教育資料（2021-2022年收藏的）組織行為學(xué)期末復(fù)習(xí)題及答案

1、期末復(fù)習(xí)題及答案一、單項(xiàng)選擇題1、被稱為研究組織內(nèi)部人的行為的里程碑是（霍桑試驗(yàn)）。2、面談法屬于組織行為學(xué)研究方法的：（調(diào)查法）。3完成復(fù)雜工作，需要有創(chuàng)造力的工作，或在作出決策太快可能產(chǎn)生不利后果時(shí)，（異質(zhì)群體）將會(huì)達(dá)到最高的工作績(jī)效。4、一個(gè)人經(jīng)常出現(xiàn)的、比較穩(wěn)定的心理傾向性和非傾向性特征的總和是：（個(gè)性）。5、決定人的心理活動(dòng)動(dòng)力特征的是：（氣質(zhì)）。6、弗洛依德認(rèn)為個(gè)性中不受社會(huì)道德規(guī)范約束的部分是：（本我）。7、老心理分析論的代表人物是：（佛洛依德）。8、具有高水平的專長(zhǎng)，善于在活動(dòng)中進(jìn)行創(chuàng)造性思維，引發(fā)靈感，活動(dòng)成果突出而異的人屬于：（天才）。9、明確目的，自覺支配行動(dòng)的性格屬于（

2、意志型）。10、通過社會(huì)知覺獲得個(gè)體某一行為特征的突出印象，進(jìn)而將此擴(kuò)大為他的整體行為特征，這種知覺屬于：（暈輪效應(yīng)）。11、提出需要層次論的是（馬斯洛）。12、雙因素理論的提出者是（赫茲伯格）。13、表揚(yáng)、獎(jiǎng)勵(lì)員工，讓他們參與管理，給他們提供培訓(xùn)機(jī)會(huì)，能滿足員工的（尊重需要）。14、以下各項(xiàng)表述正確的是（保健因素通常與工作條件和工作環(huán)境有關(guān)，而激勵(lì)因素與工作內(nèi)容和工作本身有關(guān)）。15、赫茲伯格認(rèn)為，激勵(lì)員工的關(guān)鍵在于（設(shè)計(jì)出一種能讓員工感到工作本身就是激勵(lì)的工作任務(wù)）。16、不僅提出需要層次的“滿足上升”趨勢(shì)，而且也指出“挫折倒退”趨勢(shì)的理論是哪一種？（ERG理論成長(zhǎng)理論）。17、麥克利蘭的

3、研究表明，對(duì)主管人員而言，比較強(qiáng)烈的需要是（成就需要）。18、以期望理論為基礎(chǔ)的波特勞勒模型表明：職務(wù)工作中的實(shí)際成績(jī)（主要取決于一個(gè)人對(duì)所做工作的理解力對(duì)目標(biāo)、所要求的活動(dòng)以及任務(wù)的其他要素的理解程度）。19、內(nèi)容型激勵(lì)理論包括（需要層次論、雙因素理論、成就需要理論）。20、過程型激勵(lì)理論包括（期望理論、公平理論）。21、行為型理論包括（挫折理論；歸因理論；強(qiáng)化理論）。22、如果職工A認(rèn)為和職工B相比，自己報(bào)酬偏低，根據(jù)公平理論，A會(huì)采取以下哪種行為（減少自己的投入）。23、當(dāng)某種行為出現(xiàn)后，給予某種帶有強(qiáng)制性、威脅性的不利后果，以期減少這種行為出現(xiàn)的可能性或消除該行為，這種強(qiáng)化方式是（懲罰

4、）。24、通過不予理睬來減弱某種不良行為的強(qiáng)化方式是（自然消退）。25、臨時(shí)檢查衛(wèi)生、學(xué)生抽查考試，都屬于什么樣的強(qiáng)化方式？（可變間隔的強(qiáng)化）。26、某公司年終進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)時(shí)，發(fā)給受獎(jiǎng)員工每人一臺(tái)電風(fēng)扇，結(jié)果許多員工很不滿意，認(rèn)為公司花錢給他們買了個(gè)沒用又占地方的東西。造成這種現(xiàn)象的原因是（公司沒有做到獎(jiǎng)人所需、形式多變）。27、某人患有先天性心臟病，不宜參加劇烈運(yùn)動(dòng)項(xiàng)目，但他卻想成為一名長(zhǎng)跑運(yùn)動(dòng)員，想而不得，他很苦惱，他這種挫折感源于（個(gè)人本身能力有限）。28、提出期望理論的是美國(guó)心理學(xué)家（弗羅姆）。 29、由組織正式文件明文規(guī)定的、群體成員有固定的編制，有規(guī)定的權(quán)力和義務(wù)，有明確的職責(zé)和分工的

5、群體屬于：（正式群體）。30、工作比較單純，不需要復(fù)雜的知識(shí)和技能，完成一項(xiàng)工作需要大家的配合，或從事連鎖性的工作，（同質(zhì)群體）可能達(dá)到最高的工作績(jī)效。31、完成復(fù)雜工作，需要有創(chuàng)造力的工作，或在作出決策太快可能產(chǎn)生不利后果時(shí)，（異質(zhì)群體）將會(huì)達(dá)到最高的工作績(jī)效。32、任務(wù)角色和維護(hù)角色都多的群體屬于（團(tuán)隊(duì)群體）。33、任務(wù)角色多而維護(hù)角色少的群體屬于（無序群體）。34、在緊急情況下或與公司利益關(guān)系重大的問題上，沖突的處理方式是（強(qiáng)制）。35、目標(biāo)很重要，但不值得和對(duì)方鬧翻或當(dāng)對(duì)方權(quán)力與自己相當(dāng)時(shí)，處理沖突的方式是（妥協(xié)）。36、管理方格圖中，最有效的領(lǐng)導(dǎo)方式有（團(tuán)隊(duì)式）。37、“途徑目標(biāo)”理

6、論是（豪斯）提出的。38、管理系統(tǒng)理論是由（利克特）提出的。39能力是（知識(shí)）和（智慧）的綜合體現(xiàn)。40、帕森斯是從哪個(gè)角度來劃分組織類型的？（社會(huì)功能）。41、要幫助領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)組織的一切“變化”做出有效管理的設(shè)計(jì)理論是（分化-整合組織結(jié)構(gòu)）。42、下面哪一個(gè)不是組織的基本要素？（人際關(guān)系）。43、“熵”能測(cè)量環(huán)境的什么特性？（有序性）。44、我們平常所說的企業(yè)精神核心是一種（組織信念）。45、一個(gè)造紙廠的商業(yè)環(huán)境最能反應(yīng)組織環(huán)境的哪一特性？（復(fù)雜性）。46、不能用現(xiàn)成的規(guī)范和程序解決所遇到的問題，而需要專業(yè)管理人員對(duì)環(huán)境有深入的洞察力和豐富的知識(shí)。這類環(huán)境是（復(fù)雜-動(dòng)態(tài)環(huán)境）。47大型組織擁有

7、的成員一般在多少人左右（100045000人）。二、多項(xiàng)選擇題1、組織行為學(xué)的特點(diǎn)有：（邊緣性；綜合性；兩重性；多層次性；實(shí)用性）。2、組織行為學(xué)研究的層次有：（個(gè)體；群體；組織；環(huán)境）。3、組織行為學(xué)的兩重性來自于：（管理的兩重性；人的兩重性；多學(xué)科性）。4、組織行為學(xué)的理論基礎(chǔ)有：（A心理學(xué)B社會(huì)學(xué) C人類學(xué)D政治學(xué)E生物學(xué)）。5、科學(xué)的研究方法應(yīng)遵循的原則是：（研究程序的公開性；收集資料的客觀性；分析方法的系統(tǒng)性；觀察與實(shí)驗(yàn)條件的可控性；所得結(jié)論的再現(xiàn)性）。6、行為測(cè)量量表有：（名稱量表；等級(jí)量表；等距量表；比率量表）。7、在行為研究中，對(duì)變量處理的方式有：（置之不顧；隨機(jī)化和不加控制；

8、保持恒定；匹配）。8、組織行為學(xué)的研究方法包括：（調(diào)查法；實(shí)驗(yàn)法；個(gè)案研究法；觀察法；測(cè)驗(yàn)法）。9、X理論認(rèn)為：（人生來就是懶惰的；人們天生的目標(biāo)就是跟組織的目標(biāo)背道而馳的；人們具有非理性的感情，不能自我約束）。10、根據(jù)奧德弗的ERG理論，員工的相互關(guān)系需要主要包括（社交需要；安全需要；人際關(guān)系和諧的需要）。11、鮑莫爾認(rèn)為企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人應(yīng)具有的條件是（合作精神；決策能力；敢于創(chuàng)新；尊重他人）。12、影響人的行為的因素有：（個(gè)人主觀內(nèi)在因素；客觀外在環(huán)境因素）。13、人的行為特征有：（自發(fā)的；有原因的；有目的的；持久性的；可改變的）。14、個(gè)性的特點(diǎn)是：（社會(huì)性；組合性；獨(dú)特性；傾向性）。15、

