論激勵(lì)在現(xiàn)代企業(yè)人力資源管理中的作用

1、論激勵(lì)在現(xiàn)代企業(yè)人力資源管理中的作用前言：隨著知識經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，人力資源特別是高素質(zhì)人才在企業(yè)中的作用越來越大，其重要性甚至超過了物質(zhì)資源。而激勵(lì)是人力資源管理的重要內(nèi)容。激勵(lì)這個(gè)概念用于管理，是指激發(fā)員工的工作動(dòng)機(jī)，也就是說用各種有效的方法去調(diào)動(dòng)員工的積極性和創(chuàng)造性，使員工個(gè)人努力去完成組織的任務(wù)，實(shí)現(xiàn)組織的目標(biāo)。因此，企業(yè)實(shí)行激勵(lì)機(jī)制的最根本的目的是正確地誘導(dǎo)員工的工作動(dòng)機(jī)，使他們在實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的同時(shí)實(shí)現(xiàn)自身的需要，增加其滿意度，從而使他們的積極性和創(chuàng)造性繼續(xù)保持和發(fā)揚(yáng)下去。因此，運(yùn)用好激勵(lì)機(jī)制也就成為企業(yè)面臨的一個(gè)十分重要的問題。一、 激勵(lì)理論對人力資源管理的啟示 激勵(lì)理論可分為：內(nèi)在激勵(lì)

2、理論、過程激勵(lì)理論以及外在激勵(lì)理論。內(nèi)在激勵(lì)理論主要考慮的是導(dǎo)致一個(gè)人的動(dòng)機(jī)和行為產(chǎn)生的那些內(nèi)在需求是什么，其中最典型的代表就是馬斯洛的需求層次論。過程激勵(lì)理論所強(qiáng)調(diào)的是人與環(huán)境之間的互動(dòng)，最典型的代表是期望理論；而外在激勵(lì)理論所關(guān)注的則是通過了解一些環(huán)境變量來預(yù)測人在工作中的行為，最典型的代表是學(xué)習(xí)理論。從這些基本原理，我們不難得到以下三方面啟示：第一，人會有各種各樣的需要，并且這種需要會隨著時(shí)代的變遷以及個(gè)人所處的生命周期的不同階段而發(fā)生變化。為此企業(yè)必須隨時(shí)注意了解和掌握在自己的員工中所存在的多方面、多層次需要及其變化情況，并在一定的前提下通過管理實(shí)踐、政策等等去調(diào)整，盡量去滿足他們的各

3、種個(gè)性化需要。第二，人的行為是由他們的需要、動(dòng)機(jī)及其所導(dǎo)致的態(tài)度所決定的。而一個(gè)人的需要、動(dòng)機(jī)和態(tài)度又不一定是對企業(yè)有利的，所以員工的需要獲得滿足并不一定能夠?qū)е陆M織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，或者況“滿意的員工并不一定就是高生產(chǎn)率的員工”。第三，人的行為是可以塑造的。有意義的目標(biāo)確實(shí)能夠?qū)T工的行為產(chǎn)生引導(dǎo)和指引作用，從而強(qiáng)化他們的努力程度。因此，企業(yè)只有建立起完善的績效管理體系，通過確定富有挑戰(zhàn)的績效目標(biāo)，制定客觀、準(zhǔn)確的績效評價(jià)系統(tǒng)，提供及時(shí)的績效反饋意見，為員工提供績效改善的機(jī)會和條件，才能確保員工業(yè)績的不斷改善和企業(yè)競爭力的不斷提升。 科學(xué)技術(shù)的迅速發(fā)展，已經(jīng)把世界經(jīng)濟(jì)的競爭從物質(zhì)資源競爭推向人力資

4、源的競爭，人力資源的開發(fā)、利用和管理將是人類社會經(jīng)濟(jì)發(fā)展的關(guān)鍵制約因素。筆者認(rèn)為，應(yīng)對我國企業(yè)人力資源管理中存在的問題進(jìn)行分析，來不斷研究、完善人力資源會計(jì)，大膽嘗試運(yùn)用多種計(jì)量方法和假設(shè)條件，建立企業(yè)人力資源報(bào)告體系，反映企業(yè)人力資源相關(guān)信息。并且，按照市場經(jīng)濟(jì)交易原則擬定企業(yè)收入分配制度，按照知識經(jīng)濟(jì)對人才的要求，開發(fā)人力資源。運(yùn)用人力資源理論，用最科學(xué)的手段、更靈活的制度調(diào)動(dòng)人的情感積極性。二、激勵(lì)是以員工需要為基礎(chǔ) 員工為什么可以被激勵(lì)？怎樣的激勵(lì)才算是有效的激勵(lì)？要弄清這些問題就必須了解什么是“需要”。 需要是指個(gè)體由于某種重要東西的缺乏或被剝奪而產(chǎn)生的緊張狀態(tài)。心理學(xué)研究表明：人的

