免重復(fù)原先改進(jìn)活動(dòng)中所產(chǎn)生的失誤或問題。也就是說，企業(yè)已從過去的活動(dòng)中學(xué)到了經(jīng)驗(yàn)，并開始用6西格瑪管理法類提速改進(jìn)過程。賦予熟悉的工具以新的內(nèi)涵引入一個(gè)新的改進(jìn)模式則會(huì)該員工提供一個(gè)學(xué)習(xí)并運(yùn)用熟悉工具的機(jī)會(huì)，同時(shí)還可以掌握一些新的內(nèi)容。 （3）建立一個(gè)長期有效的方法 在20世紀(jì)70年代到90年代，質(zhì)量培訓(xùn)浪潮讓人們意識(shí)到同一企業(yè)內(nèi)部都可以存在不同的改進(jìn)模式。但是如果對(duì)一個(gè)流程進(jìn)行全面的、交叉式的改進(jìn)的話，通用的專業(yè)用語和方法就會(huì)顯得非常重要。因此決定“選擇一個(gè)模式并堅(jiān)持使用完善”才是6西格瑪管理法發(fā)揮威力

28、的途徑。（4）優(yōu)先考慮“顧客”和“評(píng)估措施” DMAIC模式的另一個(gè)優(yōu)勢(shì)在于它強(qiáng)調(diào)6西格瑪管理法體系的兩個(gè)關(guān)鍵要素。例如，人為“顧客需求是合理的”是“定義”階段的一個(gè)關(guān)鍵的分步驟，而在其它大多數(shù)舊有的模式中則沒有這一步驟。此外，其它改進(jìn)活動(dòng)指南會(huì)特別提到評(píng)估活動(dòng)，但在DMAIC程序中，評(píng)估活動(dòng)已經(jīng)不時(shí)一項(xiàng)簡單的任務(wù)，而是已經(jīng)成為一項(xiàng)基礎(chǔ)性的、長期進(jìn)行的活動(dòng)。（5）在進(jìn)行“流程改進(jìn)”的同時(shí)提供“流程的設(shè)計(jì)/再設(shè)計(jì) 6西格瑪管理法系統(tǒng)的一個(gè)突破就在于，它能夠擺脫那些無意義的關(guān)于全面質(zhì)量管理，工程再造的爭論，因此在許多情況下，6西格瑪管理法改進(jìn)小組有權(quán)選擇究竟是“改進(jìn)”還是“再設(shè)計(jì)”。DMAIC模式

29、可以幫助小組成員去選擇項(xiàng)目，并把該模式運(yùn)用于其它方法。 對(duì)6西格瑪管理法來說，在最后的分析中改進(jìn)模式并無對(duì)錯(cuò)之分。如果DMAIC的五個(gè)步驟對(duì)企業(yè)有效，那么這五個(gè)步驟已經(jīng)足夠；如果現(xiàn)有模式或其它某種模式對(duì)員工或方案來說是更好的選擇，那當(dāng)然也不錯(cuò)。無論采用何種方式，6西格瑪管理法都是一種較好的選擇。 6西格瑪管理法之定義步驟辨別核心流程 核心流程通常存在于不同的部門中，其主要任務(wù)是向外部顧客提供價(jià)值，如產(chǎn)品、服務(wù)、支持、信息，等等。除此之外，企業(yè)還應(yīng)該有一系列的“支持”或“輔助”流程，這些流程為價(jià)值生產(chǎn)活動(dòng)提供重要的資源或原料。（1） 價(jià)值性 哈佛大學(xué)的邁克.波特認(rèn)為“價(jià)值鏈”是一個(gè)集設(shè)計(jì)、營銷、

30、配送和支持產(chǎn)品的活動(dòng)，相對(duì)于工作流程觀點(diǎn)的關(guān)系，波特所描述的價(jià)值鏈活動(dòng)通常與部門的關(guān)系更為密切。但是，通過界定或優(yōu)化企業(yè)的業(yè)務(wù)流程是，主要流程和次要流程之間的界限是十分明朗的：向客戶提供產(chǎn)品的服務(wù)的流程是主要流程，其他流程則是次要流程。價(jià)值鏈具有3個(gè)主要特性： 價(jià)值鏈增強(qiáng)了業(yè)務(wù)活動(dòng)之間的關(guān)鍵聯(lián)系，也增強(qiáng)了企業(yè)成功的可能性。 所有的職能部門都貢獻(xiàn)價(jià)值，但有的是主要，有的是次要的。 價(jià)值鏈被定義在企業(yè)的操作層次。（2） 流程作業(yè)在現(xiàn)代制造業(yè)早期，生產(chǎn)規(guī)模的專業(yè)化程度有限，消費(fèi)品生產(chǎn)流程顯然企業(yè)的核心流程。但是，隨著行業(yè)組織的不斷增加和行也競(jìng)爭的加劇，工作流程逐漸被職能管理結(jié)構(gòu)和工業(yè)專業(yè)化取代，并變