9、影響因素主要有：（先天遺傳因素；后天社會(huì)環(huán)境因素）。16、特質(zhì)論的代表人物有：（阿爾波特；艾森克；卡特爾）。17、希波克拉底劃分的氣質(zhì)類型有（多血質(zhì)；粘液質(zhì)；膽汁質(zhì)；抑郁質(zhì)）。18、氣質(zhì)差異主要應(yīng)用于（人機(jī)關(guān)系；人際關(guān)系；思想教育；特殊人員選拔）。19、氣質(zhì)差異的應(yīng)用應(yīng)遵循的原則是（氣質(zhì)絕對(duì)原則；氣質(zhì)互補(bǔ)原則；氣質(zhì)發(fā)展原則；閾值原則）。20、按何種心理機(jī)制占優(yōu)勢(shì)來劃分，可把性格分為（理智型；情緒型；意志型；中間型）。21、布蘭格按何種生活方式最有價(jià)值，把性格分為：（理性型；政治型和審美型；社會(huì)型；宗教型；經(jīng)濟(jì)型）。22、社會(huì)知覺主要包括（對(duì)人知覺；人際知覺；角色知覺；因果關(guān)系知覺）。23、知覺

10、偏差主要表現(xiàn)有（知覺防御；暈輪效應(yīng)；首因效應(yīng)；近因效應(yīng)；定型效應(yīng)）。24、當(dāng)出現(xiàn)認(rèn)知不協(xié)調(diào)時(shí)，認(rèn)知主體消除不協(xié)調(diào)的方法有（改變行為；改變態(tài)度；引進(jìn)新的認(rèn)知元素）。25、組織內(nèi)的職業(yè)生涯變動(dòng)，一般是向（縱向變動(dòng)；橫向變動(dòng)；核心變動(dòng)）。26、需要層次論的內(nèi)容有：（生理需要、安全需要、友愛和歸屬需要）。27、根據(jù)奧德弗的ERG理論，員工的相互關(guān)系需要主要包括（部分安全需要、全部友愛需要和歸屬需要、部分相互尊重需要）。28、麥克利蘭的成就需要理論認(rèn)為人的基本需要有（成就需要；生存需要；權(quán)力需要；社交需要）。29、過程型激勵(lì)理論主要有哪幾種？（弗羅姆的期望理論；亞當(dāng)斯的公平理論）。30、根據(jù)赫茲伯格的雙

11、因素理論，下列因素中屬于激勵(lì)因素的有（工作本身的特點(diǎn)；責(zé)任感；提升和發(fā)展；上司的賞識(shí)）。31、激勵(lì)理論可劃分為哪幾大類（內(nèi)容型激勵(lì)理論；過程型激勵(lì)理論；改造型激勵(lì)理論）。32、下列制度中屬于采用固定間隔強(qiáng)化方法的有（計(jì)時(shí)工資；月度獎(jiǎng)；年終分紅）。33、以下做法中，屬于消退強(qiáng)化方法的有（對(duì)愛打小報(bào)告者采取冷漠態(tài)度，使之因自討沒趣而放棄這種不良行為；對(duì)請(qǐng)客送禮者，關(guān)門拒之；對(duì)喜歡奉承拍馬屁者，冷臉相待）。34、在我國(guó)，員工產(chǎn)生不公平感的客觀原因主要有（獎(jiǎng)勵(lì)分配制度的不完善；領(lǐng)導(dǎo)者的管理素質(zhì)較差；社會(huì)上的不正之風(fēng)；人事管理制度的不合理）。35、具有普遍意義的激勵(lì)方式有（思想政治工作動(dòng)；獎(jiǎng)勵(lì)；工作內(nèi)容

12、豐富化；職工參加管理）。36、人們?cè)谌后w中可以獲得的需要和滿足有（安全需要；情感需要；尊重和認(rèn)同需要；完成任務(wù)的需要；實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的需要）。37、同質(zhì)結(jié)構(gòu)的群體達(dá)到最高工作效率的條件是（工作比較單純不需要復(fù)雜的知識(shí)和技能；完成一項(xiàng)工作需要大家密切配合；一個(gè)工作群體的成員從事連鎖性的工作）。38、異質(zhì)結(jié)構(gòu)群體達(dá)到最高工作效率的條件是（完成復(fù)雜的工作；當(dāng)作出決策太快可能產(chǎn)生不利后果時(shí)）。39、群體典型的角色有（自我為中心者；任務(wù)角色；維護(hù)角色）。40、自我為中心角色包括（阻礙者；尋求認(rèn)可者；支配者；逃避者）。41、任務(wù)角色包括（建議者；信息加工者；總結(jié)者；支配者）。42、維護(hù)角色包括（鼓勵(lì)者；協(xié)調(diào)

13、者；折衷者；監(jiān)督者）。43、群體決策的方式有（缺少反應(yīng)；獨(dú)裁原則；少數(shù)原則；多數(shù)原則；完全一致原則；基本一致）。44、按人際關(guān)系的結(jié)構(gòu)分，人際關(guān)系的類型有（經(jīng)濟(jì)關(guān)系；政治關(guān)系；法律關(guān)系；倫理關(guān)系）。45、按人際關(guān)系形成的紐帶分，人際關(guān)系的類型有（親緣關(guān)系；地緣關(guān)系；業(yè)緣關(guān)系）。46、人際關(guān)系的功能有（產(chǎn)生合力；形成互補(bǔ)；激勵(lì)功能；聯(lián)絡(luò)感情；交流信息）。47、人際關(guān)系確立的條件有（人；人際接觸；人際的需要）。48、人際關(guān)系的發(fā)展動(dòng)力有（人的生產(chǎn)；物質(zhì)生產(chǎn)；精神生產(chǎn)）。49、人際關(guān)系的發(fā)展趨勢(shì)是（社會(huì)性增強(qiáng)，自然性減弱B自主性增強(qiáng)，依附性減弱 C平等性增強(qiáng)，等級(jí)性減弱D開放性增強(qiáng)，封閉性減弱E復(fù)雜

14、性增強(qiáng)，單一性減少F合作性增強(qiáng)，分散性減弱）。50、人際交往的原則是（互利原則；平等原則；信用原則；相容原則）。51、沖突的來源有（溝通因素；結(jié)構(gòu)因素；個(gè)人行為因素）。52、解決或減少?zèng)_突的策略有（設(shè)置超級(jí)目標(biāo)；采取行政手段；拖延和平共處）。53、引起沖突的策略有（委任態(tài)度開明的領(lǐng)導(dǎo)者；重新編組；鼓勵(lì)競(jìng)爭(zhēng)）。54、斯托迪爾指出可以按（生理特性；智力和個(gè)性；與任務(wù)相關(guān)的特性；社會(huì)特性）分成不同的類。55、能力是（性格；知識(shí)；體力；智慧）的綜合體現(xiàn)。56、領(lǐng)導(dǎo)的連續(xù)流理論是（坦南鮑母；施密特）提出的。57、鮑莫爾認(rèn)為企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人應(yīng)具有的條件是（合作精神；決策能力；敢于創(chuàng)新；尊重他人）。58、概括起來

15、，我國(guó)優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者的素質(zhì)應(yīng)當(dāng)包括（政治素質(zhì)；知識(shí)素質(zhì)；能力素質(zhì)；身心素質(zhì)）。59、勒溫認(rèn)為存在著（專制方式；民主方式；放任自流方式）的領(lǐng)導(dǎo)工作方式。60、菲德瑜提出對(duì)一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者的工作最起影響作用的是（職位權(quán)力；任務(wù)結(jié)構(gòu)；上下級(jí)的關(guān)系）。61、“途徑目標(biāo)”理論認(rèn)為，領(lǐng)導(dǎo)方式有（支持型；參與型；指導(dǎo)型；以成就為目標(biāo)）。62、領(lǐng)導(dǎo)規(guī)范模式（領(lǐng)導(dǎo)參與理論）提出了選擇領(lǐng)導(dǎo)方式的原則是（信息的原則；接受型原則；沖突的原則；合理的原則；目標(biāo)合適的原則）。63、以人為中心的變革措施主要包括（調(diào)查反饋；群體建議；咨詢活動(dòng)）。64、學(xué)習(xí)型組織的支持者們認(rèn)為傳統(tǒng)組織的問題是由其固有的特性引起的，這些固有特性主要有（