5、動(dòng)機(jī)是由于他所體驗(yàn)的某種未滿足的的需要或未達(dá)到的目標(biāo)所引起的。 馬斯洛的需要層次論是激勵(lì)理論中最基本、最重要的理論。它把員工的需要從低到高分為五個(gè)層次，依次為：生理需要、安全需要、社交需要、尊重需要、自我實(shí)現(xiàn)需要。各層次的需要可以相互轉(zhuǎn)換。在眾多的需要中有一種是對行為起決定作用的需要，稱為優(yōu)勢需要。員工工作的動(dòng)機(jī)正是為了達(dá)到需要的滿足，尤其是優(yōu)勢需要的滿足。只有需要達(dá)到滿足，員工才有較高的積極性。 激勵(lì)之所以有效，原因在于人們在事關(guān)自己切身利益的時(shí)候，就會對事情的成敗分外關(guān)注，而趨利避害的本能會使面臨的壓力變?yōu)閯?dòng)力。 員工各式各樣的需求正是激勵(lì)的基礎(chǔ)。激勵(lì)手段必須針對員工的需要，才會產(chǎn)生積極的

6、效果。另外，好的激勵(lì)手段還應(yīng)該引導(dǎo)員工的需要向高層次發(fā)展?？傊?，只有讓員工滿意的激勵(lì)措施才是有效的。要建立使員工滿意的激勵(lì)措施，就要立足員工的需要。 有效的激勵(lì)還必須以科學(xué)的評價(jià)體系為保證。這里所指的評價(jià)體系包括績效評估體系和對激勵(lì)手段有效性的評價(jià)。 客觀、公正的績效評價(jià)是對員工努力工作的肯定，是對員工進(jìn)行獎(jiǎng)懲的依據(jù)。以員工績效為依據(jù)，對員工進(jìn)行獎(jiǎng)懲，才能起到激勵(lì)員工的目的。而激勵(lì)的根本目的就是為了讓員工創(chuàng)出高的績效水平。沒有一個(gè)科學(xué)的績效評價(jià)體系也就無法評定激勵(lì)是否有效。 隨著企業(yè)的發(fā)展，員工的需要也會隨之變化，通過對激勵(lì)手段的評價(jià)，可以隨時(shí)把握激勵(lì)手段的有效性和員工需要的變化，調(diào)整激勵(lì)政策

7、。達(dá)到激勵(lì)員工的最好效果。三、企業(yè)激勵(lì)方法的選擇 任何理論只有運(yùn)用到實(shí)際中才有意義。激勵(lì)也是如此?，F(xiàn)在，大多數(shù)企業(yè)已經(jīng)引入了激勵(lì)，有的企業(yè)還有自己獨(dú)特的一套激勵(lì)方法。現(xiàn)對常用的激勵(lì)方法總結(jié)如下。 （一）為員工提供滿意的工作崗位 熱愛一項(xiàng)工作是做好這項(xiàng)工作的前提。為員工創(chuàng)造一份滿意的工作需要注意以下幾點(diǎn)： 1，為員工提供一個(gè)良好的工作環(huán)境。這包括企業(yè)必須為員工提供良好的工作場所、必要的工具、完整的工作信息以及公司各相關(guān)部門的協(xié)調(diào)等。 很多企業(yè)只關(guān)心員工的工作本身而忽略了為工作提供良好的支持。員工所處的工作環(huán)境是員工工作時(shí)隨時(shí)可以感受到的。若環(huán)境對員工的工作產(chǎn)生副面影響，員工會有持續(xù)的不滿。當(dāng)員工

8、總可以感覺到環(huán)境的不適時(shí)，企業(yè)無論怎么激勵(lì)都不會有良好的效果的。 2，員工的技能特點(diǎn)、性格特點(diǎn)要與崗位的任職條件相匹配。企業(yè)往往認(rèn)為員工的素質(zhì)越高，工作越出色。我們可以假想一下，讓一個(gè)高素質(zhì)人才去干一份平淡、簡單的工作，結(jié)果會是怎樣。長時(shí)間工作后，這位人才一定會棄企業(yè)而去。 現(xiàn)代企業(yè)的崗位需要的是最適合的人來干。員工素質(zhì)過高，對工作提不起興趣；素質(zhì)過低，無法完成工作，也不會對工作有興趣。只有與員工的個(gè)人能力相匹配的工作。才會激起員工的工作興趣。員工才會有積極性。 3，工作的內(nèi)容要豐富、具有一定挑戰(zhàn)性。調(diào)查表明，當(dāng)員工按部就班地工作一段時(shí)間以后，積極性會有很大的下滑趨勢。 對工作內(nèi)容的設(shè)計(jì)，可以

9、緩解這一問題。例如，流水線上的工人。每天從事一樣的工作，較長時(shí)間后，積極性就會下降。如果適當(dāng)調(diào)整其工作內(nèi)容，擴(kuò)大其工作內(nèi)容，采用工作輪換，就會再次提起工人對工作的興趣。對于管理人員和技術(shù)人員，工作內(nèi)容較為豐富，企業(yè)鼓勵(lì)其在工作上的創(chuàng)新，增強(qiáng)工作的挑戰(zhàn)性，就可以有效地激勵(lì)他們。 （二）制定激勵(lì)性的薪酬和福利制度 員工進(jìn)入企業(yè)工作的主要目的之一，就是要獲得一定的物質(zhì)報(bào)酬。報(bào)酬，是與人的生存需要密切相關(guān)的，是最有效的一種刺激物。在企業(yè)里，報(bào)酬的高低甚至可以代表員工的價(jià)值大小。所以，合理的薪酬系統(tǒng)是具有很大激勵(lì)效果的。 1，激勵(lì)性的薪酬政策的制定。 雙因素理論認(rèn)為，薪酬只是一種保健因素，不會對員工有激

