公立醫(yī)院實施平衡計分卡的成功案例

1、公立醫(yī)院實施平衡計分卡的成功案例背景情況國內著名的C中醫(yī)醫(yī)院座落于沿海發(fā)達地區(qū)，交通比較發(fā)達。占據著沿海地區(qū)政治、經濟、文化中心的優(yōu)越位置，建筑面積7563平方米，擁有120張床位；并擅長中西醫(yī)結合，是實現了計算機網絡管理的現代化綜合性醫(yī)院,90年代被評為“全國示范中醫(yī)院”；連續(xù)多年被評為該地區(qū)文化單位，并獲得了首屆“十佳文明窗口單位”稱號。醫(yī)院高層為了實現醫(yī)院的長期愿景，提升醫(yī)院整體管理水平，引入了平衡計分卡體系來管理醫(yī)院的戰(zhàn)略績效體系。實施目的實現愿景：成為中醫(yī)就醫(yī)的最佳選擇完成使命：我們承諾提供優(yōu)異的、高價值的貼心服務，用來滿足病患者特別的中醫(yī)治療需要。解決方案一、戰(zhàn)略規(guī)劃要點我們相信患

2、者的利益是至高無上的：患者應該得到熱忱、正當和受尊重的治療患者應該得到高質量的看護我們相信，為了提供這樣的醫(yī)療服務，我們必須承諾：工作中的卓越服務與個人責任感在中醫(yī)醫(yī)療行業(yè)的領先地位合作互助的團隊精神實現中醫(yī)的現代化和國際化進行及時的臨床支援和患者支援進行系統(tǒng)的培訓及研究二、引入平衡計分卡平衡計分卡的背景平衡計分卡于92年由哈佛大學卡普蘭教授與復興方案公司諾頓總裁開發(fā)；被哈佛商業(yè)評論評為過去80年全球最具影響力的企業(yè)十大經營理念排名第二；財富前1000大企業(yè)70%北美55%歐洲35%亞洲300多家企業(yè)均使用BSC創(chuàng)造了驚人的業(yè)績；大多數公司使用平衡計分卡利潤翻番地提升。如：美孚92、93年虧損

3、且行業(yè)倒數第一，94年開始實施BSC95年開始一直行業(yè)第一；99年與?？松喜?現在是財富500強收益率全球第一的企業(yè)；平衡計分卡是最強有力的戰(zhàn)略執(zhí)行工具，它從公司遠景戰(zhàn)略出發(fā)，從財務、客戶、內部流程和學習成長四個層面分解公司戰(zhàn)略目標，量化考核分（子）公司、部門、和員工，再與員工能力管理、浮動薪酬相連接，將戰(zhàn)略變成具體行動；平衡計分卡，最具創(chuàng)造力的一點是能像軍事地圖一樣把戰(zhàn)略目標和關鍵成功因素以及戰(zhàn)略、戰(zhàn)術行動方案按因果關系描繪在一張圖上，即戰(zhàn)略地圖；戰(zhàn)略地圖不僅使戰(zhàn)略變得一目了然，公司戰(zhàn)略橫向、縱向溝通變得非常簡單；也使公司預算、資源配置更科學合理；平衡計分卡能夠真正解決公司內部部門沖突與上

4、下不協(xié)調；是一套科學的管理控制體系，一套企業(yè)自我診斷的危機預警體系；能通過日常管理培育核心能力，塑造差異化優(yōu)勢；平衡”是指平衡短期利益與長期利益、領先指標與滯后指標、無形資產與有形資產；平衡計分卡將各分（子）公司與職能服務部門用戰(zhàn)略整合起來，真正實現各部門間的密切合作與協(xié)同作戰(zhàn)，將公司所有人努力都聚焦于戰(zhàn)略，真正建立起戰(zhàn)略中心型組織；平衡計分卡能幫助企業(yè)在動態(tài)環(huán)境下修正戰(zhàn)略，是動態(tài)戰(zhàn)略管理體系與管理制度；平衡計分卡在國外的醫(yī)院應用非常普遍，美國80%勺醫(yī)院在利用平衡計分卡幫助醫(yī)院提升戰(zhàn)略管理能力；華人地區(qū)的醫(yī)院如新加坡、臺灣和香港地區(qū)也有70%；上在使用平衡計分卡體系來管理醫(yī)院。平衡計分卡的理