16、分工；競(jìng)爭(zhēng)；反應(yīng)性）。65、組織變革大致涉及（組織的人員；組織的任務(wù)及技術(shù)；組織的結(jié)構(gòu)）。66、以人為中心的變革措施主要包括（調(diào)查反饋；群體建議；咨詢活動(dòng)）。67、以任務(wù)和技術(shù)為中心的變革措施主要包括（工作再設(shè)計(jì)；目標(biāo)管理；建立社會(huì)技術(shù)系統(tǒng)）。案例分析提示一 張林職業(yè)生涯的設(shè)計(jì)與開發(fā)（張林的個(gè)性對(duì)其事業(yè)的影響）問題張林是一個(gè)什么樣的人？他的個(gè)性、他的需求是什么？他現(xiàn)在的工作和過去的工作在多大程度上適合他？還有其它什么工作適合他？案例分析提示 從文中看，張林是一位工作穩(wěn)定、從事推銷行業(yè)的中年男性。他雖然幾次調(diào)換崗位并小有成就，但他并不得志。他對(duì)目前的推銷工作是基本適應(yīng)的，但與他的某些個(gè)性傾向是有

17、矛盾的，也就是說當(dāng)前的職業(yè)對(duì)他來說并非最佳選擇。 他的個(gè)性按照麥迪的個(gè)性性格類型屬外向、高憂慮型，具有多血質(zhì)氣質(zhì)。他的外向、獨(dú)立理智的個(gè)性使他對(duì)當(dāng)前的工作是能勝任的，但他多年形成的正直、善良的價(jià)值觀與他所在的行業(yè)追求利潤(rùn)最大化和經(jīng)濟(jì)效益不擇手段的做法發(fā)生矛盾，而且他自己對(duì)單位給的報(bào)酬也不甚滿足，所以產(chǎn)生苦惱。 張林的需求是要讓自己的價(jià)值得到社會(huì)的承認(rèn)，努力尋找獨(dú)立發(fā)揮自我能力的機(jī)會(huì)，希望有較高報(bào)酬,并且不與自己價(jià)值觀念發(fā)生沖突的工作。 2、張林開始做成本會(huì)計(jì)工作雖然是專業(yè)對(duì)口，但與他外向、獨(dú)立的個(gè)性是不適應(yīng)的；他做基層管理工作雖然可使他自我實(shí)現(xiàn)的需要獲得一定的滿足，但與他正直、善良的價(jià)值觀是有

18、沖突的；他在推銷員的崗位上是勝任的，但也要謀求更大的發(fā)展，獲得更多的承認(rèn)。同時(shí)推銷員的工作與他處世態(tài)度亦有矛盾。 他是個(gè)外向、獨(dú)立、正直、有社會(huì)責(zé)任感的人，他也許更適合做教師或社會(huì)工作者。3、張林的早期職業(yè)生涯設(shè)計(jì)是不甚合理的，關(guān)鍵是他對(duì)自己個(gè)性特點(diǎn)和各種職業(yè)特點(diǎn)缺乏深入分析和了解，如果滿足于現(xiàn)狀，不利于把個(gè)人目標(biāo)與組織目標(biāo)結(jié)合起來，也不利于自我的發(fā)展。但張林是個(gè)愿意不斷追求自身價(jià)值實(shí)現(xiàn)的人，雖已年過50，他還是可以在對(duì)自己和職業(yè)有較深了解的情況下，做出適當(dāng)調(diào)整，取得更大的成就。二 高山大學(xué)經(jīng)濟(jì)系問題：應(yīng)該怎樣看待獎(jiǎng)金和榮譽(yù)，請(qǐng)用個(gè)體行為理論加以分析案例分析提示：（1） 通過案例可以看出，一方

19、面魏老師對(duì)先進(jìn)教師認(rèn)知觀念，沒有隨著學(xué)校對(duì)評(píng)先進(jìn)教師標(biāo)準(zhǔn)的改變而改變；另一方面他也產(chǎn)生了不公平感覺。從亞當(dāng)斯的公平理論來看，如果一個(gè)人的勞動(dòng)投入和所得到的報(bào)酬的比值與另一個(gè)人的勞動(dòng)投入和所得報(bào)酬的比值相等，那他就會(huì)感到公平。顯然魏老師認(rèn)為自己認(rèn)真仔細(xì)地教學(xué)，勞動(dòng)投入大，就應(yīng)該評(píng)上先進(jìn)教師，結(jié)果卻未評(píng)上；而孫強(qiáng)只是會(huì)寫文章，并沒有像他那樣認(rèn)真地教學(xué)，勞動(dòng)投入不大，卻評(píng)上了先進(jìn)教師。他覺得二人的勞動(dòng)投入與所得回報(bào)之間的比值是不等的，所以他感到不公平。（2） 高山大學(xué)的經(jīng)濟(jì)系主任要做好魏老師的思想工作，協(xié)調(diào)魏老師的認(rèn)知，使之達(dá)到平衡狀態(tài)，同時(shí)使他感到公平。根據(jù)菲斯廷格的認(rèn)知不協(xié)調(diào)理論，系主任需要幫助

20、魏老師重新認(rèn)識(shí)先進(jìn)教師的評(píng)選標(biāo)準(zhǔn)；幫助魏老師在繼續(xù)搞好教學(xué)工作的同時(shí)，也多發(fā)表論文；或是下年度評(píng)選先進(jìn)教師時(shí)廣泛征求大家意見，提高評(píng)選標(biāo)準(zhǔn)，如既要看其教學(xué)工作的好壞，也要看科研成果的水平與質(zhì)量。三 北京某科技發(fā)展有限公司的創(chuàng)業(yè)和發(fā)展及出現(xiàn)的問題問題：1、該公司出現(xiàn)問題的主要原因何在？應(yīng)從哪些方面著手？案例分析提示本案例可用期望理論分析。期望理論認(rèn)為，當(dāng)人們有需要，又有達(dá)到這個(gè)需要的可能，其積極性才高，激勵(lì)水平取決于期望值與效價(jià)的乘積。該電腦經(jīng)銷公司產(chǎn)生的的問題的主要原因是泛泛地抓一般的激勵(lì)措施，而沒有抓多數(shù)成員認(rèn)為效價(jià)最大的激勵(lì)措施，并且加大不同人實(shí)際所得有效的差值，控制期望概率和實(shí)際概率。公

21、司應(yīng)從建立現(xiàn)代企業(yè)制度入手，建立責(zé)權(quán)明確、獎(jiǎng)罰分明的分配制度，比如可讓貢獻(xiàn)較大的職工入股，和讓其承擔(dān)重要責(zé)任，讓其參與管理工作等，可使企業(yè)發(fā)展更上一層樓。三愛通公司的阿娟和阿蘇的沖突案例分析提示： 1、由職權(quán)之爭(zhēng)引發(fā)沖突，又因信息溝通障礙產(chǎn)生矛盾。2、威恩解決矛盾的方法是可行的。他采用了轉(zhuǎn)移目標(biāo)的策略，如給他們?cè)O(shè)置一個(gè)共同的沖突者馬德，并促進(jìn)明娟和阿蘇之間溝通信息，協(xié)調(diào)認(rèn)知。3、改善人際關(guān)系一定要體現(xiàn)平等的原則、互利原則和相容的原則。讓明娟和阿蘇和平共處、互相諒解，且告知他們未升遷的利益更大，并使他們相信威恩的話。這一過程啟發(fā)我們應(yīng)該依據(jù)人際交往的原則，運(yùn)用科學(xué)的方法，幫助下屬正確處理好人際關(guān)

22、系方面的問題。四 王義堂現(xiàn)象說明了什么？案例分析提示： 1、王義堂現(xiàn)象說明領(lǐng)導(dǎo)者個(gè)人的實(shí)際管理水平與素質(zhì)，即真才實(shí)學(xué)很重要。 同時(shí)還說明，王義堂采用的專制管理方式，在技術(shù)相對(duì)簡(jiǎn)單和成熟、而管理又比較混亂的情況下，具有很好的效力。 2、在當(dāng)前研究王義堂現(xiàn)象，有以下現(xiàn)實(shí)意義： A、國(guó)企改革應(yīng)首先從企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人入手； B、國(guó)企改革的關(guān)鍵是管理創(chuàng)新。要建立科學(xué)的管理制度并嚴(yán)格執(zhí)行，落到實(shí)處；并根據(jù)客觀實(shí)際情況，適時(shí)調(diào)整領(lǐng)導(dǎo)人的管理方式。C、國(guó)企改革要進(jìn)行制度創(chuàng)新，要在經(jīng)營(yíng)機(jī)制上把領(lǐng)導(dǎo)人的個(gè)人利益同組織利益相結(jié)合。五 沃爾沃的工作再設(shè)計(jì)案例分析指導(dǎo)：1沃爾沃公司對(duì)新建廠和原有老廠的工作再設(shè)計(jì)充分體現(xiàn)了以人