10、勵(lì)作用。傳統(tǒng)的薪酬體系設(shè)計(jì)也缺乏激勵(lì)因素。其實(shí)，只要對薪酬體系進(jìn)行科學(xué)的設(shè)計(jì)，同樣是可以起到激勵(lì)作用的。 在保證公平的前提下提高薪酬水平。 研究發(fā)現(xiàn)，從企業(yè)內(nèi)部來講，員工關(guān)心薪酬的差別程度高于對薪酬水平的關(guān)心。所以，薪酬體系要想有激勵(lì)性，保證其公平性是必須的。公平性包括內(nèi)部公平和外部公平。對外公平，要求企業(yè)的薪酬水平與行業(yè)的薪酬水平要相當(dāng)。對內(nèi)公平，要求企業(yè)按貢獻(xiàn)定薪酬。如果員工感覺報(bào)酬分配不公，他們就會感覺不滿，只有保證公平，員工才能正常工作。 但是，僅僅保證公平是不夠的。要想有激勵(lì)效果，還要提高薪酬水平。高的薪酬水平可以形成對外競爭優(yōu)勢，員工會有優(yōu)越感，認(rèn)識到企業(yè)對自己的重視，有較高的工作

11、積極性。 薪酬要與績效掛鉤。 要想使薪酬系統(tǒng)具有激勵(lì)性，薪酬系統(tǒng)必須與員工績效結(jié)合起來。績效薪酬可以把公司與員工的利益統(tǒng)一起來，員工為自己目標(biāo)奮斗的同時(shí)，也為公司創(chuàng)造了價(jià)值，可以達(dá)到一種“雙贏”的目的?？冃匠陮?shí)施過程中注意要有科學(xué)的績效評估體系為依據(jù)，否則，會影響績效薪酬的公平性，達(dá)不到激勵(lì)員工的目的。 適當(dāng)拉開薪酬層次。 反差對比可以建立更為持久的動(dòng)力。拉開薪酬層次可以鼓勵(lì)后進(jìn)者，勉勵(lì)先進(jìn)者。但是，層次不要拉開太大，否則會影響薪酬的公平性。 另外，在設(shè)計(jì)薪酬系統(tǒng)時(shí)，要注意薪酬中的固定部分。保持固定部分的比例，使員工有一定的安全感，激勵(lì)薪酬措施才會有效。 薪酬激勵(lì)是最重要、最常見的一種物質(zhì)激

12、勵(lì)手段。這種手段易于企業(yè)控制，變化因素少，可以起到事半功倍的效果。 2，設(shè)置具有激勵(lì)性質(zhì)的福利項(xiàng)目。 福利是員工報(bào)酬的一種補(bǔ)充形式?！扒〉胶锰帯钡母＠彩蔷哂屑?lì)效果的。 采取彈性福利制度。 不同的員工對福利的需要是多種多樣的，有的喜歡物質(zhì)的，有的喜歡精神的，可謂眾口難調(diào)。以往企業(yè)給予員工一樣的福利待遇，一定會有部分員工的需要難以得到滿足。采取彈性福利制度就可以很好的解決這個(gè)問題。 彈性福利制度給予員工選擇福利的機(jī)會，允許員工把個(gè)人需要與所需福利結(jié)合起來。另外，企業(yè)還把福利與工作年限聯(lián)系在一起，高年限，高職務(wù)的員工更有較大的選擇空間，充分體現(xiàn)了企業(yè)的人文關(guān)懷，這樣更有利與長期激勵(lì)。 保證福利的

13、質(zhì)量。 拿一個(gè)簡單例子來講，很多生產(chǎn)型企業(yè)都為工人建立了免費(fèi)浴室，這本來是一項(xiàng)很好的福利措施。但是企業(yè)往往疏忽了管理，浴室里水忽冷忽熱，工人抱怨不斷。本來是好事，結(jié)果卻很糟糕。在企業(yè)中類似的例子有很多。 因此，加強(qiáng)對福利項(xiàng)目的管理才能起到福利應(yīng)有的作用。 在物質(zhì)激勵(lì)方面上，薪酬和福利都是比較傳統(tǒng)的激勵(lì)方法。如今，又興起了一種現(xiàn)代化的激勵(lì)手段“股權(quán)激勵(lì)”。 （三）股權(quán)激勵(lì) 據(jù)統(tǒng)計(jì)，美國500強(qiáng)中，有90%的企業(yè)采用了股權(quán)激勵(lì)后，生產(chǎn)率提高了1/3，利潤提高了50%?？梢?，股權(quán)激勵(lì)是有較強(qiáng)的激勵(lì)作用的。 股權(quán)激勵(lì)把公司的股份作為獎(jiǎng)勵(lì)員工的工具，是一種先進(jìn)的激勵(lì)方法。它可以彌補(bǔ)傳統(tǒng)激勵(lì)手段的不足，把