5、念和方法（一）非贏利組織平衡計分卡框架：1、非贏利組織平衡計分卡的四個層面的順序與企業(yè)有些不同：(1)客戶層面：我們的客戶是誰？我們如何為客戶創(chuàng)造價值？(2)內部流程層面：為了滿足客戶需要，同時滿足預算約束，我們必須擅長哪些業(yè)務流程？(3)員工學習成長層面：為了滿足持續(xù)提高的要求，我們如何使自己成長與改變？(4)財務層面：我們如何在為客戶創(chuàng)造價值的同時控制成本與獲得更多投入？2、另外，對非贏利組織平衡計分卡而言：(1)使命更重要，位于平衡計分卡的最頂層；(2)戰(zhàn)略依然是平衡計分卡的核心；(3)客戶層面得到提升；(4)沒有財務層面，平衡計分卡也不完整；(5)需要仔細辨認驅動客戶價值的內部流程；(

6、6)成員的學習和成長為創(chuàng)建卓越的平衡計分卡體系奠定了基礎；(二)平衡計分卡如何實現醫(yī)院業(yè)績的突破性增長？(1)每個醫(yī)院每年都有一些目標，主要是客戶指標，如客戶滿意度和客戶忠誠度、大客戶贏利率、老客戶新購買率、新客戶購買產品比率、地區(qū)客戶比率等；(2)那么我們的患者為什么選擇我們的醫(yī)療產品和服務呢？這就要求我們的內部流程做的要比我們的競爭對手要好，包括我們產品的質量要優(yōu)質、我們的成本要具有優(yōu)勢、我們對客戶反應的時間要快、我們的后續(xù)服務要好等；(3)接下來就是，我們醫(yī)院怎么樣才能做到內部流程比競爭對手好呢？這就要求我們的學習和成長能力做的比他們好，包括我們員工的能力非常優(yōu)秀、我們的文化是基于尊重所

7、有員工和獎勵業(yè)績優(yōu)秀和懲戒業(yè)績差的員工的文化，以及我們員工獲得完成績效的信息是暢通的，我們做的工作主要是管理和創(chuàng)新的工作，煩瑣和重復性的工作我們交給計算機和軟件來完成;(4)其次，在我們醫(yī)院為了完成客戶滿意指標的同時，我們需要我們的財務預算可以得到很好的控制以及資金使用效率得到加強，這樣保證了我們的員工能力優(yōu)秀、文化與績效一致、信息系統(tǒng)效率高；從而財務保證了我們的學習成長比競爭對手要好。(5)反過來，我們醫(yī)院的學習成長做的比競爭對手好，即員工能力優(yōu)秀、文化與績效一致、信息系統(tǒng)效率高，那么我們的內部流程就會做的比他們好；這樣患者才會選擇我們的醫(yī)療產品和服務；(6)這是貢獻和方向一致了，還有醫(yī)院的

8、業(yè)務和服務的內容是否正確的問題；即醫(yī)院的戰(zhàn)略方向是否正確和有效？正確和有效的戰(zhàn)略應該是什么呢？戰(zhàn)略就是要在三到五年的時間內培養(yǎng)出一種能力：這種能力能讓我們比競爭對手更快地成為競爭領域的第一或第二；如果我們正在培養(yǎng)這種能力的道路上，那我們的戰(zhàn)略是正確的，否則就是有問題；這也是全球知名研究機構的結果：一、在全球化趨勢下二、在市場經濟條件下，每個行業(yè)并購整合的趨勢是剩下兩家大的集團起作用，他們的市場份額有6070%其他加起來白市場份額才3040%比如：可口可樂與百事可樂、INTEL與AMD微軟的windows與UNIX波音與空中客車等；醫(yī)院行業(yè)也是具有這種趨勢。(7)這樣在這個領域競爭的目標都是第一