23、為本的精神，它采用了工作輪換、工作擴(kuò)大化、工作豐富化等現(xiàn)代通用的工作設(shè)計(jì)方法， 它的工作設(shè)計(jì)過程說明了工作豐富化是人類社會(huì)進(jìn)步的需要和提高管理水平的需要。人們通過降低工作專業(yè)化程度，變革工作的內(nèi)容、職能、關(guān)系和反饋等，使員工對(duì)其工作感到滿意，把他的工作設(shè)計(jì)得更具有挑戰(zhàn)性、成就感、責(zé)任感和自主性，實(shí)現(xiàn)工作的豐富化，并注意有關(guān)工作內(nèi)容、工作職能、工作關(guān)系等主要特征的改變，針對(duì)每個(gè)人的個(gè)性特點(diǎn)來重新設(shè)計(jì)工作任務(wù)。2 從沃爾沃公司的工作再設(shè)計(jì)過程中我們可以得到以下啟示：（1）工作的豐富化能減少單調(diào)乏味的重復(fù)性勞動(dòng)的不良反應(yīng)，能夠提供更大的激勵(lì)和更多的滿意機(jī)會(huì)；有利于建立整體性的工作系統(tǒng)，提高工作者的生

24、產(chǎn)效率和產(chǎn)品質(zhì)量，降低工作者的離職率和缺勤率。（2）管理工作中，要牢牢把握以人為中心的思想，正確處理好人和工作的關(guān)系，并根據(jù)工作環(huán)境的不同，靈活地、有選擇地使用以人為中心的設(shè)計(jì)方法和以任務(wù)結(jié)構(gòu)為中心的設(shè)計(jì)方法，使二者有機(jī)的結(jié)合起來。（3）在管理中要認(rèn)真考慮員工的個(gè)人特征、工作環(huán)境中的社會(huì)心理因素、整個(gè)組織的后氣氛和管理方式等因素。（4）要使工作本身有不同的層次，工作設(shè)計(jì)應(yīng)使某一工作的各項(xiàng)任務(wù)適合于人們的能力和所擁有的知識(shí)信息。六唐文面包公司的組織結(jié)構(gòu)變革案例分析提示： 1、因?yàn)樘莆臑榱吮阌谧约簩?duì)公司進(jìn)行集中領(lǐng)導(dǎo)，有利于他實(shí)施控制和管理，所以要對(duì)以前的組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行改革。改革后的組織結(jié)構(gòu)是典型的直

25、線職能結(jié)構(gòu)：它包含了直線關(guān)系、參謀和委員會(huì)，管理層次分明。且具有集中領(lǐng)導(dǎo)，便于調(diào)配人力、財(cái)力和物力；職責(zé)清楚，有利于提高辦事效率；秩序井然，使整個(gè)組織有較高穩(wěn)定性的優(yōu)點(diǎn)。 2原先的組織結(jié)構(gòu)具有多頭領(lǐng)導(dǎo)、責(zé)權(quán)不明、管理層次混亂、管理跨度不合理等缺點(diǎn)。 3唐文改革組織結(jié)構(gòu)可能遇到以下問題： 來自公司上下員工觀念上的阻力； 因地位變化的產(chǎn)生阻力； 來自人們的生活習(xí)慣方面的阻力； 來自社會(huì)環(huán)境方面的阻力，如人們的指責(zé)或批評(píng)等。 4他應(yīng)該分以下步驟予以實(shí)施： 要開展宣傳教育活動(dòng)； 要利用群體動(dòng)力，發(fā)動(dòng)群眾討論和參與組織結(jié)構(gòu)改革； 舉辦培訓(xùn)班，號(hào)召人們促進(jìn)與支持改革； 獎(jiǎng)懲分明，使用力場(chǎng)分析法，獎(jiǎng)勵(lì)先進(jìn)、

26、教育后進(jìn)，增強(qiáng)支持改革的因素，削弱反動(dòng)因素。七楊利平糯米美食廠（陸振華蚊香廠）問題：1、根據(jù)錢德勒的組織結(jié)構(gòu)理論，分析楊家美食廠采用的是什么類型的結(jié)構(gòu)？它有何優(yōu)缺點(diǎn)？適合于什么樣的環(huán)境？2、楊正龍建議的產(chǎn)品型結(jié)構(gòu)是怎樣的？有何優(yōu)缺點(diǎn)？案例分析提示：1楊利平的美食廠采用的是一種直線職能制組織結(jié)構(gòu)。它的優(yōu)點(diǎn)是能充分發(fā)揮各部門的專業(yè)管理作用，對(duì)本部門的生產(chǎn)、技術(shù)和經(jīng)濟(jì)活動(dòng)進(jìn)行有效的組織和指揮，以適應(yīng)現(xiàn)代工業(yè)生產(chǎn)技術(shù)和管理分工的要求。缺點(diǎn)是科室和車間人員的職責(zé)和權(quán)限騅以劃分，許多問題需要許多部門協(xié)同解決，終將影響效率和貽誤工作，且不適于企業(yè)大規(guī)模生產(chǎn)。這種組織結(jié)構(gòu)比較適合于企業(yè)成立和發(fā)展的初期。2根據(jù)

27、現(xiàn)代組織理論中的權(quán)變思想，組織是一個(gè)開放的社會(huì)系統(tǒng)，組織所處的環(huán)境發(fā)生了變化，組織必須改變它的發(fā)展戰(zhàn)略。為適應(yīng)新的戰(zhàn)略，組織的結(jié)構(gòu)和管理方式必須要作出相應(yīng)的變革。楊正龍建議的產(chǎn)品型結(jié)構(gòu)其實(shí)質(zhì)是一種矩陣型組織結(jié)構(gòu)。這種矩陣型結(jié)構(gòu)的優(yōu)點(diǎn)是靈活機(jī)動(dòng)，適應(yīng)性強(qiáng)，它按照某種產(chǎn)品的特定要求把各種專業(yè)人員調(diào)集在一起，集思廣益，加強(qiáng)協(xié)作，打破了傳統(tǒng)的一對(duì)一的管理模式，加強(qiáng)了組織中縱向的和橫向的聯(lián)系，使集權(quán)和分權(quán)很好地結(jié)合在一起，適應(yīng)于產(chǎn)品多樣化的發(fā)展階段。這種結(jié)構(gòu)的缺點(diǎn)是穩(wěn)定性差，易于變化于人員的經(jīng)常調(diào)動(dòng)，有時(shí)也給正常的工作帶來一些影響。八固定工資還是傭金制（白泰銘辭職）問題：1、小白為何不同意公司現(xiàn)有的付酬

28、制度？試用來當(dāng)斯的公平理論來解釋？2小白能否算一位高成就激勵(lì)者？試用麥克利蘭的標(biāo)準(zhǔn)來說明？案例分析提示該例需用組織行為學(xué)中的激勵(lì)理論、公平理論、強(qiáng)化理論來進(jìn)行分析。1小白原來所在的日資企業(yè)重視企業(yè)精神和以人為本的文化特色，所以強(qiáng)調(diào)采用固定工資制。固定工資制和傭金制這兩種付酬形式各有利弊，應(yīng)適用于不同的文化背景與企業(yè)的不同發(fā)展階段。對(duì)于小白這樣一個(gè)有作為，勇于挑戰(zhàn)，屬于高成就需要?jiǎng)訖C(jī)的人，固定工資顯然缺乏激勵(lì)動(dòng)力。2根據(jù)公平理論，人們是否得到激勵(lì)，不會(huì)由他所得到什么報(bào)酬來定，更重要的是他們所得到的報(bào)酬與別人所得到的報(bào)酬的比是否公平來決定。小白把自己所在的公司與另外兩家的公司相比，感覺自己所得的報(bào)