14、員工與企業(yè)緊緊聯(lián)系到一起，具有束縛員工和穩(wěn)定員工的作用，起到充分調(diào)動(dòng)員工積極性的效果。是一種先進(jìn)的長期激勵(lì)手段。國內(nèi)外成熟的股權(quán)激勵(lì)手段有十幾種，現(xiàn)只對常用的兩種作以介紹。 （四）人性化的管理手段 人性化的管理，是以人文關(guān)懷為基礎(chǔ)的，以員工需要為出發(fā)點(diǎn)、尊重員工的。人性化管理是現(xiàn)代化管理的需要，是激勵(lì)員工的重要手段。 企業(yè)要實(shí)施人性化管理，可以從以下幾個(gè)方面入手。 1，授予員工恰當(dāng)?shù)臋?quán)利 現(xiàn)代人力資源的實(shí)踐證明，現(xiàn)代員工都有參與管理的要求的愿望。任何員工都不想只是一個(gè)執(zhí)行者，都有參與決策的需要。滿足員工的這種需要，不僅可以激勵(lì)員工，還有利于企業(yè)的長期發(fā)展。 授權(quán)的過程中一定要注意，授權(quán)一定要恰

15、當(dāng)。權(quán)利過大，員工無法駕馭；權(quán)利過小，員工無法完成工作。只有恰當(dāng)?shù)氖跈?quán)才有激勵(lì)作用。 授權(quán)的過程中還要注意。授權(quán)后，不要對員工的權(quán)力亂加干涉，否則會使員工產(chǎn)生不信任的感覺。授權(quán)還要避免重復(fù)交叉，一個(gè)權(quán)力只授予特定的員工。 2，目標(biāo)激勵(lì) 目標(biāo)激勵(lì)是指通過設(shè)置恰當(dāng)?shù)哪繕?biāo)，激發(fā)人的動(dòng)機(jī)，達(dá)到調(diào)動(dòng)積極性的目的。目標(biāo)之所以能夠起到激勵(lì)激勵(lì)的作用，是因?yàn)槟繕?biāo)是組織和個(gè)人的奮斗方向，完成目標(biāo)是員工工作結(jié)果的一種體現(xiàn)，是員工成就感的體現(xiàn)。 目標(biāo)激勵(lì)的關(guān)鍵在于目標(biāo)的設(shè)置，只有恰當(dāng)?shù)哪繕?biāo)才有激勵(lì)效果。3，鼓勵(lì)競爭 很多管理者害怕企業(yè)內(nèi)的競爭現(xiàn)象，認(rèn)為這樣會破壞企業(yè)的秩序。其實(shí)，只要管理者對競爭進(jìn)行合理引導(dǎo)，競爭還

16、可以起到激勵(lì)員工的作用。 對于企業(yè)中的后進(jìn)員工，管理者要鼓勵(lì)他們迎頭趕上；對于企業(yè)里的先進(jìn)員工，管理者要勉勵(lì)他們繼續(xù)領(lǐng)先。在企業(yè)內(nèi)提倡個(gè)人競爭，提倡團(tuán)隊(duì)競爭，激發(fā)員工的工作激情，可以使企業(yè)形成良好的競爭氛圍。 在企業(yè)內(nèi)創(chuàng)造一個(gè)公平的競爭環(huán)境，對于競爭是必須的。競爭的有序性除了靠道德約束外，企業(yè)也可以制定一些獎(jiǎng)懲措施，規(guī)范競爭。 （五）營造有歸屬感的企業(yè)文化 企業(yè)文化的塑造已經(jīng)成為現(xiàn)代化企業(yè)精神激勵(lì)的重要手段。實(shí)踐表明，有著良好文化的企業(yè)，人才的流失是明顯低于那些不重視企業(yè)文化塑造的企業(yè)的。當(dāng)企業(yè)的文化和員工的價(jià)值觀一致時(shí)，當(dāng)企業(yè)文化充分體現(xiàn)到對員工的尊重時(shí)，員工會與企業(yè)融為一體。員工會為自己的

17、企業(yè)感到驕傲，愿意為企業(yè)奉獻(xiàn)自己的智慧。 良好的企業(yè)文化有著以下特征： 尊重員工。尊重是加速員工自信力爆發(fā)的催化劑。尊重激勵(lì)是一種基本的激勵(lì)手段。員工之間的相互尊重是一股強(qiáng)大的精神力量，有助有員工之間的和諧，有助有凝聚力的形成。 尊重員工，是人本管理的體現(xiàn)。 強(qiáng)調(diào)人與人之間的協(xié)調(diào)合作關(guān)系，強(qiáng)化團(tuán)隊(duì)協(xié)作。 鼓勵(lì)創(chuàng)新。 （六）注意管理中的細(xì)節(jié) 細(xì)節(jié)是管理的縮影。在細(xì)節(jié)上體現(xiàn)對員工的關(guān)懷，是真正貫徹先進(jìn)管理思想的體現(xiàn)。一個(gè)小禮物，一聲問候更能體現(xiàn)企業(yè)對員工的重視。企業(yè)對細(xì)節(jié)上的疏忽往往會使員工產(chǎn)生企業(yè)口是心非的感覺。 另外，還要注意，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的示范作用。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的帶頭作用是不可忽視的。領(lǐng)導(dǎo)人做不

18、好工作的話，還怎么去要求下屬去完成自己的任務(wù)！ 從上面我們可以看到，企業(yè)中常用的激勵(lì)方法有很多。但僅僅知道這些方法還不夠。要想讓激勵(lì)方法起到積極作用，必須在正確的指導(dǎo)思想下進(jìn)行。很多企業(yè)在激勵(lì)的思想、原則上把握不夠，在對激勵(lì)的認(rèn)識和運(yùn)用上存在很多誤區(qū)，往往采用了激勵(lì)手段，也無法起到激勵(lì)的效果。 四、激勵(lì)的誤區(qū)及存在的問題 1、管理意識落后。 有的企業(yè)，尤其是我國的一些中小企業(yè)，對人才根本不重視，認(rèn)為有無激勵(lì)一個(gè)樣。這些企業(yè)就需要革新自己的陳舊觀點(diǎn)，把人才當(dāng)作一種資本來看，挖掘人的潛力，重視激勵(lì)，否則，必然會遭淘汰。還有的企業(yè)，口頭上重視人才，行動(dòng)上卻還是以往的一套。這些企業(yè)管理思想落后，在這些