9、，那主要看誰最先到達？從而，速度和提前準備就非常重要；創(chuàng)越咨詢的優(yōu)勢就是具有對平衡計分卡系統(tǒng)把控和掌握，以及對具體咨詢項目實施的豐富經驗，結合企業(yè)管理層對局部業(yè)務的熟練，這樣可以在短時間內(大中型：三個月；小型：一個半月)將平衡計分卡在大中小型等不同的醫(yī)院和各類醫(yī)療組織中建立起來；(8)有了這一套系統(tǒng)執(zhí)行和管理的體系，我們醫(yī)院的高層就可以將主要精力集中在外面變化等動態(tài)指標的增減上；這樣我們就真正將醫(yī)院院長的時間精力這一希缺資源的價值發(fā)揮到最大了；院長就可以做更重要的事情了，而管理控制將由這套體系來完成；(9)平衡計分卡體系最終使所有醫(yī)院員工的個人價值與努力方向集中到一點上，就是戰(zhàn)略要求的方向上

10、，從而使醫(yī)院獲得了最優(yōu)的協(xié)同效應和最大爆炸力量的發(fā)揮，達到了業(yè)績的持續(xù)增長和翻番；組織戰(zhàn)略的澄清和繪制戰(zhàn)略地圖1、與醫(yī)院高層管理者溝通，對醫(yī)院愿景和戰(zhàn)略達成一致共識咨詢機構與醫(yī)院高層管理者要共同描述戰(zhàn)略的主要要點；要想對A醫(yī)院的戰(zhàn)略進行深入的研究，我們必須在內部、外部環(huán)境研究的基礎上，確定A醫(yī)院的經營模式。經營模式的結構如下：2、清晰描述出戰(zhàn)略和建立A醫(yī)院戰(zhàn)略地圖與高層面談結束后，雙方共同將制定出關鍵成功因素（CSF的目標并且把這些目標描繪成戰(zhàn)略地圖。戰(zhàn)略地圖是一個因果關系連接的模型（關于戰(zhàn)略目標），它形象地描繪出高層決策者如何想要實施組織的戰(zhàn)略。確立戰(zhàn)略目標與計分卡1、找出戰(zhàn)略目標研討會上大

11、家對戰(zhàn)略目標達成統(tǒng)一意見后，高層執(zhí)行者（比如：醫(yī)院院長）將任命四個方面的團隊領導。這些方面團隊的領導然后將引導他們的團隊考慮制定各自的戰(zhàn)略目標。這些團隊的成員現在可以由重要職能部門的熟悉相關領域的專家組成。這些戰(zhàn)略目標將記入標準的模板中，是目標意圖與思想的結晶。它也能用于傳達這些目標。2、確定戰(zhàn)略指標與三個指標值當完成制定目標后，我們將制定各個方面代表每個戰(zhàn)略目標的驅動與結果戰(zhàn)略指標。這些指標代表了組織認為將最好的跟蹤實現各自目標的可以量化的指標。為了有利于溝通，這些與目標一致的指標然后被記入標準化的模板。然后根據預算確定三個指標值：預警值、目標值與挑戰(zhàn)值；3、統(tǒng)一戰(zhàn)略初始計劃每個方面的團隊列

12、出所有現在的組織層面的行動計劃/項目，特別是那些與各方面都有關的行動計劃/項目。然后將評估這些計劃/項目與組織使命、愿景與戰(zhàn)略的相關性。4、編制完整的平衡計分卡5、分解醫(yī)院院長平衡計分卡到各部門與個人：進行因果關系的分解，將院長平衡計分卡分解到各個部門與個人；6、制定與績效指標掛鉤的浮動薪酬體系與平衡計分卡管理制度制定平衡計分卡實施計劃與過渡方案1、制定戰(zhàn)略學習和溝通計劃結合指標的行動計劃與勝任能力模型制定出戰(zhàn)略學習改進計劃與績效反饋溝通計劃；2、從戰(zhàn)略實施中學習和成長針對績效周期結束或日常反應出的問題進行總結，來調整指標、指標值與行動計劃等；3、在組織中深入應用平衡計分卡（介入平衡計分卡軟件