29、酬顯然不及另外兩家公司，因此心理產(chǎn)生一種不公平感。3小白所在的日資公司沒有看到小白剛參加工作時(shí)的需求和掌握推銷技術(shù)后的需求有所不同，從而來積極強(qiáng)化小白的這種需求，而是拒絕這種需求，因而小白的辭職是很自然的了。九青田乳膠制品廠問題：請(qǐng)給廠長(zhǎng)出主意案例分析提示：分析這個(gè)案例要用公平理論、強(qiáng)化激勵(lì)理論來分析1產(chǎn)生問題的原因：（1）企業(yè)所付的獎(jiǎng)金與公關(guān)小組所付出的勞動(dòng)相差太大，同時(shí)也缺少必要的精神鼓勵(lì)（1） 對(duì)于自己不干活又想多拿報(bào)酬的人，領(lǐng)導(dǎo)沒有進(jìn)行必要的批評(píng)教育1 采取的措施（1） 果斷決策，利用激勵(lì)理論對(duì)有貢獻(xiàn)的人大膽表揚(yáng)和表彰，使他們?cè)诰裆虾臀镔|(zhì)上得到滿足。（2） 加強(qiáng)與員工之間的信息溝通，

30、使員工了解事實(shí)真相，幫助員工克服看問題的片面性。（3） 對(duì)說三道四，不愿為企業(yè)多作貢獻(xiàn)的人。領(lǐng)導(dǎo)不應(yīng)遷就，必要時(shí)可采取行政處罰手段。十揭榜的積極性有多高案例分析提示：根據(jù)綜合激勵(lì)模式：M=E1×I=15 E2i Vi=0.50.2×0.8+0.3×0.5+0.5×0.2+ (-0.8×1)+1×0.2=-0.095計(jì)算的結(jié)果，激勵(lì)水平是一個(gè)負(fù)值，說明小吳不會(huì)主動(dòng)去接這課題。原因主要是，他太重視跟同事的關(guān)系，又估計(jì)干成之后多半（八成）會(huì)把他所珍視的同事關(guān)系搞壞。為什么E1取值范圍未包括負(fù)值在內(nèi)？因?yàn)楣烙?jì)即使難題沒解決，也不至于造成事故或

31、損失，所以不會(huì)出現(xiàn)負(fù)值。十一建造”大家庭”(香港鴻基證券集團(tuán))問題:1.馮景喜是如何提高新鴻基證券有限公司凝聚力的?2.香港新鴻基證券公司采用了什么樣的激勵(lì)措施?案例分析提示:1. 馮景禧是以民主的方式來管理企業(yè)的,使職工感受到大家庭的溫暖。他能做到知人善任，合理地使用人才，強(qiáng)調(diào)發(fā)揮人的積極性和創(chuàng)造性，以能有一個(gè)高素質(zhì)的人才隊(duì)伍驕傲；他能以身作則，寬嚴(yán)相濟(jì)，注重團(tuán)結(jié)，營(yíng)造出一種使用權(quán)人奮發(fā)向上的組織氛圍。正是這些，使得新鴻基公司具有很高的凝聚力。2. 這個(gè)案例告訴我們。一個(gè)組織的領(lǐng)導(dǎo)人的管理哲學(xué)和管理對(duì)一個(gè)組織的發(fā)展具有何等重要的意義，在管理中，堅(jiān)持以人為本的哲學(xué)，注重發(fā)揮人的作用是一個(gè)組織成

32、功之本。十二、第五冶金設(shè)計(jì)院?jiǎn)栴}：1。小蘇畢業(yè)分配到冶金設(shè)計(jì)院七組后，埋頭苦干，全身心投入到工作中，但為什么跟組里其他同事關(guān)系搞不好呢？2小蘇怎樣處理好組內(nèi)的人際關(guān)系？案例分析提示：小蘇和組內(nèi)同志關(guān)系緊張是因?yàn)槠呓M人際關(guān)系復(fù)雜，好本人處理個(gè)人群體關(guān)系時(shí)不成熟，領(lǐng)導(dǎo)忽視對(duì)人際關(guān)系管理。1 根據(jù)“社會(huì)人”觀點(diǎn)，在七組這個(gè)群體內(nèi)部存在一個(gè)非正式組織，老賈就是這個(gè)非正式組織的頭頭。這個(gè)非正式組織的特征就是有不成文的規(guī)范“工作節(jié)奏慢”，“磨洋工”。這個(gè)非正式組織與正式組織相互依存，共同組成社會(huì)系統(tǒng)。2 作為管理者沒有引導(dǎo)這個(gè)非正式組織，為實(shí)現(xiàn)企業(yè)的目標(biāo)而協(xié)同工作，所以不能保持社會(huì)組織的平衡和發(fā)展。3 對(duì)

33、于小蘇本人來說他沒有什么錯(cuò)，但是他對(duì)處理個(gè)人和群體關(guān)系很不成熟，讓原來的群體感到“不合群“，”鋒芒畢露“。這就引起了積極進(jìn)取的小蘇與不求進(jìn)取的這個(gè)非正式組織的沖突。4 從組織行為學(xué)的角度來說，小蘇要處理好人際關(guān)系，好應(yīng)該知道時(shí)空的接近和人際的吸引，是建立人際關(guān)系的基本條件，要建立好的人際關(guān)系取決于態(tài)度的相似性，需要的互補(bǔ)性。小蘇要溶入原來的群體，就要在態(tài)度上要保持謙虛的美德，要使原來的群體感到你的到來，不僅不會(huì)帶來任何“威脅“，相反還會(huì)給他們帶來幫助和利益。5 作為領(lǐng)導(dǎo)者、管理者，也必須認(rèn)識(shí)到七組內(nèi)這個(gè)非正式組織違背組織目標(biāo)，對(duì)組織成員產(chǎn)生的消極作用，了解這個(gè)非正式群體的行為規(guī)律，做好這個(gè)非正

34、式組織的管理轉(zhuǎn)化工作。十三。賈廠長(zhǎng)的困惑(教材P325)案例分析提示這是一個(gè)關(guān)于領(lǐng)導(dǎo)行為的案例。分析這個(gè)案例應(yīng)該動(dòng)用人生觀、價(jià)值觀、領(lǐng)導(dǎo)決策、領(lǐng)導(dǎo)權(quán)威等理論。1 賈廠長(zhǎng)的人生觀和管理價(jià)值觀？賈廠長(zhǎng)運(yùn)用了社會(huì)人的觀點(diǎn)，使職工由過去的以適應(yīng)物轉(zhuǎn)向了以人為中心的管理，在管理中減少了層層控制，注重工人生產(chǎn)積極性的發(fā)揮和效益的提高。2賈廠長(zhǎng)改革了遲到扣獎(jiǎng)金的廠規(guī)后為什么工人非常歡迎？賈廠長(zhǎng)發(fā)現(xiàn)了不合理的廠規(guī)廠紀(jì)后大膽進(jìn)行改革，如女工遲到罰款一元，錢雖少，但責(zé)任不在工人的主觀因素，而是很多客觀的不確定因素造成的。他應(yīng)用“Y”理論，取消不合理的規(guī)定，工人的權(quán)益受到了保護(hù)，因而自然受到了工人的歡迎。 3賈廠長(zhǎng)

35、對(duì)早退扣獎(jiǎng)金為什么會(huì)遭到工人的反對(duì)？對(duì)此他應(yīng)該怎樣辦？在規(guī)定早退處罰時(shí)，賈廠長(zhǎng)沒有經(jīng)過民主程序，發(fā)揮職代會(huì)的作用進(jìn)行集體決策，在而是在缺乏實(shí)際調(diào)查和不了解情況下作出了錯(cuò)誤的決策，因而才受到工人的反對(duì)。面對(duì)反對(duì)，賈廠長(zhǎng)應(yīng)大的否定自己，不要怕失去面子，失去權(quán)威，應(yīng)主動(dòng)取消罰款措施。面對(duì)反對(duì)，賈廠長(zhǎng)應(yīng)吸取教訓(xùn)，真正從關(guān)心人出發(fā)，多聽群眾意見，充分發(fā)揮民主作用，對(duì)職工即要要求嚴(yán)格，又要熱心關(guān)懷。組織行為學(xué)問答題一組織行為學(xué)的概念、性質(zhì)與特點(diǎn)、意義1組織行為學(xué)是綜合運(yùn)用與人有關(guān)的各種知識(shí)，采用系統(tǒng)分析的方法，研究一定組織中人的行為規(guī)律，以便更有效地實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的一門科學(xué)。2組織行為學(xué)的性質(zhì)與特點(diǎn)（1）邊