19、企業(yè)里的員工很難有高的積極性。 2、企業(yè)中存在盲目激勵(lì)現(xiàn)象 不少企業(yè)看到別的企業(yè)有激勵(lì)措施，自己便“依葫蘆畫瓢”。合理的借鑒是必須的，但很多企業(yè)只是照辦。前文中，曾論述過，激勵(lì)的有效性在于需要。只有立足本企業(yè)員工的需要，激勵(lì)才會有積極意義。所以，要消除盲目激勵(lì)的現(xiàn)象，必須對員工需要做科學(xué)的調(diào)查分析，針對這些需要來制定本企業(yè)的激勵(lì)措施。 3、激勵(lì)措施的無差別化 許多企業(yè)實(shí)施激勵(lì)措施時(shí)，并沒有對員工的需要進(jìn)行分析，“一刀切”地對所有的人采用同樣的激勵(lì)手段，結(jié)果適得其反！這也沒有認(rèn)識到激勵(lì)的基礎(chǔ)是需要。同樣的激勵(lì)手段不可能滿足所有的需要。 另外，企業(yè)要注重對核心員工的激勵(lì)。在企業(yè)中，核心技術(shù)人員、高

20、級管理者、營銷骨干等都屬于核心員工，他們有著高于一般員工的能力。加強(qiáng)對他們，可以起到事半功倍的效果。對核心員工的激勵(lì)更要使用長期激勵(lì)的手段，如股票期權(quán)、目標(biāo)激勵(lì)。 4、激勵(lì)就是獎(jiǎng)勵(lì) 這是企業(yè)中普遍存在的一個(gè)誤區(qū)。前面我們認(rèn)識到，需要被剝奪的時(shí)候也可以激起員工的緊張狀態(tài)，使其有較高的積極性。 企業(yè)的一項(xiàng)獎(jiǎng)勵(lì)措施往往會使員工產(chǎn)生各種行為方式，其中的部分并不是企業(yè)所希望的。因此，必要的束縛措施和懲罰措施就很必要。 但是，使用懲罰措施時(shí)要注意，懲罰力度不能過大。多用獎(jiǎng)勵(lì)，輔以懲罰。 5、激勵(lì)過程中缺乏溝通 企業(yè)往往重視命令的傳達(dá)，而不注重反饋的過程。這樣對激勵(lì)是很沒有好處的。缺乏必要的溝通，員工就處于

21、一個(gè)封閉的環(huán)境中，不會有高積極性的。 6、重激勵(lì)輕約束 在中國的企業(yè)界，有這么一個(gè)現(xiàn)象，國有企業(yè)不重激勵(lì)重約束，留不住人才；民營企業(yè)重激勵(lì)不重約束，也留不住人才。可見，只強(qiáng)調(diào)對激勵(lì)的重視還是不夠的。 武漢晨鳴采用嚴(yán)格的管理制度，拿制度來約束員工行為，取得了很大的成功。這對我們是個(gè)很好的借鑒。激勵(lì)正確的事、約束錯(cuò)誤的行為才是正確的管理之道。 7、過度激勵(lì) 有人認(rèn)為激勵(lì)的強(qiáng)度越大約好。其實(shí)，這也是一種錯(cuò)誤的觀點(diǎn)，凡事物極必反，激勵(lì)也是這樣。過度的激勵(lì)就會給員工過度的壓力，當(dāng)這個(gè)壓力超過員工承受力的時(shí)候，結(jié)果是可想而知的。適當(dāng)?shù)募?lì)才會有積極意義。五、針對激勵(lì)在現(xiàn)代企業(yè)人力資源管理中的問題研究其策略

22、（一） 為國有企業(yè)導(dǎo)入人力資源管理新理念 人力資源管理是在人事管理的基礎(chǔ)上發(fā)展起來的人性化管理，它反映了企業(yè)發(fā)展的客觀需要，是從以工作為導(dǎo)向轉(zhuǎn)變成以員工為導(dǎo)向的一種以人為本的管理。許多的國有企業(yè)的人力資源管理實(shí)際上停留在人事管理的階段上。人事管理是致力于建立一種對員工進(jìn)行規(guī)范與監(jiān)管的機(jī)制，以保證企業(yè)經(jīng)營活動(dòng)低成本地有效運(yùn)行的一種管理，而人力資源管理則將員工當(dāng)作一種資本，將員工視為能創(chuàng)造價(jià)值的最重要的企業(yè)資源，致力于建立一種能把人的問題與企業(yè)經(jīng)營問題綜合考慮的機(jī)制?，F(xiàn)代的企業(yè)人力資源管理與傳統(tǒng)的人事管理在管理理念、管理活動(dòng)、管理重心等方面有諸多的不同，用通俗的語言來描述就是：傳統(tǒng)的人事管理以“事