13、體系）根據工作量多少和溝通的復雜難易程度，適時地導入平衡計分卡軟件體系可以達到事半功倍的效果。萬案實施要點1、制定出C醫(yī)院的戰(zhàn)略地圖和計分卡是第一步；后續(xù)的實施和績效審核也是非常關鍵和重要的步驟。在實施平衡計分卡的過程中，需要根據指標的實際值與目標值尤其是預警值（創(chuàng)越獨創(chuàng)）的對比產生的紅綠燈警示圖來跟蹤調整指標、指標值與行動計劃；2、C醫(yī)院戰(zhàn)略地圖繪制戰(zhàn)略地圖是平衡計分卡制定與實施的重中之重；戰(zhàn)略地圖的繪制需要經過詳細的戰(zhàn)略分析而來。由于A醫(yī)院屬于戰(zhàn)略經營單位（SBU,所以主要為競爭戰(zhàn)略；A醫(yī)院采取的是產品領先和客戶密切戰(zhàn)略；如果對于一個醫(yī)院集團，還有醫(yī)院總部戰(zhàn)略的問題。醫(yī)院集團總部需要理清四

14、個主要戰(zhàn)略要點：（1）醫(yī)院集團總部如何為下屬醫(yī)院創(chuàng)造價值？包括提供具體什么內容的價值與什么時間提供？（2）下屬醫(yī)院的科室如何進行業(yè)務邏輯組合？（3）醫(yī)院多元化程度如何？（4）醫(yī)院總部對下屬醫(yī)院如何進行控制？創(chuàng)越咨詢在集團管理方面有自己獨特已經證明非常有效的無縫隙系統(tǒng)解決方案。醫(yī)院戰(zhàn)略還有職能服務戰(zhàn)略，包括人力資源戰(zhàn)略、財務戰(zhàn)略與研究開發(fā)戰(zhàn)略等；每一層次的戰(zhàn)略將分別繪制成不同層次的戰(zhàn)略地圖，最終落實到具體的目標和指標上；2、關鍵業(yè)務流程與服務管理流程的優(yōu)化在實施平衡計分卡過程中，關鍵業(yè)務的流程包括服務管理流程的優(yōu)化是將平衡計分卡做扎實的關鍵點。下面是A醫(yī)院的一般業(yè)務流程：我們需要通過戰(zhàn)略分析從一

15、般業(yè)務流程中理出對客戶服務影響最大的關鍵業(yè)務流程，然后進行關鍵流程的優(yōu)化與管理；C醫(yī)院的服務管理流程對實現C醫(yī)院戰(zhàn)略目標非常重要。所以，我們重點落在服務管理流程的優(yōu)化上。服務管理流程一般有服務戰(zhàn)略管理流程、服務產品設計流程、服務質量管理流程和服務補救管理流程等。服務管理流程的優(yōu)化最終要實現服務價值的持續(xù)增值；而服務的價值=（服務的結果價值+過程價值）/（服務價格+獲得服務的成本）；從公式中我們可以看出，服務的過程價值也同樣重要，最終，創(chuàng)越幫助C醫(yī)院導入了基于醫(yī)院戰(zhàn)略和價值的服務管理體系。這也是平衡計分卡體系的一部分；實施初步效果C醫(yī)院實施部門層面的平衡計分卡已有兩月，已經達到了初步的可切實感受到的實際效果：C醫(yī)院管理層對于戰(zhàn)略和患者的需求更為敏感和重視；大家在會議和溝通中多次在提到醫(yī)院未來的發(fā)展，以及未來的發(fā)展一定是基于客戶對A醫(yī)院的滿意和忠誠；C醫(yī)院結合中醫(yī)醫(yī)生