36、緣性（交叉性、多學(xué)科）：心理學(xué)、社會(huì)學(xué)、人類學(xué)、生理學(xué)、生物學(xué)、政治學(xué)、倫理學(xué)。（2）綜合性（多層次性）：個(gè)體、群體、組織、外部環(huán)境（3）兩重性：多學(xué)科性；研究對(duì)象“人”的兩重性；管理的兩重性。（4）實(shí)用性3、研究和應(yīng)用組織行為學(xué)的意義 國(guó)內(nèi)外的實(shí)踐證明，特別最近幾年我國(guó)的改革、開放實(shí)踐證明，加強(qiáng)組織行為學(xué)的研究和應(yīng)用，對(duì)于改進(jìn)管理工作和提高管理水平，對(duì)于培養(yǎng)和選拔各級(jí)管理人才，改進(jìn)領(lǐng)導(dǎo)作風(fēng)和提高領(lǐng)導(dǎo)水平，對(duì)于提高工作績(jī)效，對(duì)于改進(jìn)干群關(guān)系，調(diào)動(dòng)廣大職工群眾的積極性、主動(dòng)性和創(chuàng)造性，增強(qiáng)企業(yè)事業(yè)單位的活力和提高社會(huì)生產(chǎn)力，都具有重要的意義： 有助于加強(qiáng)以人為中心的管理，充分調(diào)動(dòng)人的積極性、主動(dòng)

37、性和創(chuàng)造性；有助于知人善任，合理地使用人才；有助于改善人際關(guān)系，增強(qiáng)群體的合理凝聚力和向心力；有助于提高領(lǐng)導(dǎo)水平，改善領(lǐng)導(dǎo)者和被領(lǐng)導(dǎo)者的關(guān)系；有助于組織變革和組織發(fā)展。二、科學(xué)的研究方法應(yīng)遵循的基本原則研究程序的公開性；收集資料的客觀性；觀察與實(shí)驗(yàn)條件的可控性；分析方法的系統(tǒng)性；所得結(jié)論的再現(xiàn)性；對(duì)未來的預(yù)見性。三試分析人性假設(shè)的論述，研究它的意義？人性假設(shè)理論是西方組織行為學(xué)家和管理學(xué)家提出來的，其中有科學(xué)的成分，也有其片面性。我們不能照抄照搬西方的東西，只能根據(jù)我國(guó)的實(shí)際情況，區(qū)別對(duì)待、為我所用。 我們反對(duì)離開社會(huì)和組織的影響來研究人的本性，更反對(duì)把人的本性說成是生來具有并且一成不變的。每

38、個(gè)人都是幾種因素交織在一起的綜合體，其表現(xiàn)也會(huì)隨著時(shí)間、條件、地位以及生活水平的變化而變化。由此可見，關(guān)于經(jīng)濟(jì)人、社會(huì)人、自我實(shí)現(xiàn)的人的假設(shè)是有片面性和局限性的，而復(fù)雜人的假設(shè)是有一定道理的。 幾種人性假設(shè)反映了資產(chǎn)階級(jí)在各個(gè)不同的歷史時(shí)期對(duì)人的看法，也相應(yīng)地在不同程度上反映了隨著生產(chǎn)的發(fā)展，技術(shù)的進(jìn)步，工人的文化水平和生活水平的提高，工人在需要層次和需要結(jié)構(gòu)上也發(fā)生了變化，這對(duì)我們是有啟發(fā)的。 對(duì)于人性的幾種假設(shè)都認(rèn)為，應(yīng)根據(jù)人的不同需要和素質(zhì)而采取不同的領(lǐng)導(dǎo)方法，這一點(diǎn)具有普遍意義。但是，必須指出，任何一種管理方法和管理制度都是針對(duì)一定的情況提出來的，都不能絕對(duì)地說哪種好、哪種壞，不能把管

39、理方法僵化。四結(jié)合我國(guó)的具體情況，運(yùn)用幾種對(duì)人性的假設(shè)來研究人性與組織管理的關(guān)系，應(yīng)注意哪些方面？盡管人們的需要仍然是改善生活狀況。但人們不僅僅只是為謀生和金錢而工作。多數(shù)人對(duì)組織任務(wù)及其管理方式的最初態(tài)度，總是從能否滿足自己需要而做出反應(yīng)的。但是，這個(gè)態(tài)度是可以通過組織和個(gè)人的相互作用，通過采取適當(dāng)?shù)拇胧┖徒逃齺砀淖兊摹Ｔ谖覈?guó)，各級(jí)組織目標(biāo)和個(gè)人目標(biāo)，從長(zhǎng)遠(yuǎn)來看是一致的，但近期也可能不完全一致。為此組織和個(gè)人雙方都應(yīng)當(dāng)做出努力，使組織目標(biāo)中能包含更多的個(gè)人利益。從而調(diào)動(dòng)人們的積極性，提高工效，增加滿意感。管理的方法應(yīng)因人、因任務(wù)而異。主管人員應(yīng)當(dāng)努力創(chuàng)造條件，合理地安排分工，使更多的人在工作

40、中能充分發(fā)揮其聰明才智以得到內(nèi)在的滿足。我國(guó)是社會(huì)主義國(guó)家，我們對(duì)人的態(tài)度應(yīng)和資本主義國(guó)家有所不同，職工是國(guó)家和企業(yè)的主人，而不是雇傭勞動(dòng)者。領(lǐng)導(dǎo)者、管理人員和工人的關(guān)系應(yīng)當(dāng)是平等的相互信任相互協(xié)作的關(guān)系。所以，不管采用哪種管理方式和方法，都應(yīng)當(dāng)關(guān)心人、尊重人、愛護(hù)人，應(yīng)說服教育、發(fā)揚(yáng)民主、適當(dāng)參與、啟發(fā)自覺、提倡自治。五個(gè)體行為特征及影響個(gè)體行為的因素（一）盡管個(gè)體行為存在一定的差異性，但我們也應(yīng)該認(rèn)識(shí)到，個(gè)體的行為也是帶有一些普遍的特征的，這些特征表現(xiàn)為：1.行為的自發(fā)性。2.行為的因果性。3.行為的主動(dòng)性。4.行為的持久性。5.行為的可變性。 （二）影響個(gè)體行為的因素1影響人的行為的個(gè)人

41、主觀內(nèi)在因素包括生理因素、心理因素、文化因素、經(jīng)濟(jì)因素； 2影響人的行為的客觀外在環(huán)境因素包括：組織的內(nèi)部環(huán)境因素、組織的外部環(huán)境因素。六如何認(rèn)識(shí)管理中人的因素在不同的組織里，四如何在管理中應(yīng)用個(gè)性理論？任何一個(gè)個(gè)性理論對(duì)于一個(gè)組織有沒有實(shí)際應(yīng)用價(jià)值，主要看它能否說明、預(yù)測(cè)和控制個(gè)人的行為和績(jī)效。一個(gè)有成效的組織，為了最大限度地高速他們組織大多數(shù)職工個(gè)人與組織之間的關(guān)系，就要盡量適應(yīng)這種不同個(gè)性的需要。首先，各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)在安排工作時(shí)，應(yīng)當(dāng)考慮到被用人的個(gè)性心理特征問題。不同的工作對(duì)個(gè)性心理特征有不同的要求。越是高級(jí)的職業(yè)，對(duì)這方面的要求就越高。其次，管理人員要善于依據(jù)個(gè)性心理特征，預(yù)測(cè)職工的行為。

42、再次，管理人員要善于引導(dǎo)職工的個(gè)性心理特征向積極和協(xié)調(diào)的方向發(fā)展。實(shí)踐證明，個(gè)性對(duì)于人的工作成就健康狀況和管理水平都有重大的影響作用。我們應(yīng)當(dāng)正確地運(yùn)用個(gè)性理論，來提高我們的工作成就、健康狀況和管理水平。五 什么是氣質(zhì)、能力和性格？1氣質(zhì)(1) 概念：是人的心理活動(dòng)的動(dòng)力特點(diǎn)。同一般所謂的“脾氣”、秉性“相近。它在人參與的不同活動(dòng)中有近似的表現(xiàn)，而不依賴于活動(dòng)的、動(dòng)機(jī)和目的。它是個(gè)人與神經(jīng)過程的特性相聯(lián)系的行為特征。(2) 希波克拉底劃分的氣質(zhì)類型有：多血質(zhì)、粘液質(zhì)、膽汗質(zhì)、抑郁質(zhì)。(3) 氣質(zhì)差異的應(yīng)用范圍：人機(jī)關(guān)系人際關(guān)系思想教育(4) 氣質(zhì)應(yīng)用的原則：氣質(zhì)絕對(duì)原則氣質(zhì)互補(bǔ)原則氣質(zhì)發(fā)展原則