31、得不那么重要了。雖然工作流程理論仍在向前發(fā)展，但企業(yè)管理的主要焦點(diǎn)是“我們的職能”，員工關(guān)心的則是“我的任務(wù)”。當(dāng)質(zhì)量運(yùn)動(dòng)把“工作流程”重新界定為重點(diǎn)是，員工們通常還難于用這種看起來比較新的方式處理其工作。不過越來越多的企業(yè)漸漸開始領(lǐng)會(huì)“職能”和“流程”的區(qū)別。只有改進(jìn)工作流程才能實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)的觀念已成為企業(yè)管理的基本原理。（3） 核心流程的內(nèi)容 吸引顧客。吸引并維持顧客 訂貨管理。追蹤顧客對(duì)產(chǎn)品或服務(wù)的需求。 完成定單。生產(chǎn)、包裝、發(fā)送顧客訂購的貨物。 顧客服務(wù)或顧客支持。維持顧客的滿意度。 開發(fā)新產(chǎn)品或者新服務(wù)。構(gòu)思、設(shè)計(jì)并實(shí)施向顧客提供新的附加值。 開票和收款。是企業(yè)建立與顧客之間雙贏關(guān)

32、系從而保證企業(yè)獲得財(cái)務(wù)成功的關(guān)鍵要素，因此也應(yīng)屬于核心流程。（4）支持流程的內(nèi)容 預(yù)備資金. 為開展業(yè)務(wù)和實(shí)施戰(zhàn)略提供財(cái)務(wù)資源. 資產(chǎn) 最大化.運(yùn)用現(xiàn)有資金,贏得與企業(yè)價(jià)值戰(zhàn)略目標(biāo)一致的盡可能大的回報(bào). 預(yù)算 .規(guī)劃一段時(shí)間內(nèi)的資金分配. 招聘. 吸納新員工去完成企業(yè)的工作. 評(píng)估和報(bào)酬. 按員工為企業(yè)所創(chuàng)造的價(jià)值去評(píng)估工作業(yè)績. 人力資源培訓(xùn)和開發(fā). 要求員工為適應(yīng)工作需要去做知識(shí)或者技能方面的準(zhǔn)備. 遵守規(guī)章制度. 保證企業(yè)遵守現(xiàn)行法律法規(guī). 基礎(chǔ)設(shè)施. 提供并維護(hù)辦公場(chǎng)所和辦公設(shè)備,以保證企業(yè)能夠?qū)嵤┳约旱穆毮? 信息系統(tǒng). 傳輸并處理有關(guān)數(shù)據(jù)和信息,推動(dòng)企業(yè)的各項(xiàng)運(yùn)作和決策. 職能管理

33、與流程管理. 包括所有確保企業(yè)工作有效實(shí)施的系統(tǒng)和活動(dòng).確定業(yè)務(wù)流程的關(guān)鍵輸出物和關(guān)鍵顧客群這個(gè)分步驟是定義(Define)步驟中最簡單的部分,但它也是有其自身的難點(diǎn),即如何才能避免把太多的項(xiàng)目和工作成果堆到”輸出物”欄下.如果企業(yè)每天生產(chǎn)許多東西,而其中只有一部分產(chǎn)品銷售給最終消費(fèi)者,那么企業(yè)的全部產(chǎn)品就是關(guān)鍵輸出物.從戰(zhàn)略流程或核心流程的角度來看,目前只有最終產(chǎn)品或主要的產(chǎn)品才和關(guān)鍵輸出物有關(guān)聯(lián).企業(yè)完全沒有必要把核心流程的產(chǎn)品都賣給外部的付費(fèi)顧客.外部顧客常常收到一些有關(guān)交易的證明文件,但他們并不是關(guān)鍵顧客,這個(gè)核心流程的主要”客戶”可能是另外一個(gè)核心流程,比如說訂貨管理流程或生產(chǎn)流程.繪制高級(jí)核心流程圖在拼接流程圖的過程中,最后一步是辨別組成每一個(gè)核心流程的主要活動(dòng).員工們可以按照同樣的方法繪制自己企業(yè)的高級(jí)輔助流程圖.SIPOC模型SIPOC模型的名字來自5個(gè)元素的首字母 供應(yīng)商(Supplier). 向流程提供關(guān)鍵信息、材料