23、”為中心，現(xiàn)代人力資源管理以“人”為中心；傳統(tǒng)的人事管理把人當(dāng)作成本，把人當(dāng)作工具，不尊重人的價(jià)值，不尊重人性，缺乏明確的員工職業(yè)發(fā)展體系，現(xiàn)代人力資源管理把人當(dāng)作資源，當(dāng)作具有增值潛力的資本，以“社會人”、“自我實(shí)現(xiàn)人”、“復(fù)雜人”等人性假設(shè)為前提，為員工進(jìn)行職業(yè)生涯的設(shè)計(jì)與管理，追求人與企業(yè)的共同發(fā)展；傳統(tǒng)的人事管理是一種被動(dòng)反應(yīng)型的管理，現(xiàn)代人力資源管理是一種主動(dòng)開發(fā)型的管理，基于員工的工作績效是能力與激勵(lì)水平的函數(shù)，而員工的能力是一個(gè)相對常量，員工的工作績效決定于被激勵(lì)的水平，所以激勵(lì)是現(xiàn)代人力資源管理的核心。下面這個(gè)小案例涉及到了“人本觀念”、涉及到了“溝通與激勵(lì)”、涉及到了“職業(yè)生

24、涯管”等人力資源管理的一些基本理念。這個(gè)小案例生動(dòng)地展現(xiàn)出我們國有企業(yè)的人力資源管理人員對人性的漠視，深刻地揭示出國有企業(yè)的人力資源管理改革不僅是制度創(chuàng)新的問題，而且也是一個(gè)文化建設(shè)的問題。 小案例：李潔現(xiàn)在摩托羅拉工作，她曾經(jīng)是一家國有單位的業(yè)務(wù)骨干，領(lǐng)導(dǎo)不斷地給她派活兒，她自己覺得完成得不錯(cuò)，可是沒有哪位領(lǐng)導(dǎo)評價(jià)她的工作成績，沒有誰來跟她談她的過去和未來。她感到前途很迷茫，就遞交了辭呈。到人事部門辦關(guān)系時(shí)，他們很吃驚：“提拔你的報(bào)告已經(jīng)遞上去了，你還有什么不滿意？”她也是一愣：“可是我不知道，沒有人對我說這些?！被仡欉@一幕，她說，很多單位說留人難，其實(shí)很多時(shí)候一份理解，一份關(guān)心就能留住人。

25、“而在摩托羅拉，人事部門經(jīng)理經(jīng)常會與你溝通，幫助你設(shè)計(jì)自己的人生：你可能適合做什么？你未來的位置在哪？要到達(dá)那里，你已具備哪些條件，還有哪些需要努力？然后與你共同制定培訓(xùn)計(jì)劃，在組織內(nèi)為你提供各種條件，幫助你成長。反觀一些國有單位，它或許會提拔一些人，但那是基于組織需要的安排，就像對待工具一樣，人們把工具搬來搬去是不需要跟它溝通的?！?由此看來，國有企業(yè)要實(shí)現(xiàn)傳統(tǒng)的人事管理向現(xiàn)代人力資源管理的轉(zhuǎn)變，就要樹立以人為本的管理思想，高度重視人力資源；加強(qiáng)人力資源管理隊(duì)伍建設(shè)，提高人力資源管理水平；加強(qiáng)人力資源的培訓(xùn)與開發(fā)，使本企業(yè)的人力資源成為企業(yè)持久的競爭優(yōu)勢；建立有效的物質(zhì)激勵(lì)機(jī)制，激發(fā)員工的工

26、作積極性；建立有效的精神激勵(lì)機(jī)制，加強(qiáng)企業(yè)文化的建設(shè)，營造良好的企業(yè)文化氛圍。 （二） 重視人力資源的培訓(xùn)與開發(fā)，加大人力資本的投資 國有企業(yè)要想在激烈的市場競爭中生存、發(fā)展，就必須重視人力資源的培訓(xùn)與開發(fā)，把為員工提供培訓(xùn)既作為一種提高員工素質(zhì)的手段，同時(shí)也作為激勵(lì)和保留員工的一種重要方式，這也是國有企業(yè)人力資源管理改革的重要一環(huán)，從某種意義來說，從一個(gè)企業(yè)是否重視人力資源的培訓(xùn)與開發(fā)可以預(yù)測其未來的競爭潛力。1999年1月美國管理新聞簡報(bào)中發(fā)表的一項(xiàng)調(diào)查指出：68%的管理者認(rèn)為由于培訓(xùn)不夠而導(dǎo)致的低水平技能正在破壞本企業(yè)的競爭力，53%的管理者認(rèn)為通過培訓(xùn)明顯降低了企業(yè)的支出。況且，在“把

27、在企業(yè)里得到培訓(xùn)提高，視為發(fā)展個(gè)人能力的機(jī)會”的今天，員工本身也特別重視培訓(xùn)發(fā)展機(jī)會。已有調(diào)查報(bào)告顯示："培訓(xùn)發(fā)展機(jī)會"已逐漸成為中國員工擇業(yè)過程中考慮的重要因素。在員工培訓(xùn)方面做得好、員工滿意度較高的企業(yè)將成為員工的主要流向。比如，外資企業(yè)除了豐厚的薪酬，也因其有價(jià)值的培訓(xùn)而成為吸引我國大學(xué)畢業(yè)生的重要原因，著名的摩托羅拉設(shè)有自己的摩托羅拉大學(xué)、惠普有自己的惠普商學(xué)院，他們的培訓(xùn)項(xiàng)目都搞得非常精彩，員工的無形價(jià)值在培訓(xùn)中不斷升值，企業(yè)也因此得到長期回報(bào)?，F(xiàn)代人力資源開發(fā)與管理的理論與實(shí)踐反復(fù)向人們指出：培訓(xùn)是一項(xiàng)回報(bào)率極高的投資，任何設(shè)備的功能都是有限的，而人的潛力則有很