43、2能力(1) 概念：是個(gè)人完成某種活動(dòng)所必備的心理特征。它分為基本能力和綜合能力。(2) 能力的水平差異：能力低下一般能力才能天才(3) 能力應(yīng)用的原則：能力閾限原則能力合理安排原則能力互補(bǔ)原則3性格(1) 概念：性格是個(gè)人對(duì)現(xiàn)實(shí)的穩(wěn)定態(tài)度和習(xí)慣化的行為方式。它是個(gè)性心理特征的核心部分。 (2) 性格差異： 按某種心理機(jī)能占優(yōu)勢(shì)劃分：理智型、情緒型、意志型、中間型 按心理活動(dòng)的某種傾向性劃分：外傾型、內(nèi)傾型 按思想的獨(dú)立性劃分：順從型、獨(dú)立型 按何種生活方式最有價(jià)值劃分：理性型、政治型、審美型、社會(huì)型、宗教型、經(jīng)濟(jì)型(3) 性格差異的應(yīng)用范圍：思想教育；人員選拔；行為預(yù)測(cè)(4) 性格差異的應(yīng)用

44、原則：性格順應(yīng)原則；性格互補(bǔ)原則六知覺和感覺1知覺的概念：是當(dāng)前直接作用于感覺器官的整個(gè)客觀事物在大腦中的反映。感覺是人腦對(duì)客觀事物個(gè)別屬性的反映。2社會(huì)知覺的分類：對(duì)人知覺；人際知覺；角色知覺；因果關(guān)系知覺價(jià)值觀的概念3知覺偏差包括：知覺防御；暈輪效應(yīng)；首因效應(yīng)；定型效應(yīng)4分析管理者的知覺對(duì)管理方式的影響？管理者的社會(huì)知覺怎樣，直接關(guān)系到他們采用的管理方式。人際知覺與“人群關(guān)系”管理方式如果管理者能夠重視與職工交往，并與職工建立友好的“人群關(guān)系”，那么他們就能獲得豐富的人際知覺，從而領(lǐng)會(huì)到人際關(guān)系的重大意義，形成相應(yīng)的意識(shí)。這樣，他們就能自覺地采用和執(zhí)行與“社會(huì)人”假設(shè)相適應(yīng)的“人群關(guān)系”管

45、理方式。如關(guān)心職工，滿足職工的需要，特別是人群關(guān)系的需要，培養(yǎng)和形成職工的歸屬感和整體感，提倡集體的獎(jiǎng)勵(lì)制度，采用“參與管理”等。自我知覺與“自我實(shí)現(xiàn)”管理方式如果管理者善于在各種社會(huì)知覺中進(jìn)行自我知覺，從他人的行為，特別是他人對(duì)待自己的態(tài)度中發(fā)現(xiàn)和了解自己，并形成了某種“自我實(shí)現(xiàn)”的需要(意識(shí))，那么他們就會(huì)傾向于采用和執(zhí)行“自我實(shí)現(xiàn)”管理方式。如重視創(chuàng)造某種適宜的工作環(huán)境和條件，以開發(fā)職工的潛力，發(fā)展他們的才能。在獎(jiǎng)勵(lì)方式方面創(chuàng)造一個(gè)適當(dāng)?shù)沫h(huán)境，允許和鼓勵(lì)職工從工作中得到“內(nèi)在鼓勵(lì)”，等等。這也就是從“知己”到“知彼”的認(rèn)知及發(fā)展的過程。對(duì)人知覺與“應(yīng)變”管理方式管理者如果能夠經(jīng)常與職工接

46、觸和交往，參加職工的一些活動(dòng)，跟職工交談一些問題，他們就能獲得充足的對(duì)人知覺，了解到人的各種個(gè)性心理特征，形成相應(yīng)的意識(shí)，把人作為一個(gè)“復(fù)雜人”來看待，從而采取和執(zhí)行相應(yīng)的“應(yīng)變”管理方式。這種管理方式總的要求根據(jù)企業(yè)和職工的不同情況，采取靈活多變的管理方法。如根據(jù)企業(yè)組織的性質(zhì)不同，可以采取固定的或較靈活的組織形式，獎(jiǎng)勵(lì)的方式不應(yīng)當(dāng)千篇一律，盡可能做到因人而異，等等。角色知覺與責(zé)任制管理方式如果管理者善于進(jìn)行角色知覺，掌握各種角色的行為標(biāo)準(zhǔn)，形成相應(yīng)的意識(shí)，那么他們就會(huì)發(fā)現(xiàn)，人們都具有一定的角色意識(shí)，即責(zé)任心。這種責(zé)任心自覺地表現(xiàn)在相應(yīng)的行為中。據(jù)此，他們可能傾向于利用人們的責(zé)任心，實(shí)行責(zé)任

47、制的管理方式。按職責(zé)嚴(yán)格要求所屬的每個(gè)職工，以利于充分調(diào)動(dòng)人們的積極性。管理者應(yīng)當(dāng)善于進(jìn)行各種社會(huì)知覺（包括自我知覺），并能自覺地消除可能產(chǎn)生的知覺偏差和主觀消極意識(shí)的影響，這樣才能綜合地利用各種管理方式，取得積極的效果。七價(jià)值觀、態(tài)度1價(jià)值觀的概念：是指一個(gè)人對(duì)周圍的客觀事物（包括人、物、事）的意義、重要性的總評(píng)價(jià)和總看法。2態(tài)度的概念：態(tài)度是指?jìng)€(gè)體對(duì)人對(duì)事所持有的一種具有持久而又一致的心理和行為傾向。3影響態(tài)度的形成和改變的因素（1）態(tài)度的形成強(qiáng)調(diào)某一態(tài)度的發(fā)生發(fā)展，而態(tài)度的改變則強(qiáng)調(diào)由舊的態(tài)度改變?yōu)樾碌膽B(tài)度。二者相互聯(lián)系，。（2）態(tài)度的改變分為兩種： 態(tài)度的一致性改變：即改變?cè)袘B(tài)度的強(qiáng)

48、度，其方向不變； 態(tài)度的不一致性改變：指以新的態(tài)度取代舊的態(tài)度，其方向改變了。（3）態(tài)度的形成與改變受如下主客觀因素制約： 社會(huì)因素：主要指社會(huì)制度、道德規(guī)范、國(guó)家法律、風(fēng)俗習(xí)慣 個(gè)性因素：包含個(gè)性傾向性因素和個(gè)性心理特征因素。 態(tài)度系統(tǒng)特性因素。4、海德 “平衡理論” 的主要觀點(diǎn)海德認(rèn)為個(gè)體對(duì)單元中兩個(gè)對(duì)象的態(tài)度一般是屬于同一方向的。例如，我們對(duì)某個(gè)工廠的評(píng)價(jià)很高，而對(duì)該工廠的職工也會(huì)產(chǎn)生或多或少的好感；我們對(duì)某人沒有好感，見到他的朋友也可能感到有點(diǎn)討厭。人們的認(rèn)知系統(tǒng)中存在著使某些情感或評(píng)價(jià)趨向于一致的心理壓力，因而在同一個(gè)整體內(nèi)相互聯(lián)系的對(duì)象之間，可能發(fā)生態(tài)度同化現(xiàn)象。當(dāng)個(gè)體對(duì)單元的認(rèn)知

49、與對(duì)單元內(nèi)兩個(gè)對(duì)象的感情關(guān)系相調(diào)和時(shí)，其認(rèn)知系統(tǒng)便呈現(xiàn)平衡，反之，當(dāng)個(gè)體對(duì)單元的認(rèn)知與對(duì)單元內(nèi)兩個(gè)對(duì)象的感情關(guān)系相矛盾時(shí)，其認(rèn)知系統(tǒng)便呈現(xiàn)不平衡狀態(tài)。這種不平衡狀態(tài)會(huì)引起個(gè)體心理緊張，產(chǎn)生不滿的情緒。人們總是試圖消除這種不平衡狀態(tài)，以恢復(fù)一定的平穩(wěn)狀態(tài)。海德從這個(gè)觀點(diǎn)出發(fā)，提出了“平衡理論”。5菲斯廷格的“認(rèn)知不協(xié)調(diào)理論”（1）認(rèn)知是指任何一種知識(shí)，包括思想、態(tài)度、信念以及對(duì)行為的知覺等認(rèn)知元素。（2）人的認(rèn)知元素是無窮無盡的，它們之間存在著三種關(guān)系。其一，協(xié)調(diào)彼此不發(fā)生矛盾；其二，不相關(guān)彼此沒有關(guān)系；其三，不協(xié)調(diào)彼此發(fā)生矛盾。 一般說來，人們都力求將認(rèn)知中各種元素統(tǒng)一和協(xié)調(diào)起來。但要做到這一

50、點(diǎn)，有一定的難度，因?yàn)檎J(rèn)知元素間難免發(fā)生矛盾，呈現(xiàn)不協(xié)調(diào)狀態(tài)。例如，某職工確實(shí)付出很大的努力，想把生產(chǎn)搞好，但結(jié)果并不理想；某管理者多次與某職工談話，要幫助他解決存在著的思想問題，不但沒有達(dá)到目的，反而引起他的反感；某經(jīng)理制訂了工作計(jì)劃，因遇到一些意外的困難，未能完全實(shí)現(xiàn)，等等。（3） 不協(xié)調(diào)有程度上的差別，這取決于兩個(gè)因素：其一，認(rèn)知對(duì)于個(gè)人的重要性。不協(xié)調(diào)認(rèn)知的重要性越大，造成的不協(xié)調(diào)程度也就越大。其二，不協(xié)調(diào)認(rèn)知數(shù)目與協(xié)調(diào)認(rèn)知數(shù)目的相對(duì)比例。(4) 消除認(rèn)知不協(xié)調(diào)的主要方法改變行為，使對(duì)行為的認(rèn)知符合于態(tài)度的認(rèn)知。改變態(tài)度，使其符合行為。引進(jìn)新的認(rèn)知元素，改變不協(xié)調(diào)狀態(tài)。6工作態(tài)度與工作

51、績(jī)效（1）工作態(tài)度的概念：工作態(tài)度是對(duì)工作所持有的評(píng)價(jià)與行為傾向。(2)工作態(tài)度的功能：它作為工作的內(nèi)在心理動(dòng)力，影響對(duì)工作的知覺與判斷、促進(jìn)學(xué)習(xí)、提高工作的忍耐力等。(3)工作態(tài)度與工作績(jī)效的關(guān)系：工作態(tài)度的功能，直接關(guān)系到工作績(jī)效的大小。一般說來，積極的工作態(tài)度對(duì)工作的知覺、判斷、學(xué)習(xí)、工作的忍耐力等能發(fā)揮積極的影響，因而能提高工作效率，取得良好的工作績(jī)效。這表明積極的工作態(tài)度與工作績(jī)效之間有著一致性的關(guān)系。但是，消極的工作態(tài)度，由于要取得很高的工作報(bào)酬也可能引發(fā)積極的工作行為，取得良好的工作績(jī)效。由于中介因素的影響，使得工作態(tài)度與工作績(jī)效的關(guān)系十分復(fù)雜。八職業(yè)生涯及其設(shè)計(jì)與開發(fā)1職業(yè)生涯

52、及其設(shè)計(jì)與開發(fā)的概念（1）職業(yè)生涯就是一個(gè)人一生中工作活動(dòng)的連續(xù)經(jīng)歷。（2）職業(yè)生涯的設(shè)計(jì)，就是對(duì)個(gè)人今后所要從事的職業(yè)、要去的工作組織和單位、要擔(dān)負(fù)的工作職務(wù)和工作職位的發(fā)展道路，作出設(shè)想和計(jì)劃的過程。（3）職業(yè)生涯的開發(fā)，是指為達(dá)到職業(yè)生涯設(shè)計(jì)所列出的各階段的職業(yè)目標(biāo)，而進(jìn)行的知識(shí)、能力和技術(shù)的開發(fā)性(培訓(xùn)、教育)活動(dòng)。2研究職業(yè)生涯的設(shè)計(jì)與開發(fā)的意義。 有利于明確人生未來的奮斗目標(biāo) 有利于本人和組織更好地了解每個(gè)人的實(shí)力和專業(yè)技術(shù) 有利于組織和本人制定出有針對(duì)性的培訓(xùn)開發(fā)計(jì)劃，鼓勵(lì)自我控制自己前途和命運(yùn) 有利于人盡其才，避免人力資源的浪費(fèi)。3職業(yè)生涯的幾個(gè)階段(1)在組織內(nèi)部個(gè)人生涯的變

53、動(dòng)：縱向變動(dòng)；橫向變動(dòng)；向核心變動(dòng)(2)人的整個(gè)生涯劃分為：早期職業(yè)生涯；中期職業(yè)生涯；晚期職業(yè)生涯4如何進(jìn)行職業(yè)生涯的設(shè)計(jì)(職業(yè)生涯應(yīng)注意的問題)(1) 制定職業(yè)生涯設(shè)計(jì)中要留有余地(2) 要給予職工擇業(yè)的權(quán)利和自由(3) 已造成所有成員提供平等就業(yè)和就職的機(jī)會(huì)(4) 既要了解自己又要了解專業(yè)(5) 兩種生涯結(jié)合。第三章 激勵(lì)一什么是激勵(lì)？激勵(lì)的作用1激勵(lì)，就是激發(fā)鼓勵(lì)的意思，就是利用某種外部誘因調(diào)動(dòng)人的積極性和創(chuàng)造性，使人有一股內(nèi)在的動(dòng)力，朝向所期望的目標(biāo)前進(jìn)的心理過程。2激勵(lì)的作用：(1) 激勵(lì)是管理最關(guān)鍵最困難的職能。激勵(lì)越來越受到重視，是因?yàn)橐韵聨讉€(gè)因素決定的： 競(jìng)爭(zhēng)加劇；激勵(lì)對(duì)象的

54、差異性；激勵(lì)對(duì)象要求的多樣性(2) 在調(diào)動(dòng)內(nèi)在潛力去實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)過程中激勵(lì)發(fā)揮著重要作用，主要表現(xiàn)為： 通過激勵(lì)可以引進(jìn)大量的、組織需要的優(yōu)秀人才 通過激勵(lì)可以充分調(diào)動(dòng)在職職工的積極性，使其最充分地發(fā)揮其技術(shù)和才能，從而保持工作的有效性和高效率 通過激勵(lì)可以進(jìn)一步激發(fā)在職職工的創(chuàng)造性和革新精神，從而大大提高工作績(jī)效。二 有代表性的激勵(lì)理論：(一) 內(nèi)容型(需求)激勵(lì)理論1馬斯洛需要層次論的主要內(nèi)容及在管理中的應(yīng)用馬斯洛把人的需要?jiǎng)澐譃槠邆€(gè)層次：生理的需要、安全的需要、友愛和歸屬的需要、尊重的需要、求知的需要、求美的需要、自我實(shí)現(xiàn)的需要。將其應(yīng)用在管理方面時(shí)，應(yīng)注意兩點(diǎn)：掌握職工的需要層次，滿足

55、不同層次的需要。管理者要了解、掌握職工的需要及其變化發(fā)展規(guī)律，根據(jù)不同層次的需要，采取相應(yīng)的組織措施，以引導(dǎo)和控制人的行為。尤其注意強(qiáng)化或者改造最高需要，使之與組織的或社會(huì)的需要相一致。要滿足不同人的需要。馬斯洛的需要層次僅是一般人的要求，實(shí)際上每個(gè)人的需要并不都是嚴(yán)格地按其順序由低到高地發(fā)展的，還需要具體情況具體分析，因?yàn)樵诓煌闆r下人們需要的強(qiáng)烈程度是不同的。2赫茲伯格雙因素理論的主要內(nèi)容及應(yīng)用(1)內(nèi)容：影響人的積極性的因素可以按其激勵(lì)功能不同，分為激勵(lì)因素和保健因素 保健因素是指和工作環(huán)境或條件相關(guān)的因素，這類因素處理得當(dāng)，會(huì)防止人產(chǎn)生不滿情緒，但不能使職工有更高的積極性。 激勵(lì)因素是

56、指和工作內(nèi)容聯(lián)系在一起的因素。這類因素的改善能給職工以激勵(lì)，產(chǎn)生工作的滿意感，調(diào)動(dòng)職工的積極性。這類因素有：工作本身具有挑戰(zhàn)性、獎(jiǎng)勵(lì)、晉升、成長(zhǎng)、負(fù)有較大的責(zé)任、成就感。(2)雙因素理論的應(yīng)用：雙因素論強(qiáng)調(diào)內(nèi)在激勵(lì)，在組織行為學(xué)中具有劃時(shí)代意義，為管理者更好地激發(fā)職工工作的動(dòng)機(jī)提供了新思路。管理者在實(shí)施激勵(lì)時(shí)，應(yīng)注意區(qū)別保健因素和激勵(lì)因素，前者的滿足可以消除不滿，后者的滿足可以產(chǎn)生滿意。管理者在管理中不應(yīng)忽視保健因素，如果保健性的管理措施做得很差，就會(huì)導(dǎo)致職工產(chǎn)生不滿情緒，影響勞動(dòng)效率的提高。另一方面，也沒有必要過分地改善保健因素，因?yàn)檫@樣做只能消除職工對(duì)工作的不滿情緒，不能直接提高工作積極性和工作效率。 管理者若想持久而高效地激勵(lì)職工，必須改進(jìn)職工的工作內(nèi)容，進(jìn)行工作