28、大的開發(fā)空間，在同樣條件下，通過培訓(xùn)，改善人力資源為企業(yè)效益成倍增長是可望可及的事情。而我國大多數(shù)國有企業(yè)在培訓(xùn)方面不夠重視，沒有認(rèn)識到培訓(xùn)是一項(xiàng)投資，總認(rèn)為培訓(xùn)是一種成本，作為成本，當(dāng)然應(yīng)該盡量降低，能省則省。人力資源開發(fā)投資呈大幅下降趨勢。據(jù)一份對部分國有企業(yè)抽樣調(diào)查的報(bào)告顯示：只有5的國企增加了對員工培訓(xùn)的投資；20左右的國企年人均教育培訓(xùn)經(jīng)費(fèi)為10-30元；30的國企每年只是象征性地?fù)芤稽c(diǎn)培訓(xùn)經(jīng)費(fèi)，人均不足10元；其它國有企業(yè)因連年虧損早已停止對員工進(jìn)行培訓(xùn)投資。我國大多數(shù)國有企業(yè)在員工培訓(xùn)方面的投資狀況堪憂，不僅不能為員工提供發(fā)展的機(jī)會，達(dá)到激勵(lì)和保留員工的目的，而且連基本的為適應(yīng)市

29、場發(fā)展和產(chǎn)業(yè)升級調(diào)整需要對員工的業(yè)務(wù)培訓(xùn)都達(dá)不到。許多具有投資意識的國有企業(yè)的培訓(xùn)體系也亟待完善，他們沒有專門的培訓(xùn)機(jī)構(gòu)和培訓(xùn)人員，培訓(xùn)工作通常與人力資源管理部門相分離，一般由各業(yè)務(wù)部門舉辦，且限于崗位培訓(xùn)，沒有固定的培訓(xùn)場所和時(shí)間，沒有嚴(yán)格的培訓(xùn)制度和目標(biāo)，使培訓(xùn)限于一種短期行為。事實(shí)上，由于企業(yè)環(huán)境的變化，企業(yè)自身發(fā)展的要求，人力資源管理部門應(yīng)制定中、長期的人力資源規(guī)劃，應(yīng)提供各種各樣的培訓(xùn)項(xiàng)目，包括從市場營銷、技術(shù)技能和文化、價(jià)值觀培訓(xùn)到計(jì)算機(jī)技術(shù)培訓(xùn)以及人際溝通和領(lǐng)導(dǎo)技能方面的培訓(xùn)，培訓(xùn)的項(xiàng)目應(yīng)根據(jù)企業(yè)的前景與戰(zhàn)略、企業(yè)的發(fā)展階段、企業(yè)的行業(yè)特點(diǎn)、企業(yè)員工的素質(zhì)水平與管理人員的發(fā)展水平

30、來進(jìn)行安排。走出企業(yè)效益好時(shí)無需培訓(xùn)、效益差時(shí)無錢培訓(xùn)、忙人無暇培訓(xùn)、閑人正好去培訓(xùn)、人才用不著培訓(xùn)、庸才培訓(xùn)也無用等等培訓(xùn)認(rèn)識上的誤區(qū) （三） 建立具有激勵(lì)機(jī)制的薪酬體系 人力資源管理的核心問題就是激勵(lì)問題，回顧國有企業(yè)的改革歷程，可以說，國有企業(yè)的改革史也是激勵(lì)機(jī)制演進(jìn)的歷史。從承包制、廠長負(fù)制到建立現(xiàn)代企業(yè)制度、國有資產(chǎn)授權(quán)經(jīng)營、其目的無不是為了激勵(lì)企業(yè)的經(jīng)營者和企業(yè)的員工這些企業(yè)價(jià)值的創(chuàng)造者發(fā)揮主動(dòng)性和創(chuàng)造性為企業(yè)創(chuàng)造更大的價(jià)值。激勵(lì)分為物質(zhì)激勵(lì)和精神激勵(lì)，物質(zhì)激勵(lì)中最重要的杠桿就是薪酬的分配。一個(gè)具有激勵(lì)作用的薪酬體系，應(yīng)該是根據(jù)報(bào)酬與風(fēng)險(xiǎn)匹配的原則、報(bào)酬與績效匹配的原則制定的，否則

31、喪失的不僅是公平，而且還有效率、效果。中國歷來有“患不均”的傳統(tǒng)思想，即使在今天這個(gè)市場經(jīng)濟(jì)時(shí)代。由于企業(yè)經(jīng)營者的收入與其承擔(dān)的風(fēng)險(xiǎn)不對稱，員工的收入與其績效未掛鉤，造成了國有企業(yè)的薪酬體系結(jié)構(gòu)單一，經(jīng)營者、管理者與普通員工之間、普通員工與普通員工之間的收入水平?jīng)]有拉開成為目前國有企業(yè)收入分配體制中的最大問題。經(jīng)營者、管理者與普通員工之間的收入差距大多在二到三倍左右，其收入與其承擔(dān)的責(zé)任和風(fēng)險(xiǎn)不對應(yīng)，與經(jīng)營的資產(chǎn)規(guī)模和經(jīng)濟(jì)效益不掛鉤，激勵(lì)作用微乎其微。雖然少數(shù)實(shí)行年薪制的企業(yè)，特別是上市公司，其管理層的收入較高，像科龍電器的老總年薪高達(dá)350萬元人民幣，但這并不能代表普遍水平?；蛘?，管理層的灰

32、色收入，甚至是違法收入，構(gòu)成了其收入的主要來源，從而顯性收入的增減激勵(lì)作用不大或根本不起作用。而普通員工的工資晉升制度雖然和國外的做法有著類似之處，新員工的薪資均是從下限工資開始逐年提升，但外企員工工資晉升幅度和績效密切相關(guān)，每年每人的升幅差別較大，而國有企業(yè)的獎(jiǎng)金分配往往只根據(jù)企業(yè)總體效益，員工干好干壞工資晉升幅度不大，各個(gè)職級之間不論是固定薪資還是現(xiàn)金總收入都相差不大。改革現(xiàn)有的薪酬體系，區(qū)別企業(yè)中不同類別的人員建立不同的、形式多樣的薪酬方案，已成為人力資源管理中薪酬激勵(lì)制度改革的當(dāng)務(wù)之急。薪酬體系的設(shè)計(jì)首先要根據(jù)人力資源市場的價(jià)格和企業(yè)所處的發(fā)展階段確定企業(yè)的總體工資水平。一般而言，處于

33、高速成長階段采取領(lǐng)先型，處于成熟階段采取追中型，處于收縮階段采取落后型。至于工資的浮動(dòng)，核心人才的工資是隨企業(yè)效益的好壞而浮動(dòng)，保安、保潔類人員的工資則是隨市場價(jià)格的浮動(dòng)而浮動(dòng)。具體到薪酬方案的設(shè)計(jì)，目前也有很多可借鑒的方法：旨在激勵(lì)企業(yè)經(jīng)營者、高層管理者的年薪制、股票期權(quán)計(jì)劃，旨在激勵(lì)中層管理者的與績效掛鉤的年度獎(jiǎng)金，既鼓勵(lì)銷售人員培養(yǎng)企業(yè)長期客戶，又激勵(lì)其努力提高銷售額的底薪加傭金的復(fù)合薪資計(jì)劃，還有具有普遍激勵(lì)作用的績效薪資計(jì)劃。無論設(shè)計(jì)何種薪酬方案，其基礎(chǔ)工作都是要通過應(yīng)用專業(yè)的技術(shù)或工具，采用比較科學(xué)的評估標(biāo)準(zhǔn)，進(jìn)行工作分析，確定企業(yè)內(nèi)部各個(gè)層級、各個(gè)崗位之間的相對價(jià)值，從而確定其薪

34、資等級標(biāo)準(zhǔn)。 （四） 建立規(guī)范的績效評估體系 要保證一套具有激勵(lì)作用的薪酬體系的正常運(yùn)作，還必須建立系統(tǒng)公正的評價(jià)體系。這套評價(jià)體系應(yīng)是以績效為基礎(chǔ)的評價(jià)體系，我們稱之為績效評估體系（PAS）。無論其型態(tài)是正式的或非正式的，績效評估都是非常重要的人力資源管理工具，是涉及員工調(diào)任、晉升、加薪等的重要依據(jù)，是提高企業(yè)的效率的有效手段。有效的績效評估，依靠兩個(gè)方面的因素：一是評價(jià)制度要合理，這就要求評估的標(biāo)準(zhǔn)是基于工作而非基于工作者；標(biāo)準(zhǔn)要盡可能具體而且可以衡量；標(biāo)準(zhǔn)要與工作績效緊密相關(guān)。二是評價(jià)人要有評估技巧，才能保證評價(jià)的準(zhǔn)確性。 大多數(shù)國有企業(yè)目前尚在采用的目標(biāo)管理法是一種工作成果評價(jià)法，在國

35、有企業(yè)的管理中起過非常重要的作用。但它目標(biāo)比較抽象，員工參與程度低，由上級部門對指標(biāo)作簡單分解，對普通員工而言，這樣的指標(biāo)與自身聯(lián)系甚少，至多只能考核到部門，并且只關(guān)注結(jié)果，對于過程無法掌握和管理，這樣的管理方法無法將公司和個(gè)人的績效聯(lián)系在一起，對于薪酬的分配提供的依據(jù)不足。同時(shí)我們應(yīng)該認(rèn)識到任何的績效評估體系都不是十全十美。（五）創(chuàng)新人力資源管理激勵(lì)機(jī)制1、目標(biāo)激勵(lì)與過程激勵(lì)相結(jié)合由激勵(lì)理論可知，組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)是通過各個(gè)群體以及個(gè)體的共同努力來實(shí)現(xiàn)的。激勵(lì)是個(gè)體需求滿足的過程，在滿足職工需求的情況下，才能調(diào)動(dòng)積極性，進(jìn)而才能實(shí)現(xiàn)組織的目標(biāo)，所以在企業(yè)向目標(biāo)奮斗的進(jìn)程中，要注重目標(biāo)激勵(lì)與過程激勵(lì)的結(jié)合。企業(yè)管理者可以把目標(biāo